Planificación y Control

de la Producción
Planificación Agregada de la Producción

En este informe se encuentra descrito los ítems que

conforman la “Planificación Agregada de la Producción”
más conclusiones personales sobre los mismos temas.

JOSE, Jorge Ariel

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“PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION”
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Indice

1. OBJETIVOS........................................................................................................................................................ 3

2. PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION..................................................................................3

3. ACTUACION SOBRE LA DEMANDA Y SOBRE LA CAPACIDAD................................................................3

3.1. ESTRATEGIAS BASICAS PARA LA PLANIFICACION AGREGADA...........................................................5

4. TECNICAS PARA LA PLANIFICACION AGREGADA...................................................................................7

4.1. APLICACION DE LA TECNICA INTUITIVA MEDIANTE GRAFICOS Y TABLAS.....................................7

5. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION O PLAN MAESTRO DE LA PRODUCCION........................12

5.1. PROCESO DE OBTENCION DE UN PMP FACTIBLE...................................................................................12

5.2. LA DESAGREGACION DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION............................................................14

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................................ 14

Autor: Legajo N°: Profesor: Confidencialidad:

José, Jorge Ariel 14.180 Barraza, Eduardo USO INTERNO/ EXTERNO
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1. OBJETIVOS
Se expondrán las definiciones y conceptos solicitados, en base a lo investigado en la amplia
variedad de bibliografía existente.

2. PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION.

Es plan de producción a medio plazo factible desde el punto de vista de la capacidad, que
permita lograr el plan estratégico de la forma más eficaz posible en relación con los objetivos tácticos
del subsistema de operaciones.
Las funciones básicas son:
 Permitir la conexión y comunicación del departamento de Operaciones con la alta dirección y
con el resto de las Areas Funcionales.
 Ser el origen de la planificación y control de la producción que va a desarrollar la dirección de
Operaciones.
 Ser uno de los instrumentos de control del Plan Estratégico en el cual se va a determinar la
cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la venta.

Conceptos:
Como conclusión personal, denoto que la Planificación agregada de la Producción establece
las pautas y metas de la producción que se desea llevar a cabo, a través de una estrategia adecuada,
optimizando los recursos necesarios para establecer los objetivos.

3. ACTUACION SOBRE LA DEMANDA Y SOBRE LA CAPACIDAD.

A la hora de establecer el Plan Agregado y responder con la producción a las necesidades de
productos finales, derivadas fundamentalmente de la demanda prevista, suelen plantearse dos
posibilidades:
a. Actuar sobre la demanda. En general, para hacerla subir en aquellos periodos en que es inferior
a la capacidad de la firma y disminuir cuando ocurra lo contrario, normalmente, para intentar
transferirla a los periodos de baja demanda. Ello puede conseguirse a través de acciones
comerciales tales como promoción, disminución de precios, generación de nuevos productos
con ciclos de demanda complementarios a los existentes, servir con retraso y, así, desplazar la
satisfacción de la demanda, etc. Esta opción suele denominarse activa o agresiva.
b. Actuar sobre la capacidad. Aumentándola o disminuyéndola, para adaptarse a la demanda
mediante medidas de ajuste transitorio las cuales pasamos a enumerar con sus ventajas y
desventajas en la siguiente tabla.

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Opción de medida de
Posibles ventajas
ajuste
_Evita los tiempos ociosos
y acumulaciones de
inventario y horas extras.
Modificar el
volumen de mano de
obra: contrataciones
y despidos.
_Es una opción menos
drástica y evita costos de
contrataciones y despidos.
_Evita la acumulación de
Utilización de horas
inventarios y los retrasos
extras. en el servicio sin variar la
mano de obra.
_Si la disminución de
capacidad es corta, es más
barato que el despido.
Tiempos ociosos. _Evita los efectos
negativos de despidos.
_Evita acumular
inventarios innecesarios.
_No implica realizar
inversiones adicionales.
_Evita la sobreutilización
del equipo fijo.
_No tiene limitaciones
legales o de convenio.
Subcontratación. _Evita el sobrecosto de las
contrataciones y horas
extras.
_No motiva posteriores
despidos.
_Reduce la mano de obra
Programación de
sin costo adicional y sin
vacaciones. otros riesgos.
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Posibles
Costos
inconvenientes
_Limitaciones legales y de _CONTRATACION
convenios colectivos.  Anuncios de ofertas.
_Causan malestar en  Pruebas de
trabajadores y sindicatos. selección.
_Poco viable si la mano de  Formación y
obra es muy especializada. entrenamiento.
_Es necesaria alta  Mayor cantidad de
capacidad de formación. desechos iniciales.
Puede reducir la  Caída de
productividad. productividad.
_DESPIDOS
 Indemnizaciones.
 Trabajo
administrativo.
 Conflictividad.
_Limitaciones legales y de _Mayor costo de las horas
convenio. extras.
_El trabajador no está _Costos derivados de
obligado a aceptarlas. menor productividad.
_su uso ha de ser limitado,
por efectos negativos
sobre motivación, calidad,
productividad, accidentes,
etc.
_El trabajador sigue _Salarios y cargas
percibiendo su sociales.
remuneración. _Penalización por el
_Baja la eficiencia en el desaprovechamiento de la
uso del equipo fijo. capacidad.
_Riesgo de pérdida de _Precio cobrado por la
clientes caso de empresa subcontratada.
subcontratar producto _Penalizaciones por riesgo
final. de pérdida de calidad y de
_Falta de disponibilidad clientes.
de empresas
subcontratadas.
_ Pérdida del control de
parte del proceso
productivo.
_El costo suele ser
superior al de la empresa.
_Condicionadas por las _Ninguno adicional.
limitaciones legales y de
convenio colectivo.
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Conceptos:
Como concepto de actuación sobre la demanda en la Planificación Agregada de la producción,
es buscar los mecanismos de optimización en la distribución de la demanda, utilizando los recursos
necesarios, para cumplir con la misma, dependiendo las temporadas de requerimientos, a fin de evitar
sobre stock de productos o verse con escases de los mismos.
Como concepto de actuación sobre la capacidad, logro interpretar, que son los mecanismos con el
cual se puede llevar a cabo un plan, teniendo en cuenta los costos en función a la producción, de lo
cual se pueden tomar diferentes caminos, con sus ventajas y desventajas, como son mencionados en la
tabla correspondiente a este punto.

3.1. ESTRATEGIAS BASICAS PARA LA PLANIFICACION AGREGADA

Debe recordarse que normalmente, suele existir un cierto colchón de capacidad para hacer
frente a faltas coyunturales de las medidas mencionadas en la tabla del punto 3. Otra posibilidad,
cuando sea posible almacenar el producto, es producir más en periodos de exceso de capacidad y
utilizar el inventario en las épocas de sobrecarga. Ello implicaría lógicamente un incremento de los
costos de posesión. Este tipo de acciones son llamadas pasivas o reactivas.
De acuerdo a lo expresado se desembocara en la determinación de la estrategia a utilizar.
 Estrategias puras: son aquellas que actúan sobre una única variable de entre las mencionadas
en la tabla del punto (b)
 Estrategias mixtas: son las que emplean una combinación de las mismas variables mencionadas
en la tabla del punto (b).
Algunos autores mencionan a las estrategias puras a aquellas que se caracterizan por un único
objetivo.
Siguiendo este ultimo criterio, podemos distinguir:
 Estrategia de caza: cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue, pues, que la producción
planificada satisfaga las necesidades período a período (contratación y despidos, horas extras,)
Intenta conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de
inventarios, pero produce inestabilidad en la producción.
 Estrategia de nivelación: puede ser de dos tipos, según se persiga mantener constante la mano
de obra o la producción total del periodo. En el primer caso, lo fundamental es dejar invariable
la producción regular por periodo (derivado del trabajo en jornada regular), aunque, para hacer
frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede cambiar a través de horas
extras, etc. En el segundo caso, lo que permanece inalterable es la producción total por periodo,
y las variaciones en las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o
retrasos en la entrega.
En la práctica suelen utilizase más bien las estrategias mixtas, que engloban más de una de las
anteriores. Esto da mayor flexibilidad pero, al mismo tiempo, complica el problema de la planificación
agregada debido al mayor número de posibles planes alternativos. Dada la naturaleza y funciones del
Plan Agregado la elección del plan más adecuado deberá tener en cuenta, al menos, los siguientes
factores.

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 Las limitaciones de entorno, las cuales actúan como restricciones. Así, por ejemplo, las
derivadas del marco legal laboral.
 Las políticas de la empresa, que, situándose a un nivel superior, deben constituir el marco de
referencia y restringir las posibles opciones. Como ejemplo podríamos citar la no utilización de
tiempos ociosos y la limitación en el número de horas extras o evitar las variaciones en la mano
de obra.
 Los costos derivados de las distintas alternativas. Los más relevantes son los que , en su caso,
pueden derivarse de:
 La mano de obra en jornada regular.
 Las horas extras.
 Los tiempos ociosos.
 Las posibles contrataciones y despidos.
 La subcontratación.
 El inventario almacenado.
 El retraso del servicio.
 La satisfacción del cliente, medida, por ejemplo, a través de la calidad del producto y del
cumplimiento de plazos.
Debido a que los primeros factores actúan básicamente como restricciones, la actividad de
planificación agregada va a consistir normalmente en encontrar aquel plan que, satisfaciendo aquellas,
dé lugar a un costo y servicio al cliente adecuados.
A la hora de evaluar los distintos planes factibles, es interesante hacer notar que el conjunto de la
producción para el horizonte de planificación elegido es el mismo para cualquier plan, y que todos ellos
coincidirán en lo que podríamos denominar costo básico de producción (por tal se entiende aquel que
no depende de la opción elegida para adecuar producción y necesidades). Entre sus componentes
podemos citar materiales, seguros, mantenimiento de instalaciones, amortización de equipos, etc. Así
pues, cuando se trata de evaluar un pan a efectos de comparación con otros, ni siquiera será necesario
calcular el costo básico, sino únicamente el costo incremental que la alternativa en cuestión implicara
sobre aquel.

Conceptos:
En cuanto al concepto sobre las Estrategias Básicas de la Planificación Agregada de la
Producción, se resaltan dos ítems en los cuales se planifica como satisfacer las necesidades del
cliente, estos dos ítems son las estrategias de caza, en el cual se trata de satisfacer la demanda en todo
momento, y no se lleva a cavo un colchón de stock y la estrategia de nivelación, que es producir más,
de lo que solicita la demanda en temporadas de alta necesidad de los clientes y compensar con el
sobrante de producción los meses o temporadas de baja demanda. En estos tipos de estrategias se
tiene muy en cuenta también la actuación sobre la capacidad, para tener la mayor optimización de los
costos posible.

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4. TECNICAS PARA LA PLANIFICACION AGREGADA.

Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la Planificación Agregada
pueden clasificarse en tres grupos fundamentales:
a. Intuitivos o de “prueba y error”, que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica y
a los que, por dicha razón, dedicaremos mayor atención.
b. Analíticos, que se basan en los modelos matemáticos de dos tipos:
 Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución
óptima.
 Heurísticos, que persiguen llegar a una juzgada satisfactoria.
c. De simulación, normalmente por ordenador, en los que se prueban múltiples soluciones, las
cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda.

4.1. APLICACION DE LA TECNICA INTUITIVA MEDIANTE GRAFICOS Y

TABLAS.
Para llegar a una solución satisfactoria, se tomara como punto de partida uno o varios planes,
los cuales pueden elaborarse bien a partir de resultados o experiencias pasadas, bien en base a algunas
políticas simples. A partir de ellos, se irán probando diversas mejoras con objeto de intentar reducir los
costos hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Dada la inexistencia de un proceso
sistematizado para desarrollar esta técnica y el elevado número de variables y cálculos a realizar, este
procedimiento suele apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el proceso de
valoración de los distintos planes. Con objeto de comprender más tácticamente la técnica de prueba y
error, utilizaremos un ejemplo concreto y simplificado.
 La compañía C&A, una empresa con variaciones pronunciadas por temporada normalmente
planifica la producción de todo el año para capturar los extremos de la demanda durante los meses más
activos y los más tranquilos. Sin embargo, es posible ilustrar los principios generales con un horizonte
más breve. Suponga que se quiere establecer un plan de producción para la compañía C&A para los
próximos seis meses. Se nos proporciona la siguiente información:

Mes Pronostico de la demanda Número de días de trabajo

Enero 1800 22
Febrero 1500 19
Marzo 1100 21
Abril 900 21
Mayo 1100 22
Junio 1600 20
Totales 8000 125

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Costos
Materiales $100*unidad
Costo de inventario $1, 50/unidad*mes
Costo marginal de inexistencias $5/ unidad*mes
$20/unidad($120 de costo de subcontratación
Costo marginal de la subcontratación
menos $100 de ahorro en materiales)
Costo de contratación y captación $200/trabajador
Costo de despidos $250/trabajador
Horas de trabajo requeridas $5/unidad
Costo de tiempo normal (primeras ocho horas de
$4/hora
cada día)
Costo de tiempo extraordinario (tiempo y medio) $6/hora

Inventario
Inventario inicial 400 unidades

Para resolver este problema, se puede excluir los costos de los materiales. Es posible incluir los
100 dólares en todos los cálculos, pero si suponemos que hay un costo común de 100 dólares para cada
unidad, entonces solo tenemos que preocuparnos por los costos marginales. El costo de la
subcontratación seria de 120 dólares, pero en realidad es solo 20 dólares por el ahorro en materiales.
Se observa que muchos de los costos se expresan de manera distinta a aquella en que normalmente
aparecen en los libros contables de la empresa. Por lo tanto, no espere obtener todos estos costos de los
libros, sino indirectamente, del personal de dirección, quien puede ayudar a interpretar los datos.
El inventario inicial del primer periodo es de 400 unidades. Como el pronóstico de la demanda
no es perfecto, la compañía C&A ha determinado que deben establecerse existencias de seguridad, o
un inventario regulador, para reducir la posibilidad de inexistencias. Para este ejemplo, suponga que las
existencias de seguridad deben ser de la cuarta parte del pronóstico de la demanda.
Antes de investigar las opciones de planes de producción, muchas veces es útil convertir los
pronósticos de demanda en requisitos de producción, que tomen en cuenta las estimaciones de
existencias de seguridad.

Requisitos para la planificación agregada de la producción

(3) = (4) = (5) =
(1) (2)
0,25 x (2) (2) + (3) – (1) (1) + (3) – (2)
Intervalo Pronostico de la Existencias de Requisitos de
Mes Intervalo final
inicial demanda seguridad producción
Enero 400 1800 450 1850 450
Febrer
450 1500 375 1425 375
o
Marzo 375 1100 275 1000 275
Abril 275 900 225 850 225
Mayo 225 1100 275 1150 275
Junio 275 1600 400 1725 400
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8000
Tabla 1

En la tabla 1 se observa que estos requisitos implícitamente que nunca se usaran las existencias
de seguridad, por lo que el inventario final de cada mes equivale a las existencias de seguridad del mes.
Por ejemplo, las existencias de seguridad de enero, que son de 450 (25% de la demanda de 1800 para
enero), se convierten en el inventario final del mes. El requisito de producción de enero es la demanda
mas la existencia de seguridad menos el inventario inicial (1800+450-400=1850).
Luego se formula las opciones de planes de producción para la compañía C&A. investigamos 4
alternativas distintas con el objetivo de encontrar el que tenga menor costo total.
 Plan 1. Producir los requisitos mensuales exactos con un día normal de ocho horas y con
variación del tamaño de la fuerza de trabajo.
 Plan 2. Producir para cumplir la demanda esperada en los próximos seis meses con una fuerza
de trabajo constante. Este número constante de trabajadores se calcula con el promedio del
pronóstico de la demanda para todo el horizonte. Se toman los requisitos de producción total de
los seis meses y se determina cuantos trabajadores se necesitaran si fueran iguales los requisitos
para cada mes [(8000 unidades x 5 horas por unidad) ÷ (125 días x 8 horas diarias) = 40
trabajadores]. Se permite que se acumule el inventario, y se satisface la escasez a partir de la
producción del mes siguiente, con pedidos pendientes.
 Plan 3. Producir para cumplir la demanda mínima esperada (abril) con una fuerza de trabajo
constante y tiempo normal. Subcontratar para satisfacer los requisitos de producción
adicionales. El número de trabajadores se calcula encontrando el requisito mínimo de
producción mensual y determinando cuantos trabajadores se necesitarían para ese mes [(850
unidades x 6 meses x 5 horas por unidad) ÷ (125 días x 8 horas diarias) = 25 trabajadores] y
subcontratar cualquier diferencia entre la demanda y la producción.
 Plan 4. Producir para satisfacer la demanda de todos los meses, excepto los dos primeros, con
una fuerza de trabajo y tiempo normal. Se usaría tiempo extraordinario para cumplir con los
requisitos adicionales de producción. Es más difícil calcular el número de trabajadores, pero la
meta es terminar junto con un inventario final más cercano posible a las existencias de
seguridad de junio. Se puede mostrar por tanteo que la mejor aproximación es la fuerza de
trabajo constante de 38 trabajadores.
El siguiente paso es calcular el costo de cada plan, que para lo que se requieren los sencillos
cálculos de la siguientes tablas.

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PLAN DE PRODUCCION 1: PRODUCCION EXACTA; VARIAR LA FUERZA DE TRABAJO (MANO DE OBRA)

(1) = (4)
(2) = (4) = (7) = (9) = (10) =
EN LA (3) (5) = (2) / (4) (6) (8)
(1) x 5 hs/u (3) x 8 hs/día (6) x $200 (8) x $250 (2) x $4
TABLA 1
Requisitos Horas de Horas Nuevos Costo de
Días de trabajo Trabajadores Costo de Trabajadores Costo del
Mes de producción mensuales por trabajadores tiempo
por mes requeridos contratación despedidos despido
producción necesarias trabajador contratados normal
Ene 1.850 9.250 22 176 53 0* - - - $ 37.000
Feb 1.425 7.125 19 152 47 0 $0 6 $ 1.500 $ 28.500
Mar 1.000 5.000 21 168 30 0 $0 17 $ 4.250 $ 20.000
Abr 850 4.250 21 168 25 0 $0 5 $ 1.250 $ 17.000
May 1.150 5.750 22 176 33 8 $ 1.600 0 $0 $ 23.000
Jun 1.725 8.625 20 160 54 21 $ 4.200 0 $0 $ 34.500
$ 5.800 $ 7.000 $ 160.000
*Suponiendo que la fuerza de trabajo es igual al requisito de 53 trabajadores para el primer mes.
PLAN DE PRODUCCION 2: FUERZA DE TRABAJO (MANO DE OBRA) CONSTANTE; VARIAR INVENTARIO E INEXISTENCIAS
(3) =
(2) x 8hs/día x (4) = (3) + 5 (5) = (2) EN (6) = (8) = (9) = (3) EN (10) = (11) = (12) =
(1) (2) (7)
40 hs/unidad TABLA 1| (1) + (4) - (5) (7) x $5 LA TABLA 1 (6) - (9) (10) x $1,5 (3) x $4
trabajadores*
Días de Horas de Costo de
Inventario Producción Pronostico de Inventario Unidades Costo de la Existencias de Exceso de Costo de
Mes trabajo por producción tiempo
inicial real la demanda final faltantes escasez seguridad unidades inventario
mes disponibles normal
Ene 400 22 7.040 1.408 1.800 8 0 $0 450 0 $0 $ 28.160
Feb 8 19 6.080 1.216 1.500 -276 276 $ 1.380 375 0 $0 $ 24.320
Mar -276 21 6.720 1.344 1.100 -32 32 $ 160 275 0 $0 $ 26.880
Abr -32 21 6.720 1.344 900 412 0 $0 225 187 $ 281 $ 26.880
May 412 22 7.040 1.408 1.100 720 0 $0 275 445 $ 667 $ 28.160
Jun 720 20 6.400 1.280 1.600 400 0 $0 400 0 $0 $ 25.600
$ 1.540 $ 948 $ 160.000
*(Suma columna (4) en tabla 1 x 5 hs/u) + (Suma columna (2) 8 hs/día) = (8000 x 5) + (125 x 8) = 40 trabajadores.

*Requisito
mínimo de
producción. Por
ejemplo
(columna 1 para abril x 6 meses x 5 hs/u) – (suma columna 2 x 8 hs/u)
= (850 x 6 x 5)
= 25

trabajadores.

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Como se puede observar el encabezamiento en cada columna es diferente para cada uno de los
planes, ya que son problemas distintos con sus propios datos de cálculos.
El último paso es tabular y elaborar el grafico de cada plan, para hacer una comparación de
costos. En la tabla 2 se puede observar que el menor costo se obtuvo al emplear la subcontratación
correspondiente al plan 3. El grafico muestra el efecto de cada plan; se trata de un grafico acumulado
que ilustra los resultados esperados con respecto al requisito total de la producción.

Comparación de los cuatro planes

Plan 2: Plan 4:
Plan 1: Plan 3:
mano de obra cte., mano de obra
producción mano de obra
Costo variación de cte. Horas
exacta; mano de baja constante,
inventario e extras (tiempo
obra cte. subcontratación
inexistencias extraordinario)
Contratación $5.800 $0 $0 $0
Despidos $7.000 $0 $0 $0
Exceso de inventario $0 $948 $0 $1.281
Escasez $0 1.540 $0 $0
Subcontratación $0 $0 60.000 $0
Tiempo
$0 $0 $0 $12.210
extraordinario
Tiempo normal $160.000 $160.000 $100.000 $152.000
Totales $172.800 $162.488 $160.000 $165.491
Tabla 2

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Conceptos:
En cuanto al concepto sobre las técnicas de Planificación Agregada, el principal objetivo es
reducir los costos, utilizando como variantes la actuación sobre la capacidad y aplicando las
estrategias adecuadas, Se observa también que el Plan agregado de la producción no es operativo,
sino, que es estratégico, y todas sus mediciones están aplicadas a los productos y cantidades de los
mismos, para confeccionar los pedidos de los clientes, la reposición de Stocks y los pedidos generados
por la dirección de la compañía.

5. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION O PLAN MAESTRO DE LA

PRODUCCION.
El resultado de este proceso de planificación agregada nos va a dar un plan de análisis por
familias de productos. Las empresas deben trabajar con planes sobre productos específicos. Al
resultado de esta desagregación se lo denomina Plan o Programa Maestro de la Producción (PMP). El
cual nos debe especificar las cantidades y fechas de producción en relación a productos específicos; las
cantidades y las fechas en relación a los componentes comprados o realizados; la secuenciación de
trabajos o pedidos individuales; la asignación a corto plazo de los recursos a operaciones individuales.
Se puede definir el Plan Maestro de la Producción como un plan detallado que establece cuantos
productos finales se tienen que producir y en que periodo de tiempo debe contener las necesidades
netas de fabricación, lo cual implica que a las necesidades de productos tenemos que descontar los
productos que ya están fabricados y que se encuentran disponibles en inventarios, y en curso de
fabricación.
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El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2 funciones básicas:

 Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades (de productos finales que deberán ser
concluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de conclusión de los mismos en
una base temporal más concreta).
 Facilitar, por su mayor desagregación, la obtención de un Plan aproximado de Capacidad, el
cual permitirá establecer la viabilidad del Programa Maestro y, con ello la del Plan Agregado.

5.1. PROCESO DE OBTENCION DE UN PMP FACTIBLE.

Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viable desde el punto de vista de la capacidad.
Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación analógico.
Dicho proceso puede tener dos orígenes:
 Partir del Plan Agregado de producción.
 Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.
Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer las cantidades
en productos finales, concretos, y tendrán que venir referidas en un período de tiempo más corto
(semanales e incluso diarias). De esta manera estamos precisando más el momento en que hacen falta
esas cantidades y las 6 actitudes que se tienen que desarrollar.
Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, estás deberán corregirse con la previsión de
ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con clientes, con el inventario disponible, pedidos
en curso y otras fuentes generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en
unidades de producto.
Si partimos del Plan Agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto plazo,
como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario disponible ya han sido tenidos en
cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso.
En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la Producción que será válido si la carga que genera, es
decir, la capacidad que requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de
factibilidad, hay 2 opciones:
 Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.
 Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas las cantidades que
en él constan, pero evitando que se produzcan retrasos o incumplimientos del Plan Agregado o
de las necesidades de productos.
Si estas medidas son suficientes, se procederá a ajustar el PMP y la Capacidad Disponible Planificada,
obteniéndose un PMP aprobado, en caso contrario sería preciso alterar el Plan Agregado (si es
necesario incluso el de Producción a Largo Plazo) y volver a proponer un PMP conteniendo menores
cantidades a producir, repitiéndose siempre el proceso hasta llegar a uno viable. El PMP así obtenido es
el punto de partida de la planificación de materiales. Además, facilitara el cumplimiento del Plan
Agregado (y, por ende, el de Producción a Largo Plazo), siempre y cuando se respeten los siguientes
requisitos básicos.
a. Las sumas de las cantidades obtenidas en el Plan Maestro de la Producción deben coincidir con
las correspondientes del Plan Agregado. No obstante, debe tenerse encuentra que, durante la
desagregación, pueden emplearse procedimientos para el dimensionamiento de los lotes de
pedidos que proveen un exceso de la producción contenida en el PMP con respecto a la
contenida en el mismo periodo del Plan Agregado. Ello será corregido con una producción
menor en periodos posteriores.
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Fecha: 12/08/2013

b. La desagregación debe ser eficiente, lo que implica que:

 La descomposición de las familias se tiene que realizar a partir del mix de productos que
la forman.
 El dimensionamiento y periodificación de los lotes del Plan Maestro de la Producción
con criterios de carácter económico, buscando aquella que haga mínimos los costes
totales.
c. Deben evitarse las disponibilidades de inventario negativas a finales de los periodos, pues estas
indicarían retrasos en el servicio de parte de las necesidades generadas por la producción
contenida en el Plan Agregado.

5.2. LA DESAGREGACION DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCION.

El proceso de desagregación pretende convertir esas cantidades que aparecen en el Plan
Agregado expresadas en familias de productos (mensuales) en productos finales expresados en
semanas. De forma que cubran las necesidades de fabricación contenidas en el Plan Agregado, se
eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos, y todo esto se pueda llevar a cabo con
el menor coste posible. Para desarrollar este proceso de desagregación se han desarrollado unos
métodos de simulación y analíticos, pero se suele recurrir a métodos de prueba y error, que tendrían las
siguientes fases:
 Descomponer las familias del Plan Agregado.
 Periodificación de las unidades de producto en los Cubos de Tiempo.
 Dimensionamiento de los lotes de pedido y determinación de la fecha de obtención de los
mismos: obtendríamos el Plan Maestro de la Producción inicial.
 Ajuste del Plan Maestro de la Producción inicial en función de la demanda: Plan Maestro de la
Producción propuesto e inventarios finales por período.
 Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes.

Conceptos:
Como conclusión del PMP es la complementación del Plan agregado, a diferencia del mismo,
está destinado a la producción, y fija en forma aproximada las cantidades a producir en unidades de
productos, con el tiempo necesario para hacerlo.
Dicho programa requiere la actualización semanal, del mismo, por motivos relacionados a la
demanda, como ser solicitud de nuevos pedidos, obtención de clientes, reposición de stock, y el PMP
se debe aplicar a cada producto correspondiente a la producción.
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BIBLIOGRAFÍA
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Operativos en la Producción y los Servicios, McGraw−Hill, Madrid, 1995.

 CHASE, R. B., AQUILANO, N. J.; Dirección y Administración de la Producción y de las

Operaciones, Addison−Wesley, EUA, 1994.

 Render, Barry y Heizer, Jay; Principios de Administración de Operaciones,

Pearson – Prentice Hall, EUA, 2004.

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