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Estrategia de Comunicacion Interna Caso PG
Estrategia de Comunicacion Interna Caso PG
Introducción
En las condiciones actuales la satisfacción de las expectativas de los clientes está condicionada
por determinados factores. Por parte del mercado, los consumidores son más exigentes y la
demanda se ha vuelto más compleja y disímil. Los clientes ya no se conforman con “el mejor
producto” que satisfaga sus necesidades, sino que continuamente buscan una nueva forma de
satisfacer dichas necesidades.
Lo anterior conlleva a que el ciclo de vida de los productos sufra un acortamiento considerable,
por tanto, del lado de la oferta, las empresas necesitan renovar continuamente su cartera de
productos, en orden de seguir los requerimientos del mercado y mantenerse competitivas con
respecto a sus rivales.
Existen sectores mucho más susceptibles que otros de la innovación, sin embargo, todos los
sectores, en mayor o menor medida, pueden y deben apropiarse de la innovación tecnológica.
En el caso del sector que elabora productos de consumo empacados (bienes de conveniencia),
la densidad tecnológica de los mismos es baja, por tanto, la generación tecnológica y la
apropiación de la innovación es menor que en sectores puramente tecnológicos como el caso
de la electrónica o la informática, por citar algunos.
Procter & Gamble (P&G) es una compañía cuyos negocios fundamentales operan en el tipo de
sector mencionado en el párrafo anterior. Sin embargo, esta empresa ha demostrado que es
posible innovar en un sector que ha sido catalogado por muchos como “maduro”.
P&G fue creada el 31 de octubre de 1837 por James Gamble y William Procter. La compañía
surgió como una empresa dedicada a la fabricación de velas y jabones. En la actualidad P&G es
una compañía de alcance global, y líder en la producción y comercialización de productos de
consumo en los EUA. Sus productos son usados por cerca de 5 billones de consumidores
alrededor del mundo.
La compañía tiene presencia a lo largo de Europa, la región del Medio Oriente y África,
América Latina y Asia, alcanzando un aproximado de 160 países.
Las producciones de P&G están divididas en cinco segmentos de negocios: cuidado de tejidos y
el hogar, cuidado de la familia y los bebés, cuidado de la belleza, cuidado de la salud y
alimentos ligeros y bebidas, los cuales totalizan un aproximado de 300 productos en su
cartera.
La casa matriz está ubicada en Cincinnati, Ohio, y posee plantas productivas en 42 países. La
compañía poseía registrado en sus nóminas un total de alrededor de 98000 empleados, en el
año 2005.
P&G registró ingresos totales de 56.8 billones de USD durante el año fiscal terminado en junio
del 2005 e ingresos netos de 7.3 billones de USD.
Como pude apreciarse, la compañía posee más de 160 años de éxito en los mercados donde
opera y dado el tipo de sector industrial al que pertenece se puede afirmar que el logro de la
competitividad que posee se debe en gran medida al estímulo que existe en la organización
hacia la innovación.
A lo largo de este trabajo se manejan algunos conceptos del tema de la innovación que deben
tenerse en cuenta para su mejor comprensión.
Es importante conocer que cuando se habla de innovación, los enfoques principales por los
que se aborda el problema son el enfoque “empujado por la ciencia” y el enfoque “empujado
por el mercado”, los cuales establecen una distinción entre la forma en la que la innovación se
puede llevar a cabo.
El enfoque “empujado por la ciencia” plantea que la innovación puede darse por el propio
avance de la ciencia que propicia su aparición. El enfoque “empujado por el mercado” hace
referencia a que un mejor conocimiento de las necesidades del mercado lleva a la empresa a
innovar para satisfacer dichas necesidades.
Cuando en la literatura del tema se abordan los tipos de innovación que pueden tener lugar en
una organización se distinguen la Innovación Incremental y la Innovación Radical.
Por Innovación Incremental se entiende aquella que tiene lugar poco a poco, es decir, de
manera paulatina y a lo largo del tiempo se producen pequeñas innovaciones en cualquiera de
las áreas susceptibles. En cambio, Innovación Radical es aquella que toma lugar en un
momento determinado y que genera un cambio en la forma de concebir tanto los productos,
procesos o tecnologías. Es un salto cualitativo y cuantitativo total y totalmente diferente.
Desarrollo
La innovación en P&G no clasifica de una sola forma, sino que se puede catalogar dentro de las
categorías: innovación de producto, innovación de proceso, innovación de tecnología,
innovación incremental e innovación radical. En los siguientes párrafos se muestra los
diferentes momentos históricos en los que se han evidenciado los resultados de esta
innovación, y se clasifican en las anteriores categorías.
Una de las primeras innovaciones que se llevan a cabo en P&G es la que ocurrió cuando en
1911 se creó Crisco, la primea manteca totalmente vegetal para cocinar en los hogares. Desde
el año 1901 P&G había incursionado en la producción de aceite de semillas de algodón para
evitar la dependencia de los proveedores y la competencia.
Aunque la innovación de Crisco clasifica como una innovación de producto y radical, la misma
subyace sobre una innovación tecnológica incremental por medio de una adaptación
tecnológica, pues P&G llegó a este producto a través de la aplicación de una tecnología de
refinamiento de la manteca y la estearina de manteca que se empleaban en la fabricación de
velas.
Una innovación de producto del tipo incremental es la que tuvo lugar con el lanzamiento en
1978 del jabón Ivory. Ivory surge por un proceso de imitación tecnológica, una imitación
creativa a través de un proceso de tecnología inversa, donde P&G descompuso y mejoró la
fórmula de los jabones blancos de castilla que para aquel entonces se importaban en los
Estados Unidos.
Edward G. Harness, presidente de la junta directiva y ejecutivo principal de P&G en 1977
comenta: “Para el ama de casa de 1879, el jabón Ivory fue una innovación importante en
muchos aspectos. La mayoría de los jabones eran amarillos o de color marrón y muchos
irritaban la piel y dañaban las superficies lavables y las telas. Comparado con los otros jabones
de la época, el Ivory era suave y delicado. Venía en barras atractivamente empacadas de
calidad y tamaño uniformes. Tenía una marca de fábrica, de manera que los clientes podían
solicitarlo por su nombre y así saber qué obtenían cada vez que compraban. Finalmente, el
producto era anunciado, lo que le daba al cliente más seguridad de que el fabricante
respaldaba el producto.”
Lo más interesante de este evento es que el cambio pasó inadvertido en la empresa hasta que
los clientes empezaron a solicitar aquel tipo de jabón que flotaba. Este hecho confirma lo que
a través de todo el trabajo se podrá evidenciar: la postura de P&G con respecto a la innovación
responde a un modelo mixto, es decir, se mezclan tanto el empuje de la ciencia como el
empuje del mercado. En el caso de esta compañía ambas posiciones van de la mano como
líneas paralelas que en determinados momentos hacen contacto y dan lugar a una innovación.
Una innovación incremental fue la ocurrida con el lanzamiento del jabón Lenox en 1886 para el
lavado de ropa manchada de sebo y resina. De igual forma, en 1902 los hábitos del lavado de
ropa habían cambiado y P&G introdujo su jabón White Naphtha, lo que en este caso la
innovación se llevó a cabo por medio de la imitación creativa a través de la tecnología inversa,
estudiando el jabón Fels Napththa.
Entre 1919 y 1920 P&G lanzó Ivory Flakes, el primer jabón de escamas de P&G. De igual forma
que en los casos anteriores, los jabones de escamas ya existían en el mercado, por tanto, esta
innovación puede ser clasificada como una imitación.
No obstante P&G ha sido una compañía que se ha caracterizado también por las innovaciones
radicales. Además del caso del aceite Crisco, existen otras innovaciones de este tipo, las cuales
se mencionan a continuación.
En 1921 P&G lanzó a Chipsco, el primer jabón específicamente diseñado para ser usado en
lavadoras; en 1933 P&G introdujo el producto Dreft, el primer detergente sintético para todos
los usos domésticos; en 1947 P&G introdujo Tide, un detergente sintético para trabajo pesado
que estableció la norma para la industria de los detergentes, empleando para ello un nuevo
tipo de compuesto de fosfato: tripolifosfato de sodio.
Otra innovación radical tuvo lugar en 1956 cuando P&G lanzó al mercado Comet, el primer
limpiador para el hogar con blanqueador de cloro.
A mediados de los años 60 P&G creó a Pampers y una nueva categoría de producto, los
pañales desechables. Esta innovación es del tipo radical y también responde al modelo mixto,
pues se puede afirmar que los pañales desechables responden a una necesidad latente que
existía en el mercado y que fue identificada por un director de desarrollo exploratorio de P&G,
sin embargo, no pudo materializarse en el producto hasta que la innovación tecnológica no lo
permitió.
Posterior a Pampers P&G lanzó Luvs como una innovación incremental, pues se ofrecían otras
comodidades en el producto; y lo mismo ocurrió con New Pampers y Ultra Pampers.
El descubrimiento de otro segmento de mercado donde los pañales desechables pudieran ser
empleados, los adultos mayores con problemas de incontinencia, condujo a P&G en los 80 a
otra innovación incremental con el lanzamiento de Attends.
Una innovación que puede clasificar como radical es el lanzamiento en 1968 de las papas fritas
Pringle. Hasta el momento, las papas fritas se comercializaban en bolsas de polietileno y P&G
desarrolló una nueva forma de envase (una lata), pero que consecuentemente requería la
realización de modificaciones al producto (las papas fritas). Aunque P&G no tuvo el éxito
deseado con las Pringle, sí puede analizarse este hecho como una innovación más al saldo de
la compañía.
En 1984 Always, toallas sanitarias femeninas, entró al mercado como resultado de un proceso
de investigación de producto de más de 4 años, donde se logró un nuevo producto que daba al
traste con los efectos negativos no validados que se le atribuían a Rely, producto similar a
Always que tuvo que ser retirado del mercado para no afectar la imagen de la empresa con sus
clientes.
Always puede clasificar como una innovación incremental, para la cual P&G se valió de la
transferencia de la tecnología desarrollada para el trabajo con la celulosa de fibra de papel y
que ya había sido empleada en Pampers y Bounce.
En 1985 P&G introdujo en el mercado el resultado de otra innovación radical: Crest Tartar
Control, la primera crema dental que se comprobó que evita la acumulación de tártaro.
Otro producto resultado de una innovación radical que se le atribuye a P&G es el champú y
acondicionador 2 en 1, categoría que fue introducida al mercado como fruto de la I+D de la
compañía bajo la marca Pert Plus.
Los productos como la mantequilla de maní, el café y los medicamentos, aunque no se pueden
considerar como innovaciones, sino más bien han sido adquisiciones de la compañía o
incursión en otros negocios, sí puede afirmarse que han contado con el respaldo de la
innovación tecnológica. P&G ha podido incursionar en estos negocios debido a que el tipo de
producto es fácilmente manejable mediante la transferencia de la tecnología ya empleada en
otros productos, o al menos mediante los conocimientos que el manejo de dicha tecnología
aporta.
Otros de las más recientes innovaciones salidas de los laboratorios de P&G son:
Dryel, el más novedoso modo de cuidado para la ropa que requiere exclusivamente lavado
seco, y que puede efectuarse en la propia casa, como puede apreciarse es una innovación
radical.
Otra innovación radical: Actonel, la primera terapia para la osteoporosis que de forma
consistente ha demostrado una reducción en la incidencia de fracturas después de un año de
tratamiento.
Physique, una línea para el cuidado del cabello basada en polímeros únicos y champús y
acondicionadores que ofrecen mejores resultados en el lavado y estilo del cabello, lo cual
clasifica como una innovación incremental.
Una innovación radical: Impress, una totalmente nueva forma de envoltura para alimentos que
provee un sellado superior.
Febreze, una innovación incremental de producto basada en un spray que emplea la última
tecnología para eliminar los malos olores de una forma segura.
Otra innovación radical: Crest Whitestrips, un nuevo y revolucionario modo de blanquear los
dientes 10 veces mejor que la pasta dental blanqueadora líder, en sólo 14 días en la propia
casa, empleando de forma segura el mismo producto que emplean los dentistas.
Swiffer, un nuevo sistema para limpiar superficies duras y pisos para, que permite remover de
mejor manera el polvo, el pelo y la suciedad en general: una innovación incremental.
Como puede apreciarse, P&G tiene a su haber una gran cantidad de innovaciones de producto
y de tecnologías, las cuales en muchas ocasiones son del tipo incremental, pero en un
determinado momento, la compañía está en condiciones de generar una innovación radical.
Sin embargo, algo muy sorprendente en todos los ejemplos es que se puede rastrear cada uno
de estos desarrollos hasta los productos originales: las velas y los jabones. Las tecnologías que
se aprendieron y desarrollaron con la trituración de semillas de algodón para jabón,
condujeron a los alimentos, al papel, al café, etc. Cada nuevo renglón de negocios se
encuentra fuertemente enlazado en alguna forma a otro renglón ya establecido con
anterioridad.
Innovaciones de proceso
En el caso de Procter and Gamble, las principales innovaciones de proceso han tenido lugar en
el marketing de la empresa y en la gestión.
P&G incursionó en la publicidad en 1938 de forma modesta con unos pocos anuncios de velas
y jabones en periódicos religiosos y diarios de las ciudades donde se distribuían los productos.
En 1870 el presupuesto de publicidad ascendía a 1500 USD. En la actualidad se plantea por los
expertos, que P&G es la compañía que más gasta en publicidad en todos los EUA.
La innovación en los procesos de marketing se puede observar mediante varios ejemplos. A
través del jabón Oxydol, P&G propició la aparición de una nueva forma de publicidad en los
años 30, aquella donde se recrea una situación de la vida diaria.
Otra innovación de marketing tuvo lugar en 1939, cuando P&G incursionó en el empleo de la
televisión para anunciar el jabón Ivory, de esta forma P&G fue la primera compañía en emplear
el nuevo medio de comunicación masivo que surgía.
P&G subcontrata la publicidad y el diseño de sus envases, lo cual puede ser común para
muchas empresas, pero la forma y exigencias de P&G hacen que el resultado de dichas
funciones pueda considerarse en muchas ocasiones innovador- según el criterio de
especialistas de las empresas a las que subcontrata la actividad- y uno de los principales
agentes de los resultados positivos de las acciones de marketing de la compañía.
Otra innovación de marketing fue la que tuvo lugar en la promoción de Crisco. Para esta grasa
vegetal P&G se apoyó en nuevas formas de promoción como el empleo de una panadería del
área para freír donuts y regalarlas a los transeúntes.
Entre 1919 y 1920 se puede apreciar otro momento innovador en los procesos de marketing y
comercialización: P&G fue la pionera de la venta directa a los minoristas para lo cual contrató
450 vendedores.
En el año 2002 P&G se valió de adolescentes para promocionar sus productos e incrementar
las ventas, lo cual puede catalogarse como otro acto de innovación de marketing.
Otra innovación de proceso del tipo radical en P&G, fue la ya mencionada cuando la compañía
sometió a Crest a la Asociación Odontológica Americana para la validación de su efecto
anticaries.
Hasta ese entonces ninguna empresa productora de bienes de consumo había solicitado tal
servicio para validar una producción de ese tipo. Y P&G nuevamente marcó la pauta de lo que
ha venido a convertirse en una práctica común para cualquier empresa que desee gozar del
prestigio en los mercados donde opera y la preferencia de sus clientes.
Una innovación que el mundo de la gestión debe a P&G es la gerencia de marcas. En 1931 P&G
introdujo el primer sistema de gerencia de marcas: cada marca se manejaba como si fuera de
una empresa distinta, lo cual permitía a la empresa comercializar varios productos diferentes,
muchos de los cuales competían entre sí.
La gerencia de marcas constituyó una de las innovaciones que en mayor medida favoreció al
incremento de la competitividad de la empresa y sus producciones. Conscientes de que
existían productos dentro de la misma empresa susceptibles del canibalismo, P&G decidió que
la mejor manera de que todos pudieran competir en el mercado era precisamente alentando
la competencia al interior de la empresa, pero ello no podía lograrse si una sola persona
gestionaba productos similares. Por esta razón P&G “lanzó” el gerente de marca.
En el caso de P&G, se puede afirmar que la innovación es la sangre que corre por las venas de
la compañía. Desde los mismos inicios de la empresa, el espíritu de sus creadores y el de todos
los sucesores ha estado ligado de manera muy fuerte con este tema. Muestra de ello se refleja
en los siguientes párrafos.
Una práctica constante en P&G fue la iniciada por James Norris Gamble: investigar los
productos y procesos antes de adquirir tecnología externa. El jabón Ivory surgió mediante la
mejora a una fórmula comprada a otro fabricante de jabón blanco.
De esa forma, P&G siempre ha estado vinculada a la I+D creando sus propias instalaciones. En
1870, P&G instaló su primer laboratorio provisional de investigaciones, lo cual marcó el
comienzo de lo que se convertiría en una práctica común de la compañía.
La misión del HSI es la de identificar, desarrollar y usar las últimas tecnologías en el cuidado de
la salud para el desarrollo de productos efectivos, tanto para los países desarrollados como
para los países en vías de desarrollo. Para ello cuenta con más de 200 científicos y la
colaboración de socios externos.
De esta forma, P&G evidencia su acuerdo tácito de que la innovación no sólo se produce en el
interior de la organización en sus departamentos de I+D o empujada por el mercado, sino
también a través del establecimiento de redes o alianzas para lograr un resultado.
Las principales líneas de investigación del HSI son los problemas gastrointestinales, lo cual está
en consonancia con su marca Pepto-Bismol; el alivio del dolor; problemas respiratorio para lo
que ha creado el Respiratory Science Centre (RSC), que también está en concordancia con la
adquisición de Vicks; y la potabilidad del agua.
Por otra parte, el actual director de I+D de P&G declara que “dentro del departamento de I+D
de P&G tenemos un fuerte compromiso de encontrar los mejores investigadores, y retenerlos
en una cultura diseñada para alcanzar el éxito, estimular el aprendizaje, desafiar la
complacencia, y cultivar la innovación. Esto nos ha conducido a un talento conformado por
7500 PhD. e investigadores en 71 países.”
Cursos y coloquios para estudiantes de pregrado de carreras vinculadas con los sectores donde
opera la compañía.
Facilidades de superación profesional para los empleados de la compañía.
Este compromiso de P&G con la innovación se extiende al área financiera de la compañía. En el
año fiscal 2004/2005 P&G invirtió 1.8 billones USD o el 3.5% de sus ventas netas en la I+D. Esto
pone a la empresa en el rango de las 20 mayores inversionistas en I+D de las empresas del
país.
Es claro que la alta dirección de P&G está comprometida financieramente con la inversión en
I+D para lograr la innovación y mejores productos. A. G. Lafley, presidente de P&G ha
planteado: “La innovación es nuestra sangre: nuevas ideas y nuevos productos que hagan la
vida de los consumidores mejor, construir valor y utilidad para el cliente y construir la cuota de
mercado de P&G, sus ventas, utilidades y el retorno de la inversión que esperan los
inversionistas.”
Como se pudo apreciar en el anexo 1, P&G puede perfectamente conectar todos sus productos
a través de la tecnología, y explicar por medio de ella las incursiones que a lo largo de la
historia se pudo verificar la compañía ha hecho. Este puede considerarse el elemento
fundamental de la innovación de la empresa que la ha llevado al éxito.
P&G plantea que sus inigualables capacidades de innovación están basadas en tres
características esenciales:
Otro componente para el éxito que P&G se atribuye es el hecho de saber convertir sus
competencias básicas en tecnologías de clase mundial. Además, P&G conoce cómo construir
sobre dichas competencias básicas, transfiriendo el conocimiento de un negocio hacia el resto
de los demás.
Así, por ejemplo, sus competencias adquiridas en el negocio del jabón y las velas con las grasas
y aceites, condujeron a la empresa a la creación del aceite comestible totalmente vegetal,
Crisco. De igual forma, las competencias en el negocio del lavado de ropa, en el control del
calcio en el agua caliente para lograr una limpieza superior, condujeron a la creación de
tecnologías que permiten una mejor absorción del calcio a través de alimentos, bebidas y
medicamentos como Dydronel.
P&G también reconoce como un factor de vital importancia el compromiso de la alta dirección
con la I+D y prácticas efectivas de RRHH. Otro aspecto importante que P&G considera es el
desarrollo de mecanismos efectivos para la evaluación de los riesgos y los resultados de la
innovación.
El último factor está dado por la integración de la I+D con el resto de las actividades de la
compañía, esencialmente con Marketing, Desarrollo de Productos, Investigación de Mercados
y la Alta Dirección.
Conclusiones
No es necesario recalcar la idea de que Procter and Gamble es una empresa altamente
competitiva. Cualquier estudioso de la administración puede percatarse que los libros abundan
en ejemplos inspiradores sobre el éxito de esta compañía.
Sin embargo, si hay algo que es importante extraer como conclusión: la práctica de esta
empresa valida la idea de que la innovación depende de muchos factores. Pero aún más
importante es el hecho que la innovación debe percibirse como un proceso sistémico y no
compartimentado.
En P&G los procesos de innovación se han dado de forma interrelacionada: la innovación de
producto va inseparablemente conectada con la innovación de tecnologías;
consecuentemente, cuando esta innovación permite a la empresa lograr un mayor desarrollo y
un incremento de su productividad, los procesos internos van a exigir nuevas formas de
gestión, lo cual implica que sean susceptibles de innovación.
Este proceso debe tener lugar en la organización tantas veces lo requiera el desarrollo de la
innovación que en la misma se genere. No puede esperarse que todos los años la estructura
organizativa y los métodos de gestión cambien en respuesta a las innovaciones que en ella
tengan lugar. Sin embargo, cuando el fenómeno es lo suficientemente considerable, el cambio
es ineludible.
La experiencia de P&G confirma que una empresa que quiera innovar de forma efectiva debe
estar dispuesta a hacerlo en todos los ámbitos de su organización.
Por otra parte, la innovación no se logra sin el compromiso de todos, pero especialmente de la
alta dirección. Además, la experiencia de esta empresa valida el hecho de que la I+D que
genera innovaciones no debe considerarse como un gasto, sino como una inversión. Muestra
de ello es P&G, una empresa que comenzó con una inversión de 7192 USD y que sus activos se
cotizan en la actualidad en billones de USD.
Bibliografía
Colectivo de autores (editores de Advertising Age). Procter and Gamble, 150 años de éxito en
Marketing. 1990. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia.