FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ROTACION DE PERSONAL EN UNA

ORGANIZACION

X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

AC
(ACACIA)

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ROTACION DE PERSONAL EN UNA

ORGANIZACION

TEMA
LIDERAZGO, CAPITAL HUMANO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Ricardo Flores Zambada

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Escuela de Graduados en Administración
Av. Fundadores y Rufino Tamayo, Valle Oriente
San Pedro Garza García
Monterrey, Nuevo León
Tel. 81-86256177, Fax. 86256098
riflores@itesm.mx

Nadia Vianney Hernández Carreón

Donald Castillo
Erika Elizabeth Himes G
Andrés Lang S
Christiane Andrea Molina B
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

San Luis Potosí, SLP. Mayo del 2006

 Resumen

En las empresas de hoy en día, constantemente se tiene que luchar con la

rotación del personal y las consecuencias que esto trae en términos de
productividad y desempeño. Las personas están en una búsqueda constante de
mejorar su situación profesional y personal y toman decisiones respecto a su
situación laboral tomando en consideración diversas condiciones. Este trabajo
busca descubrir las causas que llevan a las personas a renunciar a su trabajo y
analizar las situaciones preferidas de los trabajadores con relación al salario.
Para llevar a cabo este estudio, realizamos una encuesta a 150 estudiantes de
tiempo parcial de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de
Empresas del Instituto Tecnológico de Monterrey, en México.

Los resultados obtenidos indican que existe diferencia entre los factores que han
hecho que una persona renuncie y los que harían que una persona que no ha
renunciado lo haga. Las personas que no han renunciado colocan el salario, la
mala relación con el jefe y tenso ambiente laboral como las razones (en orden de
prioridad) por las cuales se verían motivados a poner su renuncia, mientras que
los que si han renunciado alguna vez ponen el salario como tercera en orden de
prioridad y que no se cumplieron sus expectativas laborales o que este dejó de
ser un reto como el primero y segundo lugar.

Página 2 de 27
Planteamiento del Problema

La Rotación Laboral y sus causas fundamentales

La rotación laboral es uno de los principales problemas que enfrentan las

empresas y que genera consecuencias negativas para cualquier organización
porque una vez que una persona renuncia puede resultar difícil cubrir el puesto
de trabajo vacante. En muchos de esos casos suele hacerse una mala selección
del personal que ocupará las vacantes, pues no existen muchas opciones dada
la urgencia de algunos casos.

Una de las causas que puede provocar una mayor rotación del personal en la
organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha
constituye un recurso humano altamente demandado. Por satisfacción
entendemos a la diferencia de la cantidad de recompensas que reciben los
trabajadores y la cantidad que ellos piensan que deberían recibir, esto es más
una actitud que un comportamiento. Entre los factores más importantes que
hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran: trabajos
interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales
adecuadas y buenos compañeros de trabajo.

Una de las formas más frecuentes en que se puede manifestar la insatisfacción

laboral consiste en la salida de la organización que normalmente inicia con la
búsqueda de otro empleo y culmina con la renuncia cuando el trabajador
encuentra lo que estaba buscando. También existe el abandono del trabajo, el
cual se da cuando el empleado simplemente deja de asistir a la empresa. Muy
ligado a la motivación para renunciar o no están las necesidades del individuo,
cuando una de ellas está insatisfecha se crea tensión en la persona que a la vez
genera impulsos para la búsqueda de nuevas metas para satisfacer dichas
necesidades.

En investigaciones realizadas en cuanto a la rotación o fluctuación laboral ha

quedado demostrada la influencia que tiene la satisfacción y la motivación que el
individuo reciba en su vida laboral. La fluctuación laboral refleja los movimientos
de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un
período de tiempo .Las salidas pueden ser por diversas causas pero podemos
agruparlas de la siguiente forma:

• Bajas biológicas: son aquellas salidas relacionadas con el término de la vida

laboral de las personas también denominadas bajas inevitables.
• Bajas socialmente necesarias.
• Bajas por motivos personales.
• Bajas por motivos laborales depende de la organización
• Bajas por decisión de la propia Empresa

Página 3 de 27
¿Cuales son las causas más frecuentes que provocan la rotación o fluctuación
laboral en las empresas?

Una de las causas más comunes que desde el punto de vista laboral ha
aumentado la rotación laboral en las organizaciones en los últimos años es la
relacionada con el contenido del trabajo y los salarios. Cuando la relación entre
el contenido del trabajo y salario no se corresponde, el trabajador tratará de
buscar una solución a esta situación dentro o fuera de su centro laboral según le
sea posible. En México existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos
iguales reciben retribuciones iguales. La relación antes mencionada también
puede vulnerarse debido a la oferta de beneficios adicionales que hacen
determinados tipos de trabajos más ventajosos y atractivos que otros. De ahí el
éxodo que se ha producido en la ultima década hacia los llamado sectores
emergentes en la economía como lo es el turismo.

Otra de las causas comúnmente relacionadas con la rotación laboral es la de las

condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral no es el más adecuado, se
genera insatisfacción y malestar en el empleado lo cual, en casos extremos,
puede conducirlo a renunciar al trabajo. También si los trabajadores consideran
que el sistema de pago vigente no corresponde al esfuerzo realizado y
resultados obtenidos posiblemente habrá bajas voluntarias en la empresa. Esto
último se da sobre todo en trabajos manuales o altamente monótonos.

En algunos casos los empleados también están influidos por bajas posibilidades
de superación y promoción brindada por la entidad e inconformidad con los
métodos y estilos de dirección. Asimismo los escasos beneficios, servicios y
prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestión son
factores que impactan directamente en la toma de decisión de una baja
voluntaria.

Adicionales a los motivos directamente relacionados al trabajo en si mismo, los

motivos personales no dejan de ser un factor importante en la rotación laboral.
Las situaciones personales que más frecuentemente pueden causar una
renuncia, pueden ser problemas con la vivienda, carencia de círculos infantiles
que garanticen el cuidado de los niños, atención a familiares enfermos, salidas
del país, lejanía del centro de trabajo y problemas con el transporte.

Todo lo mencionado anteriormente puede conducir en una mayor o menor

medida a la desmotivación del empleado e insatisfacción laboral, aumentando a
la vez la rotación laboral.

Definiciones

Rotación de personal: Término generalmente utilizado para describir la pérdida

involuntaria de empleados que de otra forma el empleador hubiera preferido

Página 4 de 27
retener en la organización. En términos generales puede definirse como la
cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa.

Índice de Rotación: Es la relación porcentual entre las admisiones y las

desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Un nivel bajo de este índice apunta
a un envejecimiento o estancamiento del personal de la organización, mientras
que un nivel alto del mismo se asocia a inestabilidad laboral lo cual puede ser
perjudicial para la empresa. Asimismo en algunos casos el modelo financiero de
determinadas organizaciones requiere de un índice de rotación
considerablemente arriba de cero para poder alcanzar sus objetivos financieros.

Índice ideal de rotación de personal: Es el que permite a la empresa retener al

personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas
difíciles de corregir (dentro de un programa factible y económico).

Motivación: Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una

determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos
y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en
qué dirección se encauza la energía.

Estabilidad Laboral: Consiste en el derecho que un trabajador tiene de conservar

su puesto indefinidamente no pudiendo ser declarado cesante antes que
adquiera el derecho de su jubilación, a no ser por causa taxativamente
determinada.

Remuneración o salario: Incentivo monetario percibido por el empleado como

consecuencia de su desempeño en su puesto de trabajo

Ambiente de trabajo: Este término se refiere a las condiciones en las que se dan
las relaciones laborales, incluye a la forma de trabajo en equipo, comunicación
efectiva entre los compañeros y subalternos, etc.

Autorrealización: Es el hecho de saber que el trabajo realizado es reconocido,

incluye además la recepción de incentivos de mejoramiento.

Retención Laboral: Puede definirse como el esfuerzo realizado por el empleador

para retener a los empleados deseados en pro del alcance de los objetivos y
metas del negocio.

Compromiso: La aplicación de esfuerzo discrecional en el trabajo, en la forma de

tiempo extra, poder mental y energía. Otras definiciones de compromiso pueden
incluir componentes cognitivos, afectivos y de comportamiento. Por ejemplo, los
componentes emocionales o la creencia de cómo se sienten los empleados con
respecto a su empleador, líderes, condiciones de trabajo y componentes de
comportamiento medibles de la intención de actuar de cierta manera, habilidades

Página 5 de 27
que escogen para demostrar y el estar dispuesto a recorrer la milla extra, son
estas medidas comunes del grado de compromiso del empleado. Aunque el
grado de compromiso no es garantía de una rotación laboral baja, empleados
altamente comprometidos con la organización raramente muestran bajas
voluntarias.

Objetivo de la Investigación

El objetivo de la presente investigación es el de identificar los principales

factores que influyen en la rotación de personal de una organización. Asimismo
se pretende lograr asociar los factores identificados con características
específicas de la persona tales como género, edad y estado civil. Todo lo
anterior servirá de base en el diseño de programas de retención de personal.

Descripción del Proyecto

El proyecto consiste en la aplicación de encuestas a una muestra de 150

personas de las maestrías de tiempo parcial de EGADE para efectuar
posteriormente un análisis descriptivo de los resultados y determinar de esta
manera cuáles son los principales factores que motivan a una persona a cambiar
a de trabajo. Una vez determinados dichos factores se realizará un análisis de
correlación entre estos y otras variables como son edad, sexo y estado civil.

Justificación

Si bien un nivel de cero rotación de personal en una organización es imposible

de alcanzar, e incluso perjudicial en tanto a que sería indicador de un alto grado
de estancamiento, tampoco un nivel alto de este índice es idóneo ya que este
genera altos costos para la organización misma. Los principales impactos se
pueden ver desde el proceso de selección, pasando por los procesos de
entrenamiento y capacitación hasta un pobre desempeño e incumplimiento de
las metas de la organización debido a la disminución de la productividad.

Es importante mencionar los distintos costos provocados por altos niveles de

rotación de personal, los cuales pueden ser clasificados en Primarios y
Secundarios. Entre los costos primarios encontramos los costos relacionados
con el reclutamiento y selección tales como gastos para la creación de una base
de datos de candidatos al puesto vacante y de mantenimiento del organismo que
se encarga de estas tareas. Además podemos incluir en esta categoría los
costos de integración del personal nuevo que resultan de los procesos de
inducción y planes de entrenamiento así como los costos asociados a la
desvinculación del empleado, tales como el pago de indemnizaciones y gastos
de entrevistas de salida en el caso que sea una práctica realizada por la
empresa.

Página 6 de 27
Los costos anteriormente mencionados son fácilmente cuantificables sin
embargo los costos secundarios podría decirse son, en cierta medida,
intangibles en tanto que se relacionan con actitudes personales, experiencias de
los empleados y efectos en el clima organizacional. Estos últimos si bien no
siempre pueden detectarse de manera clara, pueden tener un impacto negativo
en la toma de decisiones, rentabilidad de los negocios y relación con clientes y
proveedores.

El reto en una empresa sería entonces, el de tratar de alcanzar un equilibrio

entre las salidas y entradas de personal para lograr retener al que es de buena
calidad, y poder sustituir al que no tiene niveles deseados de desempeño, todo
esto dentro de un rango en el que sea económicamente rentable para la
empresa misma y permita garantizar el cumplimiento de metas y objetivos
planteados.

Es por esta razón que es necesario conocer los factores que influyen en la
rotación del personal de manera que se puedan tomar medidas preventivas o
correctivas según sea el caso. Actualmente el concepto de rotación de personal
no necesariamente conlleva un tono negativo y si es administrado de la forma
correcta puede brindarle beneficios tanto a los empleados como a los
empleadores.

Limitaciones

Por limitaciones de tiempo y recursos económicos, se aplicó la encuesta a una

muestra de 150 personas siguiendo un método no aleatorio ya que se
seleccionaron únicamente estudiantes de las maestrías de tiempo parcial de
EGADE y no empleados de diferentes empresas de la ciudad de Monterrey ni
tampoco de diversos sectores socioeconómicos de esta misma.

Trabajo de Campo

Modelo e hipótesis

Hipótesis 1: Existe diferencia entre los factores que han hecho que una persona
renuncie y los que harían que una persona que no ha renunciado lo haga.

Hipótesis 2: Existe diferencia entre los factores que motivan a la renuncia según
el género.

Hipótesis 3: Existe diferencia entre los factores que motivan a la renuncia según
la edad.

Hipótesis 4: El salario es el elemento principal que las personas prefieren es su

trabajo.

Página 7 de 27
Variables Independientes:

Mala relación con su Jefe: Los empleados se sienten incómodos en su trabajo al

tener que convivir diariamente con sus superiores, a los cuales consideran
prepotentes y poco amigables. El comportamiento del jefe es uno de los
determinantes para la satisfacción. Se puede decir que la satisfacción del
empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y
amigable, ofrece halagos por el buen desempeño y escucha las opiniones de los
empleados.

Situación económica de la empresa: Cuando la situación económica de la

empresa se contrapone con la esperanza de los empleados de hacer una
carrera profesional exitosa, éstos se pueden ver obligados a buscar otras
alternativas de trabajo que les permitan continuar con sus planes de crecimiento
profesional.

Salario injusto: Los empleados pueden considerar que su retribución económica

no es suficiente para la calidad y cantidad de trabajo, pues los hacen trabajar en
horas extras y en días festivos sin pagarles lo correspondiente por la ley.

Página 8 de 27
Cambio en situación de vida (hijos, matrimonio, etc.): La situación familiar de un
empleado es un factor importante para anclarse o no a un empleo; se ha
observado que generalmente el empleado que acaba de contraer matrimonio o
que haya nacido su primer hijo, no deja tan fácilmente su empleo aun cuando no
esté a gusto con él, porque su situación económica lo requiere.

Los valores del empleado no son los mismos de la empresa: Un empleado que
ve un constante conflicto entre sus valores con los de la empresa tarde o
temprano tomara la decisión de renunciar, debido a que este conflicto puede
acarrearle problemas de salud y existenciales.

El trabajo dejó de ser un reto: Los empleados pueden sentirse insatisfechos si

sus opiniones no son tomadas en cuenta y no pueden tomar decisiones
relacionadas con su área para poder mejorarla. Cuando los empleados pueden
aportar ideas para mejorar sus áreas de trabajo tienden a sentirse más
motivados y a aumentar su productividad.

No se cumplieron las expectativas en el trabajo: Un empleado al ingresar a un

empleo puede buscar, más que una buena remuneración, posibilidades de
crecimiento profesional (aún cuando éste no necesariamente implique una
mejora en el salario). El empleado que sabe exactamente lo que quiere obtener
de ese trabajo y después de un tiempo considerable no lo logra, se puede ver
frustrado y decidir salir de la empresa para retomar el camino a sus metas en
otra empresa.

Tenso ambiente laboral y cambios organizacionales: Los problemas generales

de la empresa provocan que existan riñas y conflictos entre los empleados lo
que puede dar como resultado un ambiente laboral muy tenso y estresante.
Podemos decir que la gente obtiene del empleo mucho más que simplemente
dinero o logros tangibles, no es de sorprender, por tanto, que tener compañeros
amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción en el trabajo.

Variable dependiente:

Decisión de renunciar a un empleo: Los empleados pueden expresarse además

a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión, abando o
retiro voluntario del trabajo. La frustración que siente un empleado insatisfecho
puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por
sabotaje, maledicencia o agresión directa, convirtiendo el clima laboral en un
área de riñas y conflictos. En ocasiones la insatisfacción laboral puede afectar
negativamente la vida personal del empleado, en su familia y en sus relaciones
sociales con las demás personas.

Página 9 de 27
El personal decide entrar a laborar dentro de la empresa debido, principalmente,
por las promesas ofrecidas por parte de la misma y por la percepción que la
persona tiene de la empresa. La persona supone que ahí encontrará
oportunidades de desarrollo, una vez que ha laborado un tiempo considerable en
la empresa se puede enfrentar con alguno de los problemas mencionados
anteriormente y entonces deciden presentar su renuncia de la empresa para
buscar nuevas opciones de trabajo que puedan darle mayor satisfacción
económica o profesional. Esto provoca un gran gasto en reclutamiento, selección
y capacitación para empleados.

Universo

Tomamos como universo la Escuela de Graduados en Administración y

Dirección de empresas (EGADE) del Tecnológico de Monterrey, Campus
Monterrey que se adapta a los fines de la investigación, además de ser la opción
más viable lo que permitirá el ahorro de tiempo y de recursos materiales. Este
Universo esta conformado por 1090 estudiantes de maestría de Tiempo
Completo y parcial.

Población

La población es de 820 alumnos de tiempo parcial de las diferentes maestrías de

tiempo parcial que se imparten en EGADE.

Muestra

Se eligió de manera aleatoria un total de 150 alumnos de las maestrías de

tiempo parcial de EGADE, pues resulta representativo de la población estudiada
(18.30% de la población), además de que constituye un número accesible para
la aplicación del instrumento así convenido.

Estrategia de recolección de datos

El presente estudio comprende la recolección de datos a través de una encuesta

aplicada a una muestra aleatoria de 150 estudiantes de las maestrías de tiempo
parcial de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Negocios
(EGADE), del Tecnológico de Monterrey.

La información obtenida establecerá la relación de las variables mencionadas en

la encuesta con la rotación de personal. Al final del análisis se conocerán los
principales factores que influyen a que una persona decida dejar un trabajo.

La encuesta fue elaborada después de haber obtenido información de diversas

fuentes tales como artículos, revistas especializadas, periódicos, entre otros,
relacionados con el tema; se analizo dicha información y se formulo la encuesta

Página 10 de 27
con los factores que en la mayoría de las fuentes aparece como importantes
para que una persona tome la decisión de renunciar a un trabajo.

Se aseguro que la muestra incluyera los datos: Edad, Género, Estado Civil, para
posteriormente asociarlos con el resto de la información que se solicita en la
encuesta.

El siguiente paso fue plantear 9 preguntas que se utilizaron para definir los
factores que influyen en la rotación de personal.

En la primera pregunta se define si el encuestado ha renunciado o no a algún

trabajo. En caso de si, el encuestado tiene que contestar las preguntas 2, 3, 4, 8
y 9 (si es necesario). La pregunta 2 se refiere al tamaño de la empresa en donde
trabajo y la 3 a los años que trabajo para dicha compañía. En Caso de que no
haya renunciado en encuestado tiene que contestar las preguntas 5, 6, 7, 8 y 9
(si es necesario). La pregunta 5 se refiere al tamaño de la empresa donde
trabaja actualmente y la 6 a los años que lleva trabajando en la empresa. La
pregunta numero 9 es para que la persona escriba abiertamente alguna
situación especial relacionada con el tema que no se haya mencionado en la
encuesta. Las respuestas a las preguntas 4 y 7 consistían en elegir los
principales 5 factores que influyen en su decisión, en una escala del 1 al 5,
donde 1 es el mas importante y 5 es menos importante. En la pregunta número
8, se contesta SI o NO a las situaciones que se plantean.

La encuesta fue entregada personalmente al encuestado, se le dio de 3 a 5

minutos para que fuera contestada y posteriormente se recogía. No se utilizaron
medios como teléfono e Internet para la aplicación de la encuesta.

Resultados

Análisis Descriptivo

En la siguiente tabla, podemos observar la distribución de la población según

edades y sexo.

<25 25 - 30 30 - 35 > 35 Total

Hombres 8 53 18 17 96
Mujeres 9 37 8 0 54
Total 17 90 26 17 150

Página 11 de 27
En las siguientes graficas se observan las distribuciones porcentuales de los
rangos de edad, tanto de hombres como de mujeres, en la muestra. Ya que
nuestra población fueron alumnos de tiempo parcial de maestría de la Escuela
de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE), es normal
observar un mayor número de hombres que de mujeres en la muestra. De la
misma manera, observamos una mayor concentración de personas en el rango
de 25 a 30 años, característica que es de esperar dada nuestra población. Por lo
antes mencionado, podemos concluir que la muestra si es representativa de la
población.

Hombres

8%
18%

19%
<25
55% 25 - 30
30 - 35
> 35

Mujeres

0%
15% 17%

<25
25 - 30
68% 30 - 35
> 35

Podemos observar que en ambos géneros, la mayora de población se concentra

en el grupo de 25 a 30 años y como dato interesante vemos que no hay mujeres
mayores de 35 años en la muestra.
En la siguiente tabla, podemos observar la distribución de nuestra población de
acuerdo al tamaño de la empresa en donde trabajan. Podemos notar que la
mayor parte de nuestra población trabaja para empresas medianas, seguido de
empresas grandes. En el caso de los hombres solteros, la mayoría trabaja para

Página 12 de 27
empresas muy grandes mientras que los hombres casados en su mayoría
trabajan para empresas medianas. De las mujeres casadas, ninguna trabaja
para empresas medianas, mientras que las solteras trabajan principalmente en
empresas medianas.

Muy Grande Grande Mediana Pequeña Micro Total

Hombres
Soltero 17 14 12 8 4 55
Casado 5 12 18 6 0 41
Mujeres
Soltera 9 9 13 4 5 40
Casada 4 4 0 3 3 14

Total 35 39 43 21 12 150

De nuestras observaciones generales, podemos observar que el 59% de nuestra

población si ha renunciado anteriormente a algún puesto que ocupaban. Por otro
lado, el 41% de nuestra muestra contesto que nunca había renunciado a su
trabajo.

41%
Si Renuncia
No Renuncia
59%

A continuación se muestra una tabla con la cantidad de encuestados que han

renunciado o no, según los diferentes rangos de edades.

Si Renuncia No Renuncia Total

< 25 11 6 17
25 - 30 52 38 90
30 - 35 15 11 26
> 35 11 6 17
Total 89 61 150

Página 13 de 27
Se puede observar que el 65% de las personas menores de 25 años ha
renunciado a algún trabajo. El 58% de las personas entre 25 y 30 años ha
renunciado, mientras que ese mismo porcentaje para personas entre 30 y 35
años ha renunciado anteriormente. En el caso de aquellas personas mayores de
35 años, un 65% han renunciado a su trabajo.

En el grafico que se presenta a continuación, observamos la cantidad de veces

que cada factor fue mencionado como de importancia relevante en las encuestas
realizadas. El factor que más veces aparece es el salario, y el que menos
aparece es un resumen de otros factores.

OTROS

SALARIO

CAMBIOS ORGANIZA CIONALES

TENSO AMBIENTE LABORAL

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

SITUACION ECONOMI CA DE LA EMPRESA

MALA RELACION CON SU JEFE

0 20 40 60 80 100 120

Después del salario, los factores que aparecen con mayor frecuencia son:

• El trabajo dejo de ser un reto

• No se cumplieron sus expectativas en el trabajo.

En el caso de las personas que no han renunciado, la frecuencia de los factores

es la siguiente:

OTROS

SALARIO

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

TENSO AMBIENTE LABORAL

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

MALA RELACION CON SU JEFE

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Página 14 de 27
Podemos observar que los tres factores que más frecuentemente aparecieron
son:
• Salario
• Mala relación con su jefe
• Tenso ambiente laboral

A continuación observamos la frecuencia de la aparición de los factores en el

caso de las personas si han renunciado:

OTROS

SALARIO

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

TENSO AMBIENTE LABORAL

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

MALA RELACION CON SU JEFE

0 10 20 30 40 50 60 70

Los tres factores mas frecuentes son:

• No se cumplieron las expectativas en el trabajo
• El trabajo dejo de ser un reto
• Salario

En el caso de aquellos que si han renunciado, el orden de importancia según

nuestra muestra es:

250

200

150

100

50

0
SUS EXPECTATIVAS

SITUACION DE VIDA
EL TRABAJO DEJO

TENSO AMBIENTE

ORGANIZACIONALES
NO SE CUMPLIERON

MALA RELACION
SALARIO

SON LOS MISMOS

ECONOMICA DE LA
SUS VALORES NO
DE SER UN RETO

OTROS

DE LA EMPRESA

CON SU JEFE
EN EL TRABAJO

SITUACION
CAMBIO EN
LABORAL

EMPRESA
CAMBIOS

Página 15 de 27
De la grafica anterior podemos concluir que el orden de importancia de los
factores para las personas que si han renunciado es:
1. El trabajo dejo de ser un reto
2. No se cumplen las expectativas en el trabajo
3. Salario

En el caso de aquellos que no han renunciado, el orden de importancia de los

factores que los harían considerar renunciar es el siguiente:

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

SITUACION DE VIDA
SUS EXPECTATIVAS
EL TRABAJO DEJO

TENSO AMBIENTE

ORGANIZACIONALES
NO SE CUMPLIERON

MALA RELACION
SALARIO

SON LOS MISMOS

ECONOMICA DE LA
SUS VALORES NO
DE SER UN RETO

OTROS
DE LA EMPRESA

CON SU JEFE
EN EL TRABAJO

SITUACION
CAMBIO EN
LABORAL

EMPRESA

CAMBIOS
El orden de los factores que harían que aquellos que no han renunciado lo
hagan es:
1. Salario
2. El trabajo dejo de ser un reto
3. Sus valores no son los mismos de la empresa

En el caso de las opciones que preferirían en su empleo, aquellos que si han

renunciado mencionaron las situaciones con la siguiente frecuencia:
MAS DINERO-MENOS TIEMPO LIBRE

MAS DINERO-TENSO AMBIENTE DE TRABAJO

MAS DINERO-MENOS PRESTACIONES

MAS DINERO-MAS ESTRÉS

MENOS DINERO-MAS RETO PROFESIONAL

MENOS DINERO-MEJOR AMBIENTE DE TRABAJO

MENOS DINERO-MAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO

MENOS DINERO-MAS TIEMPO LIBRE

MENOS DINERO-MAS PRESTACIONES

0 10 20 30 40 50 60 70

Página 16 de 27
Podemos concluir que las situaciones más frecuentemente mencionadas como
preferidas para las personas que si han renunciado a un trabajo son:
1. Menos dinero y mas posibilidades de crecimiento
2. Mas dinero y menos prestaciones
3. Menos dinero y mejor ambiente de trabajo

En el caso de las situaciones preferidas en su trabajo, aquellos que no han

renunciado mencionaron las situaciones con la siguiente frecuencia:

MAS DINERO-MENOS TIEMPO LIBRE

MAS DINERO-TENSO AMBIENTE DE TRABAJO

MAS DINERO-MENOS PRESTACIONES

MAS DINERO-MAS ESTRÉS

MENOS DINERO-MAS RETO PROFESIONAL

MENOS DINERO-MEJOR AMBIENTE DE TRABAJO

MENOS DINERO-MAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO

MENOS DINERO-MAS TIEMPO LIBRE

MENOS DINERO-MAS PRESTACIONES

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Podemos concluir que las situaciones más frecuentemente mencionadas como

preferidas para las personas que no han renunciado son:
1. Más dinero y menos prestaciones
2. Mas dinero y mas estrés
3. Menos dinero y mas posibilidades de crecimiento

Según el género, los factores más importantes que han considerado los hombres
a la hora de renunciar son:

MALA RELACION CON SU JEFE

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

TENSO AMBIENTE LABORAL

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

OTROS

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

SALARIO

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Página 17 de 27
Por lo que podemos concluir que para los hombres, los factores más importantes
son:
1. El trabajo dejo de ser un reto
2. Salario
3. No se cumplieron sus expectativas en el trabajo.

Para las mujeres, los la importancia de factores se observa en el siguiente

grafico:

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

OTROS

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

MALA RELACION CON SU JEFE

TENSO AMBIENTE LABORAL

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

SALARIO

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Los factores más importantes para las mujeres son:

1. No se cumplieron sus expectativas en el trabajo
2. El trabajo dejo de ser un reto
3. Salario

Según los diferentes grupos de edades, podemos analizar los diferentes factores
que influyen en la decisión de renunciar a un trabajo. En el caso de las personas
menores de 25 años, los factores más importantes son:

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Página 18 de 27
Los factores más importantes para el segmento menor de 25 años son:
1. El trabajo dejo de ser un reto
2. No se cumplieron sus expectativas en el trabajo
3. Cambio de situación de vida.

Para aquellos entre 25 y 30 años, los factores mencionados con mayor

importancia se muestran en el siguiente grafico:
CAMBIOS ORGANIZACIONALES

MALA RELACION CON SU JEFE

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

OTROS

TENSO AMBIENTE LABORAL

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

SALARIO

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

0 20 40 60 80 100 120 140

Según su puntuación, los factores más importantes para las personas entre 25 y
30 años son:
1. No se cumplieron sus expectativas en el trabajo
2. Salario
3. El trabajo dejo de ser un reto

Para las personas de la muestra entre 30 y 35 años, observamos la siguiente

representación de los factores que influyen en la decisión de renunciar:

MALA RELACION CON SU JEFE

OTROS

TENSO AMBIENTE LABORAL

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

SALARIO

0 10 20 30 40 50 60

Página 19 de 27
Los factores más importantes para las personas entre 30 y 35 años son:
1. Salario
2. El trabajo dejo de ser un reto
3. Cambio en situación de vida
En el caso de aquellas personas mayores a 35 años, observamos:
MALA RELACION CON SU JEFE

TENSO AMBIENTE LABORAL

SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA

CAMBIO EN SITUACION DE VIDA

SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA

EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO

OTROS

CAMBIOS ORGANIZACIONALES

SALARIO

NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Los factores más influyentes en la decisión de renunciar para las personas

mayores de 35 años son:
1. No se cumplieron sus expectativas en el trabajo
2. Salario
3. Cambios organizacionales

Conclusiones

Como primera conclusión y en base a los resultados obtenidos posteriores al

análisis de las encuestas aplicadas, podemos mencionar que se confirma la
hipótesis planteada de que existe diferencia entre los factores que han hecho
que una persona renuncie y los que harían que una persona que no ha
renunciado lo haga. Las personas que no han renunciado colocan el salario, la
mala relación con el jefe y tenso ambiente laboral como las razones (en orden de
prioridad) por las cuales se verían motivados a poner su renuncia, mientras que
los que si han renunciado alguna vez ponen el salario como tercera en orden de
prioridad y que no se cumplieron sus expectativas laborales o que este dejó de
ser un reto como el primero y segundo lugar.

En cuanto a las motivaciones para renunciar por género, podemos decir que se
logró identificar solamente una diferencia relacionada con el nivel de importancia
de los factores que harían renunciar a hombres o mujeres, sin embargo las
razones en ambos casos son las mismas. Mientras que las mujeres consideran
que el reto que representa el trabajo es lo mas importante para decidir si
renunciar o no, los hombres lo toman como el segundo factor más importante.
Asimismo para los hombres la razón más importante es que no se cumplieron

Página 20 de 27
sus expectativas en el trabajo y para las mujeres esta es la tercera más
importante. En cuanto al factor salario, los hombres lo colocan en tercer lugar
mientras que las mujeres en segundo.

También confirmamos la hipótesis de que existe diferencia entre los factores que
motivan a la renuncia según la edad. Podemos observar que la razón del no
cumplimiento de expectativas en el trabajo se repite como factor importante para
los grupos de edades menores de 25 años, 25 a 30, y mayores de 35. Otro
factor en el que coinciden los grupos de menores de 35 años es en el de que el
trabajo dejó de ser un reto.

La razón de cambios en la situación de vida, fue identificada como factor que

influye de gran manera en la decisión de renuncia por los grupos de menores de
25 años y entre 30 y 35. Posiblemente esto se deba a que los menores de 25
años están a penas iniciando sus carreras y son vulnerables a cambios en sus
vidas más que los mayores, podría deberse también a que en esos años es
cuando las personas se comprometen o bien se casan y tienen hijos, esto ultimo
aplica para los que están entre 30 y 35 años.

El factor salario es mencionado por los grupos de edades arriba de los 25 años,
posiblemente porque es en esas edades cuando las personas ya tienen familia y
compromisos económicos que requieren de un ingreso fijo que les permita
mantener su nivel de vida. Los cambios organizacionales por otra parte, fueron
un factor que solamente destaca para el grupo de los mayores de 35 años esto
probablemente porque es en esas edades que ya tiene mas peso la calidad de
vida que las presiones causadas por estos cambios o la inestabilidad que ellos
provocan.

Nuestra hipótesis de que el salario es el elemento que las personas prefieren en

su trabajo, es aceptada en términos generales sin embargo los resultados de las
encuestas indican que las personas tienden a ser influidos también en gran
medida por factores que tienen que ver con el contenido del trabajo,
posibilidades de crecimiento y cumplimiento de expectativas laborales.

Recomendaciones

En general, las organizaciones tienden a dar un enfoque tradicional a la

retención de empleados. Algunas de las iniciativas más comunes, utilizadas para
retener al personal, son: Reembolso de gastos de estudios, beneficios
competitivos de vacaciones y festividades, y paga competitiva. Dadas las
condiciones actuales del mercado laboral, es necesario que las organizaciones
sean más innovadoras en cuanto al diseño de sus programas de retención de
empleados.

Una segmentación de la fuerza laboral de la empresa en base a funciones e

individuos puede ser uno de los primeros puntos en el diseño de los programas

Página 21 de 27
de retención. Como se demostró en el estudio, los factores que influyen en los
individuos pueden diferir en base a sus características personales, tales como
género, edad y estado civil. Las organizaciones, entonces, deben saber manejar
programas que promuevan la retención del empleado tomando en cuenta las
características propias del individuo ya que de esta manera opacan el impacto
que pueden tener los factores directamente los motivan a renunciar.

En base a la segmentación realizada se debe diseñar un programa de

compensación personalizado para los grupos identificados. Un método que
puede utilizarse es el de la compensación en base a competencias ya que esto
permite mayor flexibilidad y un reconocimiento que corresponda a las
habilidades y conocimientos del empleado. Otra opción que pueden aplicar las
organizaciones es la de introducir en mayor grado la remuneración variable en el
sistema de compensaciones que puede basarse en distintos niveles, desde el
individual, pasando por el grupal y hasta llegar al que corresponde al de la
organización como un todo. Esto ultimo puede llegar a promover una constante
mejora del desempeño asimismo las alternativas mencionadas pueden provocar
una mayor satisfacción del empleado y un mayor nivel de cumplimiento de sus
expectativas.

El programa de compensación a aplicar debe ir acompañado de un buen sistema

de evaluación de desempeño. Actualmente una técnica utilizada y muy útil, es la
de la retroalimentación de 360 grados. Esta técnica permite evaluar al individuo
desde los puntos de vista de todos los otros individuos con los cuales él se
relaciona proveyendo información más completa, objetiva y veraz acerca de su
desempeño. El uso del Balance Scorecard también es otra herramienta que
puede brindar una mayor cercanía de las expectativas del empleado con lo que
realmente suceda en relación a la compensación recibida por su desempeño y
asi provocar una mayor satisfacción y compromiso con la empresa.

Adicionalmente es muy necesario es definir muy bien el contenido del puesto ya

que si este no representa un reto, puede que desmotive al empleado y lo
impulse a tomar la decisión de abandonar la compañía. Puede usarse también
otros métodos y técnicas para mantener siempre un nivel optimo de reto e
interés del el trabajo, tales como el JOB SWAP, que permite que el empleado se
desempeñe en distintos posiciones de la empresa.

En general, y especialmente para retener empleados jóvenes, es importante

tener en la empresa una planeación de carrera y un buen sistema de
promociones que a la vez cumpla con los principios de equidad y transparencia.
Un sistema claro de promociones da a los empleados mayor interés en
mantenerse en la empresa y tener un buen desempeño. Asimismo esto se
corresponde con las expectativas de crecimiento profesional que pueda tener el
individuo de manera que este no será tan vulnerable antes el impacto de este
factor y será más leal a la empresa.

Página 22 de 27
Para complementar las propuestas anteriores, debemos mencionar que para
lograr una alta retención laboral es necesario atacar al resto de factores que se
mencionaron en el estudio. Crear condiciones laborales agradables con un buen
diseño de instalaciones y buena distribución del espacio así como el uso de
mobiliario ergonómico puede reforzar la lealtad del empleado. Un estilo de
liderazgo que promueva las buenas relaciones con los subordinados, un alto
nivel de empowerment, también son formas de crear mayor compromiso de los
trabajadores para con la organización.

Página 23 de 27
 ENCUESTA
LA INFORMACION QUE SE LE SOLICITA EN ESTA ENCUESTA, SERA UTILIZADA PARA UN
TRABAJO DE INVESTIGACION DE ESTUDIANTES DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE NEGOCIOS, DEL
TECNOLOGICO DE MONTERREY. LE PEDIMOS SEA COMPLETAMENTE HONESTO AL
CONTESTAR.

EDAD: GENERO:F M ESTADO CIVIL:

1. ¿ALGUNA VEZ HA RENUNCIADO A UN TRABAJO?
SI NO
EN CASO DE SI CONTESTE LO SIGUIENTE:
2. TAMAÑO DE LA COMPAÑÍA EN LA QUE TRABAJO:
MUY GRANDE GRANDE MEDIANA PEQUEÑA MICRO
3. AÑOS QUE TRABAJO EN LA COMPAÑÍA:
4. DE LOS FACTORES QUE A CONTINUACION SE PRESENTAN ENUMERE SOLO LOS 5
FACTORES MÁS IMPORTANTES QUE INFLUYERON PARA QUE TOMARA LA DECISION DE
RENUNCIAR (SIENDO 1 EL MÁS IMPORTANTE Y 5 EL MENOS IMPORTANTE):
MALA RELACION CON SU JEFE
SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA
CAMBIO EN SITUACION DE VIDA (HIJOS, MATRIMONIO, ETC.)
SUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA
EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO
NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO
TENSO AMBIENTE LABORAL
CAMBIOS ORGANIZACIONALES
SALARIO
OTROS (ESPECIFIQUE ABAJO)

ESPECIFIQUE:

EN CASO DE NO CONTESTE LO SIGUIENTE:

5. TAMAÑO DE LA COMPAÑÍA EN LA QUE TRABAJA ACTUALMENTE:
MUY GRANDE GRANDE MEDIANA PEQUEÑA MICRO

Página 24 de 27
6. AÑOS QUE LLEVA TRABAJANDO EN LA COMPAÑÍA:
7. DE LOS FACTORES QUE A CONTINUACION SE PRESENTAN ENUMERE SOLO LOS 5
FACTORES MÁS IMPORTANTES QUE INFLUIRIAN PARA QUE USTED TOMARA LA
DECISION DE RENUNCIAR (SIENDO 1 EL MÁS IMPORTANTE Y 5 EL MENOS
IMPORTANTE):
MALA RELACION CON TU JEFE
SITUACION ECONOMICA DE LA EMPRESA
CAMBIO EN SITUACION DE VIDA (HIJOS, MATRIMONIO, ETC.)
TUS VALORES NO SON LOS MISMOS DE LA EMPRESA
EL TRABAJO DEJO DE SER UN RETO
NO SE CUMPLIERON SUS EXPECTATIVAS EN EL TRABAJO
TENSO AMBIENTE LABORAL
CAMBIOS ORGANIZACIONALES
SALARIO
OTROS (ESPECIFIQUE ABAJO)
ESPECIFIQUE:
8. ¿CUÁL DE LAS SIGUIENTES OPCIONES PREFERIRIAS EN UN EMPLEO? MARCA CON
UNA √ EN SI A LAS QUE PREFIERES Y EN NO A LAS QUE NO PREFIERES.
SI NO MENOS DINERO-MAS PRESTACIONES
SI NO MENOS DINERO-MAS TIEMPO LIBRE
SI NO MENOS DINERO-MAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO
SI NO MENOS DINERO-MEJOR AMBIENTE DE TRABAJO
SI NO MENOS DINERO-MAS RETO PROFESIONAL
SI NO MAS DINERO-MAS ESTRÉS
SI NO MAS DINERO-MENOS PRESTACIONES
SI NO MAS DINERO-TENSO AMBIENTE DE TRABAJO
SI NO MAS DINERO-MENOS TIEMPO LIBRE
9. SI SU SITUACION NO SE ENCUENTRA CONTEMPLADA EN LOS FACTORES QUE SE
MENCIONARON ANTERIORMENTE FAVOR DE COMENTARLA BREVEMENTE (PUEDE
OCUPAR LA PARTE DE ATRÁS DE LA HOJA):
LE AGRADECEMOS SU COLABORACION. MUCHAS GRACIAS!!

Página 25 de 27
 BIBLIOGRAFIA

1. Ashforth, Blake & Humphrey, Ronald. "Emotion ¡n the workplace". Human Relations.
(1995) Vol 48, No 2.

2. Cacioppe, Ron. "Using team individual reward and recognition strategies to drive
organizational success". Leadership & Organization Development Journal. (1999) Vol.
20, No 6.

3. Castilla, Juan Ignacio.."Possible ethical implications in the deployment of the EFQM

Excellence Model". Journal of Business Ethics. (2002) Vol 39.

4. Chebat, Jean, Babin, Barry & Kollias, Paul. " What makes contact employees
perform? Reactions to employee perceptions of managerial practices". International
Journal of Bank Marketing. (2002) Vol 20, No 7.

5. Chiavenato, Adalberto, Administración de Recursos Humanos; Ed. McGraw Hill,

(1999) Quinta Edición, México; 178- 207.

6. Eskildsen, Jacob & Dahlgaard, Jens. "A causal model for employee satisfaction".
Total Quality Management. (2000) Vol 11, No 8.

7. Fairbrother, Kerry & Warn, James. "Workplace dimensions, stress and job
satisfaction". Journal of Managerial Psychology. (2001) Vol 18, No 1.

8. Frederic D Frank, Richard P. Finnegan, Craig R. Taylor "The Race for Talent:
Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. " HR. Human Resource Planning
27.3 (2004): 12-25.

9. González, Martín y Olivares, Socorro. Comportamiento organizacional. CECSA.

México. (2000) 2a. Edición.

10. Hammersley, Geraldine & Pinnington, Ashly. "Employee response to continuous

improvement groups". The TQM Magazine. (1999) Vol 11, No 1.

11. Kenneth J Harris, Matrecia James, Ranida Boonthanom "Perceptions of

Organizational Politics and Cooperation as Moderators of the Relationship Between Job
Strains and Intent to Turnover" Journal of Managerial Issues 17.1 (2005): 26-42.

12. Levin, James & Kleiner, Brian. "How to reduce organizatacional turnover and
absenteeism". Work Study. (1992) Vol 41, No 6.

13. Lin Grensing-Pophal "JOB ROTATION" Credit Union Management 1 Jul 2005: 50-
53.

14. Lin Grensing-Pophal "RELATIONSHIPS KEY TO RETENTION" Credit Union

Management 1 Mar. 2004: 22-26.

Página 26 de 27
15. London, Calvin & Higgot, Kim. "An employee reward and recognition process". The
TQM Magazine. (1997) Vol 9, No 5.

16. McHugh, Marie. "Employee absence: an impediment to organizational health in local

government". The International Journal of Public Sector Management. (2001) Vol 14, No
4.

17. Michelle Neely Martinez "To have and to hold" HRMagazine 1 Sep. 1998: 130-139.

18. Phillips, J. Douglas, “The price Tag on Turnover”, Personnel Journal, (1990): 58-61

19. Rust, Roland & Stewart, Greg. “The satisfaction and retention of frontline
employees". International Journal of Service Industry Management. (1995) Vol. 7, No 5.

20. Sheree, R. Curry "RETENTION GETTERS" Incentive 1 Apr. 2005: 14-16,18-19.

21. Silvestre, Rhian. "Dispelling the modern myth" Employee satisfaction and loyalty
drive service profitability". International Journal of Operations & Production
Management. (2002) Vol 22, No 1.

22. SPECIAL REPORT - TRAINING & DEVELOPMENT: Keeping them keen" Marketing
Week 3 Mar. 2005: 41-42.

23. Steven W McNally, F Leigh Branham "Turn Away Turnover" Security

1 Sep. 2004: 16-20.

24. Testa, Mark. "Satisfaction with organizational vision, job satisfaction and service
efforts: an empirical investigation". Leadership & Organization Development Journal.
(1999) Vol 20, No 3.

25. Umiker, William. "Powerfull communication skills: the key to prevention and
resolution of personnel problem". The Health Care Manager. (1993) Vol 11, No 3.

26. Yousef, Darwish. "Satisfaction with job security as a predictor of organizational

commitment and job performance in a multicultural environment". International Journal of
Manpower. (1997) Vol 19, No 3.

27. Zobal, Cheryl. “The "ideal" team compensation system - an overview, part II". Team
Performance Management. (1999) Vol 5, No 1.

Página 27 de 27