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CONCERTACIN Y LA CONCILIACIN DEL

CONFLICTO

Glosario de los principales conceptos


La Incidencia en polticas pblicas

Bernard Mayer denomina confrontacin constructiva,

no

solo identifica problemas asociados a la gestin de lo pblico


La incidencia en polticas pblicas es un proceso de

(en particular el funcionamiento del Estado y al proceso de

construccin de coaliciones que promueve el abordaje de

toma de decisiones) y a los responsables de dicha situacin

problemas pblicos no atendidos, al colocar ciertos temas y

problemtica. Adems busca activar procesos polticos que

protagonistas en la agenda con la intencin de que sean

permitan su abordaje transformador y resolutivo, ampliando

abordados por medio de polticas pblicas participativas.

el debate en torno a la cosa conflictiva, para poner

en

primer plano "un esquema ms amplio para el cual se deben


La incidencia incluye no solo la creacin o reforma de

tomar decisiones. Es por esto que este tipo de incidencia

polticas, sino tambin intenta asegurar la implementacin

contempla que luego de la probable etapa de confrontacin

efectiva o el cumplimiento de ellas. Una poltica es un plan,

para instalar la necesidad de un cambio, sea luego sucedido

un curso de accin, o un conjunto de regulaciones adoptadas

por una etapa de negociacin para la cual se tiene que estar

por el gobierno, una empresa o una institucin diseada para

preparado.

influir

determinar

decisiones

procedimientos.

La

incidencia en polticas pblicas es un medio para un fin, es

La incidencia en polticas pblicas identifica a la

decir, una estrategia ms para abordar los problemas que

colaboracin

queremos resolver.

resolver los problemas de fondo que suscitan los conflictos

Al pretender modificar caractersticas del status quo


(contradictorio, asimtrico y conflictivo de por s) la
incidencia en polticas pblicas genera resistencias y

por

ende conflictos. La incidencia en polticas pblicas o lo que

como

una interaccin

fundamental

para

sociales.
En primer lugar, ya que se torna fundamental para generar y
amalgamar adecuadas coaliciones de cambio en trminos de
la amplia diversidad de los actores involucrados.

Movilizacin: Movilizar los recursos necesarios para

En segundo lugar, porque la incidencia, si es exitosa,

asistir

al

conflicto.

Esto

puede

involucrar

la

conduce a la apertura de un proceso de toma de decisiones

movilizacin de recursos internos (como nuestro

en el cual, se requiere una pauta de relacin colaborativa o

deseo, nuestra determinacin, claridad y

no adversarial, entre las partes involucradas.

y/o recursos externos (aliados, argumentos legales,

energa);

financieros).
La escalada forma parte de otro tipo de incidencia,

Activacin: Dar lugar a las acciones que ocasionen

que trabaja en funcin de reducir el margen de maniobra

una respuesta. Por lo general, cuando se habla de

del otro a travs de incentivos negativos como las denuncias

conflicto, se habla de todas las diferentes maneras

pblicas u otras acciones que busquen quitar legitimidad al

en que el mismo ha sido activado. La activacin puede

comportamiento de la contraparte. En este sentido, el fin de

ser escalatoria (elevando la conciencia e intensidad

este tipo de incidencia, se fuerza a la contraparte a aceptar

del conflicto), o desescalatoria (llevando al conflicto

los propios trminos. Estos resultados son intrnsecamente

a un nivel de menor intensidad).

inestables ya que siempre habr una coalicin contraria que

Conexin: Encontrar la manera de interactuar con


aquellos con los que estamos en conflicto. Esto se

estar buscando atentar contra los resultados obtenidos.

puede lograr a travs de la negociacin, pero tambin


Para elaborar un plan de incidencia en polticas pblicas se

puede ocurrir a travs de muchas otras formas: a


travs de acciones pblicas, la va legal, discusiones

deben tener en cuenta ciertos elementos clave:

privadas, etc. Si no logramos contactarnos de alguna


-

Toma de Conciencia: Ser consciente de que hay algo

manera con los otros actores involucrados en el

o alguien con lo que estamos en conflicto.

conflicto; estaremos probablemente ocupando una

Articulacin: Dar voz a la existencia del conflicto,

posicin de no mucho poder.

hacerlo visible. Cuando hacemos esto, definimos y


caracterizamos al conflicto.

Satisfaccin

de

necesidades:

Nos ocupamos del

conflicto con el objetivo de satisfacer ciertas

necesidades,
-

pero

estas

necesidades

pueden

ir

entre comunidades,

pueblos y estados. Ahora bien, el

variando a la par de la evolucin del conflicto.

conflicto en s mismo, no es algo positivo ni negativo, es un

Seleccin del proceso: Aquellos en disputa necesitan

fenmeno natural. Ms bien, es algo potencialmente positivo,

un proceso por medio del cual cumplir todos los

disparador de cambios y de posibilidades de crecimiento y

puntos anteriores. Por lo general, pensamos nuestro

aprendizaje. El conflicto es como el agua: demasiada agua

rol como de orientadores de proceso, y ese es uno

causa dao a la vida y las cosas, demasiada poca da lugar a

de los temas en el que la gente suele requerir ayuda,

un paisaje seco, desrtico y sin vida ni color. Necesitamos

aunque no sea el nico. El mismo, suele involucrar el

agua para sobrevivir, tambin necesitamos los

diseo del proceso, la inclusin en uno ya existente; o

para prosperar y crecer. La manera en que manejamos

en ciertos casos, continuar con un proceso ya

nuestros recursos hdricos a travs de canales, permite que

existente pero de manera efectiva.

logremos el equilibrio necesario. Lo mismo ocurre con los

conflictos

mecanismos para el manejo de conflictos: hay que buscar el


equilibrio entre fuerzas opuestas e intereses encontrados.

1.Qu es un conflicto?
La

Las situaciones que surgen alrededor de un conflicto, no son

forma que definimos el conflicto condiciona en gran medida

el conflicto en s, sino las respuestas y actitudes que

la forma en que lo abordaremos. Si al conflicto se lo concibe

tenemos ante l. Es por eso que comprender la naturaleza

como una competencia donde solo puede prevalecer uno, las

del conflicto es el primer paso hacia una resolucin positiva.

Hay mltiples definiciones de lo que es un conflicto.

estrategias

de

las

partes

tendern

fortalecerse

debilitando al otro. Para poder transformar el conflicto es

Para comprenderlo, es necesario saber que el conflicto es un

necesario cambiar la mirada que tenemos sobre l.

proceso co-construido por las partes que tienen lugar en l y


que las actitudes frente al conflicto surgen de nuestras

El conflicto es una condicin humana. Est presente en

creencias, supuestos y experiencias de vida.

nuestra vida personal, familiar y social y en las relaciones

El conflicto no se construye por lo que sucede sino por el


significado que los seres humanos atribuimos a lo que

A) Asuntos o situacin conflictiva


Objetivos mutuamente incompatibles.
Otros elementos: partes, asuntos

sucede. Y estos significados estn basados en nuestra


cultura, y en la base de experiencia y conocimiento que

tenemos acumulado.
Una definicin til puede ser la siguiente.
Un conflicto ocurre cuando dos o ms actores no estn de
acuerdo sobre la distribucin de recursos materiales o
simblicos, perciben que satisfacer los intereses de cada
uno implica necesariamente que el otro no lo haga y actan
basndose en estas incompatibilidades percibidas.

B
B) Actitudes

C) Comportamientos

Condiciones o estados psicolgicos


que acompaan o exacerban a (A) o (B)

Elemento emocional

Elemento perceptivo

Acciones llevadas a cabo por una


parte con el fin de que su contraparte
modifique o abandone sus objetivos.

Estos tres elementos se afectan mutuamente y estn en constante evolucin.


Conflicto manifiesto: A y B-generalmente acompaado de C.
Conflicto latente: A

Dicha definicin tiene tres aspectos

CONFLICTO

CONTRADICCIN
(objetivos incompatibles)

ACTITUDES
(enojo - estudio)

COMPORTAMIENTOS
(confrontacin)

a) Contradiccin
La contradiccin en los objetivos de los actores en funcin

Tipos de Conflicto:

de la distribucin de los bienes materiales o simblicos, se


presenta como el ncleo los conflictos. Esta contradiccin

El conflicto se puede manifestar en distintos niveles.

puede traducirse en la operacin contaminante de una


industria, el funcionamiento de una ley discriminatoria o el

Intrapersonal: dentro de nosotros mismos

emplazamiento de un barrio cerrado rodeado de villas

Para lograr cambiar la percepcin del conflicto de

miseria.

otros, primero tenemos que trabajar en cambiar la


percepcin del conflicto hacia dentro de nosotros
mismos.

b) La Actitud
La actitud sobre la relacin analiza cmo los actores

Se refiere bsicamente a conflictos de relacin.

perciben la contradiccin de intereses u objetivos. Esta


contradiccin, si no es percibida como anmala, deja latente

Interpersonal: entre dos o ms personas

Intragrupal: dentro del mismo grupo

el conflicto y conlleva una actitud de pasividad y un

Se refiere a conflictos internos dentro de un mismo

comportamiento adaptativo a la situacin por aquellos

grupo producto de relaciones, distribucin de poder,

perjudicados por la misma.

recursos, etc.

c) El comportamiento

Intergrupal: entre dos o ms grupos

La actitud de los actores puede ser pasiva o adaptativa

Se refiere a conflictos externos entre coaliciones o

observando dicha contradiccin como el orden natural de

grupos de poder que ataen a la distribucin o uso de

las cosas. Por lo general, se tiene en cuenta la percepcin

recursos materiales o simblicos de carcter pblico.

que

tienen

los

actores

de

dicha

contradiccin

el

comportamiento que estos desarrollan para resolver la


misma.

Ciclo de Vida de un Conflicto


Un modelo que permite visualizar el ciclo de vida de un
conflicto es el propuesto por Adam Curle,1 que provee una
secuencia que va describiendo el conflicto desde su estado
latente en su progresin hacia la crisis. La matriz es til
para ubicar donde estamos en un conflicto dado y para
sugerir las actividades potenciales que podramos querer
realizar en un tiempo determinado.

Curle, Adam, Making Peace, (London: Tavistock Press, 1971)

Evolucin del Conflicto

Curle 1971, Lederach 1989, Regehr 1993.

No pacficas

balanceado

PODER

ESTATICO

Relaciones

Pacficas

INESTABLE

3. Negociacin

DINMICO

4. Paz Sustentable

1.Concientizacin
2. Confrontacin
Conflicto
latente

Conflicto
manifiesto

Baja

Alta
Conciencia del conflicto

De la latencia a la confrontacin

objetivo de minimizar los costos de produccin de la


curtiembre y su necesidad de que el agua que consume sea

Mientras el conflicto est latente, existen contradicciones

potable.

entre objetivos que no son percibidas por los actores o bien


estn naturalizadas. Una curtiembre, por ejemplo, puede

Esta evolucin puede moverse desde la

latencia

del

estar arrojando sus desechos industriales al cauce de un ro

conflicto de relaciones estticas no pacficas hacia una

que aguas abajo es fuente de agua para la comunidad. La

etapa de confrontacin a partir del aumento de la conciencia

comunidad puede no percibir esta contradiccin entre el

de la contradiccin de objetivos que puede evolucionar hacia

la crisis. La matriz permite ir comparando los niveles de

dependencia mutua al aumentar la voz de

los

poder con los niveles de conciencia de que existen intereses

poderosos y la legitimacin de sus preocupaciones.

menos

y necesidades en conflicto y describe tres funciones clave


en la pacificacin que se identifican en

esta

progresin

De ser exitosa, la confrontacin aumentar la conciencia de

hacia el cambio, que son: la educacin/concientizacin, la

interdependencia y el equilibrio de poder. La negociacin

defensa (o promocin) y la negociacin (que puede incluir

ahora es posible. Esta secuencia es interesante a los efectos

mediacin, es decir la participacin de un tercero que asista

de pensar cmo hacer para generar un determinado tipo de

de forma imparcial al proceso de negociacin)

confrontacin que lleve a negociaciones productivas. Para ello


se debe cuidar que la misma no implique una escalada

La educacin o concientizacin son necesarias cuando el

inmanejable.

conflicto est oculto y la gente no est consciente de los


desequilibrios e injusticias. Este rol est dirigido a borrar la

La Dinmica de Escalada del Conflicto

ignorancia y elevar la conciencia sobre la naturaleza de las


relaciones desiguales.

1. Aumento de expresiones emocionales


2. Las partes se atacan personalmente

La conciencia creciente respecto a los asuntos, necesidades

3. Ingreso de otras personas tomando partido

e intereses inatendidos conduce a demandar el cambio de la

4. Las partes requieren que intervenga una autoridad

situacin. Estas demandas rara vez son atendidas

5. No hay inters en mantener la relacin

de

inmediato y, lo que es ms probable, es que no sean odas ni


tomadas en serio por aquellos que se benefician de la

6. No se reconocen ni se satisfacen necesidades


importantes

situacin y prefieren mantener las cosas como estn. De all,

7. Amenazas entre los involucrados

la entrada de quienes trabajan con, y apoyan o promocionan a

8. Agresiones directas. Las partes buscan imponer por

aquellos que buscan el cambio. Su trabajo promueve un

la fuerza sus posiciones

equilibrio de poder, esto es, un reconocimiento de la

10

Esencialmente, la negociacin significa que las personas o

qu no debera repetirse para evitar caer en errores del

grupos involucrados reconocen que no pueden simplemente

pasado.

imponer su voluntad o eliminar al otro lado, sino ms bien


trabajar con los dems para conseguir sus metas. Tanto las
negociaciones como la mediacin exitosas conducen a una

Modos de abordar el manejo del conflicto

reestructuracin de las relaciones, un aumento de justicia y


relaciones ms pacficas.

PODER

Anlisis de la situacin conflictiva


El anlisis de la situacin es fundamental para preparar su

Sistema
EFECTIVO

FUERZA
VIOLENCIA

PODER

LEYES
RAZN

DERECHOS

DERECHOS

abordaje

_ Quines estn involucrados en este problema?, sta


pregunta permite identificar aquellos que debern formar
parte de la mesa de negociacin.

INTERESES

INTERESES
NEGOCIACIN

Sistema
FRUSTRANTE

_ Cul es el problema?, Qu desea usted y que desean los

dems?, Esta pregunta sirve

para

identificar

los

Basado en el poder

Basado en el poder

principales intereses y necesidades en juego en el conflicto.


Permite definir los distintos puntos que

debern

ser

tratados en la negociacin.
_ Cmo han intentando resolver el problema hasta ahora, y

cuales fueron los resultados?, esto permitir evaluar cul

El sistema muestra cmo podemos recurrir a procesos de


abordaje de conflictos que predominantemente focalicen en
tres elementos: poder, derecho e intereses.

es el estado del conflicto, si es pertinente negociar o no, y

11

Podemos analizar los distintos tipos de abordaje al problema


en funcin de que elijamos procedimientos basados en

el

Costos de la transaccin

poder (como la guerra, el bloqueo econmico, el uso de la

Satisfaccin con el resultado

fuerza, la huelga), en el derecho (juicio, arbitraje) o en los

Efecto en la relacin

intereses (negociacin, colaborativa, mediacin, conciliacin,

Recurrencia del conflicto

etc.).
Damos por supuesto, que no todos los

conflictos

se

La

idea

es

que

muchas

veces,

cuando

elegimos

un

abordarn desde el punto de vista de la negociacin o la

procedimiento sin anlisis de las consecuencias, no logramos

mediacin.

resolver el conflicto sino que lo escalamos o lo volvemos

Un conflicto laboral, puede devenir en la declaracin de una

recurrente.

huelga (proceso haciendo uso de poder).

Para abordar un

Por ejemplo, una persona indignada con su vecino puede

ilcito como por ejemplo un homicidio, el mbito ser el de

decidir sin ms trmite, recurrir a vas de hecho (violencia)

los derechos y se crear una causa penal que ser dirimida

o a enviar una carta documento.

por un juez en un tribunal.

No siempre ese procedimiento ser el ms eficaz, porque la

Pero otro tipo de conflictos, por ejemplo el rgimen de

escalada del conflicto terminar por generar

visitas a los hijos, luego de un divorcio, el pago

una

para su abordaje, daar la relacin involucrada, y la

deuda, una disputa entre vecinos por una medianera o un

insatisfaccin con el resultado podr significar que el

enfrentamiento entre un barrio y

contrincante tome otra medida (por ejemplo, que contra-

las

de

autoridades

municipales por la instalacin de una plaza, podrn ser

ms

costos

ataque, inicie nuevas denuncias, etc.)

resueltos usando los mtodos alternativos.


Lo que la figura plantea es que no todos los conflictos se
La idea es evaluar la mayor o menor eficacia de estos

resuelven tomando en cuenta un mtodo determinado.

procedimientos para terminar con el conflicto, basndonos

Por lo general, dependiendo del estadio del conflicto, el

en 4 Criterios de seleccin:

comportamiento y actitud de las partes, se requerirn

12

distintos enfoques y abordajes, a sabiendas de la necesidad

De la Confrontacin a la Negociacin

de saber cual es el momento adecuado para cada uno.


Solo si sabemos cual es el escenario deseable de llegada,

En general cuando negociamos, lo que hacemos es tratar de

podremos utilizar de forma adecuada el instrumental de la

convencer al otro que nuestra demanda es justa y por lo

conflictividad ambiental.

tanto atendible. Si bien negociamos todo el tiempo, no

Idealmente, los conflictos que se resuelven tomando en

somos conscientes de que lo hacemos y por eso no somos

cuenta los intereses de las partes involucradas, tienen a ser

expertos. La clave es concentrarse en la tcnica de la

mucho ms efectivos y duraderos que aquellos que son

negociacin.

consecuencia de una solucin impuesta por un tercero.


Podemos entender la negociacin como

un proceso de

comunicacin mediante el cual uno intenta satisfacer sus


necesidades, intereses y objetivos. Proponemos reemplazar
la clsica visin de la negociacin como una batalla verbal,
por una en la que dos o ms partes deben resolver un
problema en comn que se asienta en un desacuerdo. Esto
implica

entender

la

negociacin

como

la

construccin

compartida de soluciones.
Estilos para afrontar los conflictos
Las personas tienen diversos

estilos

para

resolver

conflictos. Estn aquellos que prefieren evitar el conflicto,


aquellos que buscan alcanzar sus objetivos sin importarle la
situacin

de

su

eventual

contrincante,

estn los

que

privilegian el acuerdo a la satisfaccin de sus intereses y

13

aquellos que buscan ganancias conjuntas. Cada estilo tiene


sus ventajas y desventajas. Es til reflexionar cual es el

Estilo Competitivo: Mejor es ser lobo que oveja

estilo que predomina en nosotros.

Las personas que se aproximan al conflicto de manera


competitiva tienen un alto compromiso con sus intereses en

Estilos de Negociar

la cuestin y no se preocupan por la relacin con sus


contrapartes. Para competir, estas personas toman una
orientacin de poder y utilizan cualquier tipo de poder que

Las necesidades del otro

Acomodar

Colaborar

sea apropiado/conducente para vencer al otro.


Estilo Adaptativo: Al son que me tocan bailo

Concesiones Mutuas

Las personas que se acomodan, aunque no promueven sus


intereses, buscan mostrarse colaborativos. Por lo general

Evitar

Competir

ponen las relaciones antes que todo y tratan de mantener la


paz a cualquier costo. Abandonan sus propias preocupaciones
para satisfacer las preocupaciones de los dems. A menudo

Mis necesidades

ceden durante el

conflicto,

reconocen sus errores y

resignan sus intereses buscando preservar la relacin con el


Esta es una adaptacin del modelo de Thomas y Killman de
anlisis de estilos de abordaje de conflicto.
Los estilos se diferencian en funcin que asignamos a las
propias necesidades en relacin a las necesidades de
nuestras contrapartes.

otro.

Las

personas

que

se

acomodan

pueden

ser

desinteresadamente generosas o tambin obedecer las


rdenes de otra persona aun cuando preferiran no hacerlo.
Estilo Evitativo: Querellas? huye de ellas
Las personas que evitan el conflicto por lo general no tienen
inters en la cuestin en conflicto y no asignan valor a la

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preservacin de la relacin con los dems. Para ello, pueden


diplomticamente

hacerse

un

lado

posponer

Negociacion Posicional o Basada en Intereses

el

tratamiento del problema. Perciben el conflicto como una

El conflicto presenta a las partes en una situacin de

molestia que debe ser evitada.

oposicin. Por lo general, una parte del conflicto quiere que


algo cambie: una ley, una accin gubernamental, mientras

Estilo Concesivo: Entre lo suyo y lo mo siempre hay un

que la otra parte se resiste a este cambio. Tambin puede

punto en el medio

ser que ambas partes buscan obtener algo idntico que no

Los que conceden estn en un punto medio entre los que se

puede dividirse, como un puesto de mando, una parcela de

acomodan y aquellos que compiten. A menudo sus soluciones

tierra o el dinero. Las partes tambin

incluyen partir la diferencia o hacer concesiones de lado y

opuestas en las vas que hay que tomar para resolver una

lado. Tratan de encontrar rpidamente soluciones a los

cuestin.

conflictos, que sean mutuamente

aceptables

pueden

estar

que
Juan: Para llegar a Villa Domingo hay que tomar la

satisfagan parcialmente a ambas partes.

ruta 10
Estilo Colaborativo: Una mano lava a la otra y las dos

Pedro: Nada de eso, el mejor camino a Villa Domingo

lavan la cara

es la ruta 64

Los colaboradores hacen valer sus propios puntos de vista al


mismo tiempo que escuchan los puntos de vista de los dems.

Por lo general, la lgica de la oposicin propia del conflicto

Procuran trabajar con los dems para encontrar soluciones

se lleva a la mesa de negociacin. Cuando esto sucede

satisfactorias para todos. Las personas que utilizan este

tenemos una negociacin posicional.

estilo a menudo reconocen que hay tensiones en

las

relaciones, pero desean trabajar para la superacin del

All los negociadores suelen adoptar posiciones que reflejan

conflicto.

lo que cada uno de ellos considera la solucin ideal al


problema en cuestin y el escenario se convierte en una

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batalla donde cada parte trata de forzar a la otra a aceptar

La negociacin por posiciones suele inducir a las partes a

su posicin como la solucin:

utilizar trucos sucios tales como:

ste conflicto se termina cuando acepten nuestras


demandas.

Jugar con los tiempos de la otra parte, postergando


decisiones

Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor y hace


concesiones para llegar a un acuerdo. El regateo y partir la
diferencia es, entonces el mtodo de la negociacin basada
en posiciones. La estrategia suele ser la de presentar
posiciones extremas e ir concediendo lo menos posible.
En una negociacin basada en posiciones las partes pueden
llegar a mejorar sus ofertas en funcin de lo que creen que
le interesa a la otra parte, aunque a menudo hacen uso de
presiones y amenazas que buscan estimular el acuerdo de
una de las partes so pena de castigo futuro.
Si la negociacin continua sin resolverse y las diferencias no
pueden ser zanjadas, las partes pueden apelar a la fuerza
fsica y/o a la autoridad de un tercero para imponer su
posicin por encima del otro. Muchos de los acuerdos
surgidos de negociaciones posicionales se cumplen solo si la
penalizacin por no hacerlo es suficientemente grande.

Menospreciar la posicin del otro


Mentir para sostener posiciones
Ocultar informaciones para impedir que el otro la
utilice en nuestra contra
Extorsionar al otro para que acepte nuestras
demandas
Cules son los riesgos de la negociacin basada en
posiciones?
Ineficiencia: la negociacin posicional lleva a las
partes a invertir mucha energa en presionar al otro
para que cambie de posicin acepte las propias
demandas, a menudo con resultados poco atractivos
para ambas partes.
Dao en la relacin: el intercambio de presiones y la
lucha de voluntades que este tipo de negociacin
genera, suele resentir la relacin entre las partes al

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confundir las personas con quien se negocia con el

El negociador duro entiende que los participantes son

problema sobre el cual se negocia.

adversarios y no le importa preservar la relacin con su


contraparte o en todo caso, busca generar una relacin de

Insensatez. La negociacin posicional lleva a los

dominacin sobre el otro. Este negociador

desconfa

del

negociadores a encerrarse en su propia postura. Esto

otro e intentar retener la mayor cantidad de informacin

genera una reduccin en el intercambio de

posible. El negociador duro buscar debilitar a su oponente

informacin que induce a acabar la negociacion

e imponer su posicin a toda costa. Su objetivo es la victoria

partiendo la diferencia y generar acuerdos

Es duro con la persona y con el problema.

insensatos.

La persona y el problema

El

El negociador blando

negociador

blando

se

reconoce

como

una

persona

razonable que reconoce la importancia de la relacin y busca


El juego de la negociacin se da en dos niveles. En el

preservarla a toda costa inclusive resignando sus propios

primero, la negociacin trata el problema en cuestin:

intereses. En lugar de buscar la victoria, buscan acuerdos a

salario, despidos, falta de agua potable, contaminacin,

partir de

inseguridad, etc. El segundo nivel es el de las personas y la

enfrentamientos. Este estilo hace vulnerable a quien se

relacin que tienen aquellos que estn negociando. Una de

enfrenta ante un jugador duro. Estos negociadores son

las caractersticas bsicas que tiene la negociacin por

blandos con la persona y con el problema.

demostrarse amistoso

cediendo

para

evitar

posiciones es que los negociadores confunden a la persona


con el problema. De esta forma tratan de resolver el
problema, atacando al oponente o bien capitulando ante l.

El negociador eficaz

El negociador eficaz cumple el primer mandamiento de la


negociacin colaborativa: Separe a

las

personas del

problema. Debemos ser duros con el problema y suaves

El negociador duro

con las personas Esto en los

trminos de la sabidura

17

popular se ilustra con el refrn Lo corts no quita lo


valiente. Ser duro con el problema y suave con las personas
significa ser capaces de no perder nunca de vista nuestros
intereses y promoverlos valientemente, sin por esto faltar
el respeto y daar la relacin con el otro. El negociador
eficaz tiene la idea de que es posible que todas las partes
involucradas logren satisfacer sus necesidades y de esta
forma que todos ganen.
Existen tcnicas para ganar eficacia en una negociacin. El
mtodo

de

desarrollar

la

negociacin

negociaciones

colaborativa

productivas

nos
que

permite
puedan

satisfacer nuestros intereses y preservar e incluso mejorar


las

relaciones

con

nuestras

contrapartes.

No

slo

conseguiremos lo que queremos, sino que tambin la

otra

parte quedar satisfecha con el resultado, al ampliarse las


opciones de solucin mutua del problema en disputa.

18

3. Roles clave para una incidencia en polticas pblicas


William Ury en su libro Alcanzar la Paz
considera

que

importantes
conflicto

existen

para

tres

canalizar

conducirlo

oportunidades
el

hacia

impulso
un

constructivo: La prevencin, de un

del

cambio
conflicto

que se encuentra en estado latente.

En

segundo lugar, la resolucin, si el mismo ya se


encuentra

manifiesto;

por

ltimo,

Por qu
conflicto?

escala

el

Necesidades
Frustradas
Habilidades pobres
Relaciones Dbiles

la

contencin, si es que la escalada de la lucha no


puede resolverse temporariamente. De modo
que el lema del tercer lado es el siguiente:
Contener si es necesario, y resolver si es
posible; lo mejor es prevenir.3
A continuacin se mencionarn los diez roles

Poder desigual
Derechos en disputa
Intereses
conflictivos
Relaciones daadas

que identifica William Ury que puede adoptar


un tercer lado para obtener la paz de acuerdo
al momento de evolucin en que se encuentre el
conflicto.

2
3

Ninguna atencin
Ninguna limitacin
Ninguna proteccin

Roles y Modos de transformar el conflicto


PREVENIR
1. El proveedor.
Posibilita que la gente
satisfaga sus necesidades.
2. El Maestro.
Ensear habilidades para
manejar el conflicto.
3. El constructor de puentes. Forjar relaciones
a travs de las lneas de conflicto.
RESOLVER
4. El equilibrador. Democratizar el poder.
5. El rbitro. Determinar los derechos en
disputa.
6. El Mediador. Conciliar los intereses en
conflicto
7. El curador. Reparar las relaciones daadas.
CONTENER
8. El testigo. Prestar atencin a la escalada.
9. El juez de campo. Establecer lmites a la
lucha.
10. El guardin de la paz. Proporcionar
proteccin.

Ury, William; Alcanzar la paz, Ed. Paids; Buenos Aires, 2000.


Ury,William; Alcanzar la paz; Pg. 126

19

PREVENCIN

2. El Maestro: Ensear habilidades para manejar el

Cuando las personas pueden satisfacer sus necesidades

conflicto.

bsicas gracias a los Proveedores; cuando tienen habilidades

En

para

los

dificultades para manejar sus relaciones con otros

Maestros; y cuando cada uno conoce al otro, lo comprende y

porque no cuentan con mecanismos para resolver sus

confa en l, gracias a los constructores de puentes, los

problemas. Quieren resolverlo, pero no saben cmo.

conflictos destructivos se reducen en cantidad e intensidad.

Ayudando

manejar

sus

tensiones

cotidianas

gracias

muchas

perspectivas
1. El Proveedor: Posibilita que la gente satisfaga sus

la
y

gente

las

habilidades,

personas

adquirir
los

encuentran

nuevos

maestros

valores,
pueden

mostrarle un modo mejor de manejar las diferencias. Por


ejemplo,

necesidades.

ocasiones

deslegitimando

la

violencia,

enseando

Sean cuales fueren las cuestiones que se discuten en la

tolerancia (lo que no significa estar de acuerdo con el

superficie, por lo general la causa subyacente del

otro, ni ser indiferente frente a la injusticia, sino

conflicto reside en la insatisfaccin de necesidades

mostrar respeto por otras ideas.), ensear la resolucin

humanas bsicas. Entre las necesidades humanas bsicas

conjunta de los problemas (para evitar su intensificacin

se

hasta

encuentra

la

comida

(y

otros

elementos

indispensables para la vida), as como la seguridad,

que

se

conviertan

en

conflictos

dainos

violencia.), entre otros.

identidad y libertad. Cada una provee una forma de


satisfaccin: econmica, fsica, cultural y poltica. En
trminos ms sencillos, toda persona quiere bienestar,
seguridad,
terceros,

respeto
podemos

libertad.

Si

nosotros,

ayudar a encarar estas

3. El Constructor de puentes: Forjar relaciones a


travs de las lneas de conflicto.

como

La construccin de buenas relaciones suele influir en

cuatro

mejorar las capacidades de negociacin y bsqueda de

necesidades, evitaremos muchos conflictos destructivos.

consensos. El constructor de puentes apunta en este


sentido, a crear vnculos transversales, a desarrollar
proyectos en conjunto; a promover el dilogo genuino.

20

Nada

ms

conduce al abuso y la injusticia. Los fuertes se niegan a

rpidamente que la ausencia de comunicacin, confianza

negociar con los dbiles, o a someter la disputa a la

y relaciones. El dilogo no pretende convencer a

los

mediacin o el arbitraje. En este punto, puede realizar su

la

aporte el Equilibrador al intentar fortalecer a los dbiles y

otros

hace

ni

que

llegar

los

conflictos

un

acuerdo,

se

instalen

sino

promover

comprensin mutua y establecer relaciones que impidan

no representados, para que puedan negociar una

la escalada de violencia. Es decir, que

justa y mutuamente satisfactoria, por ejemplo, ayudando a

proporciona

un

clima seguro en el cual las personas puedan hablar

llevar

al

ms

abierta y profundamente sobre sus diferencias, y quizs

negociaciones.

poderoso

sentarse

la

relacin
mesa

de

descubrir sus puntos de vista comunes subyacentes.


5. El Arbitro: Determinar los derechos en disputa.
RESOLVER

En caso de que la mediacin no sea apropiada, el tercer lado

Una vez que el conflicto ya se encuentra manifiesto, el

puede desempear el rol de rbitro. El proceso judicial

tercer lado puede realizar un aporte esencial a

constituye una alternativa a

su

la

resolucin violenta de

resolucin, ya sea que se trate de un conflicto de intereses,

conflictos. Sin embargo, dicho proceso no siempre exige la

de derechos, o de relaciones de poder. En este sentido,

intervencin del Estado; para ponerlo en marcha basta el

como Mediador, puede ayudar a conciliar los intereses de las

consentimiento de las partes. Ellas pueden acordar de

partes. Como Arbitro, puede determinar los

de

antemano que aceptaran la decisin vinculante de un tercero

cada una. Como Equilibrador, podemos ayudar a equilibrar

que ha sido objeto de una seleccin compartida, en el que se

poder. Y por ltimo, como Curadores, puede contribuir a

confa, y ante quin se expone el caso.

derechos

reparar las relaciones daadas.


6. El Mediador: Conciliar los intereses en conflicto.
4. El Equilibrador: Democratizar el poder

El Mediador no pretende determinar quin tiene

razn

Un conflicto se produce siempre en el contexto ms amplio

quin est equivocado, sino que trata de alcanzar el ncleo

de una relacin de poder. El desequilibro de poder a menudo

de la disputa y resolverla. Ese ncleo est en los intereses

21

de cada lado, es decir, en sus necesidades, preocupaciones,

para el tercer lado consiste en contener la lucha de poder

deseos, temores y aspiraciones. Habiendo logrado sortear el

de modo que, nuevamente, las partes puedan ser llevadas a

primer gran obstculo de que las partes en conflicto se

la mesa de negociacin. Como miembros del tercer lado

renan en el mismo lugar a dialogar, el Mediador tiene la

podemos contener el conflicto desempeando tres roles

funcin de facilitar la comunicacin, es decir, ayudar a cada

sucesivos, que implican cada vez ms intervencin: como

parte a comprender lo que la otra realmente pide o dice.

Testigos, como Jueces de Campo, y como Guardianes de la

Posteriormente, su rol consistir en ayudar a las partes a

Paz.

generar opciones creativas para lograr el acuerdo. La meta


es lograr alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio.

8. El Testigo: Prestar atencin a la escalada.


El conflicto destructivo no estalla de pronto, sino que va
intensificndose a travs de diferentes etapas que van

7. El Curador. Reparar las relaciones daadas.

desde la tensin hasta la violencia, pasando por la disputa

En el ncleo de muchos conflictos hay emociones: clera,

abierta. Si somos cuidadosos podemos percibir las seales

miedo, humillacin, inseguridad y afliccin. Las heridas

de advertencia. De todos modos, percibir las seales de

pueden ser profundas. Incluso cuando un conflicto parece

alerta no basta; debe existir una accin a tiempo. Como

resuelto despus de un proceso de mediacin, arbitraje o

testigos, no tenemos porqu limitarnos a observar, podemos

votacin, es posible que las heridas subsistan y, junto con

hablar para persuadir a las partes que dejen de pelear, como

ellas, el peligro de recurrencia. Un conflicto no se puede

as tambin saber pedir ayuda a tiempo.

considerar totalmente resuelto hasta que haya comenzado a


sanar la relacin daada.

9. El juez de Campo. Establecer lmites a la lucha


Si la gente pelea, en el momento en que lo hace, es

CONTENCIN

importante reducir el dao. Esta es la funcin del Juez de

A veces la Prevencin y Resolucin no bastan para detener la

Campo, que pone lmites a la lucha. Por ejemplo, durante la

escalada de un conflicto. En estas circunstancias el desafo

Guerra Fra, los EE.UU. y la Unin Sovitica elaboraron un

22

cdigo de conducta para sostener sus conflictos peridicos

4 Qu son los procesos colaborativos?

en el planeta. La regla nmero uno era no emplear armas


nucleares, ni siquiera contra terceros.

Para generar un proceso de incidencia en polticas pblicas


efectiva se requiere la construccin de coaliciones de

10. El Guardin de la paz. Proporcionar proteccin.

actores diversos, cohesionadas, coordinadas y robustas.

Cuando se violan las reglas y los lmites establecidos para la

Para lograrlo es fundamental disearlo e implementarlo a

lucha, la comunidad debe tomar medidas mnimas que puedan

travs del dialogo de forma incluyente y democrtica. Es

forzar el cese del conflicto daino. No necesariamente el

por esto que proponemos la metodologa de los procesos

Guardin de la Paz debe ser un especialista, como la polica y

colaborativos para que este diseo e implementacin por

las fuerzas de paz de las Naciones Unidas. Esta es una

ser fruto del dialog permita la construccin de consenso

funcin comunitaria para cuyo desempeo se puede apelar a

requerida para su efectividad y sostenibilidad.

cualquiera. Interponerse es quizs la medida ms obvia que


puede adoptar un Guardin de la Paz para detener un

Los Procesos Colaborativos son aquellos que convocan a

conflicto en escalada. Pero tambin se puede buscar la

individuos y grupos con diferentes perspectivas e intereses

forma de imponer la paz o desactivar la violencia antes de

sobre un problema para trabajar junto con la ayuda de un

que estalle. De cualquier manera, la tarea de los Guardianes

tercero (facilitador o mediador) en el desarrollo de un

de la Paz consiste en contener los conflictos, impedir que se

programa de accin, utilizando un enfoque basado

intensifiquen hasta llegar a la zona de la violencia, y hacer

construir consenso.

en

posible su resolucin pacfica.


Son herramientas que se usan para lograr que personas que
tienen

distintas

perspectivas

sobre

una

situacin

confrontan intereses diferentes, se pongan de acuerdo de


manera participativa en una estrategia de accin comun.

23

La mediacin es un proceso donde un tercero imparcial


llamado mediador asiste a las partes a resolver una disputa
Definiciones

o un conflicto con un acuerdo que contemple los intereses

Hay algunos trminos que son importantes para explicar los

prioritarios de todas ellas. El proceso se basa en la dinmica

procesos colaborativos. No son parte del lenguaje cotidiano,

de

por ellos consideramos til aclarar definiciones que han sido

participantes aceptan someterse, pero, a diferencia de

desarrolladas en las ltimas dos dcadas. Todava no hay un

otros procesos como el arbitraje, el mediador no

acuerdo completo entre los profesionales de resolucin de

poder de decidir por las partes.

la

colaboracin

tiene

reglas

las

cuales

los
tiene

disputas acerca de cmo deben ser definidos; por eso


tambin indicamos donde radican algunos desacuerdos.

Construccin de consensos (un proceso de bsqueda de


acuerdos)

Facilitacin (una forma de ayudar a los grupos a trabajar

La construccin de consensos es un proceso de bsqueda de

juntos en sus reuniones)

acuerdos entre grupos con diversos intereses. Incorpora un

La facilitacin es una habilidad de administrar reuniones de

esfuerzo de buena fe para alcanzar los intereses de todos

manera productiva. Cuando hay varias personas involucradas,

los participantes. El consenso no es lo mismo que la

sobre todo si no se conocen o si tienen desacuerdos agudos,

unanimidad ni tampoco un acuerdo por mayora de votos. El

es difcil mantener la secuencia hablar-escuchar-decidir. A

consenso se logra cuando todas las partes estn de acuerdo

medida que las partes discuten sus puntos de vista, el

en que pueden aceptar un a propuesta luego de haber hecho

facilitador les recuerda las reglas del dilogo que han

el esfuerzo para atender los intereses prioritarios de todas

consensuado e interviene para hacerlas cumplir

las partes involucradas. Es un proceso colaborativo, con


reglas de juego claras. Un proceso colaborativo es un

Mediacin (una forma de ayudar a las partes a lidiar con

proceso de construccin de consenso. A diferencia de la

desacuerdos fuertes)

mediacin, donde generalmente se hace referencia a dos

24

partes, la construccin de consenso involucra mltiples

puede

actores y mltiples cuestiones a decidir.

capacidad de involucrar a los dems en el proceso.

En qu situaciones se pueden usar los procesos

convocar

el

proceso

cualquiera

que

tenga

Quin puede disear y conducir un proceso

colaborativos?

colaborativo?

Pueden ser usados en situaciones muy diferentes. Por

Convocar no es lo mismo que disear o que conducir.

ejemplo:
Convocar significa iniciar el

interesados a participar.

sin estar en conflicto, necesitan acordar un plan de

Disear significa armar una serie de pasos posibles para

accin para lograr un objetivo comn.

alcanzar la meta propuesta.

Puede tratarse de personas u organizaciones que estn

Quin puede convocar un proceso colaborativo?


Un proceso colaborativo puede ser convocado por distintas
personas segn cul sea el objetivo:
Si el objetivo es lograr un acuerdo en un conflicto
determinado, quien debe convocar el proceso es quien
tiene la responsabilidad de tomar una decisin.

a los

Puede tratarse de varias personas u organizaciones que,

en conflicto y necesitan llegar a una solucin.

proceso e invitar

Si el objetivo es acordar un plan de accin entre


personas que no necesariamente estn en conflicto,

Conducir implica llevar a la prctica el diseo realizado.


Por eso, si bien es posible que el convocante tambin sea
quien lo conduce, se suele recurrir a la figura de un
facilitador o un equipo de facilitadores que pueda ser
percibida como imparcial

para disear y conducir el

proceso. Esto es particularmente importante en casos muy


conflictivos.
Facilitar, literalmente, quiere decir "hacer ms fcil. El
facilitador de una reunin hace "ms fcil" el trabajo de un
grupo, al ayudar a sus miembros a interactuar de modo ms
efectivo.

25

En muchas circunstancias el trmino mediador y facilitador

Por lo general, las personas tienden a discutir sobre el

se usan como sinnimos por lo que a continuacin hacemos

problema que las afecta sin pensar previamente cmo

referencia especfica a las diferencias entre Mediadores y

pueden hacer para que la discusin sobre este problema sea

Facilitadores

constructiva y eficiente. Casi nunca acuerdan reglas para


discutir y lo hacen en forma muy desordenada y poco

Cmo se lleva adelante un proceso colaborativo?

productiva.

Quien convoque un proceso colaborativo necesita definir

Entonces, es muy importante que alguien se ocupe de

desde el primer momento, entre otras cosas:

disear y planificar el proceso, y que ayude a definir cules


van a ser las reglas de discusin y conversacin sobre el

Cul es el objetivo? (qu se quiere lograr)

problema que afecta a todos.

Quines deberan participar?


Qu actividades y etapas vamos a transitar para

alcanzar el objetivo propuesto?


Cules sern las reglas del trabajo en conjunto?
Cmo deben organizarse internamente los actores para

trabajar juntos?
Qu recursos sern necesarios?

Estos aspectos integran lo que se denomina Diseo de un


proceso colaborativo.
Por qu es importante disear y planificar el proceso?

Tambin, el diseo de un proceso brinda una "hoja de ruta"


que permite ir evaluando los logros del proceso a medida que
avanza

(saber

donde

estamos

parados)

para

ir

corrigiendo el rumbo segn sea necesario.


Cules son las etapas de un Proceso de Planificacin
Colaborativa?
Hay

distintos

modos

de

llevar

adelante

un

proceso

colaborativo. La Fundacin Cambio Democrtico utiliza el

26

modelo de la Planificacin Colaborativa, que divide a todo


proceso colaborativo en 4 etapas:

1. Evaluacin Inicial de la Situacin


2. Diseo del Proceso: Estrategia y Plan
3. Conduccin del Proceso
4. Monitoreo de los Resultados alcanzados

Paso 1

Paso 2

Anlisis de la Sit uacin


Identificar Participantes

Educacin y
Alcance

Clarificar Temas

Paso 3
Reuniones Preliminares
Roles de Actores Crticos
Reglas de Procedimiento
Cronograma

Evaluacin de
Necesidades

Paso 4
Diseo del Proceso

preparacin
Paso 5
Implement acin del Diseo

Paso 6

Trabajo con los


Actores Crticos
para Disear el
Proceso

Examinar Opciones
Hacer Acuerdos
Crear Plan de Accin

Grupos de Trabajo

proceso

Grupos de Trabajo

Grupos
de
Trabajo

Paso 7
Implement ar
Plan de Accin

Paso 8
Evaluacin
Entrevistas
Encuestas
Lecciones Aprendidas

Result ados Potenciales


Cambios Econmicos-Sociales
Redes, Grupos de Dilogo &
Comisiones
Polticas Pblicas

Implementacion y monitoreo

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