Lecturas del Fascículo 03
Teoría General de la Burocracia
Capítulo 2
Rol, estructura social y
definición de ciertas otras cosas sociales
En este capítulo se definirán una cantidad de conceptos que son necesarios para el subsiguiente análisis y se-
rán definidos otros conceptos adicionales a medida de que surjan en capítulos posteriores. Los conceptos a defi-
nir en esta etapa son:
1. el rol, relación entre roles, estructura social
y la naturaleza del contexto social de la
conducta;
2. las diferencias entre la estructura organiza-
cional manifiesta en organigramas, la
asumida por los participantes, la que se
puede demostrar que existe de facto y la
que debería ser requeridamente;
3. las identidades pública y privada del indi-
viduo y su conexión con los roles;
4. la interacción entre sistemas de roles, con-
flicto y consistencia de los roles
5. el conflicto entre individuos y entre grupos
sociales, incluyendo tanto los conflictos
consensuales como los de disenso;
6. el poder y su relación con la autoridad, vis-
ta como el contexto legitimante del poder;
7. la clase social, diferenciada del estatus so-
cial, congruencia y discrepancia de estatus,
desigualdad y estratificación sociales;
8. la estructura social vista como fenómeno
de superficie y como fenómeno de fondo
(las estructuras profundas).
Es afortunado que ya no sea necesario argumen-
tar caso por caso para lograr definiciones rigurosas
de conceptos sociológicos. Weber y Durkheim
fueron maestros de la definición y muchos autores
han señalado las grandes dificultades surgidas por
no seguir a estos guías por parte de diversos auto-
res. Dahrendorf, por ejemplo, ilustra este punto
muy bien. Hace una lista seleccionada de definicio-
nes del concepto de clase y describe la dilución del
concepto como resultado de variaciones en las
definiciones:
‘Quienquiera que lea estas definiciones puede sentir-
se tentado a considerar a la sociología como una dis-
ciplina más bien frívola. Ciertamente, las teorías no
pueden ser formuladas ni refutadas en base de estas
definiciones: algunas están totalmente desprovistas de
sustancia, otras demasiado profusas y todas muy ale-
jadas del concepto original de clase’. 1
1 R. Dahrendorf (1959), Class and Class Conflict in an
Industrial Society, pág. 75. Sus comentarios traen remi-
niscencias de Francis Bacon y John Hobbes, los cuales
Fascículo 03
ELLIOTT JAQUES, 1976
Es útil y ciertamente esencial reconocer dos ti-
pos diferentes de definiciones y emplear a ambas.
La primera es la definición de límites: la definición
de cosas físicas, sociales o psicológicas por medio
de la categorización y el establecimiento de linde-
ros. Así, los conceptos ‘silla’ o ‘clase social’ serían
definidos en términos de estas características in-
cluidas dentro de los límites de esas categorías: en
el caso de una silla serían las patas, respaldos,
asientos, etc.; en el caso de una clase social: agre-
gados de gente con intereses comunes en la bús-
queda de poder, etc.
El segundo tipo de definición es la definición
operacional: no es la definición de cosas sino de
dimensiones o cualidades de las cosas, por medio
de la descripción de las operaciones necesarias para
medir esas dimensiones o cualidades. 2 Por ende, los
conceptos de color rojo o de la temperatura de los
cuerpos físicos serían definidos en términos de las
operaciones involucradas en la construcción y uso
de un espectrómetro o de un termómetro: ilustraré
de qué manera una definición operacional puede
eran muy puntillosos sobre cuestiones de definiciones
claras. Siempre me ha parecido especialmente agudo uno
de los comentarios de Hobbes—‘Los errores en las defi-
niciones se multiplican a sí mismos de acuerdo a como
progresa el juicio… en las definiciones correctas de los
nombres reside el primer uso del habla, que es el de
adquisición de ciencia; y en las definiciones incorrectas o
ausentes, yace el primer abuso, de los cuales provienen
todos los principios falsos y carentes de sentido; … por-
que las palabras son las cuentas de los hombres sabios,
que hacen sus cálculos con ellas pero son el dinero de los
tontos, que lo valoran por la autoridad de un Aristóteles,
un Cicerón o un Tomás o cualquier otro docto, hombre
también’ (1962) Leviatán.
2 De la manera como fue definida originalmente por P.
W. Bridgman (1927) en The Logic of Modern Physics.
Ha habido una tendencia a perder de vista esta definición
en las ciencias sociales y a reemplazarla por una noción
incorrecta y menos útil de definición operacional, en
términos de definir una cosa por lo que puede hacer. La
importancia de mantener la definición de Bridgman es
que sienta los fundamentos necesarios para el desarrollo
de la medición y de sus instrumentos. Pues son las pro-
piedades de las cosas las que son medibles y no las cosas
en sí.
aplicarse a la definición de nivel-de-trabajo, y su
significado para la definición de importantes cuali-
dades tales como grados de poder, grados de auto-
ridad, violencia de conflicto, etc.
Rol, relaciones entre roles y estructura so-
cial
Los conceptos de relaciones entre roles y de es-
tructura social son completamente centrales para mi
argumentación. El tema es el diseño de institucio-
nes, y los roles y las relaciones entre ellos son los
ladrillos con los cuales se construyen. No obstante,
la definición de rol y de estructura social presenta
un problema del mismo orden que el de la defini-
ción de burocracia (un problema al que retornare-
mos en el próximo capítulo). Los términos son
empleados en muchos sentidos diferentes. Y los
fenomenólogos 3 han puesto en tela de juicio aún la
utilidad de los conceptos en sí, sobre la base de que
es difícil sino imposible para el observador científi-
co—un tercero—imaginarse con alguna precisión
los significados de una relación dada para aquellos
inmediatamente involucrados en ella.
Esta dificultad puede ser ilustrada en la usanza
más común del término rol según fue establecido
por Ralph Linton, quien lo definió como el aspecto
dinámico del estatus. Este uso, firmemente estable-
cido en la sociología por Merton, también se ha
tornado el término estándar en la psicología social.
Por aspecto dinámico del estatus se quiere signifi-
car lo que la persona hace, cómo se conduce como
resultante de la posición social o estatus. Así, el
término rol usado de esta manera es completamente
intercambiable con el término conducta pero, la
conducta vista como determinada por la estructura
social. Se usa la analogía con la escena teatral—
criticada con justicia por los fenomenólogos—para
ilustrar que el rol del actor es lo que hace, cómo
actúa según lo dispuesto por su papel. Lo que es
menos explícitamente reconocido es la medida en
que esta definición ha conducido en la dirección de
considerar a todas las conductas sociales interacti-
vas como una función a ser explicada simplemente
por fuerzas externas, no dejando prácticamente
nada para explicar por factores de personalidad e
interacciones ínter subjetivas.
[…]
Estas dificultades pueden ser superadas defi-
niendo a un rol como el contexto sociológico de la
conducta individual. Los roles nunca son entidades
sociales separadas sino siempre parte de relaciones
entre roles, siendo esas relaciones una parte integral
de la definición de rol en sí. A su vez, las relaciones
sociales tienen que ver con el establecimiento del
3 Véase, por ejemplo: A. V. Cicourel (1973), Cognitive
Sociology; A Schutz (1972), The Phenomenology of the
Social World.
Fascículo 03
contexto social (incluyendo límites y dirección)
dentro de los cuales aquellos que toman parte en la
relación restringirán o limitarán sus conductas idio-
sincrásicas de tal manera que pueda ocurrir una
interacción mutuamente adaptativa. En términos
fenomenológicos, la relación entre roles es una
tipificación de límites o fronteras: éstas definen los
acuerdos sociales con respecto a las áreas de rele-
vancia dentro de las cuales las personas involucra-
das acuerdan actuar y a tener alguna esperanza de
lograr una relación inter-subjetiva.
Límites dinámicos en las relaciones entre
roles
Un rol puede ser definido, en su sentido más
general, como un nudo en la red social de relacio-
nes entre roles. Ningún rol puede existir por sí. Un
rol no está en pie solo sino en relación a otros roles,
con una conexión entre ellos. La red social describe
el esquema en el cual los roles se instalan en una
relación mutua. La estructura social se refiere a
esquemas particulares de relaciones entre roles en
redes sociales: por ejemplo, jerárquicas, recíprocas,
etc.
Los conceptos de rol y de relaciones entre roles
no serán usados para referirse a conductas requeri-
das, sino para descartar o excluir conductas, para la
fijación de la dirección general o metas de la con-
ducta y de los límites dentro de los cuales los indi-
viduos involucrados podrían conducirse. Dentro de
esas fronteras, la conducta es libre; es propio de los
individuos comportarse a voluntad, el decidir qué
hacer, estimar el significado de la conducta de otros
y juzgar cómo responderse mutuamente, en tanto
que no salgan fuera de los límites de su relación
entre roles.
La figura 2.1 ilustra una red de roles. Las rela-
ciones entre roles están dibujadas como linderos,
estableciendo canales dentro de los cuales los in-
cumbentes P1, P2, P3, etc. pueden actuar uno hacia
el otro a su propia discreción. Se muestran los lími-
tes con espesores y de formas irregulares; son cons-
tructos sociales.
Zona intersubjetiva
de libre juego
de la personalidad
Zona legal – cultural
Fig. 2.1
Mirando el campo con más detalle podemos
examinar la interacción, digamos, entre P1 y P2,
como se ilustra en la figura 2.2. Esa interacción es
2
mostrada como una sección en el tiempo, en la cual
las dos personas están trabajando juntas para lograr
un objetivo común G. El objetivo fija la dirección
de las conductas de P1 y P2.
Las personas no deben estar necesariamente en
cooperación plena o aún pueden estar en conflicto
con respecto a la dirección en que se están despla-
zando. La dirección pudo haber sido fijada por
superiores o mutuamente acordada. Pero debe exis-
tir una cierta dirección para que la interacción so-
cial continúe, aún si cada persona está tratando de
usar a la otra sólo para sus propios fines.
Esta dirección general, definida socialmente, es
una de las dos principales dimensiones del contexto
social de sus conductas. La segunda dimensión
comprende los límites sociales dentro de los cuales
se canaliza la conducta. En general, la estructura de
las fronteras sociales puede ser concebida como
compuesta de capas o zonas; las capas externas
restringiendo a las internas, como se ilustra en el
diagrama.
Las tres capas exteriores están determinadas
cultural o socialmente y envuelven a los individuos
involucrados. Existen en la realidad social, inde-
pendientemente de los individuos particulares y
constituyen un amplio trasfondo de interacción
social.
La primera de esas capas, la zona cultural, es la
más abarcativa. Contiene todas las restricciones
culturales implícitas que los individuos incorporan
en el curso de la socialización y que constituyen el
acervo de costumbres; por ejemplo, los límites del
correcto comportamiento en saludos sociales ordi-
narios, deferencia hacia la gente de edad y otras, de
una amplia variedad de diversas maneras y hábitos
de los que depende el funcionamiento de una socie-
dad.
La siguiente capa, la zona legal, contiene el
marco de leyes dentro del cual todo el mundo es
requerido legalmente a constreñir su conducta.
Puede existir una zona institucional en aquellos
casos donde la interacción toma lugar en un escena-
rio institucionalizado tal como, por ejemplo, en los
sistemas burocráticos que consideraremos o en una
asociación profesional. 4
Luego hay dos zonas interiores, construidas por
las personas concretas comprendidas en la interac-
ción, que perduran en tanto que toma lugar esa
interacción. Estas dos zonas dan el ajuste fino, por
4 Estoy en deuda con el Profesor D. Miller por la obser-
vación de que una elaboración ulterior de este análisis
debería incluir otra zona, una zona de la red social. Esta
zona estaría compuesta por las restricciones implícitas
establecidas por las redes sociales no institucionalizadas a
las que pertenece la gente. A medida que estas redes se
organizan explícitamente, con reglas establecidas que
gobiernen a sus miembros, pasan a formar parte de la
zona institucional. Hacia la zona más personal, interactú-
an con la zona ínter subjetiva, ayudando a establecer las
identidades públicas de los individuos involucrados.
Fascículo 03
así decir, a cualquier interacción social. Brindan la
calidad particular de la interacción formada por las
sub-identidades de los propios individuos, dentro
del trasfondo más amplio fijado por las tres zonas
exteriores.
Zona cultural
Zona legal
Zona institucional
Zona intersubjetiva
Zona subjetiva
Fig. 2.2: Campo de interacción de la conducta
(P1 y P2 desplazándose juntos hacia una meta común G)
La primera de estas dos zonas interiores pueden
ser denominada la zona ínter subjetiva. Es la zona
del acuerdo mutuo de los límites especiales o reglas
de la relación fijados por los participantes. Es un
arreglo que fluye, late y se reajusta en tanto que las
percepciones de cada uno influencia sus conductas
interactivas. Es como en un juego de cartas donde
los jugadores no sólo acuerdan sobre ciertas reglas
especiales, sino también se ajustan entre sí de
acuerdo a la rapidez con la que juegan, cuán enérgi-
camente tiran las cartas, si usan expresiones faciales
para desorientar al otro, de qué hablan y cuándo
—en síntesis: cómo, por movimientos expresivos,
tonos de voz y otros indicadores no verbales, con-
ducen el estilo y tono de la interacción.
La segunda de las dos zonas interiores abarca a
cada persona por separado. Consiste en los límites
que cada uno establece para su conducta y puede
ser denominada la zona subjetiva del contexto de la
conducta. Esta zona subjetiva está en continuo
intercambio con la zona ínter subjetiva y da el tinte
a la personalidad de cada participante en la interac-
ción. Internamente—dentro de cada persona—la
zona subjetiva forma parte de la identidad pública
de cada individuo. Es entonces así que a través de
la zona subjetiva y de su vínculo con la interacción
ínter subjetiva que el rol queda enlazado con la
identidad pública, la propia identidad y al núcleo de
la personalidad. Rol y personalidad son zonas de un
mismo continuo.
Dentro de esos límites, P1, P2, P3… restringirán
sus conductas. Para llevarlo a cabo tienen que ser
capaces de reconocer la ubicación de esos límites,
sea por una larga socialización como por las rela-
3
ciones entre roles familiares o por un entrenamiento
especial, como es el caso en algunos roles ocupa-
cionales. Los procesos de prestar atención le permi-
ten a los individuos conservar la localización de los
límites clara y (si desean permanecer en el rol) inhi-
bir conductas inapropiadas: es el proceso que se
denomina ‘mantener el propio control’. La atención
es, en consecuencia, también un proceso de fijación
de límites. Está relacionada con el desenfoque de
parte de los sectores del campo, dejando el resto
bajo un foco más agudo para permitir el libre juego
de la búsqueda perceptual. 5 Este proceso de inhibi-
ción en relación a los límites y dirección fijados por
el contexto social es precisamente el proceso de
auto-control.
Las varias capas que componen los límites que
señalan el campo de relaciones entre roles no están
necesariamente demarcadas con precisión ni tam-
poco son fijas ni inmutables. Pueden comprender
desde límites que tienen trazos relativamente cate-
góricos y son relativamente fijos—como es el caso
de algunos puestos altamente específicos e institu-
cionalizados o de relaciones entre castas—hasta
límites que tienen apenas un delineado borroso y
están en continuo cambio—como es el caso, por
ejemplo, de relaciones entre roles con nuevos veci-
nos, donde la mayor parte de los detalles de las
restricciones sociales aún no han sido definidas por
las personas involucradas como parte de la zona
ínter subjetiva.
Las relaciones entre roles constituyen así un
campo dentro del cual transcurre la conducta y las
personas que ocupan los roles son parte del campo
total. La conducta real en un momento dado será
una resultante de las personalidades de esos indivi-
duos, sus percepciones y comprensión mutua, sus
actitudes hacia las restricciones de la conducta
impuestas por las relaciones entre roles instaurados
en su campo o en áreas sociales de relevancia, su
grado de socialización respecto a esas limitaciones
y su habilidad para inhibir y controlar su flujo de
conducta de manera de mantenerlo dentro del cam-
po. El campo social de las relaciones entre roles
sirve para reducir las áreas de relevancia y dismi-
nuir de esa forma las áreas de posibles incertidum-
bres en la ínter subjetividad a proporciones maneja-
bles.
Por lo dicho, es aparente que en la delineación
del campo, cada rol tiene una posición con relación
a los otros. La posición es la localización particular
de cada nudo en la red. Establece las conexiones
dadas estructuralmente entre roles—qué roles están
directamente conectados y cuáles son más distantes
y sólo conectados a través de otros. Si la red social
es jerárquica, la descripción de un rol puede reque-
rir también un enunciado de su nivel dentro de ella,
5 Esta visión sobre el proceso inhibitorio ejercido por la
atención al restringir un campo ha sido bien descripto por
E. G. Schachtel (1963), Metamorphosis.
Fascículo 03
un aspecto de la posición para el cual emplearé el
término estatus. 6
Esta concepción de rol y relaciones entre roles
cuadra fácilmente con el uso diario de los términos.
Brinda, por ejemplo, un concepto más preciso de
rol en una obra teatral que el que da la pura defini-
ción estructural. Un rol de actuación se lo percibe
estableciendo límites: las relaciones del rol están
dadas, deben ser emitidos ciertos sonidos dentro del
contexto fijado por las palabras escritas; los objeti-
vos generales están determinados, la secuencia de
parlamentos prescripta. Los actores deben perma-
necer dentro de esos límites. Pero en tanto hagan
eso, los actores también deben juzgar cómo decir
las palabras, como estar de pie, cómo moverse, qué
inflexiones hacer, cómo interactuar con otros acto-
res, qué ritmo usar, cuándo hacer una pausa, qué
gestos usar; es decir, cómo llevar a cada rol esa
individualidad personal e idiosincrásica en la con-
ducta presente—conocida como interpretación—
dentro de los contextos subjetivo e ínter subjetivo
matizados por la persona.
La red de conexiones tiene características de-
pendientes del tipo de institución. Definir con pre-
cisión los variados contenidos de estas conexiones
en términos de relaciones entre roles será una parte
significativa de mi análisis. Nos llevará a establecer
las especificaciones de rol para una familia de algo
de más de quince tipos principales de relaciones
entre roles que se encuentran en los sistemas buro-
cráticos. Es sobre la elaboración de esos roles y de
esas relaciones del rol que dependerá el diseño de
instituciones sólidas.
[…]
Estructura social manifiesta, asumida, es-
tante y requerida
Fenomenólogos tales como Schutz y Cicourel 7
han puesto en duda, por supuesto, el valor de este
tipo de definición de rol y manifestaron la siguiente
cuestión acerca de sobre cual persona se debe tomar
la descripción de rol o relación entre roles: ¿del
actor, de aquellos con los que el actor está en rela-
ción entre roles o del observador externo? No obs-
tante, este problema no debe ocasionar dificultades
insuperables. Ciertamente, no alcanza la descrip-
ción simple y del sentido común de la vida diaria en
la que Garfinkel y los etno-metodólogos parecen
haber quedado atrapados. 8 Este problema nunca
puede ser completamente resuelto, de la misma
manera que el problema epistemológico general, de
la existencia o inexistencia de un mundo externo.
Sin embargo, el método que hemos estado usan-
6 En contraste con Linton y otros que usan el término
estatus para referirse a los elementos de la estructura
social.
7 Ver supra, nota 4.
8 H. Garfinkel, ver supra, nota 5.
4
do—el del análisis social 9 —nos conduce, de alguna
manera, hacia una solución. Todos los datos acerca
de relaciones entre roles y estructura social que
estaré usando han sido cuidadosa y detalladamente
procesados. Los datos han sido recogidos de aque-
llos directamente involucrados en las relaciones
entre roles en forma voluntaria. El analista social
analiza cada rol conversando con el incumbente
hasta que se llega a un enunciado que le resulta
correcto. La descripción de cada uno de los roles de
la relación es entonces comunicada, con la venia de
cada individuo, a los otros. La opinión de cada
participante sobre la naturaleza de la relación entre
roles es compartida públicamente. Cualquier dis-
crepancia en la percepción puede luego ser analiza-
da y discutida con todos, hasta que se llegue a un
resultado aceptado por unanimidad. 10
Este proceso de análisis puede llevar semanas o
meses antes de que se obtenga una descripción
acordada sobre las relaciones entre roles y de la
estructura social. A menudo no existe definición de
las relaciones entre roles, de manera que nuevas
relaciones deben ser formuladas y definidas. Es por
este medio que se ha descubierto una cantidad de
nuevos tipos de relaciones, las que se describirán en
el capítulo 17. Como en cualquier proceso de des-
cubrimiento, el tiempo requerido para lograrlos es
impredecible.
La descripción de una relación entre roles nunca
puede ser, por lo tanto, más que un proceso de
aproximaciones sucesivas. Pero con la investiga-
ción y los ensayos continuos y cuidadosos, se puede
lograr una aproximación cada vez más exacta. El
comienzo del proceso es siempre algo confuso. Por
un lado están las relaciones entre roles como se
establecieron en el organigrama—la que puede
denominarse la estructura social manifiesta. Las
relaciones entre roles descriptas públicamente ra-
ramente están definidas en forma correcta y no
deben tomarse por su valor aparente, aunque sean
comprensibles.
Por el otro lado, están las relaciones entre roles
como son entendidas por cada uno de los partici-
pantes—lo que puede ser denominado la estructura
social asumida. La estructura asumida por un parti-
cipante diferirá en mayor o menor grado de la asu-
mida por cualquiera de los otros y algunas o todas
podrán diferir de la organización manifiesta.
9 Véase E. Jaques (1965), ‘Social Analysis and the Gla-
cier Project’, y R. W. Rowbottom (1973), Hospital Or-
ganization, Apéndice B.|
10 La experiencia muestra que la gente no concuerda a la
ligera frente a un cierto análisis. Hay mucho en riesgo:
respondibilidad, autoridad, grados de libertad, campo de
acción. Los ánimos se caldean y sólo se llega a un acuer-
do cuando los incumbentes se sienten cómodos con el
análisis. Aún así, las nuevas experiencias pueden arrojar
dudas sobre la formulación acordada y se debe retomar
nuevamente el proceso de análisis.
Fascículo 03
Una de las principales dificultades en ordenar y
comparar estas diferentes posiciones de las relacio-
nes de rol en las cuales los participantes están có-
modamente instalados es la ausencia de conceptos
suficientemente elaborados y definidos con preci-
sión y la falta de siquiera un esbozo de un lenguaje
apropiado para esta tarea.
El objetivo del análisis y la investigación es, por
lo tanto, doble. La primera parte es la de progresar
en aproximaciones sucesivas hacia una concepción
más precisa de la naturaleza ‘real’ de las relaciones
entre roles, la naturaleza ‘real’ del contexto dentro
del cual se conducen los participantes—lo que
puede llamarse la estructura estante. 11 Esta estruc-
tura estante puede ser compleja y cambiante cuando
las áreas de relevancia de los participantes son
diferentes. En el caso de los sistemas burocráticos,
la situación estante será influenciada por los límites
establecidos para los roles de los incumbentes que
han sido empleados para ocuparse de las tareas.
La segunda parte del objetivo, acarreada en con-
cordancia con la primera, es la de desarrollar un
lenguaje adecuado en el cual formular los hallazgos
de la investigación sobre las relaciones entre roles.
A medida que los contenidos de estas relaciones
son analizados se los puede denominar, facilitándo-
se el proceso de un ulterior análisis e investigación.
A la sazón, emplearemos los conceptos de es-
tructura social manifiesta, asumida y estante, esta
última como una aproximación a la situación real
que se revela por el análisis e investigación y que es
confirmada por los participantes.
Existe una cuarta perspectiva sobre relaciones
entre roles y es de carácter normativo. Nos referi-
remos a ella como la estructura social requerida:
requerida en el sentido del diccionario, requerida
por la naturaleza de las cosas. Una formulación
preliminar del carácter de lo requerido fue presen-
tada en el Prolegómeno. Sin embargo, no será defi-
nida más profundamente en esta etapa. En un cierto
sentido, este libro trata de completar esa definición.
[…]
Estructura de superficie y estructura de
fondo
Existen dos niveles principales en los cuales
puede ser usado el concepto de estructura social.
El primer nivel de estructura social es aquél del
sistema o red de roles conectados que puede ser
deducido o abstraído por observación directa: es
una generalización a partir de las propiedades de los
fenómenos sociales. El producto de este tipo de
modelización estructural en la superficie de las
relaciones sociales concretas puede ser denominado
estructura de superficie.
11 En inglés, extant, en existencia, aún existente. En
castellano, estante: que está presente o permanente en un
lugar. (Dicc. Real Academia) N. del T.
5
 El segundo significado es el de estructura en el
sentido filosófico del estructuralismo analítico,
como es empleado en las ciencias sociales, como
ejemplo, por Piaget, Lévi-Strauss y Chomsky. Se
refiere a la presunción de que existen sistemas sub-
yacentes o totalidades que pueden ser descubiertos
y que pueden dar significado explicativo al mundo
de la observación. Estos sistemas no son descubier-
tos por la abstracción de rasgos comunes de las
propiedades de las cosas, sino por abstracción re-
flexiva a partir de ‘nuestros modos de actuar sobre
las cosas, las operaciones que realizamos en
ellas’. 12 Constituyen los modelos estructurales
deductivos, las estructuras conceptuales que yacen
en el fondo, debajo de las relaciones sociales obser-
vacionales concretas. El producto de este tipo de
modelación estructural de fondo, por abstracción
reflexiva, puede ser denominado estructura concep-
tual o de fondo.
De estas dos definiciones de estructura provie-
nen dos de las características de este libro. La pri-
mera es la descripción de los principales hallazgos
de unos pocos estudios de larga duración sobre los
sistemas sociales burocráticos. Estos hallazgos
serán usados para construir un esbozo sistemático
de la organización requerida, compuesta por la
estructura de superficie y algunas de las políticas
que muestran ser una condición necesaria para que
esas jerarquías burocráticas funcionen efectivamen-
te.
La segunda característica es la consideración de
las condiciones que son el sostén de la organización
requerida. ¿Cuáles son las estructuras de fondo,
cuyas operaciones pueden ser discernidas, que
actúan poderosamente en las organizaciones buro-
cráticas, que influencian su estructura de superficie
y la manera en que funcionan? Se describirá un
número de estructuras de fondo. Estas estructuras
conceptuales han sido derivadas por medio de la
abstracción reflexiva de unos pocos casos y no de
12 J. Piaget (1971), Structuralism pág. 19. La cursiva es
suya. Al describir cómo se obtienen los grupos algebrai-
cos, escribe: ‘La principal razón del éxito del concepto de
grupo es la forma peculiar—matemática o lógica—de
abstracción por la cual es obtenido; un relato de su for-
mación tiene alcance al explicar la amplia aplicabilidad
del concepto de grupo. Cuando se arriba a una propiedad
por abstracción, en el sentido común de la palabra, “ex-
traída” de las cosas que tienen la propiedad esto nos dice,
por supuesto, algo sobre esas cosas, pero más general sea
la propiedad tanto más flaca y menos útil resulta usual-
mente. Ahora, el concepto o propiedad de grupo es obte-
nido, no por esta suerte de abstracción, sino por un modo
de pensamiento característico de las matemáticas y lógica
modernas—“abstracción reflexiva”—que no deriva las
propiedades desde las cosas sino de nuestra manera de
actuar sobre las cosas, las operaciones que llevamos a
cabo sobre ellas; tal vez, por las varias maneras funda-
mentales de coordinar tales actos u operaciones—
“uniendo”, “ordenando”, “estableciendo una correspon-
dencia uno a uno” y así siguiendo’.
Fascículo 03
estudios estadísticos o comparativos. 13 Y los datos
han sido obtenidos no de las cosas, sino ‘actuando
sobre las cosas’ como lo hubiese hecho Piaget, en el
entorno de investigación de consultoría en el cual se
llevó a cabo el trabajo y en el cual las metas fueron
el análisis y desarrollo institucional.
Superficie, superficial y fondo
Hablando del análisis de superficie y el análisis
de fondo, no quiero implicar que uno es más valio-
so que el otro, de que uno es algo superficial y el
otro más sustancial. El desarrollo científico requiere
tanto de la descripción sistemática y la exposición
de la superficie, como de las relaciones en la super-
ficie y una comprensión intuitiva de las estructuras
más profundas que alumbran a la superficie, la
hacen más comprensible y más dócil al control
humano.
T. S. Eliot argumentaba de manera notable la di-
ferencia entre superficie y superficial y al hacerlo,
rescató el concepto de superficie para su uso apro-
piado. En su ensayo sobre Ben Jonson, 14 contrasta a
Jonson con Shakespeare, describiendo a Shakespea-
re como un escritor de las profundidades al compa-
rarlo con Jonson, cuya ‘poesía es de la superficie…
pero no “superficial” en un sentido peyorativo…
Debemos mirar con ojos alertas al todo antes de
aprehender el sentido de ninguna parte… y el
“mundo” de Jonson era lo suficientemente extenso
como para permitirle hacer eso’. Jonson no logró la
tercera dimensión, pero—como lo señala Eliot—en
contraste con muchos de sus contemporáneos, no
trataba de hacerlo.
En términos organizacionales, son las imágenes
manifiesta y asumida las que son pasibles de ser
superficiales. La estructura organizacional mani-
fiesta o públicamente exhibida, será a menudo bas-
tante lejana a lo que ocurre en la realidad. Y la
estructura, como es asumida por los participantes,
variará no sólo desde lo que realmente es el caso
sino también de individuo a individuo—demos-
trando en esas inconsistencias la superficialidad de
cada una de las opiniones.
La auténtica elaboración de la superficie requie-
re trabajo. No está ahí para responder preguntas. La
situación estante o real en la superficie está usual-
mente enterrada debajo de la imagen superficial
manifiesta y a más, oscurecida por un hartazgo de
imágenes asumidas incorrectamente. Necesita de
ser expuesta cuidadosamente, parte por parte, de tal
13 Como lo expresó Claude Lévi-Strauss, ‘no es la com-
paración la que apoya a la generalización, sino todo lo
contrario…—es necesario y suficiente asir la estructura
inconsciente fundamentando cada institución y cada
costumbre, para poder obtener un principio de interpreta-
ción válido para otras instituciones y otras costumbres, a
condición de que—por supuesto—el análisis se lleve lo
suficientemente lejos’. (Structural Anthropology (1963),
pág. 21).
14 ‘Ben Jonson’ en T. S. Eliot (1951), Selected Essays.
6
manera que se pueda mostrar el esquema completo.
Esto es lo que significa superficie.
El análisis de la estructura de fondo de los sis-
temas sociales es otro tema. Nuestra concepción de
la estructura de fondo de una institución en particu-
lar—tal como, por ejemplo, la burocracia—teñirá
fuertemente nuestra concepción de cómo debe ser
construida esa institución, de la misma manera que
nuestra concepción sobre las estructuras molecula-
res influencian nuestro diseño de las cosas físicas.
Es el concepto de organización requerida que vin-
cula así la estructura de fondo y función—lo que se
liga con el propósito de lo que es o deba ser la insti-
tución, como es requerido por la naturaleza de las
cosas. En el caso de instituciones sociales esto no
sólo significa cómo requeridas por las actividades a
ser llevadas a cabo, sino a mayor profundidad,
significa como son requeridas por la naturaleza
propia del hombre.
Capítulo 8
La estructura estratificada de fondo
de la burocracia
Hemos considerado hasta ahora a las asociacio-
nes que establecen las jerarquías burocráticas, las
moléculas gerente-subordinado de la que están
compuestas y la naturaleza del trabajo que tienen
establecido realizar. Esto nos ofrece suficiente
material como para hacer posible acometer una de
las cuestiones centrales sobre la jerarquía burocráti-
ca, la pregunta sobre la que pivotará nuestra teoría:
¿por qué esta estructura es el único tipo de organi-
zación humana descubierta hasta ahora para agrupar
gran cantidad de gente trabajando junta en una
empresa unida?
Debido a que los sistemas burocráticos están di-
vididos en una jerarquía de estratos horizontales y
tienden a tomar forma piramidal. Estos estratos
jerárquicos no se muestran a primera vista como
establecidos de manera uniforme, existiendo varian-
tes en el número de estratos manifiestos en diferen-
tes organizaciones y en diferentes partes de la mis-
ma organización. El trabajo realizado con medicio-
nes del alcance-temporal ha revelado que, no obs-
tante, subyacente a este conglomerado de estratos
manifiestos se encuentra una estructura de fondo
consistente y definible, 15 de la cual, ni la estructura
manifiesta ni la estante pueden apartarse mucho sin
colapsar. Este sistema de estratos organizacionales
subyacente se presenta como universal y constituye
una de las propiedades fundamentales de las jerar-
quías burocráticas.
Una vez que se ha captado este patrón fijo de
estratos, se puede obtener una vista general de la
estructura organizacional burocrática como si se
mirase la estructura simétrica y regular de un cris-
15 En el sentido definido en el capítulo 2.
Fascículo 03
tal. La estructura de alcances-temporales de estos
estratos es una característica cuantitativa fundamen-
tal de la burocracia.
Consecuencias de ‘demasiados’ niveles
organizativos
Es casi una enfermedad universal que los siste-
mas burocráticos tengan demasiados niveles en la
organización. Esta afección se manifiesta en un
número de síntomas comúnmente conocidos. Entre
estos síntomas familiares se encuentran: la apari-
ción de muchos cortocircuitos, debido a líneas de
mando excesivamente largas; incertidumbre sobre
si el gerente de una persona es realmente su inme-
diato superior en el esquema organizativo o lo es el
que está en el nivel superior o aún el que está arriba
de esta segunda persona; incertidumbre acerca de si
los subordinados de un gerente son sólo los inme-
diatamente debajo suyo en el organigrama o tam-
bién los que están un escalón más abajo de ellos;
demasiado papeleo entre muchos niveles—el fenó-
meno ‘burocrático’; el sentimiento de parte de los
subordinados de estar demasiado próximos a sus
gerentes según se muestra en el organigrama; un
sentimiento de desorden en la organización, de
gerentes ‘soplándole en la nuca’ a sus subordina-
dos, de demasiados niveles involucrados en cual-
quier problema, de demasiados ‘cocineros’, de
demasiada interferencia, de no sentirse habilitado a
terminar con el trabajo en mano.
La consideración de estos síntomas plantea la
cuestión de cuántos niveles deben haber en una
jerarquía burocrática. Otra manera de preguntarse la
misma cuestión es considerar cuál debería ser la
distancia vertical que une dos roles en la relación
gerente-subordinado. El escrutinio de la literatura
muestra que no se han formulado reglas generales.
La controversia se ha abroquelado en términos de la
ventaja de las organizaciones ‘planas’ versus las
organizaciones ‘empinadas’, pero en ninguno de
estos argumentos jamás se ha formulado—y mucho
menos resuelto—la pregunta de cuántos niveles
debe haber.
Tres o cuatro niveles pueden ser realistas o aún
cinco, seis o siete. Pero mucha gente consideraría
cien niveles o cincuenta, o aún veinte como excesi-
vos. ¿Por qué? ¿Qué es lo que determina cuántos
niveles debe haber en una jerarquía dada? Al consi-
derar esta pregunta sobre el número de niveles, es
esencial definir qué tipos de niveles o estratos. El
significado usual es el de las llamadas categorías.
Las categorías son estratos usados para asignar un
estatus a los individuos, para sus niveles de salario
y para su promoción en estatus y sueldo. Este sis-
tema de categorías se usa también comúnmente
para describir la organización del trabajo y el ge-
renciamiento. Este segundo uso ocurre sin cuestio-
namientos y por definición, resultando una fuente
de enormes confusiones. En consecuencia, al discu-
tir los niveles burocráticos, limitaremos nuestra
7
atención a los estratos laborales—los estratos invo-
lucrados con la organización del trabajo y los nive-
les gerenciales. Las categorías serán tratadas en el
capítulo 18, donde se demostrará que se necesitan
cerca de tres veces más de categorías que de estra-
tos laborales, más fundamentales.
Gerentes auténticos, cuasi-gerentes y nive-
les burocráticos
Este problema de cuántos niveles laborales de-
ben haber puede ser ilustrado haciendo referencia a
un número de diferentes tipos de jerarquías buro-
cráticas. Se muestran aquí cuatro líneas de mando
(al examinarlas se verá que se basan en categorías)
como se muestran en los organigramas manifiestos
de una fábrica, un ministerio público, una organiza-
ción de enfermería hospitalaria o en el ejército.
Imaginemos a cada uno por turno con referencia a
un factor: a quién se experimenta como gerente de
quién.
Director general
Director fabril
Gerente fabril
Gerente de área
Jefe de sección
Supervisor
Asistente de supervisor
Capataz
Asist. de capataz
Operario
Fig. 8.1
En una fábrica, si se pregunta a un operario so-
bre quién es su gerente, probablemente preguntará
si al que menciona como gerente es su ‘jefe’. Luego
querrá saber si lo que se dio a entender es sobre su
‘jefe’ o sobre su ‘verdadero jefe’. La diferencia se
da entre lo que el operario llamaría ‘mi jefe real’—
aquél del cual puede esperar una decisión sobre su
persona—y los ‘intermediarios’ que están inter-
puestos a presión entre él y su jefe real, y a través
de quienes tiene que pasar si quiere acceder a su
jefe. En ese caso, el operario probablemente elegi-
ría al jefe de sección o al supervisor como su jefe
real, considerando al capataz y su asistente (y posi-
blemente también al supervisor bajo el jefe de sec-
ción) como intermediarios.
Fascículo 03
El mismo fenómeno ocurre más arriba. Por
ejemplo, el gerente del departamento de facturación
bien puede referirse al gerente de contaduría como
su ‘gerente a los fines administrativos’, pero al
gerente administrativo como su gerente directo
cuando se requiere ‘trabajo contable concreto’. O
en otro caso, los vicepresidentes de una corporación
podrían trabajar con el presidente delegado como su
gerente de ‘coordinación’, siendo el presidente el
gerente inmediato real que se reúne con ellos en
todas las actividades corporativas de planeamiento
y control. En ninguna parte de la línea de mando es
posible predecir si el subordinado experimentará al
siguiente superior en el organigrama (la situación
manifiesta) como su gerente real (la situación estan-
te).
Desde el punto de vista del gerente se obtiene
una imagen especular. Puede desear mostrarse bien
organizado y enfatizar que sus subordinados inme-
diatos son aquellos representados abajo suyo en el
organigrama. Pero también admitirá que eso no
necesariamente funciona así y que a menudo debe
tomar contacto con subordinados dos y tres niveles
más abajo ‘para conseguir que se haga el trabajo’.
¡Estos cortocircuitos son considerados como nece-
sarios, aunque no formen parte de una buena teoría
del gerenciamiento!
En un ministerio de la administración pública
pueden obtenerse las mismas respuestas, tal vez
acomodadas de manera ligeramente diferente. Un
ejecutivo de alto rango dice ‘El PRE 16 es mi geren-
te y yo soy el gerente de los ejecutivos de rango.
Pero lo que tal vez no se pueda comprender es que
en la administración pública trabajamos en equipos.
No es como en la industria. El PRE, los ejecutivos y
yo mismo, todos colaboramos trabajando en equi-
po’.
PRE
Ejecutivo de alto rango
Ejecutivo de rango
Fig. 8.2
El significado de esta afirmación se aclara
cuando análisis posteriores revelan que la situación
existente es que el ejecutivo de alto rango es real-
mente un asistente del PRE, quien lo ayuda a con-
trolar y coordinar a los subordinados de rango del
PRE. Es decir que lo que es la organización mani-
fiesta de la fig. 8.2 es la estante de la fig. 8.3.
16 PRE: Primer Responsable Ejecutivo, traducción de
CEO (Chief Executive Officer). N. del T.
8
 guar quién da órdenes a quien. Sólo en los textos de
PRE gerenciamiento (y, desafortunadamente, más y más
Ejecutivo de
en el entrenamiento militar, ahora que están incor-
alto rango porando teorías de gerenciamiento) es que la orga-
Ejecutivo nización militar toma su forma manifiesta.
de rango
A
Fig. 8.3

Nuevamente, como en el ejemplo de la indus- Adjunto de A

tria, se encuentra el mismo tipo de falta de claridad
en algunos o todos los niveles del sistema.
Y en el ejército—en este caso, la infantería—es
sencillo trazar el organigrama como se muestra a
continuación.
Teniente
Sargento
Cabos
Soldados
Fig. 8.4
Pero, ¿qué es lo que significa? Un cabo—cual
sea la organización manifiesta—no es estantemente
respondible por el desempeño de los soldados de su
sección; realmente es un asistente, un líder o capa-
taz—alguien que ayuda al comandante real a con-
trolar el pelotón. De la misma manera, el sargento
del pelotón no es su comandante; no importa como
esté delineado el esquema organizativo: es un asis-
tente del comandante del pelotón. Es el teniente
quien es directamente respondible por el desempe-
ño de todos en el pelotón, incluyendo a los sargen-
tos y cabos. Esta respondibilidad se indica en la
diferenciación entre un oficial de grado y un sub-
oficial. La situación manifiesta puede ser expresada
como se ve más arriba, pero la situación estante está
más cerca de la siguiente
B
Fig. 8.6
La conclusión de esta y otras experiencias en
organizaciones burocráticas en alrededor de veinte
países, incluida Europa oriental, es que nunca es
posible inferir a partir de un solo organigrama quién
es gerente de quién: en efecto, es un gerente (o
subordinado) sabio el que conoce a su propio su-
bordinado (o gerente).
Puede verse fácilmente lo confuso que puede
tornarse todo esto en el momento de introducir
los conceptos de adjunto y asistente. ¿Es un autén-
tico nivel gerencial el de un presidente adjunto o
secretario adjunto o gerente fabril adjunto u oficial
adjunto de suministros, ingeniero adjunto, contador
adjunto y siguiendo (en cada caso se puede reem-
plazar ‘adjunto’ por ‘asistente’)?
¿O es un asistente del gerente?
A
Adjunto de A
B
Fig. 8.7
¿O es meramente alguien que reemplaza al ge-
rente cuando éste está fuera?

Teniente

Sargento

Secciones con
cabo como líder
de grupo en Adjunto B1 B2 B3
cada una de A
Fig. 8.5 Fig. 8.8

Igualmente, más arriba en la línea de comando,

Habitualmente es difícil saber cuál es la situa-
nunca ocurre que un teniente coronel comandante
ción estante—se confunden los ocupantes de los
de un batallón tenga a los mayores como subordi-
roles. Confusiones organizacionales de esta clase
nados directos en combate, quienes a su vez tengan
están hechas a medida para ‘pasarse la pelota’: todo
a los capitanes, a su vez a los tenientes y ellos a los
el mundo está deseoso de ser gerente, de acuerdo a
subtenientes y así en más hasta llegar a los solda-
la organización manifiesta, cuando todo va bien
dos. Estarían muertos mientras tratasen de averi-

Fascículo 03 9
pero retrocede a la situación estante cuando las
cosas se ponen feas. Director fabril
5 años
Límites de los alcances-temporales y estra- Gerente general
3 años
tos gerenciales Gerente de fábrica
El cuadro manifiesto de la organización buro- 2 años
crática es uno confuso. Las estructuras desarrolla- Gerente de área
das parecen ser sin ton ni son, en cantidad de nive- 18 meses
les, en títulos o aún en el significado de estar Jefe de sección
1 año
Supervisor
Gerente 6 meses
Asistente de supervisor
vinculados por la ligazón 3 meses
Capataz
Subordinado 1 mes
Asist. capataz
Sin embargo se hizo aparente, a partir de una se- 1 semana
rie de hallazgos accidentales, el hecho de que pu- Operario
diera haber más razones de las que se ven a simple
vista en la estructura subyacente o de fondo, reali- Fig. 8.9
zados independientemente en Holanda y el Inglate-
rra durante 1957 y 1958. 17 Estos descubrimientos
fueron accidentales en el sentido de que se hallaron Lo que a primera vista pudiera parecer un dia-
en el curso de estudios llevados a cabo para otros grama arrevesado revela, en un examen más deta-
propósitos. Desde entonces se han realizado los llado, las siguientes interesantes regularidades: to-
mismos hallazgos en muchos otros países y en todo dos aquellos en un rol debajo de un alcance-tem-
tipo de sistemas burocráticos, incluyendo la admi- poral de 3 meses ven al ocupante del primer rol por
nistración pública, la industria y el comercio, go- arriba de los 3 meses como su gerente real; en los
biernos comunales, servicios sociales y estableci- alcances-temporales entre 3 meses y 1 año, se per-
mientos educativos. cibe al ocupante del primer rol por encima del al-
Estos hallazgos pueden ser descriptos más ade- cance-temporal de 1 año como el gerente real; entre
cuadamente como sigue a continuación. La figura 2 y 5 años, al ocupante del primer rol por encima de
8.9 muestra una serie de líneas de mando en las los 5 años, y así en más. No se han obtenido aún
cuales se ha medido el alcance-temporal de cada suficientes datos para indicar dónde está el punto de
rol. El diagrama está esquematizado para mostrar corte por encima del alcance de 10 años, pero algu-
las bandas dentro de las cuales se encuentra cada nos hallazgos preliminares sugieren un límite en el
rol. Se notará que a medida que uno se mueve en la nivel de 20 años.
jerarquía hacia arriba existe un crecimiento de los Esta regularidad—que hasta ahora ha aparecido
alcances-temporales, un fenómeno que ocurre uni- constantemente a lo largo de más de 100 estudios—
versalmente. Las flechas que parten de cada rol señala la existencia de una estructura subyacente en
denotan la percepción del ocupante acerca de dónde la estructura burocrática, una subestructura o es-
se encuentra su gerente real en comparación con su tructura de fondo compuesta de estratos gerenciales
gerente manifiesto. con límites consistentes, medidos en alcances-
temporales como se ilustra.

Alcance- Estrato
temporal

e-7
(?) 20 a
e-6
10 a
e-5
5a
e-4
2a
e-3
1a
e-2
3m
e-1
17 En Holanda por F. C. Hazekamp y sus colaboradores
en la Confederación General de Empleadores de los
Países Bajos y en Inglaterra en la Glacier Metal Compa- Fig. 8.10
ny.

Fascículo 03 10
 Los datos se extienden hasta un alcance-
temporal de 15 años y se ha formulado la sugeren-
cia de un límite de un alcance-temporal de 20 años
en algunos sistemas de empleo de gran magnitud,
pero este hallazgo no ha sido confirmado aún a
través de mediciones.
Los datos sugieren que esta estructura de fondo
aparentemente general, de estratificación burocráti-
ca, es aplicable universalmente y que esto arroja
una formula para el diseño de las organizaciones
burocráticas. La fórmula es fácilmente aplicable.
Mídase el nivel-de-trabajo en términos de alcance-
temporal de un rol, gerencial o no, y ese alcance-
temporal dará el estrato en el cual debe colocarse a
ese rol. Por ejemplo, si el alcance-temporal es de 18
meses, esto resulta en un rol de estrato 3; uno de 9
meses, en un rol de estrato 2 (e-II).
Si el rol es gerencial, no sólo se puede averiguar
el estrato del rol, sino también cuántos estratos debe
tener la organización requeridamente, incluyendo el
personal de fábrica u oficina de e-I, si lo hubiere.
Mídase el nivel-de-trabajo con el alcance-temporal
del máximo rol de la jerarquía burocrática—
digamos, el primer responsable ejecutivo o de un
responsable departamental dentro de la jerarquía—
y ese alcance-temporal dará el estrato dentro del
cual se encuentra ese rol y en consecuencia la can-
tidad de estratos requeridos debajo de ese rol. Por
ejemplo, si el rol tiene un alcance de 3 años, esto
resulta en una institución burocrática de e-IV y
requiere una organización de cuatro niveles labora-
les incluyendo el rol máximo y el personal de fábri-
ca y oficina, si los roles llegan hasta ese nivel. Si el
rol laboral más bajo está por encima del alcance-
temporal de 3 meses—digamos por ejemplo, 6
meses, como puede ser el caso en algunos tipos de
instituciones profesionales—entonces, la institución
requerirá una organización de sólo tres niveles, esto
es, e-IV, un estrato intermedio e-III y un estrato
profesional e-II en la base. 18
Distancia de un estrato y relaciones
gerente-subordinado óptimas
La existencia de demasiados niveles en los sis-
temas burocráticos crea dificultades, tanto para los
miembros de la organización como para la efectivi-
dad de la institución. Estas dificultades pueden ser
ilustradas al referirnos a los conceptos de roles
ubicados dentro del mismo estrato, a una distancia
18 La progresión de los límites de alcances-temporales de
los estratos tiene una interesante característica geométri-
co-logarítmica; por encima de alcance de 3 meses, ocu-
rren a 1 año, 2 años, 5, 10 y 20 años, que es aproximada-
mente a alcances logarítmicos iguales. Esta progresión
sugiere la operación de un proceso psicológico funda-
mental en línea con la ley de Weber-Fechner: para produ-
cir la experiencia psicológica de iguales incrementos
aritméticos de la sensación, el estímulo debe incrementar-
se geométricamente.
Fascículo 03
de un estrato (estratos contiguos) o a más de un
estrato de distancia.
La relación gerente-subordinado óptima requie-
re que los alcances-temporales de los dos roles sean
tales que se los ubique en estratos contiguos—la
hipótesis de un estrato de distancia. Cuando la
diferencia real de nivel-de-trabajo entre los puestos
de gerente y subordinado se desvía de este patrón
de un estrato de distancia, pueden observarse cier-
tos efectos. Así, por ejemplo, si B es designado
gerente a cargo de C y ambos entran dentro del
mismo estrato—en lugar de estratos contiguos (o
sea, existe una distancia menor que un estrato entre
ellos)—entonces no se tendrá una relación gerente-
subordinado plena. Se encontrará que el subordina-
do tiene mucho contacto con el gerente de su geren-
te, esquivando habitualmente al gerente. En las
ocasiones de revisión de salarios, es el gerente del
gerente quien revisa el desempeño del subordinado
en lugar del gerente directo y decide la evaluación,
tomando en cuenta las recomendaciones del gerente
manifiesto. En forma similar, cuando se requiere
nombrar a una persona en el rol del subordinado, el
gerente del gerente tiende a involucrarse no sólo en
definir la política de la selección sino en la misma
selección.
En tales circunstancias, el gerente manifiesto
está en la difícil posición de ‘intermediario’. Tratará
de compensar su confusa situación dando órdenes
permanentemente, para tratar de ganar una imagen
de autoridad o, por el contrario, puede que se re-
traiga haciendo lo mínimo indispensable y mante-
niéndose alejado de los problemas. El gerente del
gerente también estará en dificultades por el hecho
de que no puede tener el contacto directo que re-
quiere con sus subordinados estantes. Ciertamente,
tiene un chivo emisario natural en el gerente apa-
rente, si algo anduviese mal. Respecto del subordi-
nado, su gerente manifiesto no es su gerente real.
Se encontrará en una relación incómoda con ese
gerente si trata de esquivarlo y lleno de papeleo
inútil si no lo hace. Tampoco tendrá mucha con-
fianza en la evaluación de su gerente manifiesto
respecto de su desempeño.
Algunos de los peores rasgos de la burocracia—
sea el papeleo, la dominación autocrática, la rigidez
o el retraimiento de ‘dejar hacer’—son creados por
esta situación de una distancia menor a un estrato, y
que está ampliamente difundida. Si este análisis es
correcto, es posible que muchos de los estudios de
psicología social del comportamiento gerencial o de
supervisión y sus estilos 19 deban revisarse para
verificar si los gerentes y subordinados se encuen-
19 Existe infinidad de esos estudios; por ejemplo, y para
mencionar sólo unos pocos: J. R. P. French, Jr., y R.
Snyder (1959), ‘Leadership and Interpersonal Power’; R.
Lippitt et al. (1952), ‘The Dynamics of Power’; P. Law-
rence (1958), The Changing of Organizational Behaviour
Patterns; R. L. Kahn y D. Katz (1953), ‘Leadership
Practices in Relation to Productivity and Morale’.
11
tran estantemente en una relación gerente-
subordinado o sólo de manera manifiesta. Esto
último es lo más probable, a menos que se pruebe
lo contrario.
En suma, se verificará una relación estante dis-
minuida entre gerente y subordinado entre el apa-
rente gerente y su subordinado. Pero, dado que la
situación manifiesta llama al aparente gerente a
actuar como si fuese un gerente, esto sólo puede
alentar gerenciamientos irresponsables. Por fortuna,
la mayoría de las personas son lo suficientemente
constructivas en lo que respecta al trabajo como
para superar estas dificultades estimuladas por la
organización.
Si por el otro lado, como se muestra en el dia-
grama 8.12, el gerente y su subordinado S1 están en
estratos disjuntos (y por lo tanto a más de un estrato
de distancia), S1 no se percibe a sí perteneciendo a
la misma categoría que los otros subordinados del
gerente, S2 y S3, quienes están en un estrato conti-
guo. La situación típica de una distancia mayor de
un estrato entre los roles de gerente y subordinado
es la relación entre un gerente y su secretaria o su
asistente personal, cuyo nivel-de-trabajo del rol
puede encontrarse a dos o más estratos debajo del
nivel de sus subordinados inmediatos. No se conci-
be a secretarias y asistentes personales como parte
del mando inmediato. No están considerados como
colegas plenos de los restantes subordinados del
gerente. Son asistentes del gerente que le ayudan a
llevar a cabo partes detalladas de sus tareas, como
escribir a máquina, reunir información, distribuir
sus instrucciones, etc.—en las cuales debería em-
plear mucho tiempo haciéndolo por sí de no tener
esa asistencia.
5a
e - IV G
2a
e - III S2 S3
1a
S1
e - II
3m
Fig. 8.12
Fascículo 03
Pero puede ocurrir que los subordinados opera-
cionales estantes se encuentren a más de un estrato
de distancia. Si ése es el caso, se sentirán muy lejos
de él; el gerente deberá involucrarse en demasiados
detalles para poder gerenciarlos y deseará tener un
gerente interpuesto entre él y sus subordinados—y
ésa es, de hecho, la solución requerida al problema.
Del lado del subordinado, también se ve al gerente
muy distante; se muestra impaciente, espera dema-
siada y muy rápida comprensión de los problemas:
al subordinado se le hace difícil arreglárselas.
Resumiendo entonces: lo que se postula es la
existencia de una estructura burocrática de fondo
universal, compuesta de estratos organizacionales
con límites en niveles-laborales representados por
alcances-temporales de 3 meses, 1 año, 2 años, 5
años, 10 años, posiblemente 20 años y más aún.
Estos estratos son reales en el sentido geológico,
con límites y discontinuidades observables. No son
meros matices ni grados. Las organizaciones buro-
cráticas requeridas deben ser diseñadas de tal ma-
nera que las relaciones de roles entre gerente y
subordinado se establezcan a una distancia de un
estrato (excepto para las variadas clases de asisten-
tes personales).
La pregunta a formularse es, entonces ¿por qué
ocurre esta estructura de fondo postulada? ¿De
dónde proviene? ¿Qué es lo que la causa? ¿Cuál
puede ser la fuente de los límites y de la estratifica-
ción discontinua que crean? Estas cuestiones serán
tratadas en el próximo capítulo.
Tradujo: Ricardo Gutiérrez Krüsemann de
A GENERAL THEORY OF BUREAUCRACY
ELLIOTT JAQUES, 1976, HEINEMANN EDUCATIONAL
BOOKS, NEW HAMPSHIRE, USA.
12