INFORME FINAL

“Scharffen Berger”

Alumna : Berta Patricia Urteaga Delgado

Facultad : Ingeniería Administrativa
Curso : Casos de la ingeniería Administrativa
Profesor : Mg. Jorge Ángeles Romero
Fecha : 20/06/2020
 Scharffen Berger Chocolate Maker
Este caso trata sobre la chocolatería americana Scharffen Berger, fundada por dos
amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger en 1996 iniciando operaciones en el
año 1997 en el sur de San Francisco EUA. Su propuesta de valor esta basado en la calidad
en la línea premium, así como la preparación del chocolate utilizando las semillas del
cacao (De los mejores selectos) de diferentes países del mundo. Operaba bajo el lema
“Desde los granos hasta la barra” porque la empresa se encargaba de todo el proceso
de producción hasta su empaquetadura.
Rubro de la empresa: Producción y venta de chocolates premium
Nombre de la Actividad: Fabricación y comercialización.
Producto: Chocolates dentro de la línea premium en diferentes concentraciones de
cacao.
Ámbito local: Estados Unidos.
Dimensión del mercado: USA, Asia, Europa, y otros países.
Procesos principales para su funcionamiento:
- Selección de granos
- Limpiadora de granos
- Aventadora
- Mezcladora
- Refinadora
- Templado
- Moldeo

1. ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué valores ofrece?

La empresa vendía sus productos a los consumidores mediante sus cinco tiendas
detallistas, también existía otros expendios detallistas como, por ejemplo, tienda
de abarrotes, y por el sitio web.
Los valores que ofrece es chocolate de calidad premium, con los mejores granos
selectos de cacao producidos en diferentes países del mundo.

2. Los procesos actuales, ¿Están dando los valores esperados?

Para el año 2005, su proceso era conveniente, sin embargo, al crecer la demanda
se debía optar por un aumento de la producción del chocolate, pero esto no
significa dar a trabajar al doble todas las maquinas, se debe identificar cual es el
cuello de botella que genera menos productos para que a partir de allí se pueda
analizar que mejorías se pueden aplicar.
Para Harris, el acelerado ritmo de la demanda opto por comprar un molino de
bola, el cual aumentaría la producción en la refinería en un 75%.
 Como se indica al principio, se debe analizar cada proceso, de acuerdo con la
lectura y aplicando números, tenemos dos escenarios:

Limpiador de granos Tostadora Descascaradora

Templado y moldeo Refinadora Mezcladora

Empaque

Cuadro de procesos sin molino de bola:

Kg/entrada desperdicio kg/salida Maq Tiempo(h) cap/h ent cap/h sal h/dia d/semana ent semanal sal semanal
Limpiador de granos 200 4% 192 1 0.25 800 768 8 6 38400 36864
Tostadora 250 - 250 1 1.5 166.67 166.67 8 7 9333.33 9333.33
Descascadora 450 26% 333 1 1 450 333 8 7 25200 18648
Mezcladora 115 - 115 1 1.25 92 92 16 7 10304 10304
Refinadora 1400 - 1400 2 50 56 56 24 7 9408 9408
Templado 140 - 140 1 1 140 140 16 7 15680 15680

La capacidad máxima era de 40,000 Kg al mes. Se esperaba que el molino de bola

aumente el proceso de producción en un 75%.
Cuadro de procesos con molino de bola:
Kg/entrada desperdicio kg/salida Maq Tiempo(h) cap/h ent cap/h sal h/dia d/semana ent semanal sal semanal
Limpiador de granos 200 4% 192 1 0.25 800 768 8 6 38400 36864
Tostadora 250 - 250 1 1.5 167 167 8 7 9333 9333
Descascadora 450 26% 333 1 1 450 333 8 7 25200 18648
Mezcladora 115 - 115 1 1.25 92 92 16 7 10304 10304
Molino de bola 1400 - 1400 1 15 93 93 24 7 15680 15680
Templado 140 - 140 1 1 140 140 16 7 15680 15680

Sin embargo, con el nuevo proceso, agregando el molino de bola, podemos apreciar que
se forma cuello de botella en la tostadora, donde existe menor producción de Kg por
semana, muy de cerca tenemos a la mezcladora.
3.- ¿Es necesario redefinir o rediseñar los procesos?
Para este caso, si, ya que el molino de bola definitivamente apoyaría en incrementar la
producción en la refinadora, sin embargo, los productos que anteceden a él, vendrán de
la manera mas lenta. La empresa va en crecimiento, y de acuerdo con el caso se aprecia
crecimiento en ventas a un ritmo del 68% cada año.

4.- ¿están los procesos en sintonía con la misión y objetivos a largo plazo?
Se aprecia un proceso incompleto a largo plazo, ya que, al aumentar la demanda,
deberíamos aumentar la cantidad de horas de funcionamiento de ciertas maquinas,
mantenimiento adecuado y personal calificado para cada área extra.
Para este caso, aumentar las horas a la tostadora el cual solo trabaja 8 horas, duplicaría
la producción, a largo plazo, se debería ver la manera de comprar una mezcladora nueva,
y contratar personal calificado para que cubra las horas de producción.

5.- ¿Cómo gestionaría los procesos existentes si fuera una nueva empresa?
Para el caso, si fuera una empresa nueva, es siempre controlar los procesos de acuerdo
con la demanda, evitar el cuello de botella en el proceso de producción es la mejor
opción analizando el throughput para gestionar mejor.
La meta no es correr con todo el proceso, sino llevar de la mano todo el proceso
sincronizados de acuerdo a la demanda del mercado, estudiando siempre a mediano y
largo plazo, para así evitar, excesos de existencias, o “falsas utilidades” que se puedan
ver por no analizar y gestionar mejor los procesos.