19 de Junio del 2009

Cátedra de Gestión de Recursos

Humanos
Maestría en Dirección de Empresas - CEMA
Clase: Estrategia de Capital Humano
Martín Ibañez Frocham
HR Roles
Future/Strategic
Focus
Mgmt of Strategic HR
D: strategy execution
M: strategic partner
A: aligning HR and business strategy
(“organizational diagnosis”)
Processes
Mgmt of Firm Infrastructure
D: administrative efficiency
M: administrative expert
A: reengineering organization
processes (“shared services”)
Day-to-day/Operational
Focus
Maestría en Dirección De Empresas MBA
Mgmt of Transformation & Change
D: capacity for change
M: change agent
A: ensuring capacity for change
People
Mgmt of Employee Contribution
D: increased employee commitment &
competence
M: employee champion
A: listening and responding to
employees (“providing resources to
employees”)
D: deliverable/outcome
M: metaphor
A: activity
Source: HR Champions, pages 24&25
2
 HR role in building a competitive
organization

Future/Strategic
Focus

Mgmt of Strategic HR Mgmt of Transformation & Change

30% Consultant
50% Line Mgrs

40% Line Mgrs

D: strategy execution D: capacity for change

50% HR

30% HR
M: strategic partner M: change agent
A: aligning HR and business strategy A: ensuring capacity for change

Processes People

50% Outsource/IT

20% Employees
60% Line Mgrs
20% HR
50% HR
Mgmt of Firm Infrastructure Mgmt of Employee Contribution
D: administrative efficiency D: increased employee commitment &
M: administrative expert competence
A: reengineering organization M: employee champion
processes (“shared services”) A: listening and responding to employees

Day-to-day/Operational
Focus
Source: HR Champions, page 43

Maestría en Dirección De Empresas MBA 3

 Las Firmas Exitosas Tienen Modelos de
Negocio Únicos

Selección
Selección de
de Clientes
Clientes yy Captura
Captura de
de Valor
Valor
Propuesta
Propuesta de
de Valor
Valor // Modelo
Modelo de
de Utilidades
Utilidades
¿Cuáles
¿Cuáles clientes
clientes de
de alto
alto valor
valor ¿Cómo
¿Cómo se
se obtienen
obtienen
se
se quieren conseguir, yy cuál
quieren conseguir, cuál ganancias
ganancias dede los
los
es
es la
la propuesta
propuesta dede valor,
valor, clientes?
clientes?
única y diferenciada?
única y diferenciada?

Sistema Organizacional
¿Cómo se alinean
todos los elementos
de la organización?
Prioridades
Prioridades de de los
los
clientes
clientes ¿Cómo
¿Cómo se se mantendrá
mantendrá el
el ¿Cuáles
¿Cuáles activos
activos yy
•• Declaradas
Declaradas control
control aa través
través del
del actividades
actividades se
se
•• Silenciosas
Silenciosas diseño
diseño del
del negocio?
negocio? requieren?
requieren?
•• Futuras
Futuras
Control
Control Estratégico
Estratégico Alcance
Alcance

…y un capital humano único.

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Seis factores clave

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 Origen de la rueda

„ Impulsores de la productividad desde la fuerza de trabajo

„ Refleja más de 300 investigaciones en 1.000 organizaciones
diferentes
– Publicaciones entre 1971 y 1996 en revistas de investigación
con alto prestigio (por ej. Journal of Applied Psychology)
– Empresas manufactureras y de servicios
– Mediciones objetivas de productividad
– Las investigaciones estaban enraizadas en economía,
psicología, administración, comunicación y disciplinas
relacionadas.

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 La gente

„ La fuerza de trabajo influencia el desempeño de la organización.

„ Qué habilidades y conocimientos traen, cuáles son entrenados,
sus calificaciones (experiencia y educación), demografía.
„ Este factor representa el capital humano en sí mismo, el mix de
atributos individuales de la compañía y que puede ser
desarrollado en el tiempo.
„ Capital humano específico versus inespecífico.
„ Una publicación de un estudio sobre la relación entre la
productividad y la inversión en entrenamiento es un ejemplo de
uno de los estudios que fundamentan la elección de este factor.

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 Procesos de trabajo

„ Flujo de trabajo, secuencia de actividades, división del trabajo,

flexibilidad, interdependencia de unidades, rol de la tecnología.
„ Los procesos dominantes tienen efectos directos e indirectos
sobre el desempeño de la organización.
„ Dos empresas en la misma industria pueden tener procesos de
trabajo distintos, cada uno requerirá talentos diferentes.

Maestría en Dirección De Empresas MBA 8

 Estructura gerencial

„ Cómo las organizaciones dirigen el trabajo a través de la

dirección gerencial (alto control) versus la discreción individual
(bajo control).
„ Estandarización de procesos y mecanismos de control, definición
de funciones y responsabilidades, relaciones de reporte,
especificación de metas, administración del desempeño.

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 Información y conocimientos

„ Este factor incluye la dinámica interna (hacia arriba, hacia abajo,

hacia los costados) y la dinámica externa (para y desde los
clientes, proveedores, reguladores, etc.).
„ Mecanismos formales e informales de la comunicación,
intercambio de información, uso y creación del capital intelectual,
sistemas de información.

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 Poder de decisión

„ ¿Quién toma las decisiones más importante del negocio?

„ Centralización versus descentralización.
„ Participación, velocidad, y calidad de las decisiones.

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 Recompensas

„ El componente motivacional de la estrategia de capital humano es

reflejado en la estructura de recompensas de la organización e
influyen para que los empleados trabajen duro, innoven y
desarrollen.
„ Monetaria / no monetaria.
„ El trabajo en sí mismo como recompensa.
„ Corto versus largo plazo.
„ Reconocimientos “diferidos”.

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 El contexto es clave

Diseño del Valor del

Negocio Accionista

Entorno de Negocios

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 Capital humano

„ El capital humano es el stock acumulado de habilidades,

experiencias y conocimientos que residen en la fuerza de trabajo
de una organización y manejan la productividad humana.
„ Desde la concepción que el capital humano es un activo, la
estrategia de capital humano es una forma de administración de
activos: un plan para asegurar, administrar y motivar a la fuerza
de trabajo capaz de alcanzar las metas de negocio.

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 Analizando el capital humano

„ Capacidades: conocimientos, habilidades, competencias y

experiencias que determinan lo que puede hacer la fuerza de
trabajo.
„ Comportamientos: lo que hace la fuerza de trabajo.
„ Actitudes: perfil de personalidad de la fuerza de trabajo
(orientación al riesgo, iniciativa, flexibilidad, etc.).
„ Las políticas y prácticas para administrar el capital humano son
un medio para un fin: construir capacidades, comportamientos y
actitudes de la fuerza de trabajo.

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 Algunas preguntas

„ ¿Tiene su organización una estrategia explícita de capital

humano?
„ Si tiene una estrategia, ¿está produciendo la fuerza de trabajo
que necesita para ser exitosa?
„ ¿Están los componentes de la estrategia de capital humano
alineados entre ellos?
„ ¿La estrategia es conocida y aceptada por los principales
stakeholders?

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 Pasos para construir la estrategia de
capital humano

Conoce Planea Prueba Implementa

Proyecta como con
dónde las
el futuro cerrar la responsa-
estas acciones
brecha bilidad
• Análisis •Construir la •Identificar las • Diseñar los • Usar métricas
cuantitativo y organización diferencias cambios, y crear para apoyar la
cualitativo deseada más escenarios implementación.
importantes “What if”

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 Caso CableCo

„ Consignas
– Analizar las observaciones y el soporte del primer factor de
capital humano, y luego discutir con el grupo las
características que alineadas con la nueva estrategia.
Identificar cambios en políticas y practicas que apalancarán el
cambio. Reportar al grupo.
– Luego de analizar cada uno de los factores, analizar la
interacción entre los distintos factores y los cambios en
políticas y practicas.

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 Bibliografía

„ Winning through strategic business design (MMC10)

„ Human Resources Champions, Dave Ulrich
– Competitive challenges ahead (ch 1)
– Multiple role model for HR management (ch 2)
– Framework for organizational diagnosis (ch 3)
„ Competitive Advantage through People, Jefffrey Pfeffer
„ Arquitectura Organizativa, Nadler
– Diseñar organizaciones bien adaptadas (ch 2)
– El management de la calidad total (ch 6)
– La capacidad de actuar y como enseñar a las organizaciones a
aprender (ch 7 & 8)
„ The Research Roots of Mercer’s Six-Factor Model
Maestría en Dirección De Empresas MBA 19