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CASO DE ESTUDIO " RAGAZZA "

DIRECCIN ESTRATGICA y PLANIFICACIN


Lunes 07 de enero del 2008

J.C.Letti ya tena en mente una nueva


estrategia con su Plan Estratgico para la
B.UNIT, puesto que fue lo primero en que
pens en cuanto asumi el cargo en lugar de
Greselin, pero la situacin del pas que gener
mas y ms incertidumbre impidi el correcto
desarrollo de todo el proceso de direccin
estratgica. Por lo tanto luego de recibir la
llamada de su Jefe de Italia, dispar de
inmediato el proceso, ya que lo necesitaba
para poder armar y presentar el Plan de
Negocios a los accionistas

Letti deseaba conocer con profundidad el


punto de vista de sus Gerentes y contrastar si
coincida con el suyo, pero adems de
conocer sus opiniones necesitaba
fundamentalmente conocer las alternativas
que podan ofrecer, para lograr en conjunto
(como un equipo) la mejor decisin sobre el
futuro de la Ragazza. Saba de antemano que
si quera lograr el xito, no lo lograra solo, por
lo que deba obtener de su equipo gerencial
primero involucramiento y posteriormente el
compromiso de los mismos mediante una
visin compartida.

Para lograr eso, deba darles toda la participacin posible en la toma de decisiones y en el
Planeamiento estratgico de la B.Unit.

J.C.Letti inform a los Gerentes de la decisin tomada en Italia con respecto al futuro de la
Branch, condicionada a los prximos resultados, puesto que consider razonable y honesto
mostrarles la visin de la cruda realidad actual de la empresa. Bajo esas condiciones, los
Gerentes extremaran la bsqueda de nuevas alternativas, posibilidades y oportunidades para
lograr la supervivencia y crecimiento de Ragazza.

Luego los convoc a un evento (work-shop) estratgico`, de cuatro das y medio de duracin
en un hotel de las sierras de Crdoba: llegan el viernes 11 al medioda a Crdoba, visitan la
Planta por la tarde (los recibe el Gerente de Produccin) y se renen durante dos horas antes
de la cena en el hotel, a fin de reforzar los conceptos previos necesarios para el Work-shop.
Trabajan en el work-shop todo el sbado y domingo por la maana con el Planeamiento
estratgico. El domingo a la tarde, luego del almuerzo est previsto una salida recreativa y de
aventura al aire libre, pero acompaada de un trabajo especial con el objetivo de afianzar y
consolidar en el equipo gerencial el concepto de Team Building.

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El lunes entero trabajan dando forma definitiva al Plan de negocios solicitado. El martes por la
maana ser el cierre y presentacin final con sus conclusiones.
El almuerzo del martes 15 sirve como relax y broche final. Retornan a Bs.As. el Martes por la
tarde y retoman servicio en la empresa el Mircoles 16 por la maana.

Como agenda del work-shop, les comunic que el objetivo de dicho trabajo gerencial
conjunto era redefinir el Plan de Negocios de la Empresa a partir de Enero del 2008,
definiendo el Negocio y la Misin, los Valores y Polticas, la nueva Estrategia y Propuesta de
Valor. Enunciar una Visin a corto plazo y el Plan estratgico para hacerla realidad.

Les adelant el programa y desarrollo de trabajo.


La filial argentina de la Consultora Internacional que asesora a la Casa Matriz, enviar un
Consultor Senior con funciones de facilitador conductor en dicho evento, y que se ocupar de
entregar y explicar las consignas del work-shop, en la reunin previa a la cena del viernes.
Luego ser moderador y facilitador de todo el evento.

Tambin les pidi a los Gerentes que preparen, con su 2do del rea, un Plan estratgico
funcional, y comision a RRHH para que centralice toda esa informacin y prepare un informe-
resumen con las ideas ms relevantes de todas las reas sobre el plan estratgico.

Viernes 11 de enero Reunin gerencial

Se haba iniciado la reunin de planificacin estratgica y el estado emocional de Letti, CEO de


la empresa, era de preocupacin. El futuro de la compaa se defina en ese mbito. Los
intereses opuestos de los gerentes de las distintas reas flotaban en el aire. Sus miradas y sus
sonrisas se cruzaban nerviosas. Letti se sent en la mesa ovalada, salud a todos y tom el
informe general que le haba preparado RRHH . Con un estilo directo, sin filtros y descarnado,
mir a sus interlocutores y lanz su categrico... Esto no nos sirve....
Fue apenas el principio....
No tenemos idea de lo que estamos haciendo. La planificacin estratgica supone trazar
caminos, implica definir cmo vamos a llegar desde la situacin en la que estamos a la que
deseamos, argument. Pero... Cmo podemos saber lo que deseamos si no tenemos una
hiptesis de lo que va a pasar en el futuro?, pregunt ... sin obtener respuesta.

En el informe que descansaba en sus manos (que ya haba ledo) no haba una sola referencia
al futuro. La informacin sobre la compaa, sus nmeros y tambin algunos datos de la
competencia, era conocida por todos. Saban sobre sus proveedores, conocan tambin con
cierto detalle a sus clientes. Pero todo eso no alcanzaba...!
Hacer una presentacin sobre el futuro implicaba tener una hiptesis sobre el mismo.

Comencemos nuevamente desde el principio dijo Letti ...


hagamos hiptesis sobre el futuro!

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Consignas para el desarrollo del Trabajo Prctico
A travs del desarrollo de las Consignas del Caso y durante las sesiones de trabajo
grupal, los participantes debern:

Posicionarse mentalmente en un escenario futuro prximo, bajo las condiciones de


borde de ese escenario, y mirar desde ah hacia el hoy, pero sin olvidar el largo plazo.

Investigar posibles segmentos de mercado para elegir los target e Identificar las
necesidades del Cliente, los factores crticos de xito en el mercado y las reas clave
de resultados para la empresa.

Trabajar en equipo para resolver conflictos generados por las restricciones reales del
Caso y coordinar el proceso de toma de decisiones dentro de la organizacin.

Consensuar las decisiones en tiempo corto y en un entorno de incertidumbre, en pos de


lograr los objetivos prefijados por la Casa Matriz para asegurar la supervivencia.

En cada grupo de Trabajo se designarn responsables de las respectivas Gerencias de


rea de la empresa (debern asumir los roles de cada Gerente), y debern
cumplimentar todo el Programa de Trabajo gerencial que se describe a continuacin.
Nota: Ver Direccin Estratgica- Pag 31

1.- Anlisis PESTELCO Ver el presente sin el futuro es ceguera temporal


1.1- Anlisis del Contexto global, en los siete vectores: poltico- econmico- social-
tecnolgico- ecolgico- legal- comunicaciones, con tendencias posibles de cada uno
para la dcada 2008-2017
Nota: Deber ser un resumen sinttico de informacin regional y global, de no ms de 3 o 4
renglones por cada uno de los vectores. Ver Direccin Estratgica - Pgs 17-18 y 19

1.2- Anlisis de relevancia sobre las fuentes de cambio (vectores del contexto)
Definir del trabajo del punto anterior las variables consideradas relevantes, es decir slo
aquellas que tienen una significativa influencia sobre la industria del Caso, resaltando el
efecto de su posible influencia sobre el entorno de la organizacin.
Nota: Se pide un resumen muy breve y concreto de la respuesta.
Ver Direccin Estratgica - Pgs 17-18 y 19

1.3- Anlisis del entorno actual Ver las partes sin el todo es ceguera espacial
Con el escenario supuesto en el punto 1.2 anterior, contestar lo siguiente:
cules son los factores crticos de xito actuales de la industria y como operan?.
ofrece el entorno buenas oportunidades de negocio ahora?...
cules podran ser los factores crticos de xito a fines de la dcada actual?.
Factores crticos son, desde el punto de vista del cliente, aquellos que inciden directamente
sobre su decisin de compra o no y afectan el xito o fracaso del Negocio
Nota: Ver Direccin Estratgica Pg. 47
qu deber ser diferente en la empresa futura (competencias) para que pueda
adecuarse y subsistir con los cambios del entorno que se estn previendo?
Nota: Ver Direccin Estratgica C.K.Prahalad Pg.94 o filminas

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q PLANEAMIENTO CORPORATIVO

2.- Definicin del Negocio y la Misin.


Ver Direccin Estratgica Pg. 36 a 45
2.1- Definir "el Negocio" de la Empresa (en las tres dimensiones de la funcin Negocio),
a partir de contestar lo siguiente:
q Cules son las necesidades del Cliente a satisfacer, qu compra el Cliente, y qu es
valioso para el Cliente.
q Los segmentos elegidos del mercado a satisfacer, identificando quin es el Cliente y
dnde se encuentra el Cliente.
q La variable tecnolgica a ser usada. Cmo van a ser satisfechas las necesidades de
los Clientes.
Nota: Aclarar cmo y dnde se obtienen los datos relativos al Cliente.

2.2- Definir la Misin de la Empresa (en la regin... no slo en el pas). Ver Anexo 2

q 3.- Definicin y enunciacin de los VALORES

3.1- Definir entre cuatro (mnimo) y ocho (mximo) Valores, que sern el nuevo Sub-
Sistema de Creencias de la empresa.
Nota: Tener cuidado de adoptar un enfoque global, tomando en cuenta: el Cliente, RR.HH.,
la Calidad, el Servicio, los accionistas, proveedores, etc. Ver Ejemplos en Anexo 2 y 3

q PLANEAMIENTO ESTRATGICO INTERACTIVO

4.- PLANEAMIENTO ESTRATGICO INTERACTIVO

4.1- Anlisis del mercado nacional y regional


Apoyndose en el trabajo previo del Anlisis del entorno actual (punto 1.3), el enunciado
de la Misin (punto 2.2) y del Informe de Demandas y Precios del Mercado

4.1.1 Realizar un anlisis del mercado, intentando definir lo siguiente:


1) Tamao actual y potencial del mercado. Crecimiento
2) Rentabilidad promedio (si no esta estimarla)
3) Concentracin de la oferta. Escasez o exceso de productos?
4) Velocidad de innovacin tecnolgica, ritmo de innovacin de productos
5) Factores crticos de xito en el mercado Ver Direccin Estratgica Pg. 47 y Anexo 4
6) Cul es la tendencia de participacin de Ragazza y desde cuando?; y detallar si
algn competidor est ganado rpidamente mercado y desde cundo.
Nota:Ver Informe xla. Demandas y Precios-2008 - Ver Direccin Estratgica Pg. 47 y 48

4.2- Segn el "Modelo de las 5 Fuerzas de Porter , describir c/u de las 5 fuerzas con sus
participantes actuales y posibles, y cul es el nivel: ALTO-MEDIO-BAJO de c/u de ellas
para influir en la rentabilidad de la industria. Ver Anexo 4

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5- Diagnstico Estratgico (Anlisis F.O.D.A. y Matriz FODA). Ver Anexo 4
En cada una de las reas clave elegidas se deber realizar lo siguiente:

5.1- Anlisis Interno ( Debilidades y Fortalezas).

5.2- Anlisis Externo ( Oportunidades y Amenazas).

5.3- Valorizar cada uno de los datos de 5.1 y 5.2, asignndoles puntuacin + - entre 1 y
5; y con el resultado final proceder al armado de la Matriz FODA.

5.4. Elaborar una sntesis (no ms de 2 prrafos) que resuma la situacin de la empresa,
tanto para el sector Externo (O y A), como para el sector Interno (F y D) teniendo en cuanta
las distintas combinaciones de la matriz: FO FA DO y DA.

6.- Definicin y comunicacin de la VISIN compartida (P. Corporativo)

6.1- Identificar (con el consenso de todos los Gerentes) la Visin compartida de la


empresa para el ao 2008. Ver Anexo 2

6.2- Detallar los medios de comunicacin a utilizar (medios, grafica, comunicacin


interna) a fin de poder dar una adecuada difusin de la Visin, tanto dentro de la empresa
como fuera de ella.

q 7- Posicionamiento Competitivo y Estrategia


Elegir un Posicionamiento Estratgico adecuado para Ragazza, y explicar el fundamento
de tal decisin en funcin de las caractersticas del mercado y los Clientes en la
segmentacin de mercado elegida. Ver Direccin Estratgica. Pg 79 a 82

7.1 - Nueva Propuesta de VALOR para los aos 2008 y 2009 >>> Killer Aplication"
Detallar las caractersticas y ventajas de Valor de Ragazza frente a los competidores,
desde el punto de vista del Cliente , en los segmentos elegidos.

Contestar por separado las cuatro preguntas fundamentales de: Producto / Servicio -
Precio - Distribucin y Canales - Comunicacin / Publicidad y Promocin (un prrafo para
cada uno) . Ver Direccin Estratgica. Pg 85 a 87

7.2 Definir internamente el negocio para la Ragazza, usando las palabras mejor que
(segmento), para (target) y porque (valor diferencial)
Nota: ver modelo en archivo de filminas Direccin Estratgica

7.3 - Cadena de Valor - Ver Direccin Estratgica. Pg 88 y 89


Armar la nueva Cadena de Valor de la empresa, sealando las actividades principales y
secundarias necesarias para implementar la nueva Propuesta de Valor.

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7.4-. Elaborar la Lista de Concesiones (tradeoffs) que Ragazza ha definido conceder en el
mercado, de tal forma de poder ejercer el foco de su estrategia.
Ver Direccin Estratgica. Pg. 92

7.5- reas Clave de Resultados (A.C.R.). Ver Direccin Estratgica Pg 108 y el Anexo 4
Con el diagnstico FODA y la propuesta de valor ya definidos, sealar cules sern las
reas Clave de Resultados (aquellas que influyen ineludiblemente en el xito fracaso
del Negocio) y fundamentar el porqu de la eleccin de cada una de ellas.
Nota: sealar entre 12 y 16 ACR
Nota: analizar la coherencia de las ACR elegidas para responder a los factores crticos de xito
del mercado del punto 1.3. Adems, estas ACR deben participar en las actividades principales o
secundarias de la Cadena de Valor.

q 8. - Definicin de las POLTICAS de la EMPRESA (P.Corporativo)

En funcin de los VALORES, la MISIN, el Posicionamiento estratgico elegido, y la


Propuesta de Valor; enunciar una nueva Poltica a ser aplicable en cada una de las reas
clave de resultados A.C.R. Ver Anexo 2

q 9.- IMAGEN INTENCIONAL

9.1.- Imagen Intencional: Puesto que el objetivo de la Imagen Intencional es darle al


Cliente una razn valedera para comprar sus productos y no los de su competidor, es
necesario definir lo siguiente:

9.1.1- Resumir en muy pocas palabras un conjunto de palabras simples el "slogan" de


la Ragazza para su mensaje corporativo en publicidad, impresos, internet, etc., y que
represente el "producto imaginario" que permita capturar ese "lugar clave" tan ansiado en
la mente de los consumidores actuales y potenciales.

9.1.2- Dicho "slogan" deber estar acompaado del diseo de un IsoLogo de identidad
visual corporativa, que se usar en toda la documentacin de la empresa y tambin en la
publicidad, y que deber identificar unvocamente a la Ragazza en la mente del Cliente
actual y potencial.

q 10.- Elaboracin del PLAN ESTRATGICO

10.1- Establecer los Objetivos Estratgicos Primarios y Estrategias propuestas (uno


al menos por cada rea clave de resultados). Los mismos debern cubrir adems, las
siguientes cuatro perspectivas (de acuerdo al Tablero de Comando Integral o Balanced
Scorecard de Kaplan & Norton), con el fin de lograr un Plan Estratgico balanceado.

Nota 1: Es imprescindible tener como mnimo un O.E.P. por cada . C. R., y deben existir
como mnimo tres A.C.R. en cada perspectiva. Ver Direccin Estratgica. Pg 108 a 110

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Nota 2. Los Objetivos e indicadores deben guardar coherencia con el Posicionamiento
estratgico elegido y Propuesta de valor. Ver Direccin Estratgica. Pg. 85 a 87-

Cmo nos ven nuestros Clientes?


Cmo debemos presentarnos ante nuestros Clientes para lograr la Visin ?
Ej.: Participacin de mercado, Nuevos Clientes, Satisfaccin (quejas) de los Clientes,
Imagen, Aumento de unidades vendidas, Retencin (lealtad) de Clientes, Relacin
precio / valor Vs la competencia, Indice de quejas, etc.

Cmo nos ven nuestros accionistas?


Cmo debemos presentarnos ante los accionistas para mostrar xito financiero?
Ej.: Utilidad sobre ventas, cash-flow, reduccin de Costo de ventas, R.O.E., R.O.A.,
R.O.I., EVA, etc. Usar los Objetivos exigidos por la Casa Matriz.

En qu debemos ser los mejores? (perspectiva interna).


Qu procesos de negocios debemos hacer excelentemente acordes a la
propuesta de valor ?
Ej.: Produccin: rechazos, productividad fabril, costos operativos. Time to market, Tiempos
de respuesta o entrega al Cliente. Reingeniera de procesos operativos y
administrativos. Planes de Calidad, ISO 9001, Canales de distribucin. Servicios pre y
post-venta, etc.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


Cmo debemos desarrollar nuestra habilidad para cambiar y mejorar ?
Ej.: Innovacin y Desarrollo de nuevos productos y servicios (tcnicos y financieros), de
nuevos mercados. Proyectos de inversin en futuros desarrollos. Nuevas formas de
comercializacin (producto a medida del Cliente, Leasing). Horas totales de
capacitacin, Horas de capacitacin por empleado. ndices de Satisfaccin, de rotacin
y retencin del personal. Planes de carrera. Sistemas y tecnologa informtica, etc.

Nota 3- Controlar que los O.E.Primarios resulten coherentes con las definiciones FO y DO de la
matriz FODA ya que los O.E.P. buscan aprovechar las oportunidades del entorno. Verificar
que apunten a cubrir los factores crticos de xito en el mercado (FCE) definidos en 4.1.1

q 11.- ELABORACIN DEL PLAN TCTICO

11.1- Establecer los Objetivos Tcticos de cada rea Clave, junto con los sectores
/departamentos y los recursos necesarios puestos en juego, definiendo los sectores u
reas funcionales responsables y los participantes. Estimar los costos asociados para el
Presupuesto y sealar los reportes necesarios para lograr la retroalimentacin (feed-
back) necesaria. Usar formato de planilla pg. 114, Direccin Estratgica

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q 12.- ELABORACIN DE LOS PLANES DE ACCIN OPERATIVOS

12.1- Enunciar las posibles Metas de corto plazo u Objetivos operativos de cada sector,
marcando las responsabilidades y los recursos puestos en juego, ms el feed-back
necesario a implementar para su Control.

12.2- Establecer para cada objetivo tctico el plan de accin correspondiente. Usar
formato de planilla pg. 118, de Direccin Estratgica.

13.- CONTROL ESTRATGICO

13.1- Establecer el proceso necesario (semaforizacin de Objetivos) para el Control y


Feed-back estratgico, que permita retroalimentar a la Gerencia General sobre la marcha
del Plan Estratgico y el Tctico.

q 14.- PLANEAMIENTO de OPORTUNIDADES. Matriz de oportunidades


Utilizando todo lo trabajado en el punto 1.1 y 1.2, proceder a lo siguiente:

14.1- Definicin de escenarios posibles (optimista- moderado- pesimista) con su factor


de sensibilidad. Partir del anlisis PESTELCO

14.2- Elaborar la MATRIZ DE OPORTUNIDADES


Cules Oportunidades en escenarios optimista y moderado podran resultar para la Ragazza?

Tomar el tema con mayor potencialidad resultante de la Matriz de Oportunidades, y


detallar las series de acciones a realizar que permitiran a la empresa estar en una
posicin de liderazgo en el mercado de dicho escenario futuro.
Nota: ver Anexo 4

q 15.- ANLISIS DE VULNERABILIDAD

15.1- Definir al menos dos eventos para escenario pesimista del punto 13.1 que puedan
representar para la Empresa una situacin de amenaza o vulnerabilidad.

15.2 Construir un cuadro de anlisis de vulnerabilidad de la Empresa, colocando una


probabilidad de ocurrencia para cada evento y el grado de consecuencia esperado.

15.3 Tomar el evento potencialmente ms perjudicial resultante del cuadro de


vulnerabilidad, y detallar la serie de acciones a realizar que permitan anular disminuir al
mximo los efectos perjudiciales del evento sealado.
Nota: ver ANEXO 4

NOTA FINAL: PREPARAR EL RESUMEN EJECUTIVO DEL CASO - NO MS DE PGINA -


VOLCANDO UNA SNTESIS DE LOS OBJETIVOS Y CONCLUSIONES OBTENIDAS)

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