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Planeación Estratégica en Sun Life

Financiero de Sun Life, «es asombroso ver que, en comparación con nuestros


competidores, tenemos esta ventaja significativa en el desarrollo del Internet». Pese a
este éxito inicial, a él le preocupaba que alguna empresa pudiera usar la red para efectuar
cambios radicales en el negocio de los seguros y así amenazar la posición competitiva de
Sun Life. Conforme la dirección preparó el plan estratégico para el 2001, Dougherty se
preguntó cómo podría alentar a la gente a pensar más creativamente sobre el efecto del
Internet en el negocio de los seguros. Él valoraba mucho el proceso de planeación
estratégica de la división y creía que había contribuido mucho al éxito de la empresa.

No obstante, se preguntó si el proceso de planeación, que insistía en la disciplina y el


control financiero, era el foro apropiado para estimular ideas creativas que iban mucho
más allá del negocio central de la empresa. Dougherty quería que los directivos
«pensaran de manera distinta, no estructurada» sobre la estrategia de la empresa en la
red. Dougherty decidió organizar un retiro en algún lugar fuera de la empresa. No quería
implantar nuevas estrategias comerciales que comprometieran los objetivos de las
ganancias de la empresa.

Antecedentes de la empresa

Mundial, se convirtió en la primera empresa canadiense en ofrecer planes de seguros de


grupo. En las décadas siguientes, la empresa siguió creciendo en sus distintas líneas de
productos de seguros de vida y gastos médicos. Gran Bretaña, y lanzó su propia empresa
de fondos mutuos en Canadá. En marzo del 2000, Sun Life se transformó a sí misma de
una empresa mutualista a una cuyas acciones cotizaban en la bolsa.

En el proceso de desmutualización los asegurados que llenaban los requisitos


intercambiaban sus derechos de propiedad como miembros de la empresa mutualista por
acciones en una empresa pública recién creada. Sun Life tuvo mucho éxito en su primer
año como empresa cuyas acciones cotizaban en la Bolsa. El 23 de marzo del 2000, las
acciones de la empresa comenzaron a cotizarse en la bolsa de Nueva York a 8.50 dólares
la acción. Analytics, una empresa de investigación de mercados financieros, ésta clasificó
como la quinta mejor oferta pública inicial del 2000, basándose en la apreciación del
precio de la acción.

La división canadiense de seguros de grupo


Los productos de la empresa incluían seguros de vida, de gastos médicos y dentales así
como de incapacidad en el corto y largo plazo. Según el Fraser Group, una empresa
canadiense de investigación de mercado, la participación de mercado de Sun Life
aumentó de 9.5% a 12.3% en los últimos cuatro años, convirtiéndola en la segunda
aseguradora de grupo más grande de Canadá.
La industria canadiense de seguros de grupo

Los individuos compraban seguros médicos y dentales, suplementarios, a través de los


planes de beneficios de grupo de la empresa, junto con seguros de vida y de
incapacidad. Las empresas contrataban con aseguradoras de grupo para brindarle estos
beneficios a los empleados. Estas tendencias incluían la consolidación en el sector de
servicios financieros así como la desmutualization de muchas empresas
aseguradoras. Además, los planes flexibles de beneficios habían adquirido mayor
popularidad, y las corporaciones habían comenzado a contratar fuera de la empresa
muchos aspectos relacionados con la administración de beneficios.

Por último, el Internet había afectado la manera como las compañías aseguradoras
distribuían los productos y servicios a sus clientes.

La desmutualización

Sun, Clarica, Canada, Life y Manulife todas se convirtieron en empresas públicas en esa


época. La más grande aseguradora de Canadá, Great West Life, había sido una empresa
cuyas acciones se cotizaron en la bolsa durante muchos años. Ahora las empresas se
concentraban en crear valor para los accionistas en vez de sólo entregarle beneficios a
los asegurados.

El papel del Internet

El Internet tuvo un gran impacto en la industria canadiense de servicios financieros. Los


bancos canadienses tuvieron mucho éxito al ofrecer servicios a los clientes en el
Internet, actuando más rápido que la industria de la banca norteamericana. Durante
años, ellas daban a los empleados la información sobre los planes de beneficios a través
de folletos impresos y usaban formularios impresos para registrar a la gente en un plan y
procesar las reclamaciones. Estas compañías usaban el Internet para brindarle a los
consumidores y proveedores de atención a la salud gran cantidad de información sobre
ésta, y ayudar a los empleadores con la administración de los beneficios relacionados con
la atención a la salud.

La estrategia de Sun Life

Con la desmutualización a punto de darse, él sabía que Sun Life tendría que ser una
organización más enfocada y disciplinada. Life disfrutaba de una posición fuerte de costos
bajos como líder en el mercado y no quería involucrarla en una guerra de precios en su
esfuerzo por aumentar la participación de mercado. No había duda de que esto reduciría
aún más los grandes márgenes de Sun Life. En vez, Dougherty trató de desarrollar
productos y servicios innovadores que cumplieran con las metas cambiantes de los
clientes corporativos.

Casi todos los competidores se comportaban como si fuese un negocio de productos


básicos. Ellos tomaban su decisión basándose en la fuerza de su relación con
nosotros, nuestra capacidad para ayudarlos a reducir sus costos de administración y
beneficios, y la calidad del servicio y la información que ofrecemos ... Así que decidimos
que la mejor forma de ganar el juego era teniendo una mejor trampa para atrapar al
ratón. Con esto en mente, Dougherty y su equipo implementaron varias medidas para
mejorar la posición competitiva de Sun Life. Primero, ellos se dirigieron al segmento de las
grandes cuentas nacionales del mercado, por ejemplo, las compañías con más de 5,000
empleados.

Segundo, identificaron dos grandes oportunidades de crecimiento –los beneficios flexibles


y la contratación externa de los beneficios– y fueron agresivamente en pos de
ellos. Tercero, adoptaron el Internet como el medio para distribuir productos, mejorando el
servicio a clientes y reduciendo los costos administrativos. Por último, la división ayudó a
otros negocios de Sun Life a vender productos a través de su canal de distribución.

Enfocándose las cuentas nacionales como un objetivo

Cuando se vencían los contratos, ellos a menudo cambiaban, o amenazaban con cambiar


de proveedores de beneficios. Por ejemplo, Sun Life desarrolló paquetes flexibles de
beneficios a fin de limitar los gastos del empleador y ofrecerle más opciones a los
trabajadores. Además, muchos grandes empleadores querían información y análisis
oportunos y precisos sobre sus gastos en beneficios. Los empleadores también querían
reducir los costos de administrar los planes de beneficios.

Para mejorar la lealtad de los clientes, Sun Life se concentró en los servicios otorgados a
los empleados que están registrados en los planes de beneficios. Era más fácil que los
miembros del plan se registraran, eligieran las opciones de beneficios y presentaran
reclamaciones.
Las oportunidades de crecimiento

Dougherty y su equipo identificaron los planes contributivos definidos y la contratación


externa de beneficios como dos oportunidades de crecimiento atractivas. Al ir surgiendo
los planes contributivos definidos, muchos empleadores no entendían cómo funcionaban y
no reconocieron las ventajas que ofrecían a las empresas y a los miembros de un
plan. Sin embargo, Dougherty creía que este mercado crecería rápidamente conforme los
empleadores conocieran más sobre estos planes. Consecuentemente, la fuerza de ventas
de Sun Life dedicó mucho tiempo a educar a los empleadores sobre los planes
contributivos definidos.

Ya en el año 2000, Sun Life era el líder en esta categoría de productos y esperaba tener
un crecimiento fuerte de ingresos en el futuro. Por ejemplo, Sun Life comenzó a ofrecer
una gama de servicios de administración de incapacidad a los empleadores.

El comercio electrónico

Dougherty tenía la esperanza de que el Internet les daría un medio más eficaz para
brindar el servicio y entregar productos a los clientes. También creía que la red le
permitiría a Sun Life establecer una relación más cercana, más directa con los miembros
del plan. Por tanto, Dougherty y su equipo decidieron convertir el Internet en un
componente clave de la arquitectura de entrega de servicios de Sun Life. Dougherty
nombró a Janice Wallace directora de Servicios de Internet.
Ella dirigió el desarrollo de la estrategia de comercio electrónico. De hecho, Sun Life se
volvió uno de los primeros líderes en ofrecerle a los miembros del plan el «autoservicio» a
través del Internet. La empresa desarrolló una plataforma de red que permitía a los
empleados interactuar directamente con Sun Life. Los miembros del plan ya no
necesitaban llenar un montón de formas y / o int eractuar con el departamento de
recursos humanos de la empresa para registrarse en un plan de beneficios o enmendar
los beneficios que habían elegido.

También brindó a los miembros del plan un servicio rápido, mayor flexibilidad e


información oportuna. La plataforma de auto servicio brindaba a los miembros de un plan
una variedad de servicios. Por ejemplo, los empleados podían inscribirse en un plan de
beneficios, actualizar su información personal y cambiar los beneficios elegidos en el sitio
en la red. Sun Life también ofrecía a los empleadores una gama de servicios basados en
el Internet.

Las empresas ahora manejaban aspectos de la administración de beneficios en la


red. Además, podían recibir información y análisis oportunos a través del Internet. Estos
informes basados en la red daban a los empleadores datos agregados sobre primas, al
grado en que era permitido que obtuvieran dicha información, y los ayudaban a rastrear y
controlar los gastos de cerca. Sun Life le había permitido a los empleadores contratar
externamente muchos aspectos de la gestión de beneficios y había hecho que el proceso
de administrar los planes de beneficios fuese mucho más eficiente.

La venta cruzada

Él quería establecer más vínculos entre el miembro del plan y Sun Life y por tanto, hacer
que fuese más difícil para los empleadores el cambiar a otro proveedor de seguros. Esto
le permitiría a otras divisiones vender productos a los miembros del plan de seguros de
grupo. Por ejemplo, los miembros del plan podían invertir en fondos mutualistas o utilizar
servicios de corretaje de descuento a través del sitio en la red de Sun Life. Los 2.5
millones de miembros del plan de la División de Grupo representaban nuevos y atractivos
clientes para estos otros negocios, y la red proveía un mecanismo eficiente para venderle
a estos individuos.

El proceso de planeación estratégica

Cuando Dougherty decidió desarrollar una nueva estrategia para la División de


Grupo, sabía que éste iba a ser un proceso continuo, no un acontecimiento
único. Estimaba que esta estrategia cambiaría con el tiempo, y que irían surgiendo
nuevas oportunidades y objetivos estratégicos. Para que la estrategia no se volviera rígida
y anticuada, Dougherty decidió mejorar el proceso de planeación estratégica. Nombró a
Thomas Hollman director de Planeación Estratégica y le pidió que desarrollara un proceso
disciplinado para formular e implementar una estrategia comercial.

No era un proceso vivo de planeación estratégica.

La gente en los niveles inferiores sabía poco del asunto y no entendía mucho sobre la
estrategia. Kevin les da objetivos y ellos tienen que desarrollar un plan que cumpla con
éstos. Hollman y Dougherty establecieron varios objetivos para el nuevo proceso. Ellos
querían desarrollar un ejercicio anual efectivo en planeación estratégica, pero también
querían que la dirección evaluara y revisara la estrategia conforme cambiaba el entorno
competitivo en el transcurso del año.

Por último, ellos querían un proceso que estableciera un plan operativo consolidado para
el negocio actual, pero que también identificara nuevas oportunidades de crecimiento para
la empresa. Para comenzar, Dougherty estableció un Grupo de Planeación
Estratégica, un pequeño subgrupo de su equipo directivo de alto nivel que se reunía una o
dos veces al mes para hablar sobre los cambios en el entorno competitivo, y modificar la
estrategia de la división en caso necesario. Dougherty usaba este grupo para asegurarse
de que la formulación de la estrategia siguiera siendo un proceso dinámico que se
realizaba a lo largo de todo el año. No obstante, Dougherty y Hollman también
reconocieron la necesidad de un ejercicio anual de planificación estratégica efectivo.

Segundo, la organización desarrollaba una estrategia para el negocio central y buscaba


identificar nuevas oportunidades de crecimiento. En esta etapa, el director de cada área
desarrollaba una estrategia y un plan operativo para el negocio central de acuerdo con
objetivos específicos. En la etapa final del proceso, la dirección trataba de lograr un
entendimiento y un compromiso con la estrategia.
La recolección de la información

Durante esta etapa de recolección de la información, Hollman y su personal de apoyo


obtenían insumos de tres distintas fuentes o perspectivas, que ellos describían como las
Voces del Accionista, del Cliente y del Empleado. Esta «voz» consistía en las metas
financieras establecidas para apoyar los objetivos de rendimiento sobre capital y de las
ganancias por acción de la empresa. Ya que Sun Life se había preparado para ser una
empresa cuyas acciones se cotizan en la bolsa, los ejecutivos subrayaron más la
importancia del rendimiento económico. Dougherty e Ian Brancroft, director general de
finanzas de la División de Grupo, establecieron los objetivos financieros de la unidad
comercial junto con la oficina corporativa.

Así, el proceso de planeación estratégica se vuelve un ejercicio fascinante para los que
me reportan a mí, que tienen que encontrar tácticas para eliminar costos del sistema o
inventar nuevamente lo que están haciendo. Estamos buscando planes estratégicos y
operativos que de verdad rindan los números que necesitamos como división. Bancroft se
concentró en la estructura de costos de la empresa durante este proceso y fijó objetivos
de reducción de gastos para cada área. Un parte importante de este proceso es tratar de
ahorrar costos en cada área.

La voz del cliente. La Voz del Cliente consistía en la investigación de mercado y el análisis
de los competidores. Por ejemplo, la empresa administraba una encuesta anual de
clientes y desarrolló un Índice de Lealtad del Cliente basado en los resultados. El ILC
medía la satisfacción del cliente.

La empresa usaba varios mecanismos para determinar cómo mejorar la satisfacción y


lealtad del cliente, por ejemplo, para aumentar el ILC. Esta investigación tan amplia se
volvió un recurso valioso para todos los involucrados en el proceso de planificación y
aseguraba que todos entendieran perfectamente cuál era la actual posición competitiva de
Sun Life. La Voz del Empleado consistía en un gran esfuerzo para evaluar los puntos de
vista de los empleados sobre la estrategia y las operaciones de la empresa. La dirección
dependía mucho de este proceso como un medio para identificar las oportunidades de
reingeniería que le permitirían a la empresa reducir costos y / o mejorar el servicio al
cliente.

Para obtener la aportación de los empleados, Hollman le asignó a un equipo realizar


grupos de enfoque en toda la división. En el 2000, 16 «asesores» condujeron estos
grupos de enfoque con más de 500 empleados. Para cada tema, ellos elaboraban una
lista de los puntos fuertes de la división así como de las oportunidades para mejorar las
cosas. Por ejemplo, en la evaluación de este año, los empleados plantearon sus
preocupaciones sobre la relación con un proveedor específico y señalaron la necesidad
de contar con un mejor proceso para informarle a los clientes sobre los cambios en los
productos.

Los asesores identificaron unos cuantos temas que surgieron de este análisis y luego
pusieron al tanto al equipo directivo de alto nivel. El equipo de alto nivel revisaba la lista
periódicamente y evaluaba el progreso de la división en esos asuntos.

La formulación de la estrategia

Una vez reunida la información de las «Tres Voces», la elaboración de la estrategia


procedía en dos dimensiones. Para lograrlo, la alta dirección fijó objetivos para cada línea
del negocio dentro de la división. Éstos incluían objetivos financieros, satisfacción del
cliente y metas para mejorar el proceso que fueron elaboradas basándose en las Voces
del Cliente y del Empleado. Los directivos en cada área elaboraron una estrategia
detallada para cumplir con dichos objetivos.

Dougherty trabajó con los directivos para asegurarse de que sus planes les permitirían
cumplir con estos objetivos. Segundo, Dougherty y Hollman exhortaron a los directores a
que se animaran a presentar ideas para los «proyectos de desarrollo», por
ejemplo, iniciativas estratégicas más allá del alcance del negocio central. Ellos tenían la
esperanza de que estos proyectos generarían nuevas oportunidades de
crecimiento, aunque no esperaban que los directores propusieran cambios audaces en la
estrategia de la empresa. El equipo de alto nivel evaluaba las propuestas basándose en
los resultados financieros esperados, y viendo cómo encajaban en la estrategia general
de la empresa.

Hollman describió este proceso

Es decir, les pedimos que elaboren propuestas de nuevas iniciativas que vayan más allá
del negocio central y que se las presenten al equipo directivo. El equipo directivo revisa
las propuestas y clasifica todos los proyectos. El equipo directivo se junta nuevamente
para revisar el caso comercial detallado para cada proyecto y decide si financia o no cada
uno de ellos. Por último, el equipo directivo se reunió para hablar sobre la estrategia
general de la división para el año entrante.

Ya luego el equipo de alto nivel estableció los últimos objetivos y planes estratégicos y los
presupuestos para el año entrante.

La comunicación y la educación

Dougherty y Hollman sabían que todos los empleados necesitaban entender la estrategia
para poderla poner en práctica exitosamente. Por tanto, el proceso de planificación no
terminó con la formulación de la estrategia y la aprobación del plan. En vez, el proceso
siguió adelante concentrándose en la comunicación y la educación. Para que hubiera una
comprensión y un compromiso con la estrategia, compartidos por todos, Avon Giddings
había diseñado una «Guía de tarea y discusión para el auto-estudio».

La segunda parte de este folleto contenía preguntas que los empleados debían
responder, que les ayudaban a entender la estrategia de la división y cuál era su función
en la implementación. Para contestar las preguntas, la dirección animaba a los empleados
a que no sólo leyeran el plan sino que también discutieran la estrategia con los demás y
revisaran la información en la página de la red de la empresa. Entonces, los empleados
se reunían con sus supervisores para discutir el plan. Ellos podían dar su
retroalimentación sobre la estrategia, y los supervisores a su vez la transmitían a la alta
dirección.

Creo yo que los empleados lo leyeron, pero la estrategia no les quedó clara. Los


directivos y los empleados describieron la guía de autoestudio como una herramienta
efectiva para transmitir la estrategia.

Hay una gran cantidad de discusiones sobre por qué estamos cumpliendo con nuestros
objetivos, o por qué no, por qué hicimos el proyecto A en vez del B. .

Es una herramienta para que los directivos se sienten con sus empleados y les
comuniquen la estrategia. En ese momento, Dougherty puso fin al proceso de planeación
estratégica.

Avanzando

Por ejemplo, el grupo habló con frecuencia sobre asuntos del comercio electrónico y
adaptó la estrategia del Internet para estar al tanto de los cambios en el mercado. La
estrategia fue evolucionando a través de este proceso de ajuste continuo.

Cusworth explicó por qué este enfoque dinámico a la planificación era distinto de
los esfuerzos realizados previamente por la empresa

Puesto que hacemos ajustes en la estrategia al reunirnos en el transcurso del año, la


planeación estratégica es un proceso mucho menos oneroso de lo que solía ser.
El plan estratégico del 2001

Durante el desarrollo del plan estratégico del 2001, la estrategia de Internet de la división
se volvió un tema central de discusión. Sun Life parecía estar al frente de la competencia
en ese asunto, y los clientes manifestaban su satisfacción con la plataforma de Internet de
la empresa. Con esto en mente, Dougherty, Wallace y Hollman comenzaron a prestarle
atención al aspecto de los «proyectos de desarrollo» del proceso de
planificación. Mientras que ellos sabían que estos proyectos ciertamente valían la
pena, querían que ellos aportaran más ideas «fuera de lo común» respecto a la estrategia
de Internet de la división.

Esperaban generar varias propuestas innovadoras para usar el Internet a fin de crear
negocios completamente nuevos dentro de la empresa.

El retiro en Briars

Dougherty decidió llevar a cabo un retiro especial en un lugar alejado con su equipo
directivo a fin de estimular un modo de pensar más creativo y radical sobre la estrategia
del Internet de la empresa. Dougherty escogió a estos 16 individuos porque ellos dirigían
cada una de las líneas de negocios y de las áreas funcionales en la división. Por otro
lado, un proceso sin estructura alguna podría resultar improductivo y frustrante para los
participantes.

La sesión especial sobre la estrategia se llevó a cabo del 25 al 27 de septiembre del


2000, en The

Dougherty les dio una breve bienvenida y luego cenaron juntos. Dougherty presentó un
panorama general sobre la estrategia de la división y les dio una evaluación actual sobre
las iniciativas de la empresa en Internet.

Los modelos de comercio electrónico


Les ofreció ejemplos de cómo la red había cambiado las manera de distribución de las
empresas, y la forma como los clientes compraban bienes y servicios. Mientras que estos
no constituían una lista exhaustiva de los modelos de comercio electrónico, sí le daban al
grupo diversos ejemplos de cómo el Internet había impulsado nuevos tipos de empresas y
negocios y cambiado las relaciones entre proveedores, fabricantes y consumidores. Éstos
incluían empresas como Amazon que no producía bienes, sino que simplemente los
distribuía a través del Internet, así como compañías como Dell que fabricaba bienes y los
vendía directamente a los clientes por medio de sus sitios en la red. Es decir, estas
empresas permitían a los clientes, cuando visitaban el sitio en la red de la
empresa, escoger las especificaciones de los productos y luego personalizaban el
producto para que cumpliera con las necesidades del cliente.

Las empresas que ofrecían productos personalizados incluían a Dell y


Gateway , Mattel , McGraw-Hill, e Interactive Custom Clothes .

Los portales agregaban contenido para los usuarios del Internet y los ayudaban a
navegar en el

En contraste, algunas empresas le brindaban a una serie de usuarios específicos de


Internet un contenido agregado y un foro para compartir la información con otros
usuarios. Otras empresas agregaban un tipo de información específica para los
consumidores y / o negocios. Com brindaba acceso a la gran industria e investigación
sobre empresas para los hombres de negocios y las firmas de servicios financieros. Com
realizaba subastas a la inversa que facilitaban transacciones entre empresas y
consumidores para artículos como boletos de avión.

Los sitios de subasta también lograban juntar a varias empresas para vender y comprar
bienes y servicios. Estos sitios en la red tenían subastas especializadas para bienes tales
como ancho de banda de las telecomunicaciones, equipo industrial, energía y
componentes automovilísticos. Los mercados/intercambios electrónicos le facilitaban a las
empresas manejar la cadena de abasto usando el Internet. Estas empresas le facilitaban
a productores y proveedores negociar contratos de compra y realizar transacciones entre
ellos electrónicamente.

Com facilitaba las operaciones entre empresas en la industria del acero.

La tormenta de ideas en equipo

Después de la presentación de los consultores, los 16 directores se dividieron en cuatro


equipos. Hollman asignó a los miembros de cada equipo, tratando de juntar a la gente que
normalmente no trabajaba de cerca. Hollman asignó uno de los cuatro modelos
comerciales a cada equipo. Según lo que aprendieran en esta evaluación, cada equipo
tenía que elaborar una propuesta para una nueva empresa.

Los equipos se reunieron la tarde y la noche del martes. Hollman escogió a algunas


personas para que desempeñaran funciones específicas en estas discusiones de
tormenta de ideas. Las cuatro funciones eran el presidente ejecutivo, el director de
operaciones, el director general de finanzas y el vicepresidente de comercialización de la
nueva empresa. El presidente ejecutivo se concentraba en la naturaleza y el tamaño del
nuevo negocio y consideraba cómo la nueva empresa podría alterar la competencia
dentro de la industria.

Por último, el director de operaciones analizaba cómo las nueva empresa apalancaba los
recursos actuales, y evaluaba cómo el negocio debería estructurarse y
organizarse. Hollman le pedía los individuos que desempeñaran una función distinta a la
que estaban acostumbrados. Janice Wallace manifestó su asombro respecto a la
intensidad con que la gente adoptó su papel durante las discusiones en equipo. Los
participantes generalmente estaban de acuerdo en que la descripción de los consultores
de los cuatro modelos comerciales brindaba un marco de referencia útil para las sesiones
de tormenta de ideas, pero hubo cierto desacuerdo sobre si valía la pena asignar un
modelo comercial particular a cada equipo.

Yo creo que si hubieras tomado esos cuatro grupos y les hubieras dicho a cada uno de
ellos, «Escoge uno de los cuatro enfoques», podríamos haber obtenido cuatro planes
comerciales muy buenos pero todos hubieran sido sobre los portales, a diferencia de
forzar a los equipos a crear una solución basada en uno de los modelos que al principio
no parecía ser aplicable a nuestro negocio. Sin embargo, otros creyeron que hubiese sido
más productivo si los equipos hubieran podido escoger el desarrollar un concepto de
negocio nuevo basado en cualquiera de los cuatro modelos. «Al constreñir a cada equipo
a un modelo específico, puede que al final no hayamos obtenido las cuatro ideas más
prometedoras para negocios nuevos». Después de decidir sobre un concepto comercial
específico, cada equipo elaboró una propuesta detallada para la nueva empresa.

Hollman y Wallace le dieron a cada grupo pautas muy explícitas respecto a lo que debía
incluirse en cada propuesta. Ésta tenía que incluir una descripción del nuevo negocio y de
sus presuntos clientes y una explicación de la propuesta de valor para estos
consumidores. Por último, cada propuesta necesitaba incluir un análisis financiero que
calculara la inversión requerida para financiar la nueva empresa y el flujo de efectivo que
generaría en el futuro. Este caso comercial tenía que demostrar que la nueva empresa
generaría un rendimiento suficiente para los inversionistas.

Hollman, Dougherty y Wallace reconocieron que los equipos no podíangenerar una


evaluación económica integral en un solo día, pero les pidieron el análisis financiero a fin
de imponer cierta disciplina en el proceso de tormenta de ideas. Ellos querían que los
equipos consideraran la viabilidad de cada concepto de negocio y preguntaran si la
empresa contaba con una probabilidad razonable de generar utilidades para Sun Life en
el futuro próximo.

Las presentaciones de los equipos

El miércoles los equipos hicieron sus presentaciones. Cada grupo presentó su propuesta


a los demás ejecutivos que asistieron al retiro. Hollman le pidió a cada miembro del
público que, al escuchar las propuestas, imaginara que era un capitalista de riesgo o un
analista de Wall Street. Los animó a hacer preguntas duras y a criticar exhaustivamente
los argumentos presentados por cada equipo.

Una vez hechas todas las presentaciones, Hollman le pidió a los ejecutivos que se
imaginaran que cada uno tenía un millón de dólares canadienses para invertir en estas
cuatro empresas. Ellos podrían otorgar el millón completo a una sola empresa, o podían
distribuir el dinero entre varios negocios. Cada persona registró su inversión por escrito, y
Hollman tabuló los resultados. Equipo del «mercado electrónico» CN$4.

Equipo del «minorista virtual» CN$3. Equipo de «subastas» CN$1. « Somos un grupo


relativamente competitivo y queríamos que el asunto saliera bien. » La mayoría pensó que
había impulsado a la gente a pensar de otra manera sobre el Internet y les había ayudado
a entender más cómo la red podría afectar el negocio de Sun Life.
Brian Kassner describió el proceso como un mecanismo efectivo de aprendizaje y
creación de equipos

También creo que para el equipo directivo fue un ejercicio importante en la formación de
equipos. El dividirnos en equipos más pequeños y empujarnos a sacar una estrategia en
un tiempo relativamente corto nos obligó a trabajar muy de cerca. Aunque todos sintieron
que el proceso fue muy productivo, varios ejecutivos ofrecieron algunas sugerencias para
mejorarlo. Hubiese sido interesante que los equipos nos contaran por qué no escogieron
las otras posibilidades que analizaron.

Los siguientes pasos

Conforme se aproximaba el final del retiro, Dougherty enfrentó varias decisiones


importantes. Primero, tenía que decidir qué hacer con los planes comerciales que se
habían creado. Si nos íbamos de allí con ideas verdaderamente raras y poco realistas, no
importaba, está bien, si el proceso animaba a todos a pensar de manera más creativa
sobre la red. Mientras que Dougherty y Wallace veían el proceso como un ejercicio de
desarrollo, los equipos habían asumido la responsabilidad de desarrollar muy en serio
nuevas propuestas empresariales.

Le habían dedicado una gran cantidad de energía a la creación y presentación de sus


planes comerciales. Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus
objetivos, aún tenía que tomar dos grandes decisiones. Una tenía que ver con los planes
comerciales que los cuatro grupos habían elaborado y presentado. Dougherty tenía que
decidir si debía examinar dichos planes más detalladamente, y en ese caso, cómo
proceder.

Segundo, le podía pedir a Janice Wallace que organizara una fuerza especial de trabajo
para examinar cada uno de los planes más minuciosamente. Tercero, Dougherty podía
decirle a Wallace que se concentrara únicamente en las propuestas que habían obtenido
las mejores evaluaciones en el retiro. Por último, podía pedirle a los grupos participantes
en el retiro que desarrollaran sus propios planes con mayor profundidad en los próximos
meses y que luego los presentaran como proyectos futuros de desarrollo. La segunda
gran decisión que Dougherty debía tomar tenía que ver con qué hacer con el proceso
innovador para discutir y formular opciones estratégicas que se habían utilizado en el
retiro.

Todos estaban de acuerdo en que las reuniones que se habían llevado a cabo fuera de la
empresa habían sido un tremendo éxito, pero Dougherty se preguntaba cómo usar este
proceso en el futuro. Primero, podía decidir usar este proceso sólo cuando fuese
necesario analizar una amenaza u oportunidad estratégica específica. Segundo, podía
comenzar a tener reuniones similares de manera regular, sin establecer vínculos
específicos con el proceso anual de planificación estratégica. Por último, podía tratar de
incrustar este proceso creativo dentro del ejercicio de planificación anual.