COSTOS DE MANTENIMIENTO

San Juan de Colón, febrero de 2017

 INTRODUCCIÓN

Los costos de mantenimiento son muy difíciles de estimar con anticipación. La

evidencia de los sistemas existentes muestra que los costos de mantenimiento son lo más
cuantioso del desarrollo y uso del sistema.

El precio del mantenimiento varía mucho de una aplicación a otra, pero en promedio,
representan alrededor de cuatro veces los costos de desarrollo en grandes sistemas de
software.

El Mantenimiento está supeditado a Operaciones, en el sentido que el servicio al

cliente se considera primordial. No por esto se debe considerar el Mantenimiento
secundario, ya que la falta de mantenimiento repercute directamente en la calidad del
servicio e incrementa injustificadamente los costos totales de la empresa. La confiabilidad
de la planta está directamente relacionada con el nivel de mantenimiento.

Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías: 1) Los costos que tienen
relación directa con las operaciones de mantenimiento, como son: costos administrativos,
costos de mano de obra, costos de materiales, costos de repuestos, costos de
subcontratación, costos de almacenamiento y costos de capital. 2) Los costos que tienen
relación con pérdidas y fallas, como: costos por pérdidas de producción a causa de fallas de
los equipos, costos por disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la
calidad del producto al mal funcionamiento de los equipos.

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 COSTO GLOBAL DEL MANTENIMIENTO

El Costo Global del Mantenimiento (Cg) es la suma de cuatro costos:

 Costo de las Intervenciones (Ci)

 Costo de las Fallas (Cf)
 Costo de Almacenamiento (Ca) Cg = Ci +C f +C a+¿ Csi
 Costo de Sobreinversiones (Csi)

COSTO DE LAS INTERVENCIONES

En el costo de las intervenciones (Ci) se incluyen los gastos relacionados con el

mantenimiento preventivo y correctivo. No se incluyen costos de inversión ni de
actualización tecnológica ya que estos son productos de proyectos específicos que van en
relación directa con el aumento de la producción, por tanto deben estar considerados en el
flujo financiero que evalúa la conveniencia de realizar ese proyecto. Tampoco se incluyen
ajustes de los parámetros de producción, reubicación de los equipos, tareas de limpieza,
entre otros.

El costo de las intervenciones está compuesto principalmente por:

 Mano de obra interna o externa

 Repuestos de almacén o comprado por la intervención
 Material utilizado en la intervención

El costo de la mano de obra interna se calcula con el tiempo empleado en la

intervención multiplicado por el costo de horas-hombre especificando el tipo de mano de
obra ocupada. La mano de obra externa generalmente es un monto convenido con una
contratista, valores que deberían estar estimados de antemano por el encargado de
mantenimiento.

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 Los repuestos que estaban en almacén y son usados en la reparación deben ser
valorados al precio actual en el mercado y no al valor conque ingresaran al almacén. Los
comprados en el momento es el valor de la factura.

El material utilizado sea especifico o general se costea conforme a la cantidad usada.

La amortización de equipo de apoyo y herramientas de uso general se consideran en forma
proporcional al tiempo de intervención.

COSTO DE FALLAS

Estos costos corresponden a las pérdidas del margen de utilidad debido a problemas
directos del mantenimiento que hayan redundado en una reducción en la tasa de producción
de productos con la calidad deseada, costos por multas debido al daño ambiental, aumento
del costo de la seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, pérdidas
de negocios, pérdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos
de explotación, entre otros.

Los problemas de mantenimiento ocurren por:

 Mantenimiento preventivo mal definido

 Mantenimiento preventivo y correctivo mal ejecutado
 Uso de repuestos malos, inadecuados o de baja calidad
 Mantenimiento efectuados en plazos muy largos por falta de comunicación entre
departamentos de adquisición de repuestos
 Falta de métodos, procedimientos planificación o personal no calificado.

COSTO DE ALMACENAMIENTO

En general este costo es salto en las empresas y es aquí donde existe espacio para
implementar mejorías tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los

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costos incurridos en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos
necesarios para la función mantenimiento, se incluye:

 El interés financiero del capital inmovilizado por el inventario

 La mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la gestión y manejo
del inventario
 Los costos de explotación de edificios: energía, seguridad y mantenimiento.
 Amortización de sistemas adjuntos: montacargas, tratamiento especiales, entre
otros…
 Costos seguros
 Costos de obsolescencia

COSTO DE SOBRE-INVERSIONES

En el diseño inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisión de adquirir

equipos que minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello
implica en general que se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que la
de los otros que cumplen los mismos requerimientos pero cuyos costos de intervención y
almacenamiento asociados se estiman menores.

A fin de incluir la sobre-inversión, se amortiza la diferencia sobre la vida del

equipo. Así es posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para
disminuir los demás componentes del costo.

MANTENER UNA BASE DE DATOS

Un sistema de costeo genera una gran cantidad de datos e información que

debería servir principalmente para:

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  Para diferenciar los diferentes tipos de costos presentes en el proceso de
mantenimiento.
 Para proveer información relevante que ayudará a los administradores a tomar
mejores decisiones.
 Para proveer información para planear, controlar y medir eficiencia.

La base de datos debe ser mantenida, con costos apropiadamente codificados y

clasificados, para que la información relevante de costos pueda ser obtenida y así responder
a cada uno de los requerimientos anteriores.

Un sistema adecuado de codificación permite a los costos ser acumulados por los
requerimientos de los costos objeto (tales como mantenimiento preventivo, mantenimiento
correctivo, pago a terceros, áreas productivas, centro de responsabilidad, entre otros…) y
también ser clasificados en categorías apropiadas. Clasificación de costos típica, dentro de
una base de datos son por categorías de gastos (materiales directos, manos de obra directa,
gastos indirectos) y por tipos de costos (fijo o variable).

Los costos futuros, tanto como los pasados, se necesitan para el proceso de toma de
decisiones. Entonces los costos obtenidos desde la base de datos deben ser ajustados para
un análisis permanente de cambio de precios y estrategias. Es importante la clasificación de
costos para evaluar los impactos financieros de las decisiones de expandir y contraer, pero
en la base de datos no están clasificados según la relevancia ya que esta adquiere su
significado de acuerdo al escenario en que esté o vaya a enfrentar la organización.

OBJETIVO DE COSTO PARA EL CONTROL

El objetivo de costos consiste en precisar lo que cuesta la función de mantenimiento.

Los objetivos de un programa de objetivos de costo tienen por propósito reducir el costo
global de mantenimiento a un nivel mínimo (o mantenerlo en ese nivel) compatible con una
buena producción, alta calidad y un buen estado de las instalaciones. Por eso mismo, el

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objetivo tiene que ser realista, pues de otro modo será menospreciado como impracticable o
imposible.

Pueden elaborarse objetivos de costos para piezas específicas de maquinaria, grupo

de máquinas, equipo auxiliar, funciones de apoyo o instalaciones. Los objetivos de costo en
maquinaria se expresan en valores monetarios de mano de obra o material para el
mantenimiento, cargable a la máquina, equipo auxiliar u horas-hombre de mano de obra.
Por ejemplo, un objetivo de costo podría expresarse como U$$ 0,50 por hora por mes, o en
combinación con una constante que podría ser U$$ 10 por día de operación, más U$$ 2 por
450 kilos productivos.

También pueden establecerse objetivos de costo para áreas (departamentos) o

actividades específicas. El objetivo de costo puede ser el más bajo por mantenimiento
mensual, logrado en el área durante cinco años, o bien el promedio del mejor costo en tres,
cuatro, diez meses, entre otros… Estos costos se expresan también en valores monetarios
de mano de obra o material en el trabajo de mantenimiento, por unidad de medida.

ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE COSTO

La elaboración de los objetivos de costo requiere del análisis de costos pasados.

Estos registros tienen que ser exactos, ya que de lo contrario los objetivos se deformarán y
no serán dignos de confianza. No sólo debe disponerse de cifras contables adecuadas, sino
también lo cargos correspondientes a la mano de obra y el material de mantenimiento
tienen que ser fidedignos.

Como las unidades de costo suelen expresarse en cifras monetarias, es necesario

modificar las cifras anteriores por mano de obra y material para que su nivel sea constante.
Esta actualización suele ser el año corriente, y los números se ajustan para que reflejen las
diferencias en los niveles de tasa base y los cambios ocurridos durante el período abarcado
por los registros anteriores. De modo semejante, los precios de material tendrán que
ajustarse para considerar los cambios en los precios.

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 SISTEMA PARA EL ANÁLISIS DE COSTOS

Hay tres razones principales porque un sistema de acumulación de costos se requiere

para generar información relevante para la toma de decisiones:

 Muchos costos indirectos son relevantes para la toma de decisiones.

 Se requiere un sistema de información de alerta que permita identificar aquellas
áreas.
 Las decisiones sobre cambios en determinadas áreas de la actividad del
mantenimiento no son independientes, siempre hay repercusiones

Hay un peligro que solamente aquellos costos incrementales que son atribuibles
únicamente a actividades individuales sean clasificados como relevantes para la toma de
decisión. Los costos directos son transparentes y como ellos serán afectados por las
decisiones es claramente observable. Al contrario, como los costos indirectos serán afectados
por las decisiones no es claramente observable.

TIPOS DE SISTEMA DE COSTO

Los sistemas de costos pueden variar en término de cuales costos son asignados a
los costos objeto y su nivel de sofisticación. Típicamente los sistemas de costos son
clasificados como:

 Sistema de costo directo

 Sistema tradicional de costo por absorción,
 Sistema de costo basado en actividades (sistema ABC).

Los sistemas de costo directo solamente asignan costos directos a los costos objeto.
Aquí ellos reportan contribuciones a los costos indirectos. Son apropiados para apoyar
la toma de decisiones donde el costo de aquellos recursos adjuntos que fluctúan de
acuerdo a la demanda para ellos es insignificante. Los ítems con contribuciones

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negativas o bajas deben entonces ser destacados por estudios específicos. Una
estimación de aquellos costos indirectos que son relevantes para la toma de decisión
deben ser incorporados dentro del análisis en alguna etapa especial del estudio. La
desventaja del sistema de costeo directo es que dichos sistemas no están en condiciones
de medir y asignar los costos indirectos a los costos objeto. El sistema de costo directo
puede entonces sólo ser recomendado donde los costos indirectos son una proporción
muy baja en el total de costos de la organización.

En los sistemas, tradicional por absorción y ABC se asignan los costos indirectos a
los costos objeto. En la figura 1 se muestra el proceso fundamental de estas formas de
costo.

Contabilidad de costos general

(Para cada categoría individual de gastos, por ej.: almacenamiento, sobre- inversión,
salarios superiores, energía, depreciación, etc)

Asignaciones en
la primera etapa

Centro de Costos 1 Centro de Costos 2 Centro de Costos n

Normalmente Normalmente Normalmente
equipos o áreas) equipos o áreas) equipos o áreas)
Asignaciones en la
segunda etapa
segunda etapa
(horas mano de
obra directa o de
máquinas)
Costos objeto
(Mano de obra, mantenimiento correctivo, etc.)

Fig. 1. Sistema de costeo tradicional en mantenimiento

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 En la primera asignación los costos generales, todos aquellos gastos que se deben
realizar son asignados a centros de costos. En la segunda fase los costos acumulados en los
centros de costos son trasladados a los costos objeto usando bases de asignación bien
definidas. En general, en el sistema tradicional de costeo, que es la forma más usada en
mantenimiento, se tiende a usar un número pequeño de asignaciones base en la segunda
etapa, típicamente horas de trabajo directo u horas máquina. En otras palabras, el sistema
tradicional asume que las horas directas de trabajo o de máquinas tienen una influencia
significativa en el largo plazo en el nivel de gastos generales.

Dentro de los procedimientos de dos etapas el sistema ABC difiere del

tradicional porque tiene un gran número de centros de costos en la primera etapa o fase,
y un gran número y variedad de bases de asignación en la segunda fase.

LA TOMA DE DECISIONES

Una buena contabilidad debe proveer información financiera y no-financiera, que

ayude al administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definición de la
estructura de la contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de
decisiones y del conocimiento de los usuarios de esa información

Una buena contabilidad debe proveer información financiera y no-financiera, que

ayude al administrador a una acertada toma de decisiones. Entonces la definición de la
estructura de la contabilidad de costos requiere un entendimiento del proceso de toma de
decisiones y del conocimiento de los usuarios de esa información.

Como la información entregada por la administración de la contabilidad debe ser

juzgada a la luz de los efectos en el resultado de las últimas decisiones tomadas, es
necesario tener antecedentes y conocer el proceso de toma de decisiones para entender la
potencialidad de la gestión de costos.

En la Fig. 2 se presenta un modelo de un proceso de toma de decisiones. Los cinco

primeros pasos representan el proceso de planeamiento el cual involucra hacer elecciones

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 entre alternativas y es la actividad principal en el proceso de toma de decisiones. Las
últimas dos fases representan el proceso de control en el cual se mide y se corrige el actual
rendimiento para asegurar que las alternativas que son escogidas y los planes para su
implementación están siendo bien llevados.

Identificar los objetivos

Buscar alternativas para los cursos de acción

Reunir datos relevantes para las alternativas

Proceso de Planeamiento
Seleccionar alternativas para los cursos de acción

Implementar las decisiones

Comparar los resultados actuales con los planeados

Proceso de Control

Responder a las divergencias desde lo planeado

Fig. 2. Proceso de toma de decisiones, planeamiento y control

Identificación de los objetivos

Previo a tomar una decisión el encargado del mantenimiento debe tener guías o
direccionamiento que harán posible priorizar o favorecer algún curso de acción sobre otro.

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 Entonces, la primera etapa para el administrador debe ser especificar las metas u
objetivos de su organización, pero estos tienen ser compatibles con los objetivos de la
empresa en la cual está inserto.

La compatibilización debe ser expresada en base a parámetros manejables en el área

de mantenimiento y que a su vez tengan una definición clara, con la finalidad de poder, más
adelante, medir la efectividad de las acciones implementadas. Así, si la empresa pone
especial énfasis en los tiempos de entrega de sus productos, el principal parámetro debería
ser la confiabilidad de los sistemas productivo. Si aconteciera una catástrofe producto de
una falla en algún sistema, el principal parámetro sería en este caso la seguridad, y todos los
esfuerzos del mantenimiento se deben enfocar a ese objetivo.

Se puede decir entonces que el objetivo final de la función mantenimiento es

responder a las expectativas que la empresa espera de ella manejando una estructura de
costos adecuada para el objetivo que se fijó.

Buscar alternativas para los cursos de acción

La segunda etapa en el proceso de toma de decisiones es buscar un rango de posibles

cursos de acción (o estrategias) tales que puedan permitir conseguir los objetivos de la
función mantenimiento. Si la función se concentra en mantener lo actual, sin tener en
cuenta la evolución necesaria de los equipos productivos, debido a las características que
los nuevos productos imponen, seguramente la contribución que podría hacer
mantenimiento en el diferencial de costos, rápidamente se verá perdida. En especial
deberían considerar se acciones tales como mayor automatización, inserción de nuevos
materiales, rediseño de partes y piezas, cambio de configuraciones o arquitectura de los
equipos, capacitación de los operadores, etc. En otros aspectos acciones como
reestructuración del departamento, definición de responsabilidades, cambios en los métodos
y formas de realizar la mantenimiento, mejoramiento del sistema de información, etc.

La búsqueda de cursos de acción alternativos involucra la adquisición de

información concerniente a futuras oportunidades y entornos; es la etapa más difícil pero a

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la vez la más importante en el proceso de toma de decisiones. Idealmente deberían
considerarse todas las alternativas factibles, pero en la práctica no se debería trabajar con
más de dos o tres alternativas, pero con el punto de inicio bien conocido, las
potencialidades y restricciones bien dimensionadas y una claridad en el objetivo que se
persigue.

Reunir datos relevantes para las alternativas

Cuando las potenciales áreas para las actividades son identificadas, el equipo de
trabajo debe fijar la tasa de crecimiento potencial de las actividades, la habilidad necesaria
de la organización para establecer una priorización de las actividades y planes alternativos
para situaciones que se salen de control, debido a la variabilidad inherente del entorno
industrial y comercial. Situaciones que caen fuera del control de la gestión del
mantenimiento pueden ser variación en el precio de la divisa, desaparición del proveedor,
regulaciones ambientales, aparición de nuevas tecnologías innovadoras, migración de
profesionales calificados, nuevas decisiones estratégicas en la empresa, cambios en el
escenario competitivo, etc.

Los cursos de acción seleccionados por la organización del mantenimiento usando la

información recopilada por ellos comprometerán recursos por un período largo de tiempo, y
además tendrán un impacto dentro de la empresa, esto es, cuál será la priorización de las
actividades de reparo, como influirá en los niveles de producción, cuál será la relación de
trabajo intra-departamental, el nivel de conocimientos requeridos por los operarios,

implementación de una nueva estructura de costos, etc.

Seleccionar alternativas para los cursos de acción

En la práctica, la toma de decisiones involucra escoger entre cursos de acción

alternativos y seleccionar la alternativa que mejor satisface el objetivo de la organización
para el mantenimiento. Asumiendo que el objetivo es maximizar la confiabilidad de los

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activos de producción, la alternativa seleccionada debe estar basada en un modelamiento
que mida la confiabilidad esperada para los diversos escenarios bajo los cuales se
desarrollarán las actividades de mantenimiento, sujeto a las restricciones correspondientes
que impone el entorno de la organización.

El modelamiento usado para calificar las distintas alternativas debe estar a cargo de
especialistas que conozcan y puedan valorar las distintas estructuras o arquitecturas
propuestas por una reingeniería de los equipos productivos. Basado en el criterio del grupo
de trabajo se debería elegir aquella configuración que asegure la mayor confiabilidad para
el conjunto de equipos en las líneas de producción.

Implementar las decisiones

Una vez que los cursos de acción ya han sido seleccionados, ellos deberán ser
implementados como una parte del plan financiero de la empresa. Hay que tener presente
que un plan de mantenimiento debe ser acompañado por un financiamiento efectivo para
alcanzar las metas definidas para la función mantenimiento, pero este financiamiento debe
estar sujeto al cumplimiento de metas, a fin de tener herramientas de análisis para explicar
las causas de los indicadores de eficiencia.

Comparar los resultados actuales con los planeados y responder a las divergencias
desde lo planeado

La etapa final del proceso bosquejado en la Fig. 2 es la comparación de los resultados

actuales con los planificados y responder a las divergencias en comparación con lo indicado
en el plan de control diseñado. Es la fase que siempre debe estar presente en la
implementación de un plan de mejoramiento, que es la aplicación del control de la
ejecución basado en un conjunto de indicadores convenidos para tal efecto, y que darán a
los encargados las herramientas necesarias de análisis para asegurar el éxito del proyecto.

El conjunto de indicadores debe ser pensado de tal forma que entregue toda la
información que conduzca a las fuentes de desvíos a fin de que la toma de decisiones sea

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totalmente informada. De esta manera el lazo de retroalimentación tiene significado en el
proceso ya que permite verificar la efectividad de la decisiones implementadas y verificar si
el rumbo elegido es el correcto.

DECISIONES DE INVERSIÓN DE CAPITAL

Las decisiones de inversión de capital son aquellas decisiones que involucran

desembolsos actuales para obtener un flujo de retornos, productos de beneficios, en un
futuro próximo. Las decisiones que involucran la inversión de capitales normalmente son
de gran importancia, ya que ellas comprometen la asignación de un parte sustancial de los
recursos de la empresa a acciones que probablemente son irreversibles.

Las decisiones de inversión están relacionadas con la toma de decisiones en las

siguientes áreas:

 Determinación de proyectos de inversión, la función mantenimiento debe presentar

a gerencia o para financiamiento
 Determinación de la cantidad total del capital de inversión que la función
mantenimiento podría promover,
 Determinación de cómo y cuándo de su portafolio de proyectos podrían ser
financiados.

Cada una de las decisiones anteriores debería ser evaluada en base a su contribución
estimada para conseguir las metas de la organización. Las diversas metas de la organización
como ser maximizar las ganancias, maximizar las ventas, asegurar la fidelidad del cliente,
sobrevivir en el mercado, asegurar su nicho de competencia, etc., se deben traducir en
metas para el mantenimiento como ser minimizar los costos de mantenimiento, aumentar la
confiabilidad del equipamiento, asegurar los tiempos de entrega, mejorar la calidad final del
producto, disminuir el consumo de energía, no contaminar el ambiente

15
 UN MODELO PARA DECISIONES DE INVERTIR CAPITAL

En la Fig. 3 se muestra la decisión de inversión de capital en el contexto del proceso

de toma de decisiones.

1. Identificación los objetivos

2. Búsqueda de oportunidades de inversión

3. Identificación de los escenarios respectivos

4. Listadao de posibles resultado

5. Medición de las rentabilidades

Fig. 3.6.Modelo
Obtenerdeladecisión
autorización
para einvertir
implementar los proyectos
capitales

La etapa uno indica7.que los objetivos

Obtener para la función
la autorización mantenimiento
e implementar deben estar
los proyectos

8. Revisar las decisiones de inversiones de capital

Fig. 3. Modelo de decisión para invertir capitales

La etapa uno indica que los objetivos para la función mantenimiento deben estar
totalmente identificado, o sea, los objetivos de la empresa deben ser traducidos en los
términos que las competencias del mantenimiento puede atenderlos, conjuntamente con la
forma de cuantificar los objetivos.

La segunda etapa involucra la búsqueda de oportunidades de inversión. Proyectos

potenciales de inversión no nacen en este momento, ya han sido sugeridos anteriormente
mediante la observación y tratamiento de los problemas que aquejan a la línea de

16
producción, en contraste con las metas no logradas. Sin una búsqueda creativa de nuevas
oportunidades de inversión, aún las técnicas más sofisticadas de evaluación son inútiles.

La tercera etapa en el proceso de selección es reunir todos los datos acerca de los
posibles escenarios futuros (estados de la naturaleza) que pueden afectar los resultados
esperados del proyecto. Entre los escenarios que podrían influir fuertemente en el accionar
del mantenimiento están convenios bilaterales, alzas en los mercados, aperturas de mercado
con ingreso de nuevos competidores, cambios tecnológicos en los productos, condiciones
ambientales más severas, etc. En estos casos hay que hacer un análisis para invertir
capitales bajo condiciones de incerteza.

Después que los posibles escenarios futuros han sido identificados, las etapas cuatro
y cinco son el listado de los posibles resultados para cada escenario y la medición de las
rentabilidades para cada posible resultado en términos de los objetivos que se persiguen. Se
trata de sensibilizar el análisis a fin de poder proponer medidas para corregir el accionar en
caso que se den los escenarios futuros.

La etapa seis está referida a la selección de los proyectos de inversión que den a la
empresa el máximo retorno. Esto implica que todas las ventajas que se podrían obtener al
implementar los proyectos deben ser expresadas en términos monetarios. En caso que dos
proyectos presenten beneficios muy similares se podrían jerarquizar mediante el uso de
condiciones cualitativas. Las dos últimas etapas tienen como objetivo la revisión de los
proyectos, sobretodo en sus supuestos, aprobar el flujo de recurso y controlar el desarrollo
de estos proyectos. Los lazos de retroalimentación tienen la misión de ingresar aquellas
correcciones para los desvíos antes que estos sean críticos.

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 HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE LOS
PROYECTOS DE INVERSIÓN

El concepto de valor neto presente

La forma más segura para determinar si un proyecto daría un retorno positivo es

calcular el valor presente neto (VPN). Este es el valor presente (en dinero de hoy) del flujo
neto de caja menos la inversión inicial del proyecto. Evaluado a una tasa de descuento, que
la empresa debe fijar para sus proyectos de inversión, si el VPN es mayor que cero indica
que el proyecto debe ser aceptado, si es negativo indica que el proyecto debe ser rechazado
y si es igual a cero se está en la indiferencia y la decisión final deberá ser tomada en base a
un análisis de condicionante cualitativas.

El VPN se expresa como:

VF 1 VF 2 VF 3 VF 4 VF n
VNP= 1
+ 2
+ 3
+ 4
+…+ −I 0
(1+i ) ( 1+i ) ( 1+ i ) ( 1+i ) ( 1+i )n

donde: I0 representa la inversión inicial del proyecto, VF representa los ingresos netos
futuros para cada año de vida útil del proyecto (de 1 a n) e i es la tasa de retorno exigida al
proyecto. La tasa de retorno puede ser la tasa que da el mercado financiero para una
inversión sin riesgo o bien es la tasa que la empresa exige a sus proyectos para que estos
sean atractivos como alternativa de inversión.

El origen de los proyectos de mejoramiento en el área del mantenimiento se deben a

diferentes causas, que se pueden manifestar como:

 Producción defectuosa (productos rechazados y reprocesados).

 Baja disponibilidad (producción perdida por fallas imprevistas, por tiempos de
preparación excesivos).
 Baja productividad (tasa de producción disminuida).

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  Baja mantenibilidad (tiempos de ejecución notablemente altos).
 Alta accidentabilidad (numerosas fallas que desembocan en accidentes personales
y/o ambientales).
 Exceso de inventario de repuestos, partes, equipamientos y productos intermedios
en las líneas de producción
 Pago de servicios a terceros por mantenciones extraordinarias.
 Pérdida de beneficios por no entregar a tiempo la producción comprometida o con
defectos en la calidad
 Pérdidas por deterioración acelerada de equipamientos
 Otras pérdidas debido a la gestión deficiente del mantenimiento.

La evaluación de los beneficios de la mejoría e innovación del mantenimiento de

hace a través de los impactos que eso produce. Entre ellos se evalúan aspectos tales como:

 Aumento de la producción por reducción de la producción defectuosa (menor

cantidad de rechazos y reprocesos).
 Aumento de la producción por mayor disponibilidad de los equipamientos (menor
tiempo perdido, reducido set-up, etc.).
 Aumento de la producción por mayor productividad (reducido tiempo de entrega,
menos emergencias, etc.)
 Disminución de inventarios de repuestos, partes y equipamientos en bodega.
 Reducción del inventario de productos intermedios en las líneas de Producción
(batch sizes).
 Beneficios por mayor vida útil de los equipamientos y disminución de servicios
extraordinarios.
 Disminución de multas por contaminación y accidentes laborales.
 Ahorros por disminución de servicios extraordinarios

Esta parte, de la evaluación de los beneficios del proyecto, es la más complicada

porque en general no se tienen los antecedentes para evaluar en forma exacta cual será el
impacto de las acciones definidas en el futuro. Es una apreciación muy dependiente de la

19
experiencia y del conocimiento del comportamiento de la mejorías propuesta por parte de
los analistas e integrantes del equipo de evaluación.

En cuanto a los costos o egresos que se producirán durante la vida del proyecto,
estos se pueden agrupar en la siguiente lista de costos, no siendo estos exhaustivos:

a. Ítem de capacitación

 Principios metodológicos de la concepción del mantenimiento seleccionada

 Técnicas de evaluación física y económica de modelos de análisis de escenarios.
 Análisis de los modos de falla y su criticidad (FMECA).
 Definición de la criticidad de los equipamientos
 Teoría de probabilidades y estadística para análisis de datos históricos.

b. Ítem de infra-estructura

 Inversiones en readecuación, construcciones, redes de comunicaciones y

transmisión de energía.
 Inversiones en sustitución, modernización, recolocación y costos de eliminación de
equipamientos.
 Adquirir o potenciar el sistema computacional integrado en línea.
 Evaluar el desempeño, potenciar o adquirir un software para la gestión de la función
mantenimiento.
 Instalaciones para el sistema computacional, sala de reuniones y biblioteca técnica.
 Software para manejo estadístico de datos para análisis de fallas, riesgos,
tendencias, etc.
 Software para modelamiento funcional de los equipamientos para evaluar
configuraciones de equipos y líneas de producción.

c. Ítem personal

 Preparación de los nuevos operarios especializados para la planta permanente.

 Gastos por trabajos extras de los operarios de planta
 Operarios especializados contratados en forma temporal para trabajos específicos

d. Ítem costos operativos

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  Remuneraciones y salarios para la nueva planta de operarios
 Pago de los servicios a operarios externos y especialistas a tiempo parcial
 Pago de licencias y renovación de permisos del software de uso específico.
 Costos de energía y mantenimiento de la infra-estructura para la función
mantenimiento.
 Contratación de nuevos servicios a empresas externas (tercerización).

e. Ítem planeamiento y ejecución

 Asesorías de especialistas para dar inicio y continuidad al proyecto de

implementación de la concepción de mantenimiento.
 Contratación de especialistas para control y ajustes de la implementación
 Previsión para gastos imprevistos (usar el porcentaje definido por la empresa).

Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno (TIR) es una técnica alternativa usada en el proceso de

decisión de inversión de capitales que también toma en cuenta el valor del dinero en el
tiempo. La tasa interna de retorno representa el interés el verdadero interés ganado por la
inversión durante el período de vida económico del proyecto. Alternativamente, el TIR
puede ser descrito como el costo máximo del capital que puede ser aplicado para financiar
el proyecto sin que se causen perjuicios a los inversionistas.

La tasa interna se calcula mediante:

VF 1 VF 2 VF3 VFn
I 0= + 2
+ 3
+ …+
1+ K ( 1+ K ) ( 1+ K ) ( 11+ K )n

donde K es la tasa interna de retorno.

El valor obtenido de K se compara con la tasa de interés para una inversión sin
riesgo o con la tasa de interés fijada por la empresa, y si es mayor que estas indica que la
inversión es rentable.

21
 INDICES DE GESTIÓN DE COSTOS

Componente del Costo de Mantenimiento:

Relación entre el costo total del mantenimiento y el costo total de la producción.

El costo total de la producción incluye los gastos directos e indirectos de ambas

dependencias (operación y mantenimiento), inclusive los respectivos lucros cesantes.

Progreso en los Esfuerzos de Reducción de Costos:

Relación entre el trabajo en mantenimiento programado y el índice anterior.

Este índice indica la influencia de la mejoría o empeoramiento de las actividades de

mantenimiento bajo control con relación al costo de mantenimiento por facturación arriba
indicado.

Costo relativo con personal propio:

Relación entre los gastos con mano de obra propia y el costo total de área de
mantenimiento en el periodo considerado

22
Costo relativo con material:

Relación entre los gastos con material y el costo total de la área de mantenimiento
en el periodo considerado

Costo de Mano de Obra Externa:

Relación entre los gastos totales de mano de obra externa (contratación eventual y/o
gastos de mano de obra proporcional a los servicios de contratos permanentes) y la mano de
obra total empleada en los servicios (propia y contratada), durante el período considerado.

En el cálculo de ese índice pueden ser considerados todos los tipos de mano de obra
contratada sea por servicios permanentes o eventuales.

Costo de Mantenimiento con relación a la Producción:

Relación entre el costo total de mantenimiento y la producción total en el período.

Esta relación es dimensional, toda vez que el denominador es expresado en unidades

de producción (ton, Kw, Km recorridos etc.)

Costo de Capacitación:

Relación entre el costo de entrenamiento del personal de mantenimiento y el costo

total de mantenimiento.

23
 Este índice representa los elementos de gastos de mantenimiento invertido en el
desarrollo del personal a través de entrenamientos internos y externos, pudiendo ser
complementado con el índice del costo de capacitación "per-capita", o sea, el la inversión
en capacitación por la cantidad de personal entrenado

Inmovilizado en Repuestos:

Relación entre el capital inmovilizado en repuestos y el capital invertido en equipos

Se debe tener cuidado en el cálculo de este índice para considerar los repuestos
específicos y parte de los no específicos utilizados en los equipos bajo la responsabilidad de
la área de mantenimiento, siendo pues un índice que generalmente se torna difícil de
calcular debido al establecimiento de esta proporcionalidad.

Costo de Mantenimiento por Valor de Venta:

Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado

equipo y el valor de venda de ese equipo.

Costo Global:

Valor de reposición menos la suma del Valor de Venda con el Costo Total de
Mantenimiento de un determinado equipo.

24
 MODELOS PARA CÁLCULO DE LOS COSTOS

Modelo de cálculo de costos:

1.- Costo del ciclo de vida (CCV)

CCV = CI + NY (CO + CM + CP)

CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad)

CI = Costo de inversión

CO= Costo anual de operación

CM = Costo anual de mantenimiento

CS = Costo anual de tiempos de parada

NY = Número de años para el calculo

2.- Costo de inversión

CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE

CI = Costos de inversión

CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos, eléctricos e instrumentos

CIB = Inversiones en edificios y vías

CIF = Inversión en instalaciones eléctricas

CIR = Inversión en repuestos

CIH = Inversión en herramientas y equipos para mantenimiento

CID = Inversión en documentación

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CIE = Inversión en entrenamiento

3.- Costos anuales de operación

CO = COP + COE + COM + COT + COE

COP = Costos del personal de operación

COE = Costos de energía

COM = Costos de materiales de operación

COT = Costos de transporte

CCE = Costos de entrenamiento continuo de los operadores

4.- Costo anual de mantenimiento

CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC + CCP + CEP

CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo

CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo

CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo

CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo

CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo

CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo

CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo

CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo

CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento

5.- Costo anual dé tiempos de parada

CS = NT x TPM x CPP

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NT = Número de veces por año que el equipo se para por mantenimiento

MDT = Tiempo de parada promedio

CPP = Costos de la pérdida de producción por hora

CONCLUSIÓN

El producto o servicio que una empresa ofrece al mercado consumidor es el reflejo

de su nivel o capacidad tecnológica, pero este producto debe poseer ciertas características
de calidad para el uso previsto, tener un tiempo determinado para llegar a su destino final y
ser producido en un volumen que es necesario satisfacer. Para todo esto la función
mantenimiento tiene un papel muy importante: es una de las responsables directa para que
estos requisitos se cumplan.

Los costos económicos representan los costos de oportunidad de los recursos

utilizados en la producción de los bienes o servicios de la empresa. Los costos contables
incluyen la mayoría de los costos económicos, pero normalmente no consideran ciertas
partidas, tales como el costo del tiempo del propietario ni los costos de oportunidad de los
recursos inmobiliarios y financieros utilizados en la empresa.

A corto plazo hay dos tipos de costos: los costos fijos (aquellos que no dependen del
volumen de producción y los variables (los que aumentan con el nivel de producción). El
costo total es la suma de ambos. Los costos medios se obtienen dividiendo el costo
respectivo por el número de unidades de producto obtenido. El costo marginal es el que
tiene lugar cuando se produce una unidad adicional. El costo marginal es menor que el
costo cuando éste disminuye, y superior cuando el costo medio aumenta. Los beneficios se
definen como la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales.

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 La determinación básica que toda empresa debe tomar es la cantidad que va a
producir y ésta depende del precio de venta y del costo de producción. En el proceso que
toda empresa sigue para determinar la cantidad de productos que va a colocar en el
mercado se guía por el deseo de maximizar los beneficios definidos como la diferencia
entre los ingresos y los costos totales.               

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

html.rincondelvago.com/costos-de-mantenimiento.html
www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/
www.elprisma.com/apuntes/curso
www.monografias.com
http://ing.utalca.cl/~fespinos/APUNTES_SOBRE_COSTOS_MANTENIMIENTO.
pdf
www.scribd.com/doc/44009115/Costos-de-Mantenimiento
Zambrano, Leal. (2005). Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento
Tavares, L. Administración moderna del mantenimiento. Procesados por el club de
mantenimiento. www.mantenimientomundial.com
Mochón, Francisco, Economía Teoría y Política, Tercera Edición, Mc Graw – Hill.

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