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JESÚS CASILLAS DEL RÍO noviembre

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Resumen

TÍTULO DEL LIBRO O ARTÍCULO AUTOR

Administración Estratégica: Un Enfoque Hill Charles
Integrado
IDEA PRINCIPAL
Estrategia en el entorno global.
PROPÓSITOS DEL TEXTO
Revisar la estrategia de entorno global.

ESTRATEGIA EN EL ENTORNO GLOBAL

ENTORNOS GLOBAL Y NACIONAL
Las barreras contra el comercio y la inversión internacionales están en proceso de
desaparecer, se han creado grandes mercados globales para bienes y servicios y las
compañías de diferentes naciones ingresan en los mercados internos de otras a una
escala hasta ahora sin precedente, lo que ha incrementado la intensidad de la
competencia.
LA GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LOS MERCADOS
De un país a otro se ha eliminado las regulaciones que prohibían a las compañías
extranjeras ingresar a los mercados internos y establecer plantas productivas o adquirir
compañías nacionales. Se ha observado un impulso tanto en el volumen del comercio
internacional como en el valor de la inversión extranjera directa.

La globalización de la producción se ha incrementado a medida que las compañías

aprovechan las bajas barreras para evitar el comercio y la inversión para dispersar partes
de sus procesos de producción por todo el mundo. Les permite aprovechar las diferencias
nacionales de costo y calidad de factores de producción tales como mano de obra,
energía, terreno y capital, lo que les permite reducir sus estructuras de costo e impulsar
las utilidades.

Primero. Las fronteras industriales no se detienen en los límites nacionales, debido a que
muchas industrias han empezado a tener alcance global, los competidores reales y
potenciales no sólo existen en el mercado interno de una compañía, sino también en otros
mercados nacionales. Los administradores que sólo analizan su mercado interno se
pueden encontrar con que no están preparados para el ingreso de competidores
extranjeros eficientes. La globalización de mercados y de la producción implica que en
todo el mundo las compañías encontrarán que sus mercados son atacados por
competidores extranjeros.

Segundo. El cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la rivalidad

competitiva en una industria tras otra. Los mercados nacionales que antes eran oligopolios
consolidados, dominados por tres o cuatro compañías y sujetos a relativamente poca
competencia extranjera, se han transformado en segmentos de industrias globales
fragmentadas en los cuales un gran número de compañías luchas entre sí por la
participación de mercado en un país tras otro. Esta rivalidad ha amenazado con reducir la
rentabilidad y ha hecho que sea todavía más crítico para las compañías maximizar su
eficiencia, calidad, respuesta hacia el cliente y capacidad innovadora.

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Tercero. Aun cuando la globalización ha incrementado la amenaza de ingreso y la

intensidad de la rivalidad dentro de muchos mercados nacionales antes protegidos,
también ha creado enormes oportunidades para las compañías basadas en esos
mercados.
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
En un estudio de la ventaja competitiva nacional, Michael Porter identifico cuatro atributos
de un entorno nacional o específico del país que tienen un efecto importante sobre la
competitividad global de las compañías ubicadas en dicho país, que son:

1) Dotación de factores: posibilidad de un país de contar con factores de producción

tales como mano de obra capacitada o la infraestructura necesaria para competir
en una industria determinada.

2) Condiciones de demanda local: naturaleza de la demanda interna del producto o

servicio de la industria.

3) Industrias relacionadas y de apoyo: presencia o ausencia en un país de industrias

proveedoras y relacionadas internacionalmente competitivas.

4) Estrategia, estructura y rivalidad sólidas: condiciones del país que gobiernan la

forma en la cual se crean, organizan y administran las compañías y la naturaleza
de la rivalidad interna.
UTILIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
Puede ayudar a los administradores a identificar de dónde es probable que
provengan sus competidores globales más significativos. También ayuda a los
administradores a decidir en dónde desean ubicar ciertas actividades productivas,
como medio para aprovechar la experiencia estadounidense en biotecnología,
muchas compañías extranjeras han establecido instalaciones de investigación en
Boston, San Diego y Seattle, en donde tienden a estar agrupadas las compañías
de biotecnología.

La estructura puede ayudar a una compañía a evaluar lo difícil que podría ser el
ingreso en ciertos mercados nacionales. Si un país tiene una ventaja competitiva
en ciertas industrias, eso podría ser un reto para que las extranjeras ingresen en
ellas.
Intensidad de
la rivalidad

Dotación VENTAJA Condicione

s de la
de COMPETITIVA demanda
factores NACIONAL local

Competitividad de
industrias relacionadas
y de apoyo

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INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES

DEBIDO A LA EXPANSIÓN GLOBAL
Incrementa el tamaño del mercado al que se dirigen las compañías, lo que impulsa el
crecimiento de las utilidades, la expansión global ofrece oportunidades para reducir la
estructura de costos de la empresa o para añadir valor por medio de la diferenciación, lo
cual puede estimular la rentabilidad.

Expansión del mercado; aprovechamiento de productos. El éxito de muchas

compañías multinacionales se basa no sólo en los bienes o servicios que venden en otros
países, sino también en las competencias distintivas (capacidades únicas) que son la base
de la producción de esos bienes o servicios. Las competencias distintivas son los aspectos
más valiosos del modelo de negocios de una compañía, y que la exitosa expansión global
de empresas como Toyota y P&G se basó en la capacidad de ambas para transferir
aspectos de su modelo de negocios y aplicarlos en mercados extranjeros.

Logro de economías de costo por medio del volumen global. Las compañías
incrementan las utilidades, logran ahorros de costo gracias a las economías de escala, lo
que impulsa su rentabilidad. Provienen de varias fuentes:

1º Si distribuyen los costos fijos asociados con el desarrollo de un producto y el

establecimiento de instalaciones de producción entre su volumen de ventas globales, las
compañías pueden reducir su costo promedio por unidad.

2º Si sirven al mercado global, pueden utilizar sus instalaciones de producción en una

forma más intensiva, lo que les permitirá alcanzar una productividad más elevada, costos
más bajos y mayor rentabilidad.

3º Cuando las reglas globales incrementan el volumen de producción de la empresa,

también aumenta el poder de negociación con los proveedores, lo que puede permitir un
convenio para reducir el costo de insumos clave y fomentar la rentabilidad de esa manera.

Realización de economías debido a la ubicación. Las economías de ubicación son los

beneficios económicos que se originan del desempeño de una actividad de creación de
valor en el lugar óptimo para ello, en cualquier parte del mundo donde se encuentre (si lo
permiten los costos de transporte y las barreras comerciales). La ubicación de una
actividad de creación de valor en el sitio óptimo para ella puede tener dos efectos: 1)
reducir los costos de creación de valor, pues ayuda a que la compañía logre una posición
de costo bajo o 2) permitir que diferencie su oferta de productos, lo que da la opción de
cobrar un precio más elevado o de mantener un precio bajo y utilizar la diferenciación
como un medio para incrementar el volumen de ventas.

Aprovechamiento de las capacidades de las subsidiarias globales. Las capacidades

se pueden crear en cualquier parte dentro de una red global multinacionales, siempre que
las personas tengan la oportunidad y el incentivo para intentar nuevas formas de hacer
las cosas. La creación de capacidades ayuda a reducir los costos de producción o a
mejorar el valor percibido y respaldar la fijación de un precio más elevado para el producto,
no es exclusivo de la casa matriz.

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PRESIONES DE COSTO PARA ASUMIR UNA ACTITUD SENSIBLE A LA

CULTURA LOCAL
Las compañías se enfrentan a dos tipos de presiones competitivas:

1) Presiones para reducir los costos para responder a ellas se debe bajar los costos de
creación de valor. Las presiones pueden ser tan intensas en industrias que fabrican
productos de conveniencia en las que es difícil hacer una diferenciación significativa
entre factores diferentes del precio y esté es la principal arma competitiva. La
tendencia predomina en el caso de productos que sirven a necesidades universales,
éstas existen cuando los gustos y preferencias de los consumidores son diferentes
países son similares.

2) Presiones para ser sensibles a la cultura local. Requiere que la compañía pueda
diferenciar sus productos y su estrategia de mercadotecnia de un país a otro, para
ajustarse a estos factores, lo cual tiende a incrementar su estructura de costos.

Diferencias entre los gustos y preferencias del cliente, surgen cuando los gustos y
preferencias de los clientes de diversos países difieren de manera significativa, ya sea por
razones históricas o culturales. Los productos o mensajes de mercadotecnia de una
compañía multinacional se deben adecuar para que satisfagan los gustos y preferencias
de los clientes locales. Después la compañía puede verse presionada para delegar las
responsabilidades y funciones de producción y mercadotecnia en sus subsidiarias
ubicadas en el extranjero.

Diferencias de infraestructura y prácticas tradicionales las presiones para asumir una

actitud sensible ante lo local también se originan en las diferentes infraestructuras o
prácticas tradicionales de los países, lo que crea la necesidad de contar con productos
adecuados a sus necesidades. Para satisfacerlas las compañías deben delegar las
funciones de fabricación y producción en las subsidiarias extranjeras.

Diferencias entre los canales de distribución, se puede requerir la delegación de las

funciones de mercadotecnia en las subsidiarias locales, y las diferencias de cada país en
los canales requieren que las compañías adapten su distribución y su estrategia de
ventas.

Exigencias del gobierno anfitrión, las amenazas de proteccionismo, de nacionalismo

económico y las reglas de contenido local que imponen cierto porcentaje de producto se
deba fabricar en el país, establecen lo que las empresas internacionales deben elaborar
en ese lugar.
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GLOBAL
Por lo general las compañías eligen entre cuatro estrategias principales cuando compiten
en el ámbito internacional. Cada estrategia varía según el grado de presiones para reducir
los costos y responder a lo local.
Presiones para Elevadas Estrategia de estandarización Estrategia transnacional
reducir los global
costos Bajas Estrategia internacional Estrategia de adecuación
local
Bajas Elevadas
Presiones para asumir una actitud sensibles ante lo local

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Estrategia de estandarización global, se enfocan en incrementar la rentabilidad

mediante el aprovechamiento de las reducciones de costos que provienen de las
economías de escala y de ubicación, es decir, su modelo de negocios se basa en la
aplicación de una estrategia de costos bajos a escala global. Las actividades de
producción, venta e investigación y desarrollo de las compañías que optan por una
estrategia global se concentran en unos cuantos sitios estratégicos. Estas compañías
tratan de no adecuar sus ofertas de productos y su estrategia de ventas a las condiciones
locales debido a que esto implica corridas de producción más cortas y duplicación de
funciones, los cual puede aumentar los costos. En lugar de este enfoque, prefieren vender
un producto estandarizado en todo el mundo, así pueden cosechar los beneficios máximos
de las economías de escala. También tienden a utilizar su ventaja de costos para
respaldar una fijación de precios enérgica en los mercados mundiales.

Estrategia de adecuación global, se enfoca en aumentar la rentabilidad mediante la

transformación de los bienes y servicios para que se ajusten a los gustos y preferencias
de los clientes de diferentes mercados nacionales. La adecuación local es más apropiada
cuando hay considerables diferencias entre los gustos y preferencias de los países y
cuando las presiones para reducir costos no son demasiado intensas. Cuando adapta la
oferta del producto a las exigencias locales, la compañía incrementa el valor de dicho
producto en el mercado local. En el lado malo, debido a que implica cierta duplicación de
funciones y corridas de producción más cortas, la adecuación a las necesidades limita la
capacidad de las compañías para capturar las reducciones de costo asociadas con la
producción masiva de un producto estandarizado para el consumo global, respalda una
fijación de precios más elevados, lo cual permite a la compañía resarcirse de sus costos
más elevados, o si induce una demanda local considerablemente mayor, la compañía
reduce sus costos mediante el logro de ciertas economías de escala en el mercado local.

Estrategia transnacional, se enfocan en el aprovechamiento de las capacidades

subsidiarias. Tratan de desarrollar un modelo de negocios que simultáneamente logre
costos bajos, diferencie las ofertas de productos en los mercados geográficos y fomente
un flujo de capacidades entre las diferentes subsidiarias que conforman la red global de
operaciones de las compañías. La creación de una organización capaz de respaldar una
estrategia transnacional es una tarea compleja que presenta muchos retos, debido a los
problemas de implantación de la estrategia para crear una estructura organizacional viable
y sistemas de control para administrar dicha estrategia son inmensos.

Estrategia internacional, por lo común estas empresas venden un producto que sirve a
necesidades universales, pero debido a que no tienen competidores importantes, tampoco
deben lidiar contra presiones para reducir la estructura de costos.

Cambios de estrategia al paso del tiempo, es inevitable que aparezcan competidores y

si los administradores no toman medidas para reducir su estructura de costos, la
compañía se puede ver rápidamente rebasada por competidores globales más eficientes.
A medida que se intensifica la competencia, las estrategias internacionales y la
adecuación local tienden a perder viabilidad y los administradores necesitan orientar sus
compañías hacia una estrategia de estandarización global o hacia una transnacional.

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DECISIONES BÁSICAS PARA EL INGRESO

Una compañía que contempla una expansión en el extranjero debe tomar tres decisiones
básicas: a qué mercado extranjeros debe ingresar, cuando debe hacerlo y en que escala.

A qué mercados foráneos ingresar: la elección de mercados foráneos se debe basar

en una evaluación del potencial de utilidades a largo plazo. El atractivo de un país como
mercado potencial para las empresas internacionales depende de equilibrar los
beneficios, costos y riesgos asociados con la idea de hacer negocios en él. Los beneficios
económicos a largo plazo de ello son una función de factores como el tamaño del mercado
(términos demográficos), de la riqueza existente (poder adquisitivo), de los consumidores
de ese mercado y de su probable riqueza futura. Los costos y riesgos asociados con el
hecho de hacer negocios en otro país por lo común son bajos si éste es económicamente
avanzado o políticamente estable y democrático pero los peligros se incrementan en
países menos desarrollados y políticamente inestables.

Al hacer los cálculos de beneficio-costo-riesgo, una compañía puede llegar a una

clasificación de países en términos de su atractivo y de su potencial de utilidades a largo
plazo. También en el valor que el modelo de negocios de una compañía puede crear en
un mercado extranjero, depende de lo adecuado de su modelo de negocios para ese
mercado y de la naturaleza de la competencia local. Si la compañía puede ofrecer un
producto que no ha estado ampliamente disponible en ese mercado y satisface una
necesidad no cumplida, es probable que su valor para los consumidores sea mucho mayor
que si la compañía ofrece lo mismo que los competidores locales y otras empresas
extranjeras ya brindan. Un mayor valor se traduce en la capacidad de cobrar precios más
elevados o de crear un volumen de ventas por unidad por mayor rapidez (o ambas cosas).

El momento oportuno para el ingreso al principio (antes que otras compañías

extranjeras) o más adelante (después de que otras empresas internacionales ya se han
establecido en el mercado), con frecuencia, varias ventajas del primer participante
(pionero) se asocian con el ingreso a un mercado desde el principio, una de ellas es la
capacidad de estar antes que sus rivales y capturar la demanda mediante la construcción
de una marca poderosa. La segunda es la capacidad de incrementar la demanda, el
ingreso por ventas y la participación de mercado en ese país y aprovechar la curva de
experiencia antes que los futuros rivales.

La tercera ventaja es la capacidad de los primeros participantes o pioneros de crear costos

derivados de realizar un cambio que vinculen a los clientes con sus productos o servicios.
Esos costos de cambio pueden que a los últimos participantes o nuevos competidores les
resulte difícil ganar negocios.

Las desventajas para el primer participante asociadas con su ingreso a un mercado

extranjero antes que otras compañías globales, están asociadas con los costos de ser
pionero, los cuales un primer participante debe pagar y que los últimos pueden evitar.
Estos costos de ser pionero se originan cuando el sistema de negocios de otro país está
diferente del que impera en el mercado nacional de una compañía, que ésta debe dedicar
esfuerzo, tiempo y dinero considerables para aprender las reglas del juego. Los costos de
ser pionero incluyen los gastos que implican promover y establecer una oferta del
producto, entre los cuales se encuentra educar a los clientes.

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Escala de ingreso y compromisos estratégicos el ingreso en gran escala a un mercado

implica comprometer considerables recursos. No todas las compañías cuentan con los
fondos económicos necesarios para ingresar en gran escala e incluso algunas grandes
corporaciones prefieren introducirse en los mercados extranjeros en pequeña escala para
crear presencia de manera paulatina mientras se familiarizan con ellos. Las
consecuencias del ingreso a una escala considerable están asociadas con el valor de los
compromisos estratégicos resultantes.

Un compromiso estratégico es una decisión que tiene efecto a largo plazo y que es difícil
modificar. La decisión de ingresar a un mercado extranjero a una escala significativa es
un importante compromiso estratégico. Los compromisos estratégicos pueden tener una
influencia importante sobre la naturaleza de la competencia que se desarrollará en el
mercado extranjero.

ELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO

Cuando y como ingresar a un nuevo mercado nacional son aspectos que plantean una
pregunta fundamental: cómo determinar el mejor modo o vehículo para dicho ingreso. Hay
cinco opciones principales: exportación, concesión de licencias, concesión de franquicias,
participar en una empresa colectiva con una compañía del país anfitrión y establecer una
subsidiaria totalmente controlada en el país anfitrión, cada modo tiene sus ventajas y
desventajas y los administradores deberán decidir.

Exportación: tiene dos ventajas; evita los costos de establecer operaciones de

manufactura en el país anfitrión, lo cual a menudo implica elevados costos, y puede ser
compatible con las economías de escala y de ubicación. Si fabrica el producto en una
planta central y después lo exporta a otros mercados nacionales, la compañía puede
lograr considerables economías de escala debido a su volumen de ventas global.
Sus desventajas; 1) cuando se lleva a cabo desde la base nacional de la compañía puede
no ser apropiada si existen lugares en el extranjero donde fabricar el producto a un costo
más bajo. 2) los elevados costos del transporte pueden provocar que la exportación no
sea económica, en particular en el caso de los productos a granel. 3) las barreras
arancelarias pueden hacer que la exportación no resulte económica y la amenaza de un
gobierno de imponer este tipo de obstáculos al comercio puede poner en peligro la
estrategia. 4) una empresa puede delegar las actividades de mercadotecnia en cada país
con el mejor interés de ella en la mira, a menudo los agentes extranjeros también se
encargan de los productos de las compañías competidoras, tendrán lealtades divididas.

Concesión de licencias: es un arreglo mediante el cual un concesionario extranjero

compra a una empresa los derechos para fabricar un producto en su país a cambio de
una tarifa negociada (pago de regalías por el número de unidades vendidas). Después el
concesionario invierte la mayor parte del capital necesario para poner en marcha la
operación extranjera. La ventaja de las licencias es que la compañía no tiene que pagar
los costos de desarrollo, ni correr los riesgos asociados con la apertura de filiales en un
mercado extranjero. Esta vía puede ser una opción muy atractiva para las compañías que
carecen de capital para desarrollar operaciones en el extranjero. También puede ser una
opción para las compañías que no están dispuestas a comprometer considerables
recursos financieros en un mercado extranjero extraño o políticamente volátil, en el cual
los riesgos políticos son elevados.

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Desventajas: 1) no le proporciona a la compañía que otorga la licencia un control estricto

sobre las funciones de fabricación, mercadotecnia y de estrategia en los países
extranjeros, el cual necesita tener para lograr economías de escala y de ubicación, como
tratan de hacerlo las empresas que aplican estrategias tanto de estandarización global
como transnacional, cada concesionario establece sus propias operaciones de
fabricación.
2) la competencia en un mercado global impone que una compañía coordina movimientos
estratégicos entre países, de manera que las utilidades ganadas en un país se puedan
utilizar para enfrentar los ataques competitivos en otro. La concesión de licencias limita la
capacidad de las compañías para coordinar la estrategia de esta manera.
3) esta forma de expansión radica en el riesgo asociad con la concesión de licencias de
conocimientos tecnológicos a compañías extranjeras, en el caso de empresas
multinacionales, el conocimiento tecnológico constituye la base de su ventaja competitiva
y desean mantener el control sobre la utilización que se le da.

Concesión de franquicias: son similares a las licencias, es una forma especializada de

licencia en la cual el franquiciante no sólo vende una propiedad intangible al franquicitario
(por lo común una marca registrada), también insiste de que se someta a reglas estrictas
acerca de cómo manejar el negocio. A menudo, el franquiciante ofrecerá ayudar al
franquicitario en la administración de su negocio en forma continua. El que la concede
recibe un pago de regalías equivalente a algún porcentaje de los ingresos de la franquicia.
La concesión de licencia la emplean las empresas fabriles y las franquicias las compañías
de servicio.

Ventajas: similares a las licencias, el franquiciante no tiene que pagar los costos de
desarrollo ni correr los riesgos de ingresar a un mercado extranjero por su cuenta, ya que
por lo común el franquicitario los asume. Cuando utilizan una estrategia de franquicia, las
empresas de servicios pueden crear una presencia global rápidamente y a un bajo costo.

Desventajas: son menos serias que las licencias, pueden inhibir la capacidad de una
compañía para lograr una coordinación estratégica global. Es la ausencia de control de
calidad.

Empresas colectivas o joint venture: la constitución de una empresa colectiva o joint

venture con una compañía extranjera ha sido una modalidad favorita para ingresar a un
mercado nuevo. La forma más típica de este tipo de figura legal es una empresa colectiva
o joint venture 50/50, en la cual cada de las partes posee 50% de la propiedad mientras
que un equipo de administradores de ambas compañías matrices comparte el control de
la operación. Algunas empresas han conformado empresas colectivas o joint ventures en
las cuales tienen una propiedad mayoritaria de acciones, lo que le permite al socio
dominante ejercer un control más estricto.

Ventajas: 1) Se pueden beneficiar del conocimiento que tiene el socio local de las
condiciones competitivas del país anfitrión, así como de su cultura, idioma, sistemas
políticos y de negocios, etc.
2) cuando los costos de desarrollo y los riesgos de ingresar en un mercado extranjero son
elevados, la compañía puede ganar si los comparte con un socio local.

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3) en algunos países las consideraciones políticas hacen que una empresa colectiva o
joint-venture sea el único modo de ingreso factible.

Desventajas: 1) una empresa corre el riesgo de perder el control sobre su tecnología a

favor de su socio. 2) una empresa colectiva o joint venture no le otorga a una compañía
el control estricto sobre sus subsidiarias que podría necesitar para lograr economías de
escala o de ubicación, ni para iniciar ataques coordinados en todo el mundo contra sus
rivales globales.

Subsidiarias totalmente controladas: es una en la cual la compañía matriz posee 100%

de las acciones de la subsidiaria. Para establecer una filial de este tipo en un mercado
extranjero, las compañías pueden implantar una operación completamente nueva en él, o
bien adquirir una compañía del país anfitrión u utilizarla para promover sus productos en
el mercado al que pretende ingresar.

Beneficios: 1) Cuando la ventaja competitiva de una compañía se basa en el control de la

competencia tecnológica, una subsidiaria del tipo mencionado suele ser el modo preferido
para instalarse, debido a que reduce el riesgo de perder el control. Muchas empresas de
alta tecnología prefieren este tipo de figura legal en lugar de las empresas en sociedad o
las licencias. Las subsidiarias totalmente controladas tienden a ser el modo de ingreso
favorito en las industrias de semiconductores, computadoras, electrónica y farmacéutica;
2) Una subsidiaria totalmente controlada le da a la empresa el control rígido sobre las
operaciones en diferentes países que necesita si quieren llevar a cabo una coordinación
estratégica global, es decir, tomar las utilidades de un país para apoyar los ataques
competitivos en otro; y 3) Una subsidiaria totalmente controlada puede ser la mejor
elección si la compañía quiere lograr las economías de escala y de ubicación que fluyen
de una producción estandarizada en una sola planta o en un número limitado de ellas.
Cuando las presiones sobre los costos son intensas, a las compañías le puede dar
resultado configurar su cadena de valor de tal manera que el valor agregado en cada
etapa se maximice. Por lo tanto, una subsidiaria nacional se puede especializar en la
fabricación de una sola parte de la línea de productos o de ciertos componentes del
producto final, e intercambiarlos con las otras subsidiarias que conforman el sistema
global de la compañía.

Modo de ingreso Ventajas Desventajas

Exportación
Concesión de licencias
Capacidad para lograr Costos de transporte
economías basadas en la elevados
ubicación y en la escala. Barreras comerciales
Problemas con los agentes
de mercadotecnia locales.
Bajos costos y riesgos de Incapacidad para lograr
desarrollo economías basadas en la
ubicación y la escala
Incapacidad para lograr una
coordinación estratégica
global
Falta de control sobre la
tecnología

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Concesión de franquicias Bajos costos y riesgos de Incapacidad para lograr una

desarrollo coordinación estratégica
global
Falta de control sobre la
tecnología
Empresa colectiva Acceso a los Incapacidad para lograr una
conocimientos del socio coordinación estratégica
local. global
Costos y riesgos de Incapacidad para lograr
desarrollo compartidos economías basadas en la
Dependencia política ubicación y la escala
Falta de control sobre la
tecnología
Subsidiarias totalmente Protección de la tecnología Nivel elevado de costos y
controladas Capacidad para lograr una riesgos
coordinación estratégica
global
Capacidad para lograr
economías basadas en la
ubicación y la escala
ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES
Son convenios de cooperación entre compañías de diferentes países que son competidoras
potenciales. Abarca empresas colectivas, joint ventures formales, en las que dos o más
compañías tienen un interés de capital hasta convenios contractuales a corto plazo mediante
los cuales dos firmas acuerdan cooperar en un problema particular.

Ventajas de las alianzas estratégicas: 1) Estas sociedades facilitan el ingreso a un

mercado extranjero; 2) Las alianzas estratégicas permiten a las empresas compartir los
costos fijos y los riesgos asociados que origina el desarrollo de nuevos productos o
procesos; 3) Muchas alianzas se pueden considerar como una forma de reunir capacidad y
activos complementarios que ninguna de las compañías podría desarrollar fácilmente por su
cuenta; 4) Al formar una alianza ayuda a una compañía a establecer estándares
tecnológicos para su industria que la beneficien.

Desventajas de las alianzas estratégicas las alianzas implican riesgos, a menos que tenga
cuidado, una compañía puede dar más de lo que recibe a cambio.

Como hacer que funcionen las alianzas:

Elección del socio: Un buen socio tiene tres características; 1) ayuda a la compañía a
alcanzar metas estratégicas, como lograr el acceso al mercado, compartir los costos y
riesgos del desarrollo del nuevo producto o permitir la adquisición de competencias
fundamentales críticas. El socio debe tener capacidades valiosas de las que carece la
compañía; 2) un buen socio comparte la visión de la empresa respecto del propósito de la
alianza; y 3) un buen socio no trata de explotar la alianza de manera oportunista para sus
propios fines, no intenta apropiarse de los conocimientos tecnológicos de la compañía y al
mismo tiempo no ofrezca nada a cambio.

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ESTRUCTURA DE LA ALIANZA
Una vez elegido el socio, estructurar la alianza de tal manera que el riesgo de cederle
demasiado se reduzca a un nivel aceptable.

1) Las alianzas se pueden diseñar de manera que resulte o imposible transferir tecnología
que no se pretenda ceder.

2) Se pueden incluir salvaguardias contractuales en un convenio de alianza para

protegerse contra el riesgo del oportunismo de parte de un socio.

3) Ambas partes deben convenir con anticipación en un intercambio de capacidades y

tecnologías que la otra ambiciona, lo que asegura una oportunidad de ganancias
equitativas. Los contratos de licencias reciprocas son otra forma de conseguir esta meta.

4) El riesgo de oportunismo del socio se puede reducir si la empresa logra con anticipación
un compromiso creíble significativo de parte éste.

Administración de la alianza una vez que se ha elegido un socio y se ha convenido en una

estructura apropiada para la alianza, la tarea a la que enfrenta la compañía es maximizar
los beneficios de la sociedad, tener sensibilidad ante las diferencias culturales, desarrollo de
la confianza entre los socios y aprender de ellos. Desarrollo de relaciones interpersonales
entre los administradores de la empresa, se conoce como capital de relaciones.

Estructuración de las alianzas para reducir el oportunismo

La probabilidad de
oportunismo de parte
del socio de la alianza
se reduce asi:

Se establecen Se acuerda Se buscan

Se resguarda la intercambiar
salvaguardas capacidades y compromisos
tecnología crítica
contractuales tecnologías valiosas creibles

BIBLIOGRAFÍA

Hill Charles, R. (2013). Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado. Edit. Mc Graw

Hill. 3a Edición, páginas 227-257.

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