INFORME CON LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CONCEPTOS DE LA UNIDAD 3

ANGIE PAOLA QUINTERO REYES

Cc. 1069764735
Grupo: 212067_18

Tutor:
ALEXIS MARCELA CAMACHO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

INGENIERIA ECONOMICA
INGENIERIA INDUSTRIAL
FUSAGASUGÁ
2020
 1. Realizar un resumen de reconocimiento de los temas de la unidad 3: Activos fijos,
capital de trabajo, Beneficios del proyecto, Rescate del proyecto, Punto de
equilibrio; identificando las fórmulas y su aplicación.

Un activo fijo es un bien de una empresa, ya sea tangible o intangible, que no puede
convertirse en líquido a corto plazo y que normalmente son necesarios para el
funcionamiento de la empresa y no se destinan a la venta.

Son ejemplos de activos fijos: bienes inmuebles, maquinaria, material de oficina, etc. Se
encuentran recogidos en el balance de situación. También se incluyen dentro del activo fijo
las inversiones en acciones, bonos y valores emitidos por empresas afiliadas.

Se clasifican
Tangible, elementos que pueden ser tocados, tales como los terrenos, los edificios, la
maquinaria, etc.
Intangible, que incluye cosas que no pueden ser tocadas materialmente, tales como los
derechos de patente, etc.
Las inversiones en compañías.

Tangibles
Se trata de los bienes materiales, que se pueden tocar, de la empresa. El propio Plan
General Contable establece como tangibles los terrenos y bienes naturales, por ejemplo, un
solar; las edificaciones, como el citado caso de la nave donde la empresa realiza su
producción; la maquinaria que usa para la misma
No tangibles
Son aquellos más difíciles de cuantificar, pues carecen de materialidad, pero también tienen
un valor económico. Entre ellos, se encuentran las marcas de la propia empresa, es decir,
los nombres de productos que tiene registrados. También las patentes, o artículos creados
por ella (por ejemplo, un software de su creación), y los derechos de autor.

Por tanto, estos activos tienen un importante valor patrimonial y financiero para la empresa.
De ahí la importancia de tener un buen inventario de los mismos. Este debe incluir sus
principales datos: código, situación física, descripción, valor y depreciación, estado y vida
útil.
Métodos de depreciación
Método de línea recta: Supone que el activo se usa con la misma frecuencia todos los
años, por lo que la depreciación periódica es la misma todos los años. Se distribuye el valor
histórico ajustado en parte iguales por cada año de uso.
Formula:

El valor en libros, cuando la depreciación es línea recta, se puede obtener directamente de

al formula:

Método de depreciación acelerada: Distribución del valor depreciable de un activo en

forma descendente, dejando una proporción alta los primeros años. Esto se fundamenta en
que los primeros años no requieren de mantenimiento y algunos se vuelven obsoletos.
Método de reducción de saldos: aplicación de una tasa sobre el valor no depreciado del
activo con la siguiente formula:

Capital de trabajo aquellos recursos que requiere la empresa para poder operar. En este
sentido el capital de trabajo es lo que comúnmente conocemos como activo corriente.
(Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e inventarios).
La empresa para poder operar requiere de recursos para cubrir necesidades de insumos,
materia prima, mano de obra, reposición de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar
disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo.

Para determinar el capital de trabajo de una forma más objetiva, se debe restar de los
activos corrientes, los pasivos corrientes. De esta forma obtenemos lo que se llama el
capital de trabajo neto contable. Esto supone determinar con cuántos recursos cuenta la
empresa para operar si se pagan todos los pasivos a corto plazo.

Activos corrientes - Pasivos corrientes = Capital de trabajo, o

Capital de trabajo = Activos corrientes - Pasivos corrientes.

La fórmula para realizar este cálculo es la siguiente:

CT= AC-PC

Donde:

CT: Capital de trabajo.

AC: Son los activos corrientes.
PC: Corresponde a los pasivos corrientes.

Activos corrientes, tienen la característica de convertirse en dinero en menos de un año, es

decir a corto plazo.
Clasificados en tres partidas, según su fluidez:
 Los activos disponibles: Las cuentas en los bancos, efectivo y otras inversiones.
 Los activos exigibles: Acá se consideran los derechos que tiene la empresa.
 Activo realizable: Corresponde a los inventarios, la materia prima entre otros.
 Activos negociables: Son aquellos valores que deben ser vendidos, según se coticen
en la bolsa de valores, bien sean bonos o certificados.
Pasivos más importantes tenemos las cuentas y obligaciones adquiridas pendientes por
cancelar, las obligaciones con aquellos servicios que no se han cancelado pero que ya
fueron recibidos, lo que se conoce también como pasivo acumulado.
Al ser mayores los activos corrientes de la empresa que sus pasivos circulantes podemos
decir que existe un capital de trabajo neto.

A medida que exista una mayor diferencia entre los activos y los pasivos corrientes o
circulantes será mayor la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones
Método contable: realizar por separado las cuentas que constituyen el capital de trabajo:
efectivo, cuentas por cobrar e inventario.
días a mantener la cartera
Cartera= x ventas anuales por crédito .
360
Costo merncacnía vendida
Rotación delinventario=
Inventario promedio
Beneficios del Proyecto
Además de los ingresos ocasionados por la venta del producto o servicio y de la posible
venta de los activos que se reemplazarán, existe una serie de otros beneficios que deberán
incluirse en el flujo de caja para determinar su rentabilidad de la forma más precisa posible.

En muchos proyectos pueden identificarse ingresos por la venta de subproductos o

desechos.
Plan de gestión de beneficios es necesario plantearse una serie de cuestiones, que ayudarán
a determinar la orientación que debe tomar. Estas reflexiones deben versar sobre las
siguientes materias:

Propósito del proyecto.

Objetivo comercial.
Definición de beneficios que se espera conseguir.
Justificación del plazo de entrega de proyecto.
Cálculo de costes de proyecto.
Métodos que se emplearán para medir los beneficios.
Modos de monitorizar la relevancia de los beneficios durante el transcurso del proyecto.
El Rescate de proyectos es una solución que requiere la aportación incial de diferentes
recursos tanto de gestión como de consultoría, perfectamente coordinados y concentrados
en un corto periodo de tiempo. Tras el periodo inicial de evaluación, toma de control del
proyecto y establecimiento de la nueva estrategia y ejecución de decisiones, y una vez se ha
retomado el rumbo, se desarrolla una completa misión de gestión de la construcción o del
proyecto, hasta su completa finalización.
Disponemos de los profesionales con una elevada experiencia en gestión y la capacidad y el
liderazgo adecuados para incorporarse a proyectos en estado critico, diagnosticar su estado
y conjuntamente con el cliente establecer mecanismos, metodologías y acciones
encaminadas a la recuperación exitosa del rumbo del proyecto

Rescates de Proyectos, tienen muchos elementos entremezclados, que auguran grandes

posibilidades de fracaso. Por lo que compartimos algunos elementos esenciales que deben
considerarse al momento de intentar uno de estos rescates.

1.- Debe estar muy consciente que posiblemente, personas muy capaces, ya intentaron
gestionar ese proyecto antes. No será para nada fácil este rescate y así debe prepararse, para
un reto de grandes dimensiones. Los esfuerzos normales de gestión de proyectos aquí no
aplican. Es como iniciar un juego de futbol, perdiendo cinco a cero.

2- No debe asumir nada. Realice un diagnóstico comprensivo y rápido del estado del
proyecto y del por qué fracasó. Utilice una metodología formal de diagnóstico, o bien
contrate una empresa que sea profesional en este campo. Un diagnóstico no es solo hacer
preguntas y luego un reporte elegante. Un diagnóstico es una verdadera investigación tipo
“CSI”, para buscar lo que está a la vista y lo que no.

3- No se involucre emocionalmente con el proyecto. En esta situación es común ver

proyectos, donde están realizándose despidos, o tratos para nada correctos con el personal.
Posiblemente el proyecto está perdiendo dinero y los gerentes ya están tomando medidas
fuertes, que tiene a todo el personal muy preocupado y nervioso.

Posiblemente, el proyecto ya es lo menos importante. No caiga usted en esta misma

situación. Usted debe mantener su cabeza fría. Sin mostrar emociones, excepto los
sentimientos positivos, que serán agradecidos por los profesionales que estén en el centro
del huracán.
4- Realice un “Desembarque” rápido y fuerte. Me gusta mucho usar el ejemplo del día de
llegada de los aliados a las playas de Normandía, durante la Segunda Guerra Mundial. Día
conocido como “día D”. Los aliados pusieron todos sus recursos concentrados en un solo
lugar para romper una férrea defensa en la playa. De igual manera sucede el
«Desembarque» en un proyecto en problemas. Es recomendable que asigne todos los
recursos posibles, muy bien coordinados, para causar un impacto real en el proyecto.

5- No luche solo. Esta batalla por salvar un proyecto, como indicamos, requerirá muchos
recursos, energía y talento. Sea un verdadero líder. Agrupe la mayor cantidad de buenos
profesionales a su lado y coordine su trabajo para causar el mejor impacto juntos.

6- Ejecute, ejecute, ejecute. Si en un proyecto nunca hay tiempo para desperdiciar, en un

proyecto con problemas, al borde del fracaso, aún tenemos menos tiempo. Ejecute el plan
determinada y decididamente.

7- Asegúrese que tiene los mejores aliados con usted. Trabaje en alianzas con ejecutivos e
influenciadores importantes. Usted necesitará ayuda, por lo que se debe asegurar que a su
lado tiene ejecutivos que le ayudarán.

8- Construya credibilidad alrededor suyo. Estará bajo observación y es muy importante que
usted gane credibilidad. Gane pequeñas pero constantes victorias. Debe crear una cultura
de éxito en su equipo.

Formula:
El punto de equilibrio
En términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas)
donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, el punto de actividad
donde no existe utilidad ni pérdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar el número de
unidades a vender, de modo que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los
costos)

Fórmula del punto de equilibrio

Costos fijos: aquellos que independientemente del nivel de producción, siempre están
presentes. Por ejemplo: sueldo de empleados, alquiler del local, etc.
Precio de venta unitario: el precio en el que es vendida cada unidad.
Costo variable unitario: aquel que varía según el nivel de producción, por unidad
producida. Por ejemplo: la materia prima, empaquetado, logística, etc.

Ejemplo
Una empresa de venta de teléfonos móviles necesita analizar sus valores del punto de
equilibrio. Cada teléfono tiene un valor de $50, el costo variable por unidad (unitario) es de
$35, el costo fijo es de $7500.

El cálculo del punto de equilibrio sería: $7500 / ($50 – $35) = 500. Por lo que se necesitan
vender 500 unidades a $50, es decir $25000 en ventas para llegar al punto de equilibrio y
no ir a pérdida.
 Integrante: Problema para desarrollar - Taller anexo tarea 2

Carlos Medina Estudiante 1: problema 20 página 210

Carlos Montoya Estudiante 2: problema 21 página 210
Yully Pacanchique Estudiante 3: problema 10 página 292
Angie Quintero Estudiante 4: problema 12 página 293
Jair Tovio Estudiante 5: problema 14 página 294

Una fábrica de muebles desea tecnificar su departamento de pintura y secado. El asesor

técnico le propone dos alternativas de inversión. La primera, adquirir un equipo de pintura
y secado marca Alfa a un costo de $8.700.000, que tiene un costo anual de mantenimiento
de $2.200.000 y un valor de salvamiento de $2.400.000 al final de su vida útil de seis años.
La segunda, alquiler de un equipo alternativo marca Beta que tiene un costo de adquisición
de $6.800.000, y sus costos anuales de mantenimiento son de $9000.000 el primer año, con
incrementos anuales de $350.000.
La vida útil que da el fabricante a este equipo es de nueve años, son un valor de salvamento
de $1.500.000 al final de ese periodo.
La TMAR es de 8% anual. Si se desea tomar la mejor decisión económica, dada que ambas
alternativas ofrecen la misma calidad productiva y los mismos ingresos, ¿Qué alternativa se
debe seleccionar?
Respuesta es el mejor el equipo beta. VP (para 18 años) : $28.961.792, CAUE : $-
3.090.284

Datos del problema

Maquinaria Alfa Maquinaria Beta

Costo Inicial 8.700.000 6.800.000

Costo anual de mantenimiento 2.200.000 900.000
Incremento anual de costo 350.000
mantenimiento
Valor de salvamento 2.400.000 1.500.000
Vida útil (años) 6 9

Diagrama de proyección de flujos de caja maquinaria alfa.

Utilizamos la fórmula del VP

( 1+ i )n −1
VP=−I −Ca
[ i ( 1+i )] [ ]
n
+VS
1
( 1+i )n

I= Inversión Inicial
Ca= Costo Anual
VS= Valor Salvamento
n= años
i= interés
Reemplazando en la fórmula:

( 1+ 0.08 )6−1
VP=−8.700.000−2.200 .000
[ 0.08 ( 1+0.8 )]
6
+2.400 .000
[ 1
( 1+ 0.08 )6 ]
VP=−8.700.000−2.200 .000 [ 0.21568 ] +2.400 .000 [ 0.6302 ]
VP=−8.700.000−10170380+1512480
VP=−17.357 .900
Aplicamos CAUE:
 ( 1+ i )n∗i
CAUE=VPN∗
[
( 1+ i )n −1 ]
Reemplazando en la fórmula:

( 1+0.08 )6∗0.08
CAUE=−17.357 .900∗
[ ( 1+0.08 )6−1 ]
CAUE=−17.357 .900∗[ 0.216315385 ]
CAUE=−3.754 .780
Comprobación:

( 1+0.08 )6∗0.08
CAUE=−8700000∗
[ 6
( 1+0.08 ) −1 ]
−2200000+ 240000
0.08
( 1+0.08 )6 −1 [ ]
CAUE=−8.700 .000∗[ 0.21632 ] −2.200 .000+2.400 .000 [ 0.13631 ]
CAUE=−3.754 .780

Diagrama beta. TMAR=8%

1.500.000

8.700.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 años

900.000
Incremento350.000
6.800.000

(1+ 0.08 )9−1

VP=−6.800.000−900.000(1)
[ 0.08 ( 1+0.8 ) 9]+1.500 .000
[ 1
(1+ 0.08 )9 ]
VP=−6.800.000−900.000(1) [ 6.2469 ] +1.500 .000 [ 0.5002 ]
VP=−6.800.000−900.000 [ 6.2469 ] +1.500 .000 [ 0.5002 ]
VP=−6.800.000−5.622.210+750.300
VP=−11671910
Aplicamos CAUE:
 ( 1+ i )n∗i
CAUE=VPN∗
[
( 1+ i )n −1 ]
Reemplazando en la fórmula:

( 1+ 0.08 )9∗0.08
CAUE=−11671910
[ ( 1+0.08 )9−1 ]
0.15992037
CAUE=−11671910 [ 0.99900462 ]
CAUE=−11671910 [ 0.16008 ]
CAUE=−1.868.439

Comprobación:

( 1+0.08 )9∗0.08
CAUE=−6800000∗
[ 9
( 1+0.08 ) −1 ]
−900000(1 año)+ 1500000
0.08
( 1+0.08 )9 −1[ ]
CAUE=−6.800 .000 [ 0.16008 ]−900.000+1.500 .000 [ 0.08008 ]
CAUE=−6.800 .000 [ 0.16008 ]−900.000+1.500 .000 [ 0.08008 ]

CAUE=−1868424
Como son proyectos con diferente vida útil debemos calcular el M.C.M de las vidas útiles
de las maquinas en este caso seria 18 años.

El proyecto ALFA tendrá tendría 3 ciclos

2.400.000

8.700.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 años

2.200.000
8.700.00
8.700.00

1 ciclo 2 ciclo 3 ciclo

MP en 0=-3754780 MP en 6=-3754780 MP en 12=-3754780
 TMAR=8%
V 1 1
P( A)
=−3754780−3754780
[
(1+ 0.08 ) 6
−3754780
] [
(1+ 0.08 )12 ]
V
=−3754780−3754780 [ 0.6302 ] −3754780 [ 0.3971 ]
P( A)
V
=−3754780−2366262−1491023
P( A)
V
=−7612065
P( A)

0.08 ( 1+0.08 )12

CAUE=−7612065
[ (1+ 0.08 )12−1 ]
0.201453
CAUE=−7612065 [ 1.518170 ]
CAUE=−7612065(0.132694)
CAUE=−1010075.35311

V 1 1
P( A)
=−1.868.439−1.868.439
( 1+0.08 ) 9
[−1.868 .439
] [
( 1+ 0.08 )18 ]
V 1 1
P( A)
=−1.868.439−1.868.439
1.999004 [
−1.868.439 ]
3.99602 [ ]
V
=−1.868.439−1.868.439 [ 0.50024 ] −1.868.439 [ 0.25024 ]
P( A)
V
=−3270665.10072
P( A)

0.08 ( 1+0.08 )18

CAUE=−3270665
[ (1+ 0.08 )18−1 ]
CAUE=−3270665 [ 0.10670 ]
CAUE=−348979.9555
La mejor opción sería la maquinaria beta
Respuesta es el mejor el equipo beta. VP (para 18 años)