Una Guía para La Implementación de CPFR

2/10/2020 Una guía para la implementación de CPFR
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01 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 1
Una guía para CPFR

Implementación
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6. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CPFR Página 0 45
6.1 Preparación Página 0 48

6.2 Modelos de implementación Página 0 52
6.3 Plan de desarrollo CPFR Página 0 58
6.4 Evaluación de los resultados de la colaboración Página 0 59
7. ARQUITECTURA EMPRESARIAL Página 0 61
7.1 Modelos y escenarios Página 0 63

7.2 Tecnología Página 0 64
7.3 Enlaces a otros sistemas / procesos empresariales Página 0 65
7.4 Indicadores clave de desempeño Página 0 67
8. CPFR EN ACCIÓN Página 0 69
8.1 Piloto: Unilever - Sainsbury's - GNX Página 0 71

8.2 Piloto: Condis - Henkel - Cartisa Página 0 73
8.3 Piloto: Kraft - Sainsbury - GNX Página 0 76
8.4 Piloto: Europa Carton - Schöller Página 0 77
8.5 Piloto: Vandemoortele - Delhaize - WWRE Página 0 79
APENDICES Página 0 81
Apéndice A. Estado de la colaboración en Europa

Apéndice B. Caja de herramientas
Apéndice C.Indicadores clave de desempeño
Página 0 83
Página 0 85
Página 0 98
Y
Apéndice D. Otras fuentes de interés Página 103
Apéndice E. Glosario de términos Página 103
Página 4 01 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 6
Introducció
Cuando ECR (Eff
mejores prácticas,
tecnologías, amba
aspectos más com
conferencia en Gin
Se han desarrollad
por muchas empre
beneficioso, sin em
Teniendo en cuent
Resulta obvio que
colaboración.
Sobre la base de l
Proyecto europeo
• El enfoque de EC
• Todavía hay cier
datos del consum
• Mejora de la efic
• Diversos enfoqu
normas
Con este resumen

al iniciar CPFR (p
implementación. I
• una comprensión
• una descripción
nuevas formas d
• una revisión de l
esfuerzos colabo
• una guía práctica
etapas de colabo
• ejemplos concre
Beneficios poten
situaciones
Esta guía de imple

demostrando que
Proporcionar a las
o tamaño.
8 Introducción y agradecimientos
Por todas estas razones, anticipamos que este informe actuará como un invaluable I. Veelenturf
guía de referencia para la implementación de CPFR, que ofrece a las empresas una S. Bech
transición. S. Langreder
P. Daenens / H. Su
Sobre todo, confiamos en que la información contenida en esta guía impulsará a todas las empresas
hacia mejores niveles de práctica colaborativa y excelencia.
R. Marzian E. Garriga
Proveedor
C. Lewis
JC. Lermant
JWScheele
H. Teygeler
Agradecimientos
Este informe fue posible gracias al apoyo y la contribución de los miembros de ECR
Europa; su liderazgo y dirección y su disposición general para compartir información y
Terceros
experiencias ha contribuido significativamente al contenido de este proyecto y el informe resultante. En
K. Recke
En nombre de la Junta de ECR Europa, nos gustaría agradecer a todos los que figuran a continuación que
C. Bremant
voluntariamente brindaron su experiencia como miembros del equipo del proyecto, ofreciendo aportes invaluables
M. Jarvis
y tiempo para revisar este compromiso.
R. Cuthbertson
Detallista
T. Taylor ASDA
Soporte de
M. Björkqvist ICA HANDLARNAS AB
Jaume Ferrer
R. Marzian METRO AG
Hans Teuscher
P. Worsey TESCO
Georg Engler
Martín Orthen
Alex Trias
Fabricante
H. Simpson DOMECQ ALIADO
P. Zazzi BARILLA ALIMENTARE
Empresas p
A. Johnston BASS BREWERS LTD
Además de los mi
P. Borghesi COLGATE-PALMOLIVE EUROPE
publicación media
K. Könecke MASTERFOODS
lecciones aprendid
D. Rigaud ENERGIZADOR
E. Garriga HENKEL
UNILEVER - J. S
N. Kamin HERLITZ PBS AG
CONDIS - HENK
R. Busch JOHNSON Y JOHNSON
KRAFT EUROPE
C. Galés KELLOGG'S
CARTÓN EUROP
D. Hawes ALIMENTOS DE KERRY
VANDEMOORTE
M. Powell KIMBERLEY-CLARK
S. Browne KRAFT FOODS UK LTD
G. Swoyer PROCTER & GAMBLE AG
G. Jackson PLC RECKITT-BENCKISER
2. Ejecutivo
Resumen
Planificació
y reposició
CPFR es una inici
relación a través d
CPFR en E
Aunque muchos m
puede ser conscien
las empresas han i
de 2001, Europa h
denominó CPFR c
aprendidos de cinc
Una encuesta entr

industria minorist
a mediano plazo. L
hecho de que la m
los socios comerci
Sin embargo, pare
disposición a cola
CPFR: uni
Hasta ahora, CPFR
y minoristas. Este
este mito, abriend
alcance para inclu
inicia CPFR y def
para adaptarse a lo
la preparación par
de la estrategia CP
CPFR para
Análisis de los VI
El proceso CPFR
necesario adaptarl
ha sido identificad
publicación. Adem
relación hasta este
14 Resumen ejecutivo
beneficio en la integración de todos los socios de la cadena de suministro y, como primer paso, esta publicación
aborda la integración de proveedores upstream.
GCI (Global Commerce Initiative): colaboración entre

VICS y ECR Europe - “Recomendación para uno
Estandar global"
Actualmente, un equipo de VICS en colaboración con ECR-Europe y otros miembros del
La comunidad ECR mundial se esfuerza por definir una recomendación para un único
estándar para CPFR bajo el paraguas de GCI. El trabajo de GCI se centra en la interoperabilidad
directrices, métricas comunes, integración a lo largo de la cadena de suministro (n-Tier), intercambio de datos
normas y hacia un mayor detalle de los procesos. Esta recomendación también
acelerar la adopción de CPFR como una mejor práctica en todo el mundo.
Página 10
3. Introducción
a CPFR
Página 11
C iniciativa dis
PFR, plani
a través de proces
Es un método de c
colaboración entre
“El objetivo de la p
entre todos los socio
[Fuente: Revisión d
En el pasado, las e
Inventario (SMI) o
reposición eficien
cadena, descuidan
más amplia y sus
diagrama de los m
CPFR se extiende
Su nombre lo sugi
Métodos actua
Plan
Generación de pedid
Varias previsiones para
Figura 1. Diferencias clave ent
Se pueden lograr r
tales como promo
afectados por cam
Un factor clave pa
permite a los parti
también una comp
sobre los acuerdos
intercambiado:
• Plan de negocios
• Plan de promoci
• Información de i
Pagina 12
18 Introducción a CPFR
• Datos de inventario Etapa
• Datos de punto de venta y pronóstico

1) Desarrollar
• Plan de producción y capacidad 2) Crear un pla
• Información sobre los plazos de entrega
En 1998, VICS publicó las primeras Directrices CPFR, que se basan en los principios ECR.
El modelo genérico CPFR consta de tres etapas: planificación, previsión y
Reposición. Los pasos asociados se ilustran en el diagrama y se explican en la Tabla 1. 3) Crear pronó
4) Identificar e
1. Desarrollar la colaboración 5) Resolver / c
Arreglo Criterios de excepción Artículos

Criterios de excepción
6) Crear pronó
7) Identificar e
Negocio del comprador 2. Crear negocios conjuntos Negocio del vendedor 8) Resolver / c
Actividades de desarrollo Plan Actividades de desarrollo Artículos
3. Crear pronóstico de ventas
9) Generación
Vendedor
Comprador 4. Identificar excepciones para
Activadores de excepción
Activadores de excepción Pronóstico de ventas
Elementos de excepción
Tabla 1. Descripción general de
5. Resolver / colaborar en
Decisión del comprador Decisión del vendedor
Datos de soporte Datos de soporte
6. Crear pronóstico de pedidos

3.1 ECR y
POS
Datos
CPFR actúa como
Vendedor Negocio y
Previsión de pedidos Proveedores integ
Planeación de producción
Pronóstico congelado Reposición.
Restricciones
Comprador 7. Identificar excepciones para
Vendedor
Activadores de excepción Previsión de pedidos
Activadores de excepción
Estra
Consumidor
Decisión del vendedor
8. Resolver / colaborar en
Decisión del comprador Elementos de excepción Datos de soporte
Datos de soporte Surtido optimizado

Datos actualizados para
Restricciones de suministro no resueltas
Optimizado nuev
Largo
Produce Introducción del prod
Término
Tienda al por menor Corto Producto
9. Generación de pedidos
Término
Orden / PO
Llenado de pedidos /
Comprador que recibe Ejecución de entrega
Producto Ejecución de envío
Estr
Realimentación de pedidos
Sensible
Reposición
Actividades del comprador Cualquiera / Actividades conjuntas Actividades del vendedor
Figura 2. Pasos del proceso CPFR - adaptado de VICS - Modelo genérico CPFR. Figura 3. Huella del Cuadro de
Página 13
En el mapa de conceptos de mejora de ECR, CPFR se caracteriza como integrador. los Los beneficios
El siguiente diagrama ilustra este papel como integrador a lo largo de la cadena de suministro.
Río arriba Río abajo

• Mayor capacidad
CPFR se integra demanda del co
Iniciativas actuales • Mayor precisión
Centrándose en la final Proveedor Fabricante Detallista POS

pronóstico com
• Mejor relación en
Consumidor
Pronóstico de ventas los socios comer
Previsión de pedidos
CPFR VMI, CRP Figura 6. Beneficios típicos de
Reposición eficiente Reposición eficiente
Gestión por categorías Mayor capacidad

Operaciones confiables
La reducción de la
cadena de suminis
SMI
satisfacción. CPFR
Proveedores integrados
Habilitando tecnologías
Mayor precisión
Figura 4. Descripción general de CPFR. Fuente: Accenture. Compartir un pron
sinergias potencia
posición
diferentesenpuntos
la cadd
3.2 Beneficios experiencias y dat
Precisión de pronó
En las cadenas de suministro actuales, existen numerosas ineficiencias en la colaboración con el comercio
para aumentar la v
socios. CPFR se dirige a muchos de ellos.
Mejor relación en
Río arriba Río abajo La relación mejor
Ineficiencias en
una mejor compre
Cadenas de suministro
y establecimiento
Fabricante Detallista POS ganado al crear un
Proveedor
Incrementar vent
• Altos niveles de inventario • Altos niveles de inventario
La colaboración e
• Altos retornos • Falta de comunicación
• Órdenes urgentes - Planes de promoción

y aumenta la dispo
• Plan de producción inestable - previsión tiempo correcto. E
• Cambios frecuentes - Generación de pedidos
en consecuencia,
• Alto sin existencias • Baja precisión del pronóstico
• Tiempos de ciclo de producción y pedidos elevados • Órdenes urgentes
• Falta de comunicación • Ventas perdidas debido a altos niveles de agotamiento de existencias

Reducción de inv
- Necesidades materiales • Sobras de alta promoción y obsoletas Una razón para m
- Generación de pedidos • Baja disponibilidad en anaquel La precisión del p
• Plazos de entrega prolongados • Nivel de servicio bajo para POS
aumentando la dis
• Falta de visibilidad • Reposición no basada en el consumidor
Figura 5. Ineficiencias en las cadenas de suministro. Fuente: Accenture.

Reducción de cos
Al alinear el progr
reducido al dismin
en inventario redu
costos.
Página 14
Mejor utilización de la capacidad de producción los datos y la estre

Un pronóstico más preciso conduce a una utilización más eficiente de la capacidad de producción desarrollar una bu
la información de planificación es más confiable. relación de pareja
Confidencialidad
Compartir datos s
3.3 Oportunidades Los acuerdos de c
donde la confiden
Sobre la base de la experiencia existente, se puede decir que CPFR ofrece importantes oportunidades para
ser conscientes de
todos los socios de la cadena de suministro involucrados. Como se describió anteriormente, CPFR tiene como objetivo eliminar
nivel global.
ineficiencias en la cadena de suministro. Se recomienda que las iniciativas CPFR se centren en y
se adaptan a las áreas donde se obtienen los mayores beneficios. El principal
Definición detalla
Existen oportunidades en las relaciones comerciales con uno o muchos de los siguientes
Para el éxito de CP
características, donde:
la práctica sería co
previsiones y pedi
• La demanda es difícil de predecir
• Las actividades promocionales juegan un papel importante
Estructura de re
• Las presentaciones de nuevos productos son frecuentes
La estructura de re
• Los plazos de producción y / o reposición son largos
las iniciativas CPF
• Los ciclos de vida del producto son cortos (por ejemplo, moda)
• La precisión del pronóstico es baja
Cambio cultural
• Existen altos niveles de inventario en las cadenas de suministro
La colaboración in
• Con frecuencia, las expectativas de los consumidores no se cumplen
relaciones que han
• Las variaciones estacionales de la demanda son significativas
flexibilidad para a
• Las relaciones comerciales son colaborativas
Otros desafíos que
3.4 Desafíos • Estándares de la

• Interoperabilidad
Muchos de los desafíos relacionados con la implementación de CPFR son similares a los que enfrentan • La tecnología co
empresas que deseen implementar ECR. Los principios establecidos por ECR en torno a
El desarrollo de asociaciones comerciales también se aplica a la implementación de CPFR. Aunque CPFR se
facilitará la implem
Selección de socios CPFR habilitador clave e
Los socios comerciales que deseen colaborar entre sí deben evaluar el potencial
relación de acuerdo con los beneficios previstos y realistas, pertinentes a negocios comunes
objetivos, cuestiones organizativas y culturales. Para una relación exitosa, un 'ajuste perfecto' en
se prefieren estos aspectos, o alguna indicación de que existe el potencial para desarrollar un
relación con objetivos y metas conjuntos.
Participación de la alta dirección

La alta dirección debe asumir el papel de patrocinador de CPFR para cada uno de los
socios para asegurar que los recursos necesarios (Recursos Humanos, Técnicos
Infraestructura, tiempo y presupuesto del proyecto) se priorizan y se dedican al proyecto.
Relación basada en la confianza

CPFR implica compartir información confidencial. Para aprovechar al máximo los beneficios de
CPFR, los socios comerciales deben crear relaciones basadas en la confianza. Compartiendo sensible
Página 15
Página 16
4. Estado de la colaboración
en europeo
Cadenas de suministr
Página 17
4.1 Caracte
Introducción
En los últimos año

enfrentó una conso
nuevos participan
Estos desarrollos h
Las empresas de b
incluso las necesid
y optimización de
Para ofrecer un re
costos. Sin embarg
a menudo se han c
optimización com
Se ha avanzado m
Optimización de l
Sin embargo, las i
permaneció cautel
Una integración m
cadena para ser m
optimizar la caden
Estado de la c
En Europa, existe
Las cadenas están
infraestructuras o
se han realizado p
otros. Estas situac
al grado de fragme
Los proveedores,
colaboración en to
Los principales pa
al mismo tiempo,
presión competitiv
El desempeño de l
Página 18
28 Estado de colaboración en las cadenas de suministro europeas
El número total de establecimientos minoristas está disminuyendo. Precisión del pronóstico de b
Gran variabilidad de oferta

Número de minoristas 800.000 -37%
Salidas 700.000 -15% Visibilidad limitada de la ca
600.000
-4% Uso ineficiente de los datos

500.000
400.000
-20% -2%
Cuadro 2. Ineficiencias en el pr
300.000
200.000
100.000 1992
4.2 Cadena
1997
Caracterist
0
Reino Unido F re mi yo
© Euromonitor
Figura 7. Número de puntos de venta. Fuente: Estudio ELA, 1999. Las diferencias en
analizados en la T
Geográfico
Al mismo tiempo, aumenta el número de grandes puntos de venta (> 2000 m2).
Mercado
Numero de grandes 30.000
Puntos de venta + 18% + 1%

25.000 Promociones
+ 17% Tecnología
20.000
Hábitos culturales
+ 7%
15.000
Tabla 3. Características de la c
10.000
+ 48%
5.000
1993
4.3 Diferen
1998
0
Aparte de la plani
Reino Unido F re mi yo
© Euromonitor
diferencias signifi
Figura 8. Número de grandes puntos de venta (> 2.000 m2). Fuente: Estudio ELA, 1999.
• la situación econ
• la cultura de la c
• la implementació
Otra característica europea es la relativa debilidad de la cadena de suministro entre empresas. • la estructura de l
colaboración. Esto está bien ilustrado en todas las cadenas de suministro europeas con
Las ineficiencias que se encuentran típicamente en los procesos de pronóstico y reabastecimiento: (ver La industria mino
también la Figura 5 del Capítulo 3.2 Beneficios). crecimiento. Algu
más independiente
margen. Otros ent
términos de negoc
Página 19
Un resultado es la aceptación e implementación de iniciativas ECR; por ejemplo 4.4 De las c

Principios de gestión de categorías en empresas minoristas y fabricantes, que construye
sobre la confianza y el entendimiento mutuos para compartir información abiertamente y cooperar en
operaciones de negocios. La aceptación del concepto ECR es mayor en América del Norte
en comparación con Europa. Minoristas y fabricantes en América del Norte con éxito
superó los conflictos e implementó la ECR, en su beneficio, centrándose en Proveedor
objetivos y mejoras empresariales pragmáticas de las que se benefician.
La gestión de categorías es una de las mejores prácticas que respalda a los Fabricante
implementación de CPFR entre minoristas y fabricantes. CPFR asume que

los roles y estrategias de categoría han sido asignados y acordados por los minoristas y
fabricantes con el fin de determinar el nivel de atención y planificación por categoría y
SKU (Stock Keeping Unit) respectivamente. Este esfuerzo, entre otros, posibilita
colaboración y planificación de los recursos del CPFR de los participantes que se asignarán en consecuencia. UN
La comprensión clara de todos los participantes en el proceso CPFR ayudará a establecer el
prioridades y proporcionar el nivel correcto de detalle en el proceso de planificación; un factor que
se vuelve aún más importante para los artículos de promoción. Si el papel de los elementos de promoción es bueno Figura 9. Cadena de suministro
conocidos por los minoristas, fabricantes y proveedores, podrán pronosticar la demanda

turnos durante los períodos de promoción y tomar las precauciones necesarias para hacer frente a esa Las cadenas de su
situación. socios comerciale
el próximo miemb
Las empresas minoristas europeas tienen estructuras diferentes para las operaciones de la cadena de suministro que una falta de capac
sus homólogos estadounidenses. En comparación con el vasto mercado estadounidense que exige
almacenamiento y cross-docking, las empresas en Europa prefieren la entrega directa por Una cadena de sum
fabricantes para suministrar mercadería a los puntos de venta, o estructurar su cadena de suministro para Este acceso a la in
confiar en estructuras de distribución centralizadas que abastecen a las tiendas que también pueden utilizar aumenta la eficien
conceptos como el cross-docking. Como resultado, hay un mayor número de aplicaciones bloque de constru
sistemas en Europa que CPFR debe tener en cuenta y abordar.
En el caso de ausencia de almacenamiento central o cross-docking, la necesidad de

La planificación y la previsión integrales y eficientes son aún más pertinentes. Directo
4.5 Requisi
las entregas de los fabricantes a los puntos de venta corren el riesgo de una situación de amortiguación limitada o incluso nula
Las iniciativas de
la cadena de suministro para reaccionar a una mayor demanda en el punto de venta. Para reducir la probabilidad
de estar 'agotado' toda la cadena de suministro debe ser considerada en la planificación
• Compromiso de
proceso. Esto puede llevar a un tiempo de entrega de pedidos extendido, ya que no hay inventario en la central.
conciencia de la
almacenes o instalaciones de cross-docking para salvar posibles brechas. Como el 'agotado'
La gerencia deb
situación en el punto de venta exige una acción inmediata, lo más probable es que la entrega y
disponible y el p
los costos de manipulación aumentarán y afectarán la rentabilidad.
• Roles y responsa
esencial que los
Conclusión:
las responsabilid
CPFR puede apoyar la integración de varios conceptos ECR y aumentar el alcance de
su implementación en Europa. CPFR aumenta la eficiencia de la cadena de suministro • Proyecto visto co
Reconocido; est
independiente de los modelos de cadena de suministro subyacentes, como el norteamericano o
actividad con la
el Europeo.
• Voluntad de cola
esencial. Sobre l
voluntad y demu
La disposición i
Página 20
• Preparación para una situación real de "ganar-ganar": dentro de una situación de "ganar-ganar" socios comerciales Socios de colabora
recibir beneficios iguales por esfuerzos iguales. La confianza entre los socios comerciales es clave Ahold
facilitador del éxito colaborativo. Botas - Johnson & Johnson
• Infraestructura técnica acorde con los objetivos de la colaboración (CPFR Carrefour - Kimberley Clark
Condis - Henkel - Cartisa

requiere una instalación técnica): La disponibilidad de nueva tecnología puede simplificar y
Dansk Supermarked - Procter
mejorar la velocidad y flexibilidad de la colaboración en la cadena de suministro. Basado en el grado de Delhaize - Vandemoortele
colaboración, varias herramientas pueden soportar CPFR; desde simples programas de hojas de cálculo hasta Eroski - Henkel
aplicaciones incluidas en el software ERP (Enterprise Resource Planning) o específicas Londes - 16 fabricantes
Marks y Spencer
Soluciones CPFR.
Marks & Spencer - Gunstones
• Capacidad de los socios comerciales para compartir pronósticos y anticipar la demanda: el intercambio de pronósticosMarks
es & Spencer - Telfer Foo
un habilitador de CPFR. Los socios comerciales deben apuntar a generar un pronóstico en un Metro - Procter & Gamble
de forma adecuada, en función de los valores predeterminados acordados durante la etapa de planificación. Sainsbury's - Kimberly Clark
Sainsbury's - Kraft Europa

• Colaboración entre empresas: las iniciativas de colaboración interna anteriores preparan
Sainsbury's - Unilever
organización para la colaboración externa mediante la creación de una comprensión de la
Schöller - Europa Carton
requisitos de los procesos colaborativos. Superdroga - Johnson & John
Systeme U - Lesieur
Tesco
4.6 Estado actual de CPFR en Europa Tabla 4. Iniciativas CPFR en E
Después de las primeras historias de éxito de CPFR en los EE. UU., CPFR comenzó a ganar popularidad y
interés en Europa. En la actualidad, hay aproximadamente 30 iniciativas CPFR en curso en Además de lo ante
Europa, todo ello en distintas etapas de implementación y alcance. La mayoría de estos solicitó el anonim
Actualmente, las iniciativas se encuentran todavía en fase piloto y pocas empresas han alcanzado una masa crítica. asegurar el éxito d
Inicialmente, las empresas europeas se mostraron escépticas sobre los enormes beneficios obtenidos por El nivel y el enfoq
las primeras iniciativas de colaboración en los Estados Unidos. Sin embargo, todas las iniciativas europeas publicadas las iniciativas en e
cumplió o superó las expectativas iniciales con respecto a los resultados comerciales. El mas de alcanzar masa c
El inconveniente al que se hace referencia con frecuencia es que se necesita más tiempo del previsto para comenzar Reino Unido que e
colaborando. Sin embargo, esto se acepta como parte del proceso de aprendizaje y no iniciar proyectos C
generalmente dificultan la obtención de resultados. Dado que CPFR s
número limitado d
La Tabla 4 enumera las iniciativas de colaboración en Europa que se han hecho públicas hasta de las grandes em
Marzo de 2001. para ampliar su al
las iniciativas de l
empresas, la publi
recomendaciones
Encuesta de co
Un estudio de refe
participar y ofrece
más alto en el Rei
la industria de bie
realizar CPFR:
1. El servicio com
2. El valor de la d
Página 21
3. El lento crecimiento de los bienes de consumo dirige el enfoque hacia la mejora del servicio y Al mismo tiempo,
aumento de la productividad de los activos capacidades de su
4. Su papel como instrumento de fidelización de consumidores o proveedores. problemas para se
A - Barreras para
Para obtener más detalles, consulte el Apéndice A - Razones importantes para CPFR
Beneficios potenc
Ganas de Muy inclinado

Dentro de toda la
Colaborar efectividad promo
CPFR. Ambos ben
respondiendo a la
Disponibilidad
a
Beneficios potenc
Colaborar
Conclusión
Sin duda, la volun

Reacio sigue siendo la ba
Propio Comercio los beneficios pote
Empresa Socios
necesario para las
Figura 10. Disposición a colaborar. Fuente: Accenture. plan para CPFR, p
colaborar es lo má
La mayoría de las empresas muestran interés y voluntad en la colaboración en la cadena de suministro, pero
la voluntad de los socios comerciales a menudo se percibe como menor que la propia. Como un
observación general, se puede concluir que entre industrias, la voluntad permanece
al mismo nivel, aunque en general en toda Europa, la conciencia sobre la colaboración ha
aumentado. Además, cuando se le preguntó sobre los factores clave de éxito de CPFR, se
clasificado más alto.
Factores clave de éxito identificados por la industria para CPFR:
• Voluntad de colaborar
• Apoyo a la alta dirección
• Equipos multifuncionales
• Objetivos alineados
• KPI medibles (indicadores clave de rendimiento)
Para obtener más detalles, consulte el Apéndice A - Factores clave de éxito para CPFR.
Irónicamente, la voluntad de colaborar también se calificó como la barrera más grande para el éxito de CPFR.
Otras barreras con una calificación alta incluyeron:
• Preparación organizativa
• Acuerdos claros de distribución de beneficios
• Calidad de los datos
• Valor declarado poco claro
Página 23
22
5. Europeo
Áreas de enfoque
Página 24
Como característic
no tomado en con
nivel para mapear
Para reflejar plena

para el modelo est
homogéneo, pero
De acuerdo con la
Los procesos de p
mismo fundament
barreras adicional
que debe ser una c
ECR Europe está

estandarizar proce
Entendiendo esta i
ofrecido a GCI jun
logrado integrand
aspectos y proveed
Las siguientes sec
5.1 Planific
Una de las diferen
actividad promoci
la relación entre m
punto de referenci
de 25 a 150.
La alta frecuencia
planificación frecu
de la recomendaci
completado bajo e
y Estados Unidos.
Este requisito de m
un paso de proces
Plan ”y Paso 3“ C
mensual, semanal
horizonte de tiemp
diversas circunstan
La clave aquí es h
cadena de suminis
socios comerciale
producción, comp
Página 25
40 áreas de interés europeas
La precisión del plan de promoción impulsa la precisión general del pronóstico. Promoción
La información que es inexacta o no compartida de antemano impide una planificación precisa de II. Analizar promociones de c
los pasos del proceso subsiguientes e impacta negativamente en los resultados comerciales generales a través de - efectividad
- Duración
posibles obsoletos, falta de existencias e ineficiencias. En consideración de la
características en varios mercados europeos, colaboración frecuente en promoción III. Analizar información de m
La planificación es importante para responder de manera eficiente a la demanda de los consumidores. Un semanario rodante - Las tendencias de
- Información al cli
El ciclo de planificación de la promoción se recomienda para los mercados con un alto nivel de promoción. - Ventas en POS
ocupaciones.
IV. Identificar otros eventos:
- Días festivos
Además, la reposición de promociones se verá afectada, dependiendo del tipo de - Introducción del n
promoción y sus objetivos. Por lo tanto, con frecuencia es necesario ajustar la - Cambios de produ
reposición específicamente para promociones.
VI. Crear plan de pro

Se ha realizado un proceso de introducción de nuevos productos y cambios en el surtido.
específicamente definido en anteriores grupos de trabajo de ECR. Con respecto a la colaboración, estos
Actividades del compr
puede seguir la misma lógica que el proceso de planificación de la promoción definido en este capítulo. 1
Figura 11. Plan de promoción.
En las siguientes páginas, se muestran los procesos de colaboración en la planificación de la promoción.

explicado. La definición del proceso sigue la misma plantilla que la GCI I. Plan de Negocio
recomendación para CPFR, para una fácil implementación e integración con el acordado en e
procesos restantes. II. Analizar promo
promociones a
Crear un plan de promoción III. Analizar infor
definir un plan
Propósito IV. Identificar otro
En este paso, información y evaluación de promociones anteriores, tendencias del mercado, promoción (po
El comportamiento del consumidor, el impacto total de la categoría, etc., se utilizan para crear una promoción. V. Recopile datos
plan para apoyar el plan de negocios conjunto. planes de prom
VI. Crear plan de
Salida definición clar
Un plan promocional es generado inicialmente por una o todas las partes, comunicado al lugar, la durac
otras partes y luego se utiliza como entrada para la creación de la previsión de ventas. y así. En el Pla
Las tácticas de
Entradas de proceso y datos resultados. Est
Los elementos clave de este paso son los siguientes: en futuras prom
Identificar exc
Propósito
Diferencias entre l
este plan.
Salida
Diferencias identi
entre socios come
1. Para obtener más información acerca de la introducción eficiente de productos, el surtido eficiente y la planificación de promociones, consulte el
Entradas de proc
Publicaciones ECR-Europe. Las entradas clave
Página 26
Crear plan de promoción
I. Recuperar criterios de excepción II. Excepciones / cambios

II. Identificar cambios / actualizaciones del comprador II. Identificar cambios / actualizaciones del vendedor
establecido en
Acuerdo de colaboración
III. Analizar información adicional:

- Otra actividad promocional ¿Investiga
- Información al cliente Rendimiento para reso
- Ventas en POS Identificación de cualquier Cambios?
Excepciones / Cambios en el
¿Plan de promoción?
No
si
IV. Excepciones / cambios identificados
Sin excepciones / cambios identificados Actividades del compr
Figura 13. Colaborar / resolver

Actividades del comprador Cualquiera / Actividades conjuntas Actividades del vendedor
Figura 12. Identificar excepciones. Fuente: Accenture.

I. Recuperar datos
socios comerc
incluye datos
I. Recuperar los criterios de excepción establecidos en el Acuerdo de colaboración. Recuperar el
diferentes tipo
criterios de excepción del plan de promoción (como el cambio en una promoción durante
II. Investigar excep
período)
asociarse con
II. Identificar cambios / actualizaciones de compradores y vendedores. Consulta el plan de promoción propuesto por
III. Aumente la co
el socio comercial e identificar los cambios o actualizaciones para lograr los siguientes
cualquiera de
acuerdo de un plan conjunto.
necesidad imp
III. Analizar información adicional. Utilice la información adicional que no se puede compartir
en una promoc
con el socio comercial para decidir otros cambios / actualizaciones del plan de promoción
para identifica
(como la actividad promocional de otros competidores).
IV. Enviar cambio
IV. Excepciones / cambios identificados. Identificar las promociones propuestas como
el plan de prom
excepciones / cambios y decidir si es necesario negociar.
V. Plan Único de P
integrarse den
Colaborar / resolver excepciones
Propósito
En este paso los socios comerciales se juntan para colaborar, negociar y resolver la 5.2 Integra
cambios al plan de promoción propuesto.
El equipo del proy
Salida para optimizar tod
Determine un plan de promoción único para todos los socios comerciales que alimentará el pronóstico Por lo tanto, el equ
pasos. Este paso es clave para la confiabilidad del proceso de pronóstico. fabricante, al prov
mercadería -en el
Entradas de proceso y datos también depende d
Este paso comienza con las excepciones identificadas en el paso anterior. Otras entradas clave para es poco probable q
este proceso es el siguiente: escasez por parte
crucial, permitien
Página 27
Los pilotos y la adaptación del modelo CPFR del equipo del proyecto incluyen a todos los socios de la cadena de suministro y,
por lo tanto, exija soluciones que no dependan simplemente del fabricante. Para integrar completamente
proveedores en CPFR, acuerdos y procesos similares, como aquellos entre minoristas y
fabricantes, también deben establecerse entre fabricantes y proveedores. Adicionalmente,
Los procesos de planificación, previsión y reposición entre minoristas y fabricantes deben
estar sincronizados con los entre fabricantes y proveedores. Esta sincronización
conducir a una mayor previsibilidad de la demanda y los tiempos de producción en los fabricantes y,
en consecuencia, la mercancía y la información fluyen de forma más fluida en sentido ascendente.
La integración upstream incluye acuerdos de colaboración, que forman la base de

planificación, previsión y reposición, así como una definición detallada de la información
intercambiar, la información exacta requerida, con qué nivel de detalle, para quién,
cuando y donde. Cuanto más temprana y precisa sea la provisión de información de suministro,
mayor la probabilidad de que se evite la escasez y los fabricantes entreguen el
suministros adecuados de manera oportuna para cumplir con los pedidos de los minoristas. Un primer paso en esta dirección es la
Proyecto ECR “Proveedores integrados”, así como iniciativas SMI que se pueden considerar
bloques de construcción para CPFR.
A medida que CPFR gana en complejidad a través de la integración de proveedores, roles y

las responsabilidades se vuelven más críticas. CPFR no se trata de involucrar a todos en nada
dentro de las operaciones de la cadena de suministro, sino sobre la participación de la organización y las personas adecuadas en un
punto esencial en el tiempo. Por tanto, es muy importante que las funciones y responsabilidades de
Los participantes del CPFR están claramente definidos, asignados y acordados mutuamente.
Aunque se reconoce que existe la necesidad de incluir proveedores ascendentes en CPFR

iniciativas, pocas experiencias demostrables están disponibles y la necesidad de demostrar la
permanece el concepto a través de la experiencia real.
La integración de proveedores upstream se aborda en la Guía para la implementación de CPFR y

Las recomendaciones se identifican además en el proyecto CPFR bajo el paraguas de GCI.
5.3 intercambios electrónicos

Cada vez más, los intercambios electrónicos desempeñan un papel importante en la industria de bienes de consumo y minorista y CPFR se
en la parte superior de su agenda. Cuatro intercambios electrónicos principales (GNX, WWRE, CPGmarket y Transora)
lanzó iniciativas CPFR a principios de 2001. Todas ellas reconocieron la importancia
de CPFR a sus miembros y se han esforzado por ofrecer un servicio totalmente integrado lo más rápido
como sea posible. Los intercambios electrónicos están bien situados para asumir un papel de liderazgo en la difusión de la adopción
de CPFR facilitando la implementación entre sus miembros.
Los factores críticos de éxito de estos intercambios electrónicos son el proceso y la comunicación
Normas. GCI ha reconocido estos requisitos y actualmente colabora estrechamente
con los eExchanges para recomendar estándares.
Se prevé que estas iniciativas de eExchange conducirán a la adopción generalizada de

CPFR, no solo para las grandes empresas multinacionales, sino abriendo el
Oportunidad para empresas más pequeñas.
Página 28
6. Una guía para CPFR

Implementación
Página 29
ejecutar inicia
El
publicado por VIC
proyectosobjetivo
de impl
del documento tie
implementación. C
• Preparación: co
requisitos y capa
- Disposición in
determinar la p
- Segmentación
para identifica
- Estrategia de i
adecuada estra
socios comerc
luego puede c
• Modelos de impl
requisitos e imp
Diferentes situac
• Plan de desarrol
tras la primera f
• Evaluación de re
resultados de las
estrategia de imp
Cada una de estas
Implementación
Básic
Modelos
Figura 14. Guía para la implem
Página 30
48 Una guía para la implementación de CPFR
6.1 Preparación La siguiente tabla
Durante la fase preparatoria, las empresas deben evaluar sus propios

disposición de los socios comerciales para comenzar las actividades del CPFR. Las empresas deben abordar la
siguientes preguntas:
Básico
Capacidades
• ¿Está mi empresa preparada para implementar CPFR?
• ¿Están mis socios comerciales preparados para implementar CPFR?
• ¿ Con quién debo comenzar a implementar CPFR?
• ¿Qué paso (s) de los procesos CPFR debo iniciar primero?
• ¿Podré realizar la CPFR si mis socios comerciales no están preparados o dispuestos a
¿colaborar?
Avanzado
Capacidades
6.1.1 Evaluación de la preparación interna
¿Mi empresa está preparada para implementar CPFR?

Hay tres requisitos internos fundamentales que deben cumplirse para
iniciar iniciativas CPFR:
Tabla 5. Lista de capacidades.
• Compromiso de la alta dirección : el apoyo de la alta dirección es vital para tomar medidas
sobre las iniciativas CPFR para asegurar la asignación de los recursos dedicados necesarios y
impulsar los cambios dentro de la organización. 6.1.2 Segment
• Voluntad organizacional para colaborar: Es esencial que la organización crea
en los beneficios de la colaboración. Debe estar dispuesto a colaborar tanto internamente como ¿Están mis socios
con socios comerciales. ¿Con quién debo
• Voluntad de cambiar los procesos internos actuales: CPFR requerirá una considerable
cambio en procesos internos y flujos de trabajo. Las personas dentro de la organización deben La segmentación
preparados para cambiar sus hábitos laborales. socios comerciale
gratificante. Este p
Una vez que se satisfacen estos requisitos, CPFR tiene la oportunidad de crear impacto y agregar de CPFR que se p
valor en toda la empresa.
• la evaluación de
CPFR exige varias capacidades de una organización. Estas capacidades pueden ser proveedores), es
dividido en dos grupos: • fomentar la parti
Compras, Atenc
• Capacidades básicas: las capacidades mínimas que una organización debe poseer en la base de conoc
para comenzar a implementar CPFR. Estas capacidades se pueden obtener con limitaciones
esfuerzo si no existen actualmente en la empresa. La segmentación s
• Capacidades avanzadas: estas capacidades facilitarían la implementación de CPFR pero
no son esenciales. Pueden desarrollarse junto con las iniciativas CPFR. • Beneficios come
• Voluntad y capac
Los detalles sobre

Apéndice B Kit de
El formulario de e
versión de la Eval
preferencia para u
ajustado en consec
Página 31
La siguiente figura ilustra un ejemplo de posibles socios comerciales - Un representan

segmentación. relación, esto
etc.) dispuesto
- Soporte de TI:
90 X Socio comercial A
que en las últi
X Socio comercial B herramienta de
Beneficios potenciales X Socio comercial K X Socio comercial C
(la suma de X Socio comercial J sistemas existe
preguntas 1-9) X Socio comercial I
• Los posibles soc
X Socio comercial H
60 Identificar el mo
X Socio comercial E
obtenidas de la e
X Socio comercial F los modelos CPF
X Socio comercial G
30
Ejemplo: se mostró el socio comercial K
bajo nivel de voluntad para

X Socio comercial L 90
X Socio comercial M colaboran y tienen limitaciones técnicas
X Socio comercial N X Socio comercial D capacidad para intercambiar datos, pero puntuó Ejemplo de
alto en beneficios potenciales.
20 40 50
Voluntad y capacidad para colaborar 60

(suma de las preguntas AE)
Beneficios potenciales
Figura 15. Segmentación de socios comerciales. (la suma de
preguntas 1-9)
30
Aparte de los criterios utilizados en la segmentación anterior, una empresa también necesita
considerar los siguientes aspectos adicionales al identificar socios comerciales para un
colaboración potencial.
• Estado de la relación actual con cada uno de los socios comerciales potenciales
• El potencial del socio comercial para comprometer recursos
Figura 16. Segmentación CPFR

6.1.3 Estrategia de implementación de CPFR
Habiendo completado la evaluación e identificación de posibles socios comerciales, el

La estrategia de la empresa hacia la implementación de CPFR requiere definición. El objetivo Una vez que estos
aquí es para determinar una lista priorizada de las operaciones más atractivas y gratificantes iniciativas basada
socios.
• Requisito de evi
Las siguientes áreas requieren análisis para definir la estrategia CPFR: socio comercial
• Relación actual
• Modelo CPFR que la empresa puede implementar • Disponibilidad d
Las capacidades internas de la empresa según lo evaluado en el paso uno (preparación interna • La necesidad de
Evaluadores) deben compararse con los modelos CPFR para determinar si el
la empresa está preparada para implementar menos sofisticados, en desarrollo y / o avanzados Se recomienda qu
CPFR (ver capítulo 6.2 Modelos de implementación). iniciativas (que id
• Número de proyectos CPFR que pueden implementarse socios a bordo a m
Es necesario identificar los recursos disponibles para apoyar las iniciativas de CPFR. Experiencia en hasta que todos lo
esta área dicta que las iniciativas típicas de CPFR requieren: ya que algunos de
- Un líder de proyecto asignado a tiempo completo al proyecto. Esta persona puede potencialmente una vez establecid
coordinar varias iniciativas CPFR. ofreciendo grande
Página 32
El modelo básico de CPFR se puede implementar y generará beneficios sustanciales. En el 6.2.4 CPFR av
Al mismo tiempo, la empresa podrá mejorar la integración de sistemas y adaptar
funcionalidad de herramientas de colaboración y previsión para los próximos procesos. El objetivo de CPF
todos los beneficio
y previsión de ven
6.2 Modelos de implementación relación con socio
efectuado gradual
6.2.1 Introducción generalmente se a
sistemas de back-o
Los siguientes modelos CPFR se han desarrollado para adaptarse a una variedad de incluye el uso de p
diferentes situaciones y características de la empresa. Los modelos tienen como objetivo facilitar la colaboración a tra
implementación de CPFR en cualquier situación dando tres implementaciones distintivas
opciones que varían en alcance, requisitos de la empresa e impacto. Proporcionan un 6.2.5 Definició
marco para guiar a los equipos del proyecto a través de la implementación de CPFR, pero no
prometo ofrecer una solución perfecta en cada situación; más bien pretenden El objetivo de la D
Fomentar una aplicación flexible en función del escenario específico dentro del orientación clara s
empresa involucrada. Estos modelos se pueden adaptar o ampliar de acuerdo con el alcance
de cualquier relación de socio comercial en particular. Los tres modelos predefinidos son Basic Los detalles de ca
CPFR, CPFR en desarrollo y CPFR avanzado. Los requisitos se d
CPFR y dentro de
6.2.2 CPFR básico
La Tabla 6 define
El objetivo del CPFR básico es mejorar la colaboración dentro de la organización y departamentos inv
proporcionar un marco de implementación de CPFR para la relación con aquellos que comercian datos requeridos. L
socios que no están dispuestos a colaborar, no están dispuestos a colaborar o, como resultado de muestra las defini
sus características, ofrecerán un potencial limitado de colaboración, pero la colaboración
dentro de la propia empresa puede generar beneficios. Al mismo tiempo, en algunos casos,
puede utilizarse para preparar a la empresa para la futura implementación de CPFR con operaciones
socios. Tiene como objetivo fomentar la colaboración entre departamentos dentro de un
empresa. Por ejemplo, Basic CPFR reúne las ventas, la planificación de la demanda,
Departamentos de Marketing, Producción, Compras, Logística y Atención al Cliente.
El CPFR básico puede enfocarse en algunas o todas las áreas para procesos colaborativos. El potencial
los beneficios son importantes, pero limitados, ya que no intervienen socios comerciales.
6.2.3 Desarrollo de CPFR
El objetivo de desarrollar CPFR es evidenciar el concepto de CPFR y ayudar

empresas con una iniciativa CPFR fácil de implementar que puedan obtener beneficios. Va a
también permitir a las empresas que deseen centrarse en la integración de la cadena de suministro para preparar el
organización para una implementación CPFR avanzada. Desarrollar CPFR implica
colaboración generalmente limitada con un socio comercial. A menudo se restringe a un
plan de promoción colaborativa y colaboración de previsión de ventas o pedidos oa una reducción
número de SKU. También se puede utilizar como CPFR 'fácil de implementar' que abarca todos los
los procesos CPFR y todos los SKU y puntos de entrega de la empresa. Sin embargo, hay
beneficios potenciales limitados, ya que no integra toda la cadena de suministro. Desarrollando
El CPFR también puede verse como un nivel de entrada clave con los socios comerciales (por ejemplo, la fase piloto).
Página 33
BÁSICO DESARROLLANDO AVANZADO Las tablas 8 a 10 p

Características generales de socios comerciales implementación d
Voluntad de colaborar No si si Estrategia de impl
Departamentos involucrados Las definiciones s
Empresa
Comercio
Empresa
Comercio colaboración en la
Compañero Compañero
Los requisitos se o
Ventas / Compras si si No si si
Logística si No No si si
Márketing si si No si si • Alcance: Definic

Producción si No No si si los diferentes pa
Demanda / Materiales
si si si si si • TI: define dónde
Planificación
Alcance de la colaboración
sistemas de back
Planificación de promociones si si si • O rganizacional
Pronóstico de ventas
Uno de los dos Uno de los dos
si los pasos CPFR
Previsión de pedidos si
• D ata: Definició
Reposición Opcional Opcional si
modelos en cada
Datos intercambiados
• KPI: Recomenda
Inventario Opcional No / nivel DC Nivel DC / POS
Envíos a DC si si si
Apéndice C: De
Envíos desde DC a tienda Opcional si si
Ventas a nivel de DC Opcional Opcional si Para el modelo de

Datos POS Opcional No si
Se define la colab
Tabla 6. Requisitos para Fabricante y Proveedor para la implementación de CPFR.
a través de un esfu
la colaboración tam
BÁSICO DESARROLLANDO AVANZADO
Características generales de socios comerciales CPFR
Voluntad de colaborar No si si
Departamentos involucrados
Básico
Comercio Comercio
Empresa Empresa
Compañero Compañero
Adquisitivo si si si si si Desarrollando
Logística si No No si si
Márketing de ventas si si si si si
Avanzado
Producción si - No - si
Pedir planificación si si si si si
Alcance de la colaboración
Básico
Planificación de promociones si si si
Pronóstico de ventas si
Uno de los dos Uno de los dos
Previsión de pedidos si Desarrollando
Reposición Opcional Opcional si
Datos intercambiados
Inventario Opcional No / nivel DC Nivel DC / POS

Avanzado
Envíos a DC - si si
Envíos desde DC a tienda si si si

Ventas a nivel de DC si Opcional si
Datos POS Opcional No si
1. La planificación de la promo
Tabla 8. Requisitos de impleme

Tabla 7. Requisitos para Minorista para la implementación de CPFR.
Página 34
1 2 3a 3b 4 5 6 7 8 9
Los pasos de CPF
Articulación Resolver/ Resolver/
CPFR
Colaboración Negocio Promoción Crear ventas Identificar Colaborar Crear orden Identificar Colaborar Generar Recomendación so
Arreglo Plan Colaboración 1 Pronóstico Excepciones sobre excepciones Pronóstico Excepciones sobre excepciones Orden
del capítulo 5 “Ár
Mayor
socios comerciale
Administración,
Proyecto procesos en los qu
Patrocinadores /
Gerentes, Ventas,
desean incluir. En
Demanda Ventas, marketing, compras, Ventas, Producción,
Básico Márketing, Demanda Ventas Ventas
Planificador Planificador de demanda, producción Adquisitivo
Ventas, Planificador
Demanda
Planificador,
Adquisitivo,
Comercial
Demanda
Demanda Planificador,
Desarrollando
Planificador Comercial
Adquisitivo Negocio de
Gerencia senior,
Demanda Demanda Actividades de
Patrocinadores del proyecto / Márketing, Demanda
Gerentes, Marketing, Ventas, Planificador, Planificador, Demanda Planificador,
Ventas, Planificador de negocios, Comercial Adquisitivo Adquisitivo, Planificador, Adquisitivo,
Avanzado Compras, Comercial Producción, Adquisitivo, Ventas,
Márketing, Ventas, Comercial,
Ventas, Comercial Producción
Comercial Logística
1. La planificación de la promoción no se aplica a la mayoría de los proveedores, por lo que este paso no debe ser considerado por las relaciones que incluyen a los proveedores que no se ven afectados por las acciones promocionales.
Tabla 9. Requisitos de implementación del CPFR: Organizacional. Fuente: Accenture.
A
1 2 3a 3b 4 5 6 7 8 9
Articulación Resolver/ Resolver/
CPFR
Colaboración Negocio Promoción Crear ventas Identificar Colaborar Crear orden Identificar Colaborar Generar
Arreglo Plan Colaboración 1 Pronóstico Excepciones sobre excepciones Pronóstico Excepciones sobre excepciones Orden
MDC Congelado
Envíos Excepción orden de período
Ventas / Material Ventas / Material Orden
Básico para y artículos pronóstico y
Pronóstico Pronóstico Pronóstico
desde identificado real
socios pedidos POS
Datos
MDC o Una venta /
RDC a Material Excepción
Desarrollando Negocio Promoción y de Valor de previsión
Artículos
Plan Plan socios por producto
identificado
Congelado
Múltiple
Proveedor Ventas únicas / Uno o periodo de
Ventas/ Excepción
envíos, Material múltiple único
Avanzado Material artículos Act
RDC / POS Pronóstico, Orden Orden
Previsión a identificado
Datos Inventario Pronóstico Pronóstico,
nivel de producto
Inventario
Consumidor
Distribución,
Precisión del pronóstico, inventario, nivel de servicio
Básico Planificación, plazo de entrega, cambios no planificados Servicio
Ventas
Nivel
No planificado
Exactitud del pronóstico, inventario
Desarrollando cambios de formato,
Ventas
Planificación
Distribución,
Precisión del pronóstico, inventario, nivel de servicio Tienda al por menor
Avanzado Planificación, plazo de entrega, cambios no planificados Servicio
Ventas
Nivel
1. La planificación de la promoción no se aplica a la mayoría de los proveedores, por lo que este paso no debe ser considerado por las relaciones que incluyen a los proveedores que no se ven afectados por las acciones promocionales.
Tabla 10. Requisitos de implementación de CPFR: disponibilidad de datos y KPI. Fuente: Accenture.
Comprador que r
6.2.6 Pasos CPFR
La sección de pasos del CPFR tiene como objetivo proporcionar a las empresas pautas sobre cómo colaborar en
en línea con los procesos CPFR. Se harán recomendaciones para una CPFR exitosa
implementación. Los conceptos e insumos clave para cada uno de los procesos de colaboración son Figura 17. Pasos del proceso C
definido aquí.
Página 35
Una empresa que inicie su primera iniciativa CPFR puede preguntarse: ¿Qué pasos debo éxito de la colabo
implementar primero? ECR Europa recomienda comenzar con la colaboración para un proceso; modelo solo los de
dentro de Europa, a menudo los mayores beneficios se pueden lograr con la colaboración en Modelo avanzado
Planificación de promoción. Si hay recursos adicionales disponibles, la colaboración en el
Sales or Order Forecast sería la opción más lógica. Una firme recomendación de 6.3.2 Ampliaci
La experiencia de los pilotos de ECR es seleccionar una serie de pasos en lugar de intentar
colaborar con todos ellos desde el principio. El alcance de la colaboración se puede ampliar Una vez que se ha
gradualmente. sobre cómo ampli
Hay varias opcion
Sugerencias para una implementación exitosa la relación con el
Las opciones aplic
VALIOSOS CONSEJOS SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CPFR PARA EMPRESAS QUE INICIAN INICIATIVAS
CON CUALQUIERA DE LOS MODELOS CPFR:
• Incrementar el al
• Asegúrese de que los objetivos, el alcance y las responsabilidades del proyecto estén claramente definidos
• Asignar un líder de proyecto a tiempo completo con el apoyo de la alta dirección y el "conocimiento" adecuado para garantizar el éxito del proyecto
- Incrementar el
coordinación general del proyecto - Incrementar el
• Asignar recursos suficientes al proyecto, especialmente durante las etapas iniciales que requieren mucho tiempo. Una vez que la colaboración está en marcha - Ampliar el alca
y el equipo está familiarizado con los requisitos, el tiempo requerido disminuye
- Ampliar la col
• Definir un calendario, objetivos y un plan realistas para los recursos adecuados.
• Asegurarse de que los sistemas de comunicación estén listos para cooperar y apoyar el esfuerzo.
• Incrementar la au
• Seguimiento continuo de los resultados de la colaboración o interfaces esta
• Mantener el enfoque en los objetivos generales del proyecto. • En los modelos e
compañero
ECR EUROPE TAMBIÉN DEFINE UNA NÚMERO DE LECCIONES CLAVE PARA SUPERAR LAS BARRERAS DEL ÉXITO:
-- Aumentar el in
Iniciar conjunt
• El apoyo de la alta dirección es vital para asegurar la participación y el compromiso necesarios de los recursos clave, así como para eliminar
cualquier barrera organizativa existente
• Centrar los procesos de colaboración en los objetivos comerciales

• Trabajar para fortalecer las relaciones con socios comerciales deseables. 6.4 Evaluac
• Resolver problemas de forma conjunta; recuerde que CPFR se trata de colaborar en una situación en la que todos ganan, no simplemente intercambiar datos con personas no relacionadas
procesos
El objetivo de la E
• Asegurar que el compromiso esté asegurado antes de ampliar el alcance o la cantidad de iniciativas CPFR
de las iniciativas d
estrategia y asegu
empresas que ya h
6.3 Plan de desarrollo CPFR próximos pasos ha
El proceso de revi
Un plan de desarrollo ayuda a las empresas en los pasos apropiados después de la primera fase esfuerzos dentro d
en una iniciativa CPFR. Tiene como objetivo ofrecer apoyo sobre los medios para ampliar el alcance de
iniciativas CPFR existentes mediante el aumento del alcance, el nivel de colaboración o Una vez que haya
integración de sistemas informáticos. Estas pautas deben considerarse en cada individuo es importante anal
situación. No pretenden ser una panacea, sino más bien ofrecer ideas y sugerencias. la relación de cost
como un medio para alcanzar los objetivos comerciales. Esto puede resulta
proveedores lo má
El Plan de Desarrollo CPFR consta de dos aspectos: productos. Nuevam
para ser considera
6.3.1 Evaluación de los resultados de la iniciativa CPFR
Una comparación
Después de cada fase de una iniciativa CPFR, todas las partes involucradas deben reflexionar sobre el éxito de procesos de colabo
la colaboración, en relación con los resultados empresariales obtenidos. Una revisión de la evolución un enfoque futuro
de los KPI durante el período de la iniciativa CPFR y evaluación de los objetivos de todas las inicia
acordado en el Acuerdo de colaboración ofrecerá una evaluación clara de la Procesos.
Página 36
Una vez que se han evaluado los resultados, la empresa debe cerrar el círculo y reconsiderar
la estrategia de implementación del CPFR. Las lecciones aprendidas de la evaluación más el
La experiencia obtenida de las iniciativas CPFR proporcionará una nueva posición de partida para el
empresa. Por ejemplo, la empresa y su socio comercial pueden obtener una puntuación diferente en la
evaluación de la capacidad y voluntad de colaborar. Esto puede implicar que el óptimo
El modelo CPFR para la relación con un socio comercial específico sería el Advanced
CPFR mientras que durante la fase anterior de colaboración la solución óptima fue la
Modelo en desarrollo.
Este ciclo, desde la definición y el perfeccionamiento de la estrategia de implementación del CPFR hasta la
Evaluación de los resultados de la colaboración: debe repetirse periódicamente. Es recomendado
designar el período de revisión antes de emprender la implementación de diversas iniciativas CPFR.
Además, la Evaluación de los resultados de la colaboración ofrece una excelente oportunidad
informar sobre el progreso de la iniciativa CPFR al patrocinador interno y garantizar la
apoyo continuo de la alta dirección.
Página 37
7. Negocios
Arquitectura
Página 38
7.1 Modelo
El objetivo de este
identificar el poten
los modelos y esce
Debido a las últim

etc.), las empresas
escenarios. GCI y
capítulo. Para obte
consulte las Recom
Los diferentes esc
• Extranet: una em
acceso a nivel d
• Proveedor de ser
solución, dando
• eExchange: una
Servicios CPFR
• Empresa a empr
información con
• Empresa a interc
información con
• eExchange-to-eE
diferentes soluci
El siguiente diagr
diferentes escenar
grupo, e incluye lo
herramienta; esta h
tercero. El grupo p
Tiene lugar la com
escenario, datos m
alcanzar masa crít
1. Obtenga las recomendacione
Página 39
64 Arquitectura empresarial
Compartido De igual a igual

7.3 Enlaces
Extranet Empresa a empresa
El objetivo de este
implementación y
El capítulo detalla
Proveedor de servicios de aplicaciones Empresa a intercambio electrónico los sistemas de la
sistemas actuales
Si una empresa es
eExchange eExchange-to-eExchange
distribuidos por to
Los socios deben
• Planificación de
• Pronóstico
- Ventas (planifi
- Pedidos (Plani
Figura 18. Escenarios CPFR. Fuente: GCI.
• Planificación del
• Planificación de
• Procesos de cola
7.2 Tecnología
Para que el model
El objetivo de esta sección es ayudar a las empresas a comprender los sistemas y tecnologías los sistemas de la
requisitos para una implementación CPFR simple y completamente integrada.
El siguiente diagr
Las necesidades tecnológicas para implementar CPFR pueden variar mucho, según el nivel empresa abarcand
de sofisticación aplicada. La planificación d
La planificación n
La CPFR puede realizarse sin ninguna herramienta especial; como un método simple usando hojas de cálculo Material (alfombr
y envío de datos entre socios comerciales por correo electrónico o fax; o más a fondo
Integrar CPFR en toda la empresa mediante el uso de herramientas de pronóstico, interfaces especiales para
transferencia de datos e integración de los datos de colaboración en otros sistemas de la empresa. CPFR
Datos DC / POS (inventarios
cubrir un porcentaje significativo del volumen de ventas (alcanzar la masa crítica) generalmente implica una entregas / ventas)
Datos de almacén del fabrican
solución CPFR específica preferiblemente integrada con otros sistemas de la empresa. (inventarios y consumo)
Todos los diferentes niveles de implementación de CPFR devolverán diversos beneficios a la empresa.
Categoría
administración
Si se toma la decisión de trabajar en los sistemas de la empresa e integrar CPFR con Prom
Pla
todos los demás sistemas back-end de la empresa, existe una necesidad más urgente de comprender
todos los requisitos de la arquitectura funcional. Fuerza de ventas
Automatización
Empresa
Para un número limitado de socios comerciales, se puede crear una interfaz que convierta los diferentes códigos. Promoción
Plan
creado; sin embargo, CPFR con masa crítica, que implica diferentes herramientas de colaboración, implica trabajo
con estándares de comunicación (EANCOM®, XML) y alineación de los datos maestros. Es esencial
en las prácticas de colaboración que ambos socios comerciales están colaborando sobre los mismos datos.
Los estándares de comunicación y la alineación de datos maestros no se tratan en este ECR.

publicación ya que están definidos por los correspondientes organismos de normalización. Para más
Para obtener información sobre estos conceptos, consulte la EAN • UCC. Figura 19. Arquitectura funcion
Página 40
La integración de los sistemas / procesos de una empresa requerirá la redefinición de múltiples

sistemas / procesos afectados por la colaboración: Promoción
Planificación
• Necesita registrar todos

• Planificación de la producción
la negociación
El departamento de producción deberá colaborar estrechamente con la planificación de la demanda. y / o cambios en
departamento para lograr un plan de producción más confiable (por ejemplo, sin el plan de promoción
cambios no planificados). • Capacidad para generar
plan de promoción en
• Planificación del transporte
nivel de cliente / DC / POS
Apuntar a un horizonte más amplio para todos los procesos requerirá la producción de un • Permite la visibilidad de
plan de transporte a más largo plazo. El personal de transporte deberá colaborar con plan de promoción
los responsables de la planificación de la demanda y la producción. dentro de todo
áreas de la empresa
• Funcionalidades ERP
implicados y para
En lugar de responder a los pedidos a corto plazo, los responsables de la reposición socios comerciales
habrá mejorado la visibilidad de la demanda futura, lo que les permitirá lograr una mayor cuando sea aplicable
precisión en la previsión de pedidos. El sistema ERP convertirá la previsión de pedidos congelados • Habilidad para
directamente en un pedido en firme en el momento acordado, por lo que el área de reabastecimiento comunicar
cambios en cualquiera de
necesidad de colaborar con todos los demás departamentos para garantizar que la previsión de pedidos sea
los planes de promoción
correcto, que todo está disponible y que el socio comercial es consciente de que • Opcional
Se enviará el pedido. funcionalidades:
análisis de
promoción
Se pueden obtener grandes beneficios de la implementación de CPFR avanzado
eficacia y
que justifican plenamente el esfuerzo (ver capítulo 3.2 Beneficios). Como se mencionó anteriormente, con plan de promoción
Integración CPFR en toda la cadena de suministro, las empresas pueden mejorar significativamente recomendaciones
su capacidad de prometer, nivel de servicio y limitaciones de capacidad.

Tabla 11. Elementos de la arqui
En la siguiente tabla, las principales características para la planificación de la promoción y

Se presentan herramientas de colaboración y requisitos para otros sistemas de la empresa. 7.4 Indicad
Al discutir el alcan
Indicadores clave
identificado entre
se consideró que e
(GCI) debe ser la
Las descripciones
El objetivo princip
desempeño de la r
fabricante / minor
Se recomienda qu
lograr) y luego co
iniciativa.
Un segundo papel
socios. Se pueden
una definición cla
los socios están de
La gente no confia
comprender su sig
Página 41
La iniciativa de la empresa es el crecimiento de los beneficios. Esta medida no está incluida en este documento, ya que
es característicamente un objetivo genérico para cualquier actividad y actualmente es abordado por el
Iniciativa PIETF (Profit Impact of ECR Task Force).
La siguiente figura proporciona una lista de KPI de alto nivel. Los KPI más relevantes para el
Se debe elegir y acordar la relación actual de los socios comerciales. Solo un
Es necesario seleccionar un número limitado para cada relación con el fin de facilitar
implementación de CPFR. Las especificaciones detalladas de KPI están disponibles en el Apéndice C.
Inventario Precisión de pronóstico Nivel de servicio Tiempo de espera
Productos terminados Pronóstico de ventas Producción Entrega de pedidos
Material Previsión de pedidos Entrega Producción de pedidos
Agotado (OOS)
Pronóstico de materiales
Frecuencia
Disponibilidad en anaquel
Cambio no planificado Obsoletos Distribución Planificación
Promoción
Plan de promoción Obsoletos Pista completa
Eficacia
Nuevo producto
Llenado de vehículos Material
Introducción Ventas
Plan de producción Vacío corriendo Producción

Crecimiento de las ventas
Órdenes urgentes Costos de distribución Capacidad

Sincronización de datos
Transporte
Exactitud de la factura
Figura 20. Indicadores clave de rendimiento para CPFR. Fuente: Equipo del proyecto.
Página 42
8. CPFR
en acción
Página 43
D intervalos va
ebido a los
incluye consejos d
se complementará
está previsto que s
que los pilotos est
resultados.
Dentro del proyec

alcance y escala. E
pilotos y su alcanc
Otras empresas ha
los socios han exp
Las siguientes pág

publicación.
8.1 Piloto:
Introducción
• Lever Fabergé es
fabricante multi
150 países y em
libra esterlina, c
Página 44
72 CPFR en acción
• J. Sainsbury PLC es uno de los principales minoristas del mundo e incluye a Sainsbury´s La reducción del s
supermercados y bancos de Sainsbury. Esta empresa atiende a más de 15 millones de clientes
en el Reino Unido y EE. UU., ofreciendo alimentos frescos y una amplia variedad de productos para el hogar. • Reducción del in
• GNX es uno de los principales intercambios electrónicos en línea de empresa a empresa para el sector minorista.
industria. Algunas de las empresas minoristas más grandes, como Carrefour SA, Kroger CO, Metro Lever Fabergé y S
AG, J. Sainsbury PLC, se encuentran entre los socios de capital de GNX. formato y conteni
Alcance Soluciones de
El 1 de diciembre de 2000 tuvo lugar una reunión para iniciar el piloto con Lever Fabergé y El piloto utiliza un
Sainsbury's. Tras una serie de revisiones, el alcance se definió el 12 de febrero de 2001 comunicación y co
para incluir la categoría completa de suavizantes y líneas promocionales para polvos y software de colabo
tabletas. Se ha realizado un proceso semanal entre Lever Fabergé y Sainsbury's a través de GNX.
acordó con un enfoque en colaborar en un pronóstico de pedidos que abarque un horizonte de 6 semanas. Resultados y l
Objetivos piloto Los primeros resu

según el plan de tr
Los objetivos marcados para el piloto son: realizado al finaliz
de esta implement
• Evaluar el proceso CPFR en el contexto del modelo de negocio de la cadena de suministro del Reino Unido. CPFR:
• Evaluar el valor de trabajar con un eExchange para implementar CPFR
• Eliminar las ineficiencias de la cadena de suministro mediante la colaboración entre socios comerciales • Necesidad de ma
• Generar un mejor servicio para satisfacer las necesidades del consumidor debido a una mayor visibilidad de la • Necesidad de est
toda la cadena de suministro, lo que permite que el fabricante y el minorista se centren en el consumidor • El equipo debe in
• Mejorar la rentabilidad empresarial a partir de la reducción de niveles de inventario, desabastecimiento y experto en pro
reducción, disponibilidad en anaquel y aumento de ventas • Comience capac
• Simplifique el proceso de planificación, impulsando procesos y sistemas desde un solo pedido conjunto • Acordar el nivel
pronóstico • Evaluar la dispo
• Fortalecer la relación de socios comerciales • Permita suficient
Métrica Próximos paso
Un elemento clave de la preparación piloto fue el acuerdo de los indicadores clave de desempeño La colaboración s
(KPI) que miden el desempeño general de la relación entre Lever Fabergé partes para llegar
y Sainsbury's. Hay tres áreas de medición: convergencia de pronósticos, servicio quincenalmente.
niveles y reducción del stock de la cadena de suministro.
Un conjunto de re
La convergencia del pronóstico de pedidos se mide mediante los siguientes KPI: al final del período
• Previsión de proveedores frente a previsión de minoristas

• Pedidos reales realizados frente a la previsión acordada 8.2 Piloto:
El nivel de servicio se mide mediante cuatro KPI: Introducción
• Entregas reales frente a la previsión acordada • Condis es un min

• Disponibilidad en anaquel establecida en 1
• Disponibilidad en tienda red de supermer
• Reducción de ventas perdidas por falta de existencias del volumen de
Página 45
74 CPFR en acción
Distop. En 2000, Condis presentó CONDISLINE, una empresa innovadora y exitosa Métrica
iniciativa.
• Henkel es una empresa que opera internacionalmente con un producto ampliamente diversificado. Los KPI medidos
cartera que incluye, entre otros adhesivos, limpiadores domésticos, productos para el cuidado corporal,
productos para tratamiento de superficies y limpieza industrial, y productos químicos. El Henkel • Nivel de servicio
El grupo está gestionado por Henkel KGgaA en Düsseldorf, Alemania. A finales de 2000 Henkel • Órdenes urgente
empleó a más de 61.000 personas en todo el mundo y representó una facturación de 1 2, 8 mil millones. • Porcentaje de de
• Cartisa es una empresa española de envases, parte del grupo multinacional Internacional • Niveles de existe
Papel. Fabrica envases para todo tipo de productos industriales, con embalajes • Cambios en el pl
plantas en Barcelona, País Vasco, Valladolid y Canarias. La compañia • Precisión del pro
exportaciones a Sudamérica, África, Asia y Europa. • Cumplimiento d
• Cumplimiento d
Alcance
Soluciones de
Este piloto implica la integración de toda la cadena de suministro: Proveedor - Fabricante -
Minorista, y tiene como objetivo identificar los beneficios de integrar la información de un extremo de En este piloto, no
la cadena de suministro a la otra. hojas de cálculo e
realizado a través
El alcance del proyecto, desde la perspectiva de la relación con el minorista,
se centra en la categoría de detergentes, con especial énfasis en la promoción Resultados y l
SKU. La colaboración implicará la planificación de la promoción y la previsión de pedidos.
Procesos. Los primeros resu
en la planificación
Dentro de Henkel, el pronóstico interno, reabastecimiento, compras, planificación de promociones y actividad.
Los procesos de planificación de la producción se adaptarán a los procesos que sean más adecuados para
colaboración. Mejor conocimien
El alcance aguas arriba se divide en dos etapas: la primera etapa será una simulación que mantiene • Número de refer
seguimiento del plan de producción del proveedor, cambios de producción, pedidos urgentes, devoluciones, etc. • Volumen de las r
y extrapola las mejoras posteriores hasta el proveedor; el segundo Agotado)
Stage estará operando en un entorno real donde el minorista enviará un pronóstico diario
a Cartisa con un horizonte de 8 semanas. Cartisa identificará estos datos del minorista como un Aunque la comuni
nuevo cliente y definir su propio plan de producción, entregas, etc. para identificar cualquier (por ejemplo, com
problemas generados y hacer comparaciones con problemas actuales experimentados desde el
información estándar recibida de Henkel. Estado actual
Objetivos de los pilotos Condis y Henkel h

definición de proc
El primer objetivo es probar el concepto CPFR y validar el modelo definido por ECR han estado colabo
Europa. Un objetivo adicional es generar planes de entrega estables que muevan la y medir la precisió
piloto hacia objetivos más cuantificables como: Condis RDC (Cen
la reposición). El p
• Reducción del Agotado en el punto de venta
• Mayor crecimiento de ventas Para la parte agua
• Precisión de pronóstico mejorada Los procesos inter
• Reducción de inventarios
• Incremento del horizonte del Plan de Promoción
Página 46
76 CPFR en acción
Próximos pasos Métrica
El siguiente paso es continuar midiendo la precisión del pronóstico entre Henkel y Condis El resultado del pi
RDC. Sin dejar de medir los cambios en la actividad de promoción y otros desempeño de la r
aspectos que pueden influir en la precisión del pronóstico. Una vez que tengamos los resultados del OOS en el
Encuesta POS, podremos identificar las causas del OOS y redefinir la • Disponibilidad e
los procedimientos y los procesos de reposición desde el RDC hasta el TPV que involucran a la tienda • Ventas en tienda
gerentes. Una vez finalizada esta etapa, será posible enviar pronósticos y ventas desde • Precisión del pro
minorista a proveedor a diario. • Inventario Kraft
• Inventario de eti
Además, un paso más en la relación upstream es analizar los datos de Cartisa para • Inventario de Sa
identificar más beneficios potenciales para CPFR. • Nivel de servicio
• Obsoletas (sobra
Soluciones de
8.3 Piloto: Kraft - Sainsbury's - GNX
El piloto utiliza un
Introducción comunicación y co
software de colabo
• Kraft es un fabricante de alimentos con más de 70 marcas como los quesos Kraft.
La empresa emplea a unas 36.000 personas en Norteamérica. Ventas de 1999 Estado actual
fueron 19 mil millones.
• J. Sainsbury PLC es uno de los principales minoristas del mundo e incluye a Sainsbury´s Los SKU y los obj
supermercados y bancos de Sainsbury. Esta empresa atiende a más de 15 millones de clientes El segundo encuen
en el Reino Unido y EE. UU., ofreciendo alimentos frescos y una amplia variedad de productos para el hogar. 1 de febrero de 20
• GNX es uno de los principales intercambios electrónicos en línea de empresa a empresa para el sector minorista. El arreglo y el mé
industria. Algunas de las empresas minoristas más grandes, como Carrefour SA, Kroger CO, Metro
AG, J. Sainsbury PLC, se encuentran entre los socios de capital de GNX. Próximos paso
Alcance Los líderes de pro

para supervisar y
Se seleccionaron veinte SKU de café de marca y de marca propia para el piloto en el la fecha de finaliz
Reino Unido. El piloto involucra a 10 centros de distribución regionales de
Sainsbury's y un centro de distribución para Kraft. El piloto incluye estándar y
líneas promocionales para estos veinte SKU de café. La relación se centra en un 8.4 Piloto:
colaboración semanal, donde Sainsbury's y Kraft comparten planes promocionales y
pronósticos de horizonte temporal de cuatro semanas. Introducción
Objetivos piloto • Europa Carton A

líder en el merca
Los principales objetivos de este piloto son: de Hamburgo y
1.700 personas y
• Una reducción en las ventas 'perdidas' debido a la reducción del escenario 'sin existencias' • Schöller Holding
• Inventario reducido en toda la cadena de suministro de Kraft y Sainsbury's plantas en Europ
Schöller Holdin
La intención del proyecto es ampliar el alcance de la planificación colaborativa para incluir
gestión de eventos de mejores prácticas e identificar oportunidades adicionales para mejorar
colaboración.
Página 47
78 CPFR en acción
Alcance Próximos paso
El piloto se está llevando a cabo en Alemania y tuvo lugar la primera reunión Después de finaliz
el 8 de marzo de 2001. Es un programa piloto de SMI Upstream con la adición de Demand eExchange.
Planificación realizada mediante análisis de sensibilidad. El convenio de colaboración se basa
en 21 SKU y el piloto se basará en una colaboración semanal y un horizonte de 8 semanas
pronóstico.
8.5 Piloto:
Objetivos piloto
Introducción
Los principales objetivos del piloto son los siguientes:
• Vandemoortele e
mayonesas y sal
• Mejora de la precisión del pronóstico hasta un 80% dentro de las 8 semanas posteriores al pronóstico y una
Europa, y está re
mejora hasta el 100% dentro de los 10 días de la previsión.
estaban en la reg
• Reducción de inventario del 25-30% con un modelo de colaboración CPFR
• Delhaize Group
• Aumentar la tarifa de camiones completos
productos de cal
• Reducir los costos de administración
tiendas en tres c
• Fortalecer la relación de pareja
2000, las ventas
• WWRE aspira a
Métrica
y sus proveedor
más de 53 miem
Los KPI utilizados durante el proyecto piloto son:
Alcance
• Precisión del pronóstico, pronóstico de pedidos y pronóstico de ventas de materiales
• Cambios no planificados: plan de producción y pedidos urgentes
El proyecto piloto
• Inventario de materiales de empaque
definido e incluye
• Nivel de servicio de entrega (a tiempo y completo)
categoría. Un proc
de febrero de 2001
Soluciones de TI
de 60 cubos diario
bienes.
Durante el piloto, el intercambio de datos se realizará a través de la tecnología de Internet. PipeChain
El software se utilizará para SMI y el software Logility para la planificación de la demanda.
Objetivos pilo
Resultados y lecciones aprendidas
El piloto se ha ma
• Sin resultados hasta la fecha

• Evaluar el impac
• Todas las partes desean participar en el proyecto piloto y, como consecuencia, habrá
medio ambiente
ningún proyecto local sin la participación / compromiso de su oficina central
• Mejorar las vent
• Reunir al equipo adecuado es un desafío
exactitud
• Se necesita un tiempo considerable para iniciar un proyecto piloto.
• Pruebe la facilid
aportes, carga de
Estado actual
los tiempos de r
• Evaluar la adecu
Europa Carton AG mantiene el 50% de los requisitos de embalaje de tránsito de Schöller. Después
• Determinar si la
la primera reunión el 8 de marzo de 2001, se ha llegado a un acuerdo sobre el alcance, la
• Fortalecer la rela
medios de comunicación de datos y el software que se utilizará. En este momento, el
• Reducir la extinc
el plazo de entrega es de tres semanas, las cancelaciones no están automatizadas y no hay transparencia. En
Ambas partes, existe una fuerte convicción de que la colaboración producirá resultados finales.
Página 48
80 CPFR en acción
Métrica
Se miden los siguientes KPI:
• Precisión del pronóstico de ventas

• Precisión del pronóstico de pedidos
• Tasa de llenado (nivel de servicio)
• Reducción de ventas perdidas por falta de existencias durante las promociones
• Reducción de inventario en DC Delhaize
• Reducción de inventario en DC Vandemoortele para marca de distribuidor
Para cada métrica, Vandemoortele y Delhaize cumplieron con las definiciones de WWRE establecidas
a cargo del Equipo del Proyecto WWRE CPFR.
Soluciones de TI
El piloto está utilizando la herramienta i2 TradeMatrix.
Resultados y lecciones aprendidas
Se esperan los primeros resultados comerciales tangibles tras un proceso de colaboración de cuatro
a cinco meses. Sin embargo, los factores iniciales ya son evidentes:
• La necesidad de apoyo de la alta dirección

• La necesidad de definir recursos y de que el departamento de TI asigne tiempo.
• La importancia de un mapeo claro de productos
• La importancia de un gráfico simple para explicar a los usuarios finales su función específica y
contribución en el proceso (quién, qué, cuándo)
• La necesidad de seleccionar y centrarse en un grupo homogéneo de SKU (de la misma categoría)
• La importancia de establecer metas realistas para los criterios de excepción en las primeras etapas
• La planificación del acuerdo de colaboración y el plan comercial conjunto lleva más tiempo
de lo inicialmente estimado
• La herramienta i2 TradeMatrix es fácil de usar; el aspecto más desafiante es tener el derecho
figuras para usar dentro de la herramienta
• Trabajar con datos de POS es una experiencia nueva para la mayoría de nosotros y puede ser tanto
recompensando a uno
Próximos pasos
Basándose en las lecciones aprendidas del primer piloto, WWRE e i2 están desarrollando un nuevo
lanzamiento de la herramienta i2 TradeMatrix que se ajustará más a las necesidades comerciales de todos
participantes piloto. La intención es alinear mejor los procesos comerciales internos con los
demanda del consumidor. Un segundo piloto con Master Foods comienza en mayo y una completa
Se ha planificado el despliegue con todos los principales proveedores.
Página 49
Apéndices
Página 50
Apéndice A
Los siguientes cua
sobre el estado de
Alto
Importancia
++
--
-
Bajo
Importancia
Figura 21. Razones de la CPFR
Alto
Importancia
++
--
-
Bajo
Importancia
Figura 22. Factores clave de éx
Se llegó a un acue
estándares de com
Página 51
84 Apéndices
Alto
Barreras para CPFR Importancia Apéndice B
Éxito ++
Se ha desarrollado
+
Beneficios obtenid
• Evaluación de la
0
• Plantillas de imp
--
Evaluación de
La siguiente evalu
-
Bajo
clientes e identific
Importancia
Hay dos secciones
• Disposición y ca
potenciales soci
nivel
Figura 23. Barreras para el éxito de CPFR. Fuente: Encuesta de Accenture.
• Evaluación de b
Implementar CP
Aunque la disposición se considera el factor clave de éxito para el éxito de CPFR, sigue siendo el
Para facilitar la ev
la mayor barrera para la implementación de CPFR.
los socios comerc
Evaluación.
Potencial CPFR
Alto
Las respuestas se
Beneficios
++ Las preguntas de E
Beneficios
para que cada uno
+ con más de una re
una relación anter
almacenes; el valo
0
dividido por dos).
--
Las preguntas sob
de preparación y n
- diferentes niveles
Bajo
Beneficios
no realizar ningún
diez). El número m
Figura 24. Beneficios potenciales de CPFR. Fuente: Encuesta de Accenture.
1. Este conjunto de herramienta
características de la cadena de
Página 52
86 Apéndices
Voluntad y capacidad para colaborar * Evaluación de
Socio comercial:________________________________________________________________________________________________ Socio comercial:____________

Empresa responsable: ___________________________________________________________________________________________ Responsable de la empresa: ___
A. ¿Se pueden caracterizar las relaciones con sus socios comerciales como abiertas y de confianza?
El intercambio de un socio nunca comparte En algunos casos intentaron colaborar El comercio en el que confía un socio
información que no es estrictamente necesaria con nosotros en la preparación de promociones o colaboración con proveedores como
Categoría de KPI
para nuestras ofertas habituales. analizar el comportamiento anormal de una forma sencilla de optimizar y ahorrar en
Siempre ven nuestra relación como un demanda, compartiendo conocimientos y / o datos. cadena de suministro. En muchas ocasiones ellos
1. Inventario Pro
entorno de ganar / perder. han colaborado abiertamente para resolver
Al
cualquier excepción que hayamos encontrado.
Fab
Al
Puntuación 1 0 1 3 6 10
DC
DC
SEGUNDO. ¿Tiene usted y su socio comercial fortalezas y debilidades complementarias?
PO
El comercio de un socio tiene muy limitado Pueden proporcionar información para Tienen un fuerte conocimiento del mercado. 2. Pronóstico Pro
conocimiento o información del mercado previsión base y estacional, y limitada que nos pueda interesar y Exactitud Ex
relacionados con nuestros productos que podrían conocimiento de mercado. proporcionar pronósticos confiables de Pre
nos aportan un valor añadido. Los pronósticos de efectos promocionales no son efectos promocionales. Ex
de confianza.
3. Nivel de servicio En
ye
Puntuación 1 0 1 3 6 10 Ag
fre
En
C. ¿Tiene su socio comercial las capacidades adecuadas (personales y de sistemas) para que CPFR sea un éxito?
dis
Internamente, no se basan en datos ni Internamente, trabajan con datos de Internamente, están administrando datos de POS,
4. Promocional Pro
tener recursos dedicados para analizarlo. DC´s pero no con datos POS. No analizar información sobre promociones
Ventas Ve
No pronostican. Imposible enviar efectos, precisión del pronóstico, etc. Automatizado
Se utiliza una herramienta de pronóstico automatizada. Ventas Ca
datos de ventas o inventario, en POS o DC y datos de inventario disponibles a través de EDI, se utiliza la herramienta de pronóstico. EDI u otra electrónica
Pla
nivel. correo electrónico o fax. los sistemas de intercambio de datos son la forma habitual
intercambiar datos con otras empresas. 5. Duración del ciclo Ór
Ór
6. No planificado Ca
D. ¿Puede su socio comercial cuantificar los posibles beneficios internos y externos? Cambios Pla
Ór
No usan o no les interesa Evalúan y comprenden el En el pasado, han evaluado y
análisis completo de costo / beneficio para costes / beneficios de las acciones promocionales. promovió diferentes acciones beneficiosas para todos,
estudiar el impacto de las promociones con un estudio detallado de costes y
iniciativas. Beneficios para ambas partes.
* Marque la casilla correspond
Puntuación 1 0 1 3 6 10 Información ad
E. ¿Su socio comercial lleva a cabo otras iniciativas de colaboración con usted o con otras empresas?
No tienen ninguna colaboración Tienen iniciativas colaborativas con Ya están trabajando contigo en
iniciativa contigo o con otros otras empresas, como CRP, VMI, JMI, algunas iniciativas colaborativas como
7. Volumen de ventas
empresas. SMI, CM ... CRP, VMI, JMI, SMI ...
8. Tipo de reposición
9. Reposición
Se podrían medir otros KPls, pe
1. Marque el nivel apropiado.

* Basado en la hoja de ruta de VICS.
Página 53
88 Apéndices
El primero de los siguientes diagramas ilustra la segmentación de socios comerciales para un Alcance piloto
Estrategia de implementación de CPFR en una empresa que solo es capaz de ejecutar Basic y
Desarrollando iniciativas CPFR. El segundo diagrama muestra la segmentación de una empresa.
capaz de gestionar iniciativas CPFR en todos los niveles.
nombre de empresa
Capitan del equipo
90 90
AVANZADO
Nombre las ubicaciones de
Racimo Racimo Racimo Racimo
re mi re mi
DESARROLLANDO DESARROLLANDO
Planta de fabricación del pr
50 50 Proveedor DC
Racimo Racimo
C C
BÁSICO BÁSICO
Identifique los SKU cubiert

30 30
LARGO / MEDIO LARGO / MEDIO

TÉRMINO TÉRMINO
Racimo Racimo
Racimo Racimo
segundo segundo
UN UN
20 40 50 20 40 50
Voluntad y capacidad para colaborar Voluntad y capacidad para colaborar
nombre del pr
(suma de preguntas AE) (suma de preguntas AE)
1.
2.
Plantillas de implementación 3.
4.
5.
Hay cuatro conjuntos diferentes de plantillas para ayudar a las empresas a definir claramente el alcance de 6.
el proyecto, el equipo y sus responsabilidades, el cronograma de colaboración y un detallado 7.
plan de trabajo para la implementación del CPFR: 8.
9.
10.
• Plantillas de alcance: hay dos plantillas diferentes dependiendo de si el CPFR 11.
la implementación se centra en las fases anteriores o posteriores. Si se trata de una implementación de tres vías, 12.
Deben completarse ambas plantillas. Las plantillas contienen información sobre las empresas 13.
14.
colaborando, el nombre del líder y los puntos de distribución involucrados para cada uno de los
15.
empresas, así como los SKU en los que se va a realizar la colaboración. dieciséis.
17.
18.
19.
20.
Recomendación: número rest
Página 54
90 Apéndices
Alcance piloto aguas abajo • Miembros del eq

la colaboración
Socios comerciales
empresas asigna
Socio comercial 1 Socio comercial 2
las responsabilid
nombre de empresa nombre de empresa
Capitan del equipo Capitan del equipo

Miembros del e
Ubicación
Nombre las ubicaciones de la empresa que participaron en el piloto
Socio comercial 1 Socio comercial 2
Planta de producción del fabricante Minorista DC
Fabricante DC Punto de venta minorista
SKU
nombre de empresa
Habla a
Identifique los SKU cubiertos País
Categorías de Producto
Número de SKU
Capitan del equipo

nombre del producto Código EAN Número de referencia Número de referencia
(Socio comercial 1) (Socio comercial 2) Nombre
1. Posición
2. Número de teléfono
3. Dirección de correo elec
4.
5. Miembro del Departamento

6. Nombre
7. Posición
9. Dirección de correo ele
10.
11. Miembro del Departamento

12. Nombre
13. Posición
15. Dirección de correo elec
dieciséis.
17. Soporte de TI
18. Nombre
19. Posición
Dirección de correo ele
Recomendación: número restringido de SKU y categorías de productos (<20 referencias rápidas, referencias altamente promocionales, <3 categorías de productos, promociones limitadas "push")
Calendario de
• Programa de col
Asignar las tarea
y plazo para su f
• Plan de trabajo:
preparación de l
Página 55
92 Apéndices
Planificación de la promoción Proceso de colaboración posterior Proceso de cola
Fabricante Detallista
nombre de empresa nombre de empresa nombre de empresa
Capitan del equipo Capitan del equipo Capitan del equipo
Plan de promoción
propuesto
Común
Resolución Pronóstico d
Común
de
Plan de promoción
Diferencias
Plan de promoción
validación
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Día Día Día Día
Hora Hora Hora Hora
Fabricante
Responsable Responsable Responsable Responsable
Detallista
Fabricante
Detallista Frecuencia: Periodo con el que
Día: día del mes en el que colab
Frecuencia: Periodo con el que colaboras en este proceso (por ejemplo, mensual, semanal ...) Hora: Hora aproximada a la q
Día: día del mes en el que colaboras o envías información Responsable: persona de conta
Hora: Hora aproximada a la que se debe enviar la información, o cuándo debe comenzar la colaboración.
Responsable: persona de contacto responsable de completar el paso del proceso 2. Solo lo realiza uno de los do
Proceso de colaboración descendente de pronóstico de ventas Proceso de cola

Fabricante Detallista
Capitan del equipo Capitan del equipo Capitan del equipo
Ventas
Pronóstico
Común Comparar Identificar Colaborar Común

Plan de promoción Pronósticos Excepciones sobre excepciones Pronóstico de ventas
Ventas POS Ventas Ventas

Ventas DC
Pronóstico Previsión
Datos de inventario
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Día Día Día Día Día Día
Hora Hora Hora Hora Hora Hora
Responsable Responsable Responsable 2 Responsable 2 Responsable Responsable
Fabricante Proveedor
Detallista Fabricante
Frecuencia: Periodo con el que colaboras en este proceso (por ejemplo, mensual, semanal ...)
Frecuencia: Periodo con el que
Día: día del mes en el que colaboras o envías información
Día: día del mes en el que colab
Hora: Hora aproximada a la q
Responsable: persona de contacto responsable de completar el paso del proceso
Responsable: persona de conta
2. Solo lo realiza uno de los dos socios comerciales

1. Si el fabricante está colabora
2. Solo lo realiza uno de los dos
Página 56
94 Apéndices
Proceso de colaboración ascendente de pronóstico de pedidos Proceso de cola

Proveedor Fabricante
nombre de empresa nombre de empresa
Capitan del equipo Capitan del equipo nombre de empresa
Capitan del equipo
Orden Orden
Pronóstico Generacion
Común
Comparar Identificar Colabora en Orden común
Materiales
Pronóstico Excepciones Excepciones Pronóstico
Pronóstico
Orden
Pronóstico
Día Día Día Día Día Día Común

Promoción
Plan
Hora Hora Hora Hora Hora Hora V
I
Responsable Responsable 2 Responsable 2 Responsable Responsable Responsable
Proveedor
Fabricante F
2. Solo lo realiza uno de los dos socios comerciales.
Re
Proveedor
Fabricante
Detallista
Frecuencia: Periodo con el que
Día: día del mes en el que cola
Hora: Hora aproximada a la qu
Responsable: persona de conta
2. Solo lo realiza uno de los dos
Página 57
96 Apéndices
Proceso de colaboración de previsión de pedidos Plan de trabajo
Proveedor Fabricante Detallista
Capitan del equipo Capitan del equipo Capitan del equipo PREPARACIÓN
Evaluación de preparació
Segmentación de socios
Orden ascendente Orden
Pronóstico Generacion Estrategia de implement
Común Colaborar Común MODELOS DE IMPLEME

Comparar Identificar
Materiales en Orden Iniciar el trabajo del proceso
Pronóstico Excepciones
Pronóstico Excepciones Pronóstico
Acordar una implementa
Arriba y
Orden
Río abajo Acuerde las tareas para l
Generacion
Previsión de pedidos Programar reunión de ac
Común Comparar Identificar Colaborar Común Definir equipo piloto

Ventas Pronóstico Excepciones en Orden
Definir el alcance del piloto
Pronóstico Excepciones Pronóstico
SKU y categorías
Río abajo
Previsión de pedidos Límites geográficos (o p
Acuerdo de colaboración
Definición de términos e
Definición de ben
Objetivos principa
Día Día Día Día Día Día Definición de términos f
Ajustar los proces
Determinar roles y
Hora Hora Hora Hora Hora Hora
Definir los criterio
Acordar los KPI

Responsable Responsable 2 Responsable 2 Responsable Responsable Responsable Programar una reunión e
Proveedor por la colaboración
Fabricante Plan de negocios conjunto
Detallista Definir la información p
Definir la frecuencia de
Definir la anticipación d
Acordar el plan de prom
Acordar un plan comerci
Proceso de colaboración del
2. Solo lo realiza uno de los dos socios comerciales. Definir procesos de plan
Definir el plazo de entreg
Definir quién crea la pro
Definir el proceso de res
Definir personas y criter
Proceso de colaboración de p
Definir quién crea los va
Proceso de colaboración de p
Definir quién crea la pre
Inicie la colaboración y la re
Medición de KPI
CONCLUSIÓN DEL PILOT
PLAN DE DESARROLLO
Priorización de socios co
Priorización de geografía
Desarrollar un plan de im
Evaluación de los resultados
Gestión e informes de proye
Página 58
98 Apéndices
Apéndice C.Indicadores clave de desempeño

KPI
Los KPI enumerados en la siguiente figura describen los componentes de las medidas objetivo que
Productos terminados
permitir a los socios comerciales evaluar su progreso. Un proyecto CPFR puede no requerir todos estos Inventario
KPI a medir. Idealmente, los socios comerciales deberían incluir todas las métricas relevantes para sus
Relación CPFR. Las responsabilidades para medir cada métrica deben asignarse antes de
el lanzamiento de la iniciativa, en relación con los procesos comerciales de cada socio y la capacidad de
medir los resultados. Las partes deben acordar los siguientes detalles para cada métrica:
Material
Inventario
• La fuente de datos (¿dónde residen los datos?)

• Nivel de medida (por ejemplo, SKU, categoría, departamento, consumidor, etc.)
• SKU específicos que se incluirán en el proceso CPFR
• Acuerdo sobre la definición de cada medida y el método de cálculo
• Acuerdo sobre la frecuencia y los plazos de cada medida (por ejemplo, mensual, semanal, Pronóstico de ventas
diario, por hora, etc.)
Las implementaciones de CPFR no deben tener la intención de medir todos los KPI dentro de esta extensa lista,
en lugar de actuar como una guía para los socios comerciales para la gran selección de KPI disponibles que
puede ser relevante en una iniciativa CPFR. Los socios comerciales deben seleccionar los KPI más relevantes Previsión de pedidos
para su situación particular. ECR Europe ha priorizado los KPI en función de

experiencias de implementación. El acuerdo sobre los KPI es esencial para el seguimiento exitoso de
el progreso de la colaboración y con el fin de medir los beneficios obtenidos a través de
CPFR. La lista ofrece definiciones comunes para los KPI, pero también deja suficiente margen para Ventas de materiales
Pronóstico
ajústelos de acuerdo con situaciones específicas (por ejemplo, diferentes períodos de pronóstico).
Una solución a la pregunta de qué ha contribuido el CPFR (frente al impacto de otros Producción
actividades) podría ser indexar los resultados reales de cada métrica contra el crecimiento general Nivel de servicio
de la categoría dentro del minorista o la industria.
La siguiente figura ilustra todos los KPI que se pueden medir en una implementación de CPFR, incluidos
ejemplos de cada una de las medidas para facilitar un entendimiento común. Entrega en
Además, se destacan los KPI principales. hora)
Entrega (en
completo)
Página 59
100 apéndices
Dónde / cómo se mide
KPI Medida Definición Ejemplo KPI

Proveedor Fabricante Detallista Cuadro de mando conjunto
Entrega en % Perfecto Número de líneas de pedido / casos / SKU Producto pedido A = 100 cajas; Proveedor DC a Proveedor DC a Fabricante Proveedor DC a Promoción
tiempo y en Pedidos entregado a tiempo y completo producto B = 60 cajas Fabricante Fabricante DC DC a Fabricante DC Cambios de plan
completo) dividido por el número total de Entregado a tiempo: producto A = corriente continua y fabricante Minorista DC o y
líneas / cajas / SKU pedidos. 100 casos; producto B = 50 cajas al Minorista DC o POS y Fabricante DC
% Órdenes perfectas para líneas = 50% POS Minorista DC a al minorista DC
(1 de 2) POS (POS si es posible)
% Órdenes perfectas para casos =
93,75% (150 de 160)
Agotado % OOS Número de materiales no OOS debe medirse como Proveedor DC Fabricante DC Fabricante DC Nuevo producto
frecuencia- disponible dividido por el número con frecuencia según lo permitan las capacidades. Introducción
Material de materiales. El objetivo es un enfoque sistémico
a la medición diaria. sin embargo
La clave es medir el OOS basado en
cualquier capacidad que exista (diario,
semanal, auditoría)
Agotado % OOS Número de artículos no disponibles OOS debe medirse como Fabricante DC Minorista DC Punto de venta minorista
frecuencia- dividido por el número de artículos. con frecuencia según lo permitan las capacidades. y minorista Producción
Productos terminados El objetivo es un enfoque sistémico POS Plan
a la medición diaria. sin embargo Chageovers
La clave es medir el OOS basado en
cualquier capacidad que exista (diario,
semanal, auditoría)
En el estante % En el estante Número de días / horas Hay una amplia gama de Punto de venta minorista
Punto de venta minorista
Disponibilidad Disponibilidad el producto está disponible en el estante métodos de medición. Está Órdenes urgentes
dividido por un período definido de recomendó acordar el
hora. medición entre el comercio
socios incluyendo el tiempo de
medición Obsoletos
Orden de material Días / Horas Número de días / horas que se necesitan Pedido enviado a DC al mediodía. Escogido Proveedor DC a Proveedor DC a Proveedor DC a
Tiempo de espera de la generación de pedidos de material y enviado a las 17:00 del siguiente Fabricante Fabricante DC Fabricante DC
al recibo del pedido. día. Tiempo de tránsito de 6 horas. corriente continua
Mtl Plazo de ejecución = 35 h (1,4 días) Crecimiento de las ve
Productos terminados Días / Horas Número de días / horas que se necesitan Pedido enviado al mediodía. Escogido y Fabricante DC Minorista DC a Fabricante DC
Plazo de entrega de pedidos del pedido de productos terminados enviado a las 17:00 del día siguiente. 6 al Minorista DC o Punto de venta minorista
al minorista DC a
Generación a pedido de recibo. hora de tiempo de tránsito. POS Punto de venta minorista
Productos terminados Otros plazos de entrega = Promoción
35 h (1,4 días) Eficacia
Material Días / Horas Número de días / horas que se necesitan Orden para enviar a Planta al mediodía. Proveedor Proveedor
Producción de la orden de fabricación del material Planificado a las 17:00 del día siguiente. Producción Planta de producción
Tiempo de espera Generación a pedido de recibo. Tiempo de producción de 24 horas. Planta
Mtl Plazo de ejecución = 53 h (2,2 días)
Productos terminados Días / Horas Número de días / horas que se necesitan Orden para enviar a Planta al mediodía. Fabricante Fabricante Material
Producción de la producción de productos terminados Planificado a las 17:00 del día siguiente. Planta de producción Planta de producción Planificación
Tiempo de espera generación de pedidos a recepción de pedidos.Tiempo de producción de 24 horas.
Líder de producción de productos terminados
tiempo = 53 h (2,2 días) Producción
Planificación
Capacidad
Planificación
Transporte
Planificación
Página 60
102 Apéndices
Dónde / cómo se mide

Apéndice D
KPI Medida Definición Ejemplo
Proveedor Fabricante Detallista Cuadro de mando conjunto
Para obtener más

Camión completo % Camión lleno Número de camiones con más del 95% # de camiones llenos durante mayo = 20 Proveedor DC a Fabricante DC Minorista DC a Proveedor DC a
de llenado de volumen dividido por el total # de camiones llenos menos del 95% Fabricante al Minorista DC y Punto de venta minorista
Fabricante DC
número de camiones enviados. de su capacidad durante mayo = 10 corriente continua POS al minorista DC • Previsión y reab
% Camión completo = 66,6% y POS VICS, 1998
(20 de 30)
• Hoja de ruta hac
Llenado del vehículo % Vehículo Promedio volumen de vehículo utilizado # de camiones llenos = 20 Proveedor DC a Fabricante DC Minorista DC a Proveedor DC a
VICS, 1999
Llenar dividido por el volumen total de # de camiones llenos con 80% = 10 Fabricante al Minorista DC y Punto de venta minorista
Fabricante DC
vehículo. % De llenado del vehículo = 93,3% corriente continua POS al minorista DC • Recomendación
y POS • Proveedores inte
Vacío % Vacío Número de kilómetros recorridos # Km conducidos en vacío = 300 Proveedor DC a Fabricante DC Minorista DC a Proveedor DC a
ECR Europa, 20
Corriendo corriendo vacío dividido por el total Km recorridos totales = 6.000 Fabricante al Minorista DC y Punto de venta minorista
Fabricante DC
• La guía esencial
numero de kilometros dirven. % Vacío funcionando = 5% corriente continua POS al minorista DC
(300/6000) y POS
ECR Europa, 20
Distribución % de ventas Costo total de distribución de Dist. Total costos = 750 Proveedor DC a Fabricante DC Minorista DC a Proveedor DC a • Informe de mejo
Costos productos (almacenamiento, ventas totales = 2.000 Fabricante al Minorista DC y Punto de venta minorista
Fabricante DC ECR Europa, 19
transporte, personas, etc.) dividido por % De KPI de ventas = 37,5% corriente continua POS al minorista DC
• Pronóstico conju
valor de las ventas totales de productos. (750/2000) y POS
Factura % Factura Número de líneas con coincidencia 16 líneas ordenadas Proveedor a Proveedor a Fabricante Proveedor a
ECR Alemania,
Exactitud Exactitud datos (especificaciones y precio) 10 tuvieron una coincidencia del 100% Fabricante Fabricante y al minorista Fabricante y • Introducción efic
dividido por el número total de líneas. % Precisión de la factura = 62,5% Fabricante a Fabricante a ECR Europa, 19
(16/10) Detallista Minorista
• Surtido eficiente
ECR Europa, 19
• Tácticas de prom
La siguiente tabla presenta una guía para priorizar los KPI en función de la ECR Europa, 19
proceso de colaboración en el que una empresa desea centrarse y su posición dentro del • Planificación de
cadena de suministro. logistiques et éc
ECR Francia, 20
Proceso de colaboración Categoría de KPI Río abajo Río arriba
• Plan, prévisions
ECR Francia / E
Planificación Cambios no planificados Plan de promoción Materiales • Informe provisio
Introducción del nuevo producto
GCI, 2001
Planificación Efectividad de la promoción N/A
Tiempo de espera N/A Bienes materiales
Pronóstico Precisión de pronóstico Pronóstico de ventas Previsión de ventas de materiales • Página web de E
Previsión de pedidos • Página de inicio
Cambios no planificados Plan de producción Órdenes urgentes
• Página de inicio
Órdenes urgentes
• Página de inicio
Planificación Producción N/A
Reposición Inventario Productos terminados Materiales

• Página principal
Nivel de servicio Entrega a tiempo / en su totalidad
Productos terminados agotados Entrega a tiempo / en su totalidad
Disponibilidad en anaquel
Apéndice E
B2B (empresa a e
Intercambio de pro
Gestión por categ

La gestión de cate
unidades de negoc
valor.
Página 61
104 Apéndices
CPFR (planificación, previsión y reabastecimiento colaborativas) FG

CPFR es una iniciativa intersectorial diseñada para mejorar el proveedor / fabricante / minorista Productos termina
relación a través de procesos de planificación cogestionados e información compartida.
FMCG
CPG Bienes de consum
Bienes de consumo envasados.
GCI (Iniciativa d
CRP (Programa de reabastecimiento continuo) Iniciativa de mino
El concepto de suministro continuo de bienes entre proveedor y socio comercial basado en proceso colaborati
intercambio automatizado de información de gestión de existencias, inventario y demanda actual, habilitando tecnol
en el marco de una política de suministro acordada. El objetivo de CRP es lograr un beneficios para tod
flujo preciso y sensible del producto a la tienda, con un mínimo de existencias y eficiencia y eficac
manejo. cooperación.
DC (Centro de distribución) Indicador clave d

Un almacén que recibe mercancía de varios proveedores y la distribuye a Medidas que se co
múltiples tiendas. nivel de servicio, r
Río abajo POS (punto de ve

Flujo de bienes y servicios del fabricante al usuario o consumidor final. POS (Punto de Ve
terminales en una
E2E (eExchange-to-eExchange) generados en los e
Negocios entre intercambios electrónicos.
SKU (Unidad de
EAN (numeración europea de artículos) SKU (Unidad de m
Asociación internacional cuyo objeto es establecer un sistema global de múltiples industrias de palet), que los clie
identificación y comunicación de productos y servicios basados en internacionalmente con un número co
estándares aceptados y dirigidos por negocios. (tamaño del paque
ECR (respuesta eficiente del consumidor) SMI (Inventario

Una iniciativa conjunta de los miembros de la cadena de suministro para trabajar para mejorar y optimizar Ver VMI.
aspectos de la cadena de suministro para crear beneficios para el consumidor, por ejemplo, precios más bajos, más
variedad de elección, mejor disponibilidad de productos. UCC (Consejo de
Una organización
EDI (intercambio electrónico de datos) normas para la ide
La transmisión de información de computadora a computadora entre socios en el suministro El objetivo de la o
cadena. Los datos generalmente se organizan en estándares específicos para el caso de transmisión y
validación. Río arriba
Flujo de bienes y
ELA (Asociación Europea de Logística) río abajo.
Federación de 36 organizaciones nacionales que formulan estándares de educación logística.
VICS (Normas d
ERP (planificación de recursos empresariales) Una organización
Sistemas de software empaquetados que utilizan tecnología de base de datos y una única interfaz para controlar a lo largo de la ca
toda la información relacionada con el negocio de una empresa, incluido el cliente, el producto,
empleado y datos financieros.
Página 62
VMI (Inventario gestionado por el proveedor)

En VMI, el vendedor (proveedor) gestiona los niveles de stock y la disponibilidad en el almacén de su cliente.
almacén, según la demanda prevista.
XML (lenguaje de marcado extensible)

XML es el formato universal para documentos y datos estructurados en la Web. XML es un
forma flexible de crear formatos de información comunes y compartir tanto el formato como la
datos en la World Wide Web, intranets y otros lugares.
Para obtener más informa
Jaume Ferrer
Accenture
AV. Diagonal 615, 6to pi
08028 Barcelona
España
Teléfono +34 93227 1042
Fax +34 93227 1003
jaume.ferrer@accenture.
Hans Teuscher
Accenture
AV. Diagonal 615, 6to pis
08028 Barcelona
España
Teléfono +34 93227 120
Fax +34 93227 1003
hans.rudolf.teuscher@acc
Alex Trias
Accenture
60 Queen Victoria Street
Londres EC4N 4TW
Reino Unido
Teléfono +44 20 7844 17
Fax +44 20 7844 4444
alex.trias@accenture.com
Página 63

Una Guía para La Implementación de CPFR

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2/10/2020 Una guía para la implementación de CPFR

01 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 1

Una guía para CPFR

Página 201 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 2

Copyright © de ECR Europe, abril de 2001

Página 301 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 4

6. GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CPFR Página 0 45

6.1 Preparación Página 0 48

7. ARQUITECTURA EMPRESARIAL Página 0 61

7.1 Modelos y escenarios Página 0 63

8. CPFR EN ACCIÓN Página 0 69

8.1 Piloto: Unilever - Sainsbury's - GNX Página 0 71

Apéndice A. Estado de la colaboración en Europa

Con este resumen

Esta guía de imple

Página 501 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 8

Página 601 ECR europa (5) 26/4/01 11:25 Página 10

Página 702 ECR europa (5) 26/4/01 11:09 Página 11

Página 802 ECR europa (5) 26/4/01 11:09 Página 12

Una encuesta entr

Página 902 ECR europa (5) 26/4/01 11:09 Página 14

GCI (Global Commerce Initiative): colaboración entre

Varias previsiones para

Figura 1. Diferencias clave ent

• Datos de inventario Etapa

• Datos de punto de venta y pronóstico

• Información sobre los plazos de entrega

1. Desarrollar la colaboración 5) Resolver / c

Arreglo Criterios de excepción Artículos

3. Crear pronóstico de ventas

6. Crear pronóstico de pedidos

Datos de soporte Surtido optimizado

Río arriba Río abajo

Iniciativas actuales • Mayor precisión

Centrándose en la final Proveedor Fabricante Detallista POS

CPFR VMI, CRP Figura 6. Beneficios típicos de

Reposición eficiente Reposición eficiente

Gestión por categorías Mayor capacidad

• Órdenes urgentes - Planes de promoción

• Tiempos de ciclo de producción y pedidos elevados • Órdenes urgentes

• Falta de comunicación • Ventas perdidas debido a altos niveles de agotamiento de existencias

Figura 5. Ineficiencias en las cadenas de suministro. Fuente: Accenture.

Mejor utilización de la capacidad de producción los datos y la estre

3.4 Desafíos • Estándares de la

Participación de la alta dirección

Relación basada en la confianza

En los últimos año

28 Estado de colaboración en las cadenas de suministro europeas

El número total de establecimientos minoristas está disminuyendo. Precisión del pronóstico de b

Gran variabilidad de oferta

Salidas 700.000 -15% Visibilidad limitada de la ca

-4% Uso ineficiente de los datos

Puntos de venta + 18% + 1%

30 Estado de colaboración en las cadenas de suministro europeas

Un resultado es la aceptación e implementación de iniciativas ECR; por ejemplo 4.4 De las c

implementación de CPFR entre minoristas y fabricantes. CPFR asume que

conocidos por los minoristas, fabricantes y proveedores, podrán pronosticar la demanda

En el caso de ausencia de almacenamiento central o cross-docking, la necesidad de

32 Estado de colaboración en las cadenas de suministro europeas

Condis - Henkel - Cartisa

Sainsbury's - Kraft Europa

4.6 Estado actual de CPFR en Europa Tabla 4. Iniciativas CPFR en E

34 Estado de colaboración en las cadenas de suministro europeas