Renate Mayntz:

Sociología de la
Organización

Versión española de José

Díaz García

Alianza Editorial
Capítulo 3
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

1. Delimitación de la materia

El objeto del análisis sociológico de la organización ya ha sido

esbozado brevemente. Ahora vamos a definirlo y a delimitarlo de
otras formas fenoménicas sociales. Se comprende que un concepto
como el de la organización, que abarca cosas tan heterogéneas como
un partido, una prisión y un hospital, sólo puede ser definido en
términos mínimos, es decir, por los pocos rasgos comunes que es-
tas formaciones tienen efectivamente. Común a todas las organi-
zaciones es, en primer lugar, que se trata de formaciones sociales,
de totalidades articuladas con un círculo precisable de miembros
y una diferenciación interna de funciones. En segundo lugar, tienen
de común el estar orientadas de una manera consciente hacia fines
y objetivos específicos. _En tercer lugar, tienen de común el estar
configuradas racionalmente, al menos en su intención, con vistas
al cumplimiento de estos fines u objetivos. En la medida en que
se cumplan estas tres características de la definición, es decir, el
tratarse de formaciones sociales, estar orientadas hacia fines espe-
cíficos y ser entes organizados, puede hablarse de una organiza-
ción. Esta definición mínima omite más de lo que establece. No
dice de qué objetivos de la organización se trata ni si el objetivo
de la organización coincide con las intenciones de los miembros,
47
48 Sociología de la organización

ni si el ser miembro y el cooperar son voluntarios o forzosos, ni si la

organización presiona con más o menos fuerza a sus miembros, ni
muchas cosas más. Las organizaciones pueden diferenciarse en todas
las características que no están establecidas por la definición mínima,
sin que pueda discutirse su calificación de organizaciones.
El concepto sociológico de organización se distingue de otras
acepciones usuales de esta palabra. Ya se ha indicado que el con-
cepto sociológico abarca esencialmente más de lo que el lenguaje
usual suele llamar organizaciones, esto es, las asociaciones y las cor-
poraciones voluntarias. Por otro lado, las organizaciones forman tan
sólo una parte de todas aquellas formas de ordenación social que se
incluyen dentro del concepto de «organización social» (social or-
ganizacion, en el sentido de la antropología cultural y social). Por
«organización social» se entiende toda la ordenación social de la
vida en una sociedad. A ella pertenecen las familias, los estamentos
y las clases, así como la ordenación de las estirpes, de la soberanía y
de la economía y, finalmente, todas las formaciones que aquí se han
llamado organizaciones.
Podría tal vez entenderse que las organizaciones se distinguen de
otras partes integrantes de la «organización social» en que son
creadas conscientemente para perseguir un fin, mientras que las otras
han crecido de una manera natural. Sin embargo sería falso
establecer una contraposición semejante. Las organizaciones no ne-
cesitan en modo alguno ser fundadas de una manera consciente,
como hoy sucede frecuentemente, por ejemplo, con el nacimiento de
corporaciones, empresas, hospitales e instituciones de enseñanza.
Pueden haber surgido muy bien a partir de unos comienzos tímidos e
inorgánicos para luego ir creciendo y convertirse poco a poco en
formaciones orientadas hacia fines específicos, con una estructura
racionalmente configurada. La historia de las iglesias, de la
Administración y de los partidos ofrecen abundantes ejemplos de
ello. En todo caso, lo que decide si puede hablarse o no de una
organización no es el origen, sino el carácter actual de una formación
social.
Finalmente es importante delimitar el concepto sociológico del
concepto económico-empresarial de organización, el cual es también
usual en la sociología de la empresa e incluso en el lenguaje cotidia-
no. El concepto sociológico de organización designa una formación,
mientras que el de la teoría económico-empresarial de la organiza-
ción designa una actividad o incluso el resultado de esta actividad,
una ordenación encaminada hacia un objetivo. Es cierto que la
formación que llamamos organización está «organizada», en
el
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 49

sentido de la teoría económico-empresarial, pero su ser no se agota

en su organización. El interés predominante del análisis sociológico
no es tampoco el aspecto organizado ni la organización formal, sino
la formación social como un todo, con todos los procesos no
planificados ni previstos que en ella tienen lugar.
Ni la delimitación del concepto de organización aquí utilizado
respecto de otros conceptos de organización ni la definición misma
permiten siempre trazar una línea de separación precisa entre las
organizaciones y las demás formas sociales. La esencia de la orga-
nización es una cuestión de grado, porque al tomar un caso particu-
lar concreto encontramos que los criterios definitorios pueden cum-
plirse de una manera más o menos plena. Es relativamente fácil
delimitar las organizaciones frente a simples categorías estadísticas
y frente a masas amorfas. Los lectores de un periódico, los espec-
tadores de un partido de fútbol o los participantes en una manifes-
tación voluntaria no constituyen, evidentemente, un todo organizado
y articulado. Un estrato social, como suma de todas las personas
que se encuentran en la misma situación social, no constituye
tampoco una formación organizada. También es fácil la distinción
cuando se trata de fenómenos como, por ejemplo, el «tráfico» de
una ciudad, el cual podrá estar ordenado de una manera muy pla-
nificada, pero no constituye una formación social ni, por tanto, una
organización.
Lo que ya no es tan fácil es la delimitación frente a los distin-
tos grupos vitales de los que el individuo forma parte como perso-
na completa y en los que queda inserto de una manera más o me-
nos total. A una organización se pertenece siempre por causa de
fines específicos. Incluso una prisión, que abarca totalmente a los
presos, no los. abarca como personas completas, sino en una cuali-
dad perfectamente determinada: como infractores de la ley. Los
grupos vitales como la familia, la casta y el municipio se caracte-
rizan, en cambio, por tener establecidos fines múltiples y, por tan-
to, más bien difusos que específicos, si es que aquí podemos se-
guir hablando de fines establecidos. Los grupos vitales basados en
vínculos de parentesco y territoriales, como la familia y el muni-
cipio, han perdido ciertamente hoy algo de su fuerza determinante
para los individuos; la familia, por ejemplo, en virtud de la sepa-
ración impuesta por el trabajo profesional (excepto en las empresas
familiares, en los trabajos caseros, etc.) Sin embargo, tanto la fa-
milia como el municipio siguen siendo grupos vitales y no organ

1
Véase también al respecto el concepto de «sociedad global» en Rene
50 Sociología de la organización

Al Estado también es difícil calificarlo de organización. Si se

entiende por Estado la unión de todos los miembros de una socie-
dad nacional en una ordenación política, entonces no es una orga-
nización, puesto que una organización es siempre una parte tan sólo,
una formación en una sociedad, y por tanto no puede considerarse
tampoco como miembros a toda la población. La especificidad mis-
ma y (esto también significa siempre limitación) de su fin excluye
el que una organización sea abarcada de una manera tan total. Por
Estado también podrían entenderse, desde luego, las instituciones
políticas del legislativo y el ejecutivo, y, por tanto, el parlamento,
el gabinete, la Administración estatal, la policía, el ejército y tal
vez los partidos. Pero en estas formaciones no se trata de una or-
ganización, sino de una conexión funcional de varias organizaciones
con fines claramente diferenciables. Ciertamente es discutible a me-
nudo si una determinada formación ha de entenderse como una
organización independiente o más bien como parte de una organi-
zación mayor. En este sentido, también cabría considerar los fines
específicos del parlamento, la Administración, la policía, etc., como
cometidos parciales dentro del marco de un cometido global del
Estado colocado por encima de ellos. Sin embargo, la fecundidad
de este punto de vista es sumamente discutible, al menos para el
análisis de la organización. Por eso preferimos aquí no considerar
el Estado como una organización propiamente dicha.
El decir que una organización es siempre, por definición, una
parte tan sólo de la sociedad y no puede equipararse a la sociedad
como un todo, plantea el problema de si la Iglesia católica en los
países puramente católicos es una organización o más bien una parte
de la «organización social». Hoy que la Iglesia católica está más
limitada que antes a sus objetivos religiosos incluso en países como
España e Italia, y que no abarca a los individuos de una manera
total como en la Edad Media, es más que antes una organización
conforme al criterio de la fijación de fines específicos. Si se consi-
dera como miembros de la Iglesia solamente a los creyentes practi-
cantes, entonces no habría duda del carácter de organización de la
Iglesia católica, incluso en los países puramente católicos. Pero el
problema de cuáles son los criterios que sirven para distinguir los
miembros de los que no lo son plantea una cuestión a la que no
es fácil responder y sobre la cual volveremos más adelante. En cual-
quier caso, no se trata aquí de describir la esencia de la Iglesia,
sino solamente de ver si posee las peculiaridades de aquellas forma-

Konig, Grundformen der Gesellscbajt: Die Gemeinde, R. D. E., vol. 79, Ham-
burgo, 1958, caps. III y V.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 51

ciones sociales que se han tomado aquí como objeto del análisis.
Las organizaciones deben ser delimitadas también frente a los
grupos que son demasiado indiferenciados o demasiado pequeños
para justificar este nombre. Tomemos, por ejemplo, el consultorio
de un médico o el despacho de un abogado. No son, como la em-
presa familiar artesana o campesina, un grupo vital. Tampoco care-
cen de fines específicos, de una articulación derivada de la división
del trabajo o de una ordenación racional. Si a pesar de todo esto
no se les califica de organizaciones, es a lo sumo porque estos gru-
pos de trabajo son demasiado pequeños. El que la organización
debe superar un tamaño mínimo no fue mencionado en realidad
como requisito de su definición, pero el carácter de formación que
tiene la organización excluye ya los grupos muy pequeños. Dicho
con más precisión: determinadas características importantes de la
organización solamente aparecen a partir de cierta magnitud. Cuanto
mayor sea el número de personas que cooperan en el cumplimiento
de un fin específico, tanto más ocasión habrá para una diferenciación
por razón de la división del trabajo. Sólo cuando un grupo ha
llegado a un tamaño grande se encuentra que los miembros no
están ya ligados por un contacto permanente cara a cara. Desde este
momento nadie es capaz ya de observar personal y simultáneamente
todas las actividades y dirigirlas mediante continuas órdenes
adecuadas. Por ello se hacen indispensables una reglamentación
firmemente establecida, una delimitación de competencias, una
definición de papeles y una delegación de autoridad. Sólo en la
medida en que surja una ordenación semejante la organización se
hará independiente de sus miembros concretos, cuyo comporta-
miento se acomodará cada vez más a las expectativas formalizadas
por la constitución de la organización. Al mismo tiempo, las rela-
ciones se hacen más objetivas y más impersonales. Precisamente por
esto, aquellas características que condicionan continuidad de la or-
ganización y su independencia respecto de cualquier cambio de sus
miembros dependen del número de éstos. Aun cuando no puede
mencionarse como línea fronteriza un número determinado de miem-
bros, sólo podrá hablarse en general de organizaciones cuando no
se trata ya de grupos pequeños.
Una tertulia de señoras, una reunión de sobremesa o una par-
tida de naipes no reciben la denominación de organizaciones no ya
por su pequeño tamaño, sino, ante todo, porque se trata de un
grupo reducido de personas dedicadas a una actividad común, sin
que haya surgido un sistema de funciones diferenciadas bien defi-
nidas. Los pequeños clubs sociales de esta especie tienen en reali-
52 - Sociología de la organización

dad un fin específico, pero precisamente este fin hace superflua

una ordenación racional de las actividades y una articulación basa-
da en una división del trabajo. Las reuniones sociales en pequeños
grupos presuponen también relaciones más bien personales que ob-
jetivas-impersonales entre los miembros. En caso de grandes círcu-
los deportivos o para el cultivo de determinadas aficiones que tie-
nen unos estatutos, una junta directiva y tal vez otras diferencias
internas de rango y en los que el contacto entre los socios es más
específico e impersonal que en las pequeñas reuniones de sobreme-
sa, puede hablarse ya de organizaciones. Lo mismo puede decirse
de los clubs supralocales o internacionales, como por ejemplo el
Club Rotario. Pero está claro que incluso tales clubs no tienen las
características de la organización de un modo tan marcado como,
por ejemplo, un gran partido político o una empresa industrial.
Esta referencia a los clubs sociales conduce a una comproba-
ción importante: hay fines que se prestan menos que otros como
objeto de organizaciones, lo cual es debido a que su contenido está
en contradicción con los principios racionales del trabajo de orga-
nización. Aparte de las reuniones sociales, esto es aplicable tam-
bién, por ejemplo, a la creación de obras de arte y al logro de di-
versos valores espirituales y de la personalidad 2. Esto es lo que
ocurrió con uno de los objetivos fundamentales del movimiento ju-
venil: el libre desarrollo de la personalidad. La oposición de este
objetivo al principio de la organización racional no sólo llevó a ten-
siones internas, como un conflicto entre el ala hostil y el ala par-
tidaria de la organización, sino también a que el objetivo originario
fuese abandonado al desembocar el movimiento juvenil en agrupa-
ciones juveniles políticas y confesionales organizadas en el propio
sentido de la palabra 3. De una raíz similar proceden muchas difi-
cultades de organización de las iglesias protestantes, cuyo indivi-
dualismo impide la ordinación y la subordinación del individuo en
la organización.

2. La organización como sistema social

El análisis sociológico de la organización parte del supuesto de

que todas las formaciones sociales que poseen las características
2
Esto fue ya establecido por Gótz Briefs, núm. 7.
s
De la abundante literatura sobre el movimiento juvenil véase, por ejem-
plo, Charlotte Lütkens, Die deutsche Jugendbewegung — ein soziologischer Ver-
such, Frankfurt/Main, 1925; Siegfried Copalle y Heinrich Ahrens, Chronik
der jreien deutchen Jugendbewegung, Bad Godesberg, 1954.
 Fundamentos teóricos del análisis de la organización 53

de la definición de organización tienen determinados problemas comu-

nes y por ello pueden ser también acometidos con los mismos plan-
teamientos. Este enfoque se diferencia de una manera significativa
del tratamiento dado hasta ahora a las organizaciones singulares,
en el cual se adoptaban puntos de vista ideados expresamente para
el objeto en cuestión y no aplicables, por tanto, a otras organiza-
ciones. En el análisis de la organización todas las organizaciones
son consideradas como sistemas sociales encaminados a ciertos ob-
jetivos. De esta concepción básica teórica es de donde se derivan
los planteamientos de problemas particulares.
La idea del sistema se encuentra en muchas ciencias. En socio-
logía aparece, como muy tarde, con Herbert Spencer, y hoy el con-
cepto de sistema social ocupa una posición clave, especialmente en
la teoría estructural-funcional. Por desgracia, este concepto compar-
te la suerte de otras expresiones, como, por ejemplo, estructura e
integración, de convertirse en la medida divisoria de un modo de
expresión sociologizante, y con ello en una etiqueta utilizada in-
conscientemente, sin contenido conceptual preciso. Por esto es ne-
cesario aclarar lo que significa un sistema social encaminado a un
fin4.
En términos generales, un sistema es un todo integrado por ele-
mentos que guardan entre sí una relación recíproca. La naturaleza
especial de sus respectivos elementos, su modelo de ordenación y
las relaciones entre ellos condicionan la peculiaridad concreta de
un sistema. Dentro de un sistema, la variación de un elemento re-
percute sobre los demás elementos. Un sistema posee una cierta
medida de integración y de hermeticidad. Tiene una frontera que
lo separa del mundo circundante, pero está con este mundo en re-
laciones recíprocas. Además, es propia de muchos sistemas cierta
tendencia hacia la autoconservación, es decir, al equilibrio, y
una tendencia a lograr o conservar determinadas características, una
orientación de los procesos del sistema hacia determinados objeti-
vos. Si existe esta última tendencia, entonces se habla de siste-
mas encaminados a objetivos.
Si se considera una organización como un sistema social enca-
minado a un objetivo, entonces hay que comprobar, en primer lu-
gar, cuáles son sus elementos. Los materiales concretos (partes, uni-
dades) de que está constituida la organización son personas o gru-
pos de personas que ejercen determinadas actividades, están en una
4
Para el concepto de sistema social en general, véase Renate Mayntz, vo-
cablo «Soziales System», en el Wórterbuch der Soziologie, publicado por W.
Bernsdorf, nueva ed. Stuttgart, y la literatura que allí se cita.
54 Sociología de la organizaeión

interacción recíproca y albergan determinados sentimientos y opi-

niones respecto de estas actividades e interacciones 5 . Del espesor
y naturaleza de la red de relaciones entre las personas o grupos
de personas depende lo autónomas que sean las partes singulares de
una organización 6. Las secciones, subgrupos regionales u otras par-
tes de una organización pueden aspirar a la mayor autonomía po-
sible. Una dirección orientada hacia la unidad de la organización
buscará, por el contrario, limitar lo más posible la independencia
de las partes. Surge así una relación de tirantez entre dos tenden-
cias opuestas, entre las cuales hay que hallar un equilibrio. Mien-
tras un ansia de autonomía sin trabas conduce a la disolución del
todo, la tendencia opuesta a una dependencia excesiva puede tener
también consecuencias no deseadas. Los subgrupos demasiado de-
pendientes de una organización grande no pueden, por ejemplo,
adaptarse por sí solos a las situaciones cambiantes, lo que en cier-
tas circunstancias es necesario para el cumplimiento de sus come-
tidos.
Las relaciones funcionales entre las partes de una organización
pueden basarse en la reciprocidad o ser unilaterales. Una relación
recíproca entre dos partes es una especie de relación de intercam-
bio (por ejemplo, prestación de trabajo por dinero) en la que las
contraprestaciones son realmente equivalentes en una reciprocidad
plena, pero no necesitan ser homogéneas. La reciprocidad puede
estar restringida por preceptos sociales a una prestación unilateral,
por ejemplo cuando determinadas personas que ejercen actividades
en cargos honoríficos están obligadas a «dar sin tomar». En las
organizaciones, la reciprocidad se ve restringida con frecuencia por
las diferencias de poder, a consecuencia de las cuales el más fuerte
obliga al más débil a darle más de lo que percibe; la explotación
económica es un ejemplo de esto, pero también lo es la relación
entre los presos y los vigilantes en una prisión'.
El determinar los materiales de que está construido o las par-
tes de un sistema y sus relaciones recíprocas es tan sólo el primer
paso de un análisis de la organización y es de un carácter predo-
minantemente descriptivo. En la fase siguiente del análisis se es-
tudian las conexiones entre las distintas características (dimensio-
5
Esta formulación responde quizá a las activities, interactions and sen-
timents, que George C. Homans toma como punto de partida de su teoría de
los grupos, en The Human Group, Londres, 1951.
6
Para lo que sigue, véase Alvin W. Gouldner, «Reciprocity and Autonomy
in Functional Theory», en el Symposion on Sociological Theory, publicado por
L. Groos,
7
Evanston-White Plains, 1959.
Alvin W. Gouldner, ibid.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 55
nes, variables) del sistema, es decir, cómo varía una determinada
característica en dependencia de otra u otras 8. Estas características
analíticas pueden ser propiedades o condiciones del todo de la orga-
nización, por ejemplo, la clase de objetivo, el grado de burocratiza-
ción, las propiedades estructurales, la manera de reclutar miembros,
etcétera. Otras características se refieren exclusivamente a determi-
nadas partes de la organización, por ejemplo las propiedades del
grupo dirigente, el ingreso voluntario o no voluntario en la orga-
nización de determinados grupos parciales, las sanciones ejercidas
frente a determinados grupos y otras más. Las conexiones entre estas
características son extraordinariamente complejas. Hay dependencias
múltiples (una característica depende de otras varias), cadenas de
dependencias {A influye sobre B, B influye sobre C, etcétera) y,
finalmente, existe también la posibilidad de que la conexión entre dos
características varíe en determinadas circunstancias. Además, las
características del sistema no solamente reciben una influencia
recíproca, sino también la de factores externos, pertenecientes al
mundo circundante al sistema. Los cambios en el mundo circundante
pueden causar así variaciones de corto o de largo plazo, pasajeras o
duraderas, en las características del sistema.
La concepción del sistema social aquí expuesta difiere cons-
cientemente de la de Talcott Parsons. La razón de ello sólo puede ser
expresada brevemente. Parsons comienza el análisis del sistema social
por su estructura, es decir, por las interacciones que se repiten con
regularidad o modelos de comportamiento! El comportamiento es
regular cuando está orientado en el sentido de las normas
(prescripciones del comportamiento). Esto sucede en el comporta-
miento de los papeles. El papel es, pues, la unidad de la estructura del
sistema. En él se integra para Parsons la personalidad del que actúa
con el sistema social, siempre que sus motivos se adapten a los
patrones normativos9. Por ello es dudoso si un comportamiento que se
agota en una mera obediencia fáctica frente a una exigencia de
conducta y está motivado por oportunismo o por miedo al castigo,
pertenece o no para Parsons al aspecto estructural del
8
A este respecto, véase especialmente Everett E. Hagen, «Analytical Models
¡n the Study of Social Systems», en American Journal of Sociology, vol. LXVII,
r.úm. 2, 1961. La concepción aquí presentada de los elementos analíticos de la
organización se encuentra también en E. Wight Bakke, núm. 2, y en Peter
M. Blau, «Formal Organization — Dimensions of Analysis», en American Jour
nal of Sociology, vol. LXIII, núm. 1, 1957.
9
Talcott Parsons, «The Social System», ob. cit.,; véase allí la definición
de sistema social, pp. 5 y s., 36 y s., y passim; el mismo, Essays in Sociological
Tbeory Puré and Applied, Glencoe, 1949, pp. 7, 34, 36 y ss.
56 Sociología de la organización

sistema. Lo que sí es seguro es que siguiendo a Parsons habría que

pasar por alto otras especies importantes de comportamiento. Esto
es aplicable especialmente al ejercicio del poder por contraposición
al ejercicio de la autoridad, al comportamiento impuesto coactiva-
mente, a las desviaciones regulares de las mismas, así como a todo
comportamiento espontáneo originado por una determinada situa-
ción de intereses no orientado normativamente y a pesar de ello
regular10. Si se analizara la organización, como propone Parsons,
solamente como un sistema de papeles sociales o como un sistema
de valores o normas institucionalizados n, entonces habría que omitir
una parte de lo que es importante para la organización concreta.

a) Orientación hacia un objetivo

El que un sistema esté orientado hacia un objetivo, es decir,

que se incline por sí solo a mantener o alcanzar determinadas ca-
racterísticas, no es en modo alguno evidente de por sí ni tampoco
es aplicable a todos los sistemas sociales. Un sistema social sólo está
orientado hacia un objetivo en tanto que haya grupos de personas
que tengan una representación consciente del objetivo para el sistema
y dirijan y configuren a éste con arreglo a dicha representación.
En ocasiones, esto puede tener lugar para toda una sociedad, por
ejemplo en el caso de los países comunistas planificados. Sin em-
bargo, las organizaciones están siempre orientadas hacia objetivos.
El sistema social dirigido hacia un objetivo se distingue de
los sistemas mecánicos, orgánicos y cibernéticos, dirigidos igual-
mente hacia fines. La diferencia con la máquina —creada y orde-
nada por una voluntad superior y ensamblada con partes inanima-
das, invariables en su forma y en su función— es conocida y
evidente. El organismo está dirigido hacia un fin, tanto por sus
tendencias inmanentes de desarrollo como por sus tendencias
homeoestáticas, que le dotan de mecanismos, por ejemplo, para
el mantenimiento de una determinada temperatura corporal o de
un determinado nivel de glucemian El sistema social dirigido
10
Para la crítica, véase David Lockwood, «Some Remarks on 'The social
System'», en Britisb Journal of Sociology, vol. 7, 1956, pp. 134-46; Alvin
W. Gouldner, «Some Observations on Systematic Theory», en Sociology in the
United States of America, publicado por H. L. Zetterberg, París, 1956, pági-
nas 11
34-42.
Talcott Parsons, núm. 29.
12 1
' Esta representación del sistema dirigido á un objetivo está especialmente
clara en Ernest Nagel, «A Formalization of Functionalism», en Logic Wit-hout
Metapbysics, 1956.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 57

a un fin se distingue del organismo, entre otras cosas, por lo si-

guiente: no posee el modo de integración que es típico, por lo menos,
de los organismos superiores; está estructurado de una manera más
débil y, por tanto, más variable y más adaptable; determinadas
funciones no están adscritas de una manera tan fija a determinados
órganos; las tendencias del desarrollo y las tendencias homeoestáticas
no son inmanentes al sistema ni fijas, sino variables y adaptables, y lo
mismo ocurre con los mecanismos por medio de los cuales han de
lograrse los objetivos propuestos. Estas y otras diferencias descansan,
en última instancia, en que los materiales de que está construido el
sistema social son seres humanos con voluntad propia y no células.
Toda analogía entre los organismos y el sistema social puede ser
errónea y engañosa.

Hay que analizar con algún detalle hasta qué punto el sistema
social dirigido a un fin puede ser estudiado con ideas tomadas de la
cibernética, ya que esta dirección del pensamiento es nueva en
sociología y puede ser fructífera 13. La cibernética se ocupa de
sistemas cuyo funcionamiento se basa en el procesamiento de in-
formaciones reguladoras. Estos procesos desempeñan en la neuro-
fisiología un papel tan importante como en los cerebros electrónicos y
en las máquinas reguladas automáticamente. En líneas generales, el
principio de regulación (feedback) consiste en verificar el resultado de
un determinado funcionamiento o comportamiento y hacer que esta
verificación influya sobre el funcionamiento o comportamiento futuros,
un proceso que está emparentado con el aprendizaje por la experiencia.
Un sistema puede ser concebido como un transformador de energía,
donde se introducen los medios necesarios tomados del mundo
circundante y el cual los transforma en un resultado. El resultado
fáctico es comparado continuamente con otro resultado adoptado como
norma u objetivo. En el momento en que aquél se desvía de esta norma
se comunica esta discrepancia a un órgano de control que introduce las
modificaciones pertinentes, ya sea en la admisión de medios o bien en
los procesos internos de transformación, para que el resultado efectivo
se aproxime de nuevo al deseado. En las máquinas este control corre a
cargo de un circuito regulador, que desempeña su función de un modo
automático y en el cual se fija de antemano
13
Como introducción a la cibernética pueden verse, entre otros, Norbert
Wiener, Mensch und Menschmaschine, Berlín, 1958; C. T. Guilbaud, What
¡s Cybernetics?, Nueva York, 1960; Pierre de Latil, Thinking by Machine (tra-
ducido del francés), Boston, 1957; K. Boulding, núm. 6, aplica estas concep-
ciones a la organización.
58 Sociología de la organáación

qué factores hay que modificar para compensar cualquier desvia-

ción de la norma. La norma misma viene impuesta a la máquina,
pero puede ser variada desde fuera o incluso modificada como re-
sultado de un mayor automatismo.
Las organizaciones no pueden, naturalmente, compararse con
máquinas. En lugar de un mecanismo automático fijo, en el sis-
tema social dirigido a un fin se dan procesos de compensación y
de modificación provocados conscientemente y que a menudo difie-
ren según las circunstancias. Los objetivos de las organizaciones
son también adaptables: si en una empresa se mantienen unas exis-
tencias óptimas de mercancías, variando para ello el volumen de
producción diario de un modo acorde, lo que se está haciendo es
armonizando un resultado real con el objetivo perseguido". Pero
sucede con frecuencia que el objetivo de una organización se amol-
da a lo que puede alcanzarse en las condiciones existentes o por
la vía de la menor resistencia, de suerte que es la norma la que
se aproxima al resultado fáctico y no a la inversa. También ocurre
a veces que en una organización no se comprueba si el resultado
o el efecto alcanzado coincide con el fin propuesto. Ejemplos de
esto abundan en la esfera de la publicidad, de las relaciones pú-
blicas y del trabajo de prensa de cualquier organización. Sea como
fuere, el modelo cibernético constituye para la organización, en
el mejor de los casos, una imagen ideal de la mayor conveniencia,
un ideal que, dada la dificultad de satisfacer una serie de requi-
sitos o condiciones previas, rara vez es alcanzado. La primera con-
dición de los procesos de regulación es que el objetivo y el re-
sultado fáctico sean mensurables, lo que en muchas organizaciones
no se cumple sino de manera aproximada. Toda regulación tipo
feedback exige además: un buen funcionamiento de los procesos
de información, un volumen suficiente de información que per-
mita intervenir de una manera eficaz y conseguir el resultado de-
seado, y —en la medida en que en el paso anterior haya que
elegir entre posibilidades alternativas de actuación— una toma de
decisiones completamente racional. Estos tres requisitos relativos
a la información y a la toma de decisiones, tampoco se cumplen
en la organización sino de un modo, a lo sumo, aproximado.
No sólo el objetivo supremo mismo de la organización, sino
también su condición previa, esto es, la adquisición de los medios
necesarios para su realización, son cometidos que exigen un obrar
dirigido a un objetivo y un decidir adecuado. La producción de
14
Este proceso fue ya formulado como modelo matemático; véase Herbert
A. Simón, Models of Man, Nueva York y Londres, 1957, cap. 13.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 59

una mercancía exige, por ejemplo, la decisión de si sus partes com-

ponentes han de ser adquiridas prefabricadas o producirse en la
misma empresa; según lo que resulte conveniente, con arreglo a
las condiciones dadas, podrá adoptarse como cometido parcial la
compra o la fabricación y asignarse como tal objetivo a un subgru-
po. En las decisiones sobre los medios y los caminos hay que tener
también en cuenta las expectativas o preceptos sociales que de-
terminan cómo debe la organización realizar su objetivo. La expec-
tativa de que los partidos tengan una estructura democrática, de
que los clubs registrados concedan a sus miembros determinados
derechos y de que las empresas traten a sus trabajadores de una
determinada manera son ejemplos de tales preceptos. Son otros
factores que hay que tener en cuenta en las decisiones orientadas
a un fin y que con frecuencia restringen la eficacia abstracta de
la organización. Para este hecho importante no hay ninguna analo-
gía en la esfera de las máquinas y los organismos. Es una carac-
terística de los sistemas sociales dirigidos a un objetivo.

b) Acción recíproca con el medio ambiente

Las organizaciones son siempre tan sólo un sistema parcial y

existen dentro de un sistema social que las abarca. Solamente un
sistema completo o global contiene en sí mismo ex definitione todo
lo que necesita para el cumplimiento de sus requisitos funciona-
les. Los sistemas parciales, aun cuando no estén dirigidos a un
objetivo, dependen, en cambio, para poder funcionar y perdurar, de
elementos fuera de sí mismos. En la organización dependen del
medio ambiente no sólo los medios, las condiciones previas y los
caminos permitidos para la realización de los objetivos, sino tam-
bién los objetivos mismos15. Y a la inversa: todas las organizaciones
cuyo fin no se agota en una actividad conjunta de los miembros
actúan hacia afuera, ya sea, por ejemplo, para producir bienes,
curar enfermos, educar a la juventud, rechazar a los agresores o
influir sobre la legislación social. Así, pues, las organizaciones
están en una constante relación de intercambio con su medio so-
cial. Aun cuando el sistema social de la organización es abierto en
este sentido y sus unidades más elementales, o sea, los miembros,
15
Para la distinción entre sistemas completos y sistemas parciales, véase
también Talcott Parsons, «The Social System» ob. ctt., p. 19; para la relación
entre los objetivos de las organizaciones y el medio circundante, la obra de
J. D. Thompson, núm. 36, contiene una exposición especialmente buena.
60 Sociología de la organización

cambian constantemente, conserva por lo general su identidad. Esto no

quiere decir que permanezca sin variación: un sistema abierto se
adapta a las variaciones del medio ambiente y cambia también en su
estructura, sin disolverse ni perder su identidad. Esta propiedad,
llamada también ultraestabilidad, utilizando esta expresión tomada de
la cibernética16, presupone la existencia de aptitudes para aprender y
para renovar, de aptitud para la innovación.

Todo sistema social abierto que está en una relación de intercambio

con su medio es difícil de delimitar de una manera unívoca. Por lo
mismo, no siempre es fácil decidir dónde está, en una organización, la
frontera que separa los miembros de los no miembros. Para contestar
este interrogante podría recurrirse al auxilio de los criterios siguientes:
el carácter formal de la calidad de miembro; el sentimiento subjetivo
de pertenencia, o sea, la autoidentificación como miembro; la
frecuencia de la interacción con los demás miembros; el grado de
dependencia respecto de la organización; la intensidad del vínculo
personal a la organización y la intensidad de la actividad en favor de la
organización. Para poder trazar las fronteras con alguna seguridad en
casos singulares se deben tener en cuenta si no todos, varios de estos
criterios 17. Los deslindes que han tomado carta de naturaleza no son,
por desgracia, tan sistemáticos. Así, en las asociaciones voluntarias es
costumbre contar como pertenecientes a la organización a todos los
miembros inscritos, pero en la Iglesia sólo suelen contarse las personas
que toman parte activa en la vida de la feligresía. Unas veces es la
calidad formal de miembro la que se toma como patrón, otras veces la
frecuencia de interacción o el vínculo personal. En cambio, aplicando
varios de los criterios arriba señalados, salta a la vista que los presos
pertenecen a la organización prisión, que a la organización hospital
pertenecen por lo menos los pacientes tratados en régimen de
internado y que a la organización escuela pertenecen los alumnos,
mientras que los compradores no son considerados como miembros de
la tienda ni los ciudadanos como miembros de la administración.

c) La autopreservación (

En los sistemas orgánicos puede hablarse de una tendencia a la

autopreservación, a la cual sirve también la orientación homeo-

18 Mervyn L. Cadwallader, «The Cybernetic Analysis in Complex

Orga-nizations», en American Journal of Soaology, vol. LXV, núm. 2,
1959. 17 Véase también Etzioni, núm. 14, pp. 17 y ss.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 61

stática de los organismos hacia un objetivo. Esta idea no puede

aplicarse sin más al sistema social orientado a un objetivo. En las
organizaciones, la autopreservación es el presupuesto para que pueda
alcanzarse su fin u objetivo de una manera continuada. En tanto que
haya grupos de personas, dentro o incluso fuera de la organización,
que estén interesados en su rendimiento, actuarán en defensa de su
preservación. También contribuirán a la preservación de una
organización aquellas personas para las cuales ésta es de utilidad por
otras razones, ya sea por ganar dinero, por prestigio, por las
oportunidades para una actuación deseada o por alguna otra cosa. Por
otro lado, una organización se convierte fácilmente en un fin en sí
misma. Si los hombres se identifican con una organización hasta tal
punto que ven en ella algo así como una parte de sí mismos, entonces
se preocuparán de su preservación, aun cuando no esté justificada esta
actitud por consideraciones de utilidad o del rendimiento de la
organización. En esta identificación, que en los grupos directivos y de
rango superior es más fuerte que entre los simples miembros, radica
uno de los mecanismos más importantes para la autopreservación de
la organización.

d) La integración

Podría opinarse, especialmente cuando se está bajo la influencia de las

ideas de los sistemas orgánicos, que un sistema social se caracteriza
por una fuerte integración y una cooperación armónica. Nada sería
más falso. El sistema social presupone, desde luego, si no quiere
desmoronarse, una cierta coherencia entre sus partes. A este mínimo
necesario de integración sirve no sólo la cooperación, sino también la
coacción; así, lo que tiene que hacer el miembro individual puede
hacerlo voluntaria o coactivamente. Hasta qué punto una organización
se mantiene unida por la solidaridad amistosa y hasta qué punto por
una trabazón antagónica de sus partes depende de muchos factores
(entre otros de su objetivo) y puede diferir enormemente; compárese
mentalmente un campo de concentración o un ejército prusiano
antiguo con un partido democrático o una universidad. Para un
sistema social diferenciado, la constante contraposición de sus partes
es, generalmente por lo menos, tan característico como su concierto
armónico. Toda diferenciación por razón de la división del trabajo,
que es también siempre una diferenciación de rango y de poder, tiene
por consecuencia que los elementos actúen en direcciones distintas.
Unas veces son distintos los intereses personales que condicionan las
posicio-
62 Sociología de la organización

nes, otras veces se da ya una contraposición por el hecho de que

las partes singulares persiguen cometidos parciales diferentes, aun
cuando éstos hayan de servir en definitiva a un mismo objetivo
supremo. Incluso con la mejor voluntad de los miembros indivi-
duales —la cual no puede presuponerse sin más— no siempre
pueden tener presentes, en su obrar y en su decidir, los requisitos
de todos los demás cometidos parciales. Tan pronto como un sis-
tema social ha sobrepasado cierta magnitud, ya no es completamente
diáfano y comprensible a simple vista para el miembro indi-
vidual, ni siquiera para el dirigente. De esta limitación inevitable
de la capacidad para conocer tienen también que surgir conflictos.
Naturalmente, por lo que se refiere a las tensiones y contra-
posiciones internas, no debe olvidarse que en tanto que exista una
organización predominan en ella las tendencias armónicas. En la ma-
yoría de las organizaciones esta cohesión no está tampoco apoyada
predominantemente en la coacción. Cuanto más se identifiquen
los miembros con la organización o cuantas más ventajas personales
obtengan con su calidad de miembros, tanto más dispuestos suelen
estar a cooperar. Las oposiciones de intereses y las tensiones en
la organización apuntan casi siempre, no a su disolución, sino a
un cambio interno; por ejemplo, a una distribución diferente de
la autoridad, de las recompensas o de las obligaciones. Los miem-
bros tienen así también, generalmente por lo menos, un interés
común en la conservación de la organización y un cierto orden
y una cierta regularidad internos. Una anarquía completa que
conduzca necesariamente a la disolución de una organización sólo
puede servir a aquellos miembros que pertenecen a ella por la fuerza
y no ganan con ella nada para sí mismos. Existen casos de esta
naturaleza —piénsese en las prisiones, los campamentos de trabajos
forzados, etc.—, pero no representan la regla.

3. Los problemas del análisis de la organización

El sistema social dirigido a un objetivo, cuya peculiaridad ha
sido expuesta en la sección anterior, constituye la concepción teó-
rica fundamental del análisis de la organización. Los problemas
que se derivan de esta concepción fundamental son válidos sin dis-
tinción para todas las organizaciones, porque todas las organiza-
ciones se caracterizan por rasgos distintivos que están en relación
recíproca e influyen unos sobre otros, y a todas las organizaciones
son comunes los problemas de la realización del objetivo, de la
acción recíproca con el mundo circundante, de la autopreservación
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 63

y de la integración 18. Los problemas singulares que presenta el

análisis de la organizacióo se reducen así a dos fundamentales, de
los cuales se ha tratado implícitamente en la sección anterior y
aquí sólo tienen que ser repetidos brevemente.
El primer problema fundamental se refiere a las dependencias
y acciones recíprocas entre los elementos, especialmente entre los
factores analíticos del sistema social de la organización. En casos
singulares concretos interesa saber cuáles son los presupuestos del
modo de ser especial de un determinado elemento y cuáles son las
consecuencias que este modo de ser especial de aquel elemento
tiene para los demás elementos de la organización. Para poner un
ejemplo, puede preguntarse quizá sobre qué presupuesto descansa
una estructura de organización democrática por oposición a una es-
tructura autoritaria o qué repercusiones tienen los distintos estilos
de dirección sobre el rendimiento y la actitud de los miembros de
la organización.
El segundo problema fundamental hace referencia a los pre-
supuestos del funcionamiento del sistema social dirigido a un ob-
jetivo, es decir, a las condiciones que tienen que ser cumplidas
para que las organizaciones resuelvan sus problemas comunes, alcan-
cen su objetivo y se conserven como sistemas. A este problema
pertenecen las cuestiones relativas al proceso racional de la deci-
sión, a la idoneidad de los distintos tipos estructurales, a la re-
lación de tensión entre las tendencias integradoras y desintegrado-
ras y otras muchas.
Ahora bien, es indudable que el análisis de la organización no
puede tratar simultáneamente todas las cuestiones importantes, por
lo que su finalidad tiene que limitarse a una investigación minu-
ciosa de cuestiones singulares seleccionadas. Como era de esperar,
los distintos autores se interesan por cuestiones diferentes. A ve-
ces los intereses divergen tan fuertemente que podría decirse que
se basan en conceptos diferentes de la organización; a tales con-
cepciones las ha llamado Alvin Gouldner el «modelo racional de
la organización» y el «modelo del sistema natural» 19. No se trata,
naturalmente, de dos concepciones del sistema verdaderamente dis-
tintas, sino tan sólo de un desplazamiento del acento en el análisis.
A ambos «modelos» es común la cuestión de las relaciones recí-
18
Esto responde tal vez a los cuatro problemas del sistema utilizados por
Parsons repetidamente en su obra, en cuya formulación vuelve a Robert F. Ba
les, Interaction Process Analysis, Cambridge (Mass ), 1950; últimamente trata
de ello Talcott Parsons en «Pattern Variables Revisited», en Am. Soc. Rev,
vol.19 25, núm. 4, 1960.
Alvin W. Gouldner, núm. 17.
64 Sociología de la organización

procas entre los elementos. Únicamente se diferencian en que su

interés primordial recae en una de ellas en el logro del objetivo
—en el modelo racional— y en otra en la autopreservación de la
organización —en el modelo del sistema natural—.
Existe un modelo racional si en la organización se ve ante todo
un instrumento, un medio para el fin, y el interés primordial recae
sobre los presupuestos para un logro óptimo del objetivo. En par-
ticular se preguntará aquí principalmente por la estructura formal
de la organización y por los procesos del decidir racional. Por el
contrario, en el llamado modelo del sistema natural predomina
el interés por los fenómenos informales, por las desviaciones del es-
quema funcional planeado y por los procesos no deseados ni pre-
vistos en la organización, los cuales representan una adaptación
espontánea a hechos dados, internos y externos. Tomados en sí, am-
bos modelos son unilaterales e insuficientes para el análisis de la
organización. El modelo racional es ajeno a la realidad, porque
carga excesivamente el acento sobre la racionalidad de la organi-
zación y califica de deficiencia a todo lo que no responde a las
exigencias de una adecuación óptima al fin; por su parte, el segun-
do modelo cae en el otro extremo y pasa por alto el que las or-
ganizaciones son realmente sistemas sociales dirigidos a objetivos.
Podría también decirse que el primer modelo está demasiado orien-
tado hacia las concepciones cibernéticas del sistema, en tanto que el
segundo está demasiado orientado hacia las concepciones orgá-
nicas del sistema. Como ya se ha indicado, para el análisis socio-
lógico de la organización no es lícito ni lo uno ni lo otro. Si hay
que restringirse a cuestiones singulares y a aspectos seleccionados,
entonces esto tiene que hacerse, de una manera expresa, sobre el
fondo de una concepción global de la organización en cuanto sis-
tema social dirigido a un fin.

4. Los objetivos gnoseológicos del

análisis de la organización

El análisis sociológico de la organización tiene un doble pro-

pósito. De una parte, trata de investigar organizaciones singulares
concretas, y de otra, trata de prestar una contribución a la teoría
del sistema social dirigido a un fin, por la vía de las investigaciones
comparativas. En general, es propio de la sociología un doble pro-
pósito gnoseológico semejante, ya que trata de conocer lo general
en las experiencias de lo particular y, por otra parte, explicar lo
3 Fundamentos teóricos del análisis de la organización 65

particular sobre el fondo de lo general20. Ambos propósitos gno-

seológicos están ligados entre sí de manera inseparable. Las cues-
tiones que plantea el análisis de las organizaciones singulares y las
regularidades que pueden explicar la peculiaridad del caso singu-
lar tienen su origen en la teoría, mientras que, por su parte, esta
teoría necesita del estudio de casos concretos para ser confirmada
y seguir desarrollándose.
Después del compendio presentado en el capítulo 2 no podrá
negarse que es necesario e importante impulsar el análisis de or-
ganizaciones concretas, ya que han sido muy poco estudiadas en
relación con la significación de estas formaciones. La concepción
fundamental del sistema social dirigido a un fin proporciona un
punto de partida analítico y un catálogo de las cuestiones princi-
pales que pueden ser aplicadas a toda organización. Si ya existe
un comienzo de investigación, como en la sociología de la empresa,
el análisis de la organización no debe sustituirlo, sino a lo sumo
complementarlo. Por el contrario, si hay organizaciones (tales como
el ejército, la prisión, el hospital, etc.) que no han sido apenas
investigadas hasta ahora como un todo social, entonces el plan-
teamiento analítico-organizativo se ofrece como un buen punto de
partida. Sin embargo, a partir del esquema de cuestiones del aná-
lisis de la organización no quiere decir que no se pueda ni deba
ir más allá del mismo. El catálogo de las cuestiones del análisis
de la organización no basta, indudablemente, para agotar el estu-
dio de un objeto concreto completo, porque junto a los problemas
comunes a ellas, las organizaciones tienen siempre también proble-
mas especiales que no se plantean a otras organizaciones, los cua-
les tienen que ser acometidos con conceptos y cuestiones especiales.
La investigación de lo que tenga de especial un caso particular dado
forma parte del cometido de los estudios de la organización que
tratan de servir al primer objetivo gnoseológico.
Si se estudian organizaciones sociologicamente, este estudio no
puede ser, sin embargo, tan sólo una sociología de la escuela, una
sociología del hospital, etc. El segundo objetivo gnoseológico del
análisis de la organización, que va más allá de esto, consiste en
llegar a enunciados generales sobre las conexiones entre las caracte-
rísticas de las organizaciones y sobre sus consecuencias para la con-
servación de la organización y para el logro de su objetivo. A tales
20
Esto se encuentra claramente expuesto, por ejemplo, en Paul Honigs-
heim, Über Objekt, Methode und wissenssystematische Stellung der Soziologie,
Colonia y Opladen, 1961; pero también en Talcott Parsons, Essays in Sociolo-
gical Theory, ed. revisada, Glencoe, 1954, pp. 212-37.
66 Sociología de la organización
enunciados se llega comparando la conexión existente entre deter-
minadas características de distintas organizaciones y buscando sis-
temáticamente de esta manera una posible regularidad. Podría in-
vestigarse, por ejemplo, cómo la manera de reclutar los miembros
depende de la especie de objetivo de la organización de que se trate;
bajo qué circunstancias especiales una burocratización es eficaz y bajo
cuáles otras es menos a propósito; o bien podría investigarse el
fenómeno del conflicto de objetivos en organizaciones tan diferentes
como una escuela primaria, una universidad, el ejército, la prisión y
las asociaciones de intereses, y ver qué conclusiones generales pueden
sacarse respecto a las causas y las consecuencias de tales conflictos de
objetivos. Apenas hay estudios comparativos empíricos de esta
especie, pero cada estudio particular que utiliza el catálogo de
cuestiones del análisis de la organización reúne material que puede ser
utilizado para un análisis comparativo secundario 21.
Para este objetivo teórico-sistemático del conocimiento, el análisis
del caso particular no es un fin en sí mismo, sino un medio para el fin
de sacar conclusiones generalizadoras; en el caso particular no
interesa, pues, su especialidad única, sino la regularidad que hay
detrás de ella. Estas regularidades o conexiones generales constituyen
los materiales con que se construye una teoría sociológica general de
la organización. Por su parte, esta teoría es el presupuesto para que los
casos particulares no sean solamente descritos de una manera
impresionista, sino que puedan ser explicados, y para conseguir
finalmente el poder predecir determinados desarrollos y procesos.
Para aclarar cuáles son los enunciados generales a que aquí se
alude, vamos a poner un par de ejemplos en los que, de momento, es
indiferente saber si se trata de conexiones ya constatadas o de
hipótesis que todavía tienen que ser probadas. Ejemplos de enun-
ciados válidos para todas las organizaciones son tal vez éstos: cuanto
más elevado es el prestigio que una organización transfiere a sus
miembros, tanto más fuertemente se identificarán con ella; o bien,
cuanto más invariables y previsibles sean los cometidos dirigidos al
objetivo de una organización, tanto más apropiada es una buro-
cratización; o bien, cuanto más vagamente esté definido el objetivo de
una organización y cuanto menos compensado esté esto por una clara
fijación de los cometidos parciales, tanto más aparecerán procesos no
planificados de adaptación a las circunstancias de una situa-
21 Un buen ejemplo de tales análisis secundarios puede verse en
Etzioni, número 14.
 3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 67
ción cambiante. Naturalmente, sería fácil encontrar excepciones a
semejantes reglas generales, puesto que las características aquí men-
cionadas están influidas también por factores distintos de los nom-
brados. Cada una de estas formaciones presupone, por tanto, un
ceterís paribus tácito.
Ahora bien, hay relativamente pocas proposiciones altamente
abstractas que formulen una relación entre varias características (va-
riables) que sea válida para todas las organizaciones. Con frecuen-
cia es más fecundo buscar enunciados que valgan para determinados
tipos de organizaciones, esto es, para organizaciones que tengan en
común algo más que las características de la definición mínima. De
esta manera se aproximan más a la realidad concreta. Un ejemplo
de tales enunciados sería el siguiente: las organizaciones cuyo ob-
jetivo consiste en influir sobre un determinado grupo de miembros
tienen que hacer uso, para lograr su objetivo, de tanta más coacción
o amenaza de castigo cuanto más fuerte sea la resistencia que los
miembros respectivos oponen a esta influencia. Este enunciado afec-
ta a organizaciones tales como las escuelas, las iglesias, los hospi-
tales, las universidades y las prisiones. De un modo semejante, hay
enunciados que se refieren especialmente a organizaciones estructu-
radas democráticamente, a organizaciones con coacción interna o a
otros tipos.
Las proposiciones generales aquí citadas pueden parecer poco
sorprendentes, casi evidentes por sí mismas, hasta el punto de que
podría dudarse si justifican los esfuerzos de tediosas investigacio-
nes comparativas. Los sociólogos se encuentran con frecuencia en
esta duda. Es propio de los razonamientos sociológicos el ser tan
convincentes que a veces parecen casi lugares comunes una vez que se
los ha formulado. Sin embargo, el que parezcan convincentes no
se debe a que sean algo lógicamente concluyente y constituyan, por
tanto, un conocimiento que no es nuevo, sino a que estamos fami-
liarizados con su objeto por experiencia propia. La reacción típica
a los enunciados sociológicos rara vez es un pasmado «¿de manera
que es así?», sino casi siempre un aprobador «sí, naturalmente»,
cuando no un despectivo «eso lo sabe todo el mundo». Solamente
los descubrimientos sociológicos en procesos muy alejados de la es-
fera de la experiencia habitual dan lugar a enunciados capaces de
sorprender y de producir la sensación de un razonamiento realmen-
te nuevo, como ocurre con los que se refieren a procedimientos
típicos de bandas de criminales o, para tomar un ejemplo del terre-
no de la organización, a las formaciones de grupos y de normas
informales entre presidiarios. En cambio, cuanto más general sea
68 Sociología de la organización

un enunciado sociológico y cuanto mayor sea, por tanto, el número

de situaciones a que pueda aplicarse, tanto más fácilmente encon-
tramos en la experiencia personal algo que los confirma y los hace
tanto más evidentes. Claro está que la experiencia personal particu-
lar no es exactamente igual que un razonamiento general científi-
camente comprobado.
Junto al interés que tienen los no sociólogos en el análisis de
las organizaciones por causa de su objeto especial, el sociólogo en-
cuentra también un motivo adicional para dedicarse a este tema.
Vamos a exponer brevemente este motivo. La organización se presta
mejor que ningún otro fenómeno social como campo de prácticas
para los métodos más exigentes de la sociología. La organización es
lo que Merton llamaría un strategic research site ", no sólo por estar
situada entre grupos pequeños o individuos, por una parte, y el
conjunto de la sociedad, por otra, y por constituir también un
elemento estructural importante de ella, sino porque resulta
extraordinariamente apropiada para un análisis dinámico y funcio-
nal. El análisis de la organización es ante todo un análisis dinámi-
co, ya que parte del sistema social y no del concepto de estructu-
ra. Para un análisis funcional, la organización resulta igualmente
apropiada, ya que en el objetivo de la organización se encuentra lo
que presupone todo juicio funcional: un punto de referencia claro
y no problemático para la distinción entre funciones y disfuncio-
nes 23. En definitiva, el problema sociológico central de la dependencia
recíproca entre las variables de un sistema puede estudiarse en la
organización, pues ésta es un sistema que, aunque ya desarrollado y
diferenciado, sigue siendo abarcable, lo cual no ocurre con la
sociedad en su conjunto.

5. La organización como sujeto histórico

Frente al planteamiento basado en el análisis de la organización

y sus objetivos gnoseológicos, podría objetarse que las organizacio-
nes se diferencian tan fuertemente entre sí y según la época histó-
rica y la especie de sociedad en que existen, que carece de sentido
abarcarlas todas juntas en una categoría de formación social. Esta
22
Robert K. Merton: «Notes on Problem Finding in Sociology», en So-
c t o l23o g y o f T o d a y , e d i t a d a p o r R . K . M e r t o n y o t r o s , N u e v a Y o r k , 1 9 5 9 .
Para las cont roversias teóricas, véase Re na te Ma yntz, «Kriti sc he Be me r-
kungen zur funktionalistischen Schichtungstheorie», en Kblner Zeitschrijt für
Soziol ogie, núm. especial, 5, 1961.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 69

objeción ha sido tratada de pasada en el capítulo anterior. Mien-

tras tanto se ha indicado que todas las organizaciones, por el
hecho de ser sistemas sociales dirigidos a fines y de cumplir los
requisitos de la definición mínima, tienen realmente ciertos
problemas comunes y que las cuestiones relacionadas con estos
problemas comunes tienen necesariamente que tener sentido para
todas las organizaciones. También se subrayó que con el análisis
de la organización se aspira no sólo a una teoría general, sino
también al esclarecimiento de casos particulares concretos, ya
que las cuestiones válidas para todas las organizaciones
representan tan sólo el punto de partida de la investigación. La
misma teoría general de la organización no es, sin embargo, una
fenomenología abstracta ni una ontología apriorística de las
organizaciones, sino un compendio de proposiciones
relacionadas empíricamente. Estas proposiciones, o han sido
confirmadas empíricamente o pueden serlo. Sirven de una ma-
nera explícita al esclarecimiento científico de la realidad. Del
mismo modo, el objeto del análisis de la organización es también
una categoría plenamente histórica y no una categoría atemporal
abstracta. Lo mismo que se ha definido más arriba el concepto de
organización y se ha delimitado de otras formas fenoménicas
sociales, ha sido también moldeado consciente y deliberadamente
conforme al patrón de un tipo de formación que se encuentra
especialmente en la sociedad industrial moderna, extendida sobre
un gran espacio y fuertemente diferenciada. Aquí no interesan
todas las especies de grupos de trabajo, de comunidades
religiosas, de grupos de combate o de clubs, sino solamente las
formaciones grandes, racionalmente estructuradas y orientadas a
fines específicos.
Si el objeto del análisis de la organización es un fenómeno
histórico, entonces la teoría de la organización —guía y
resultado de este análisis— no es tampoco una teoría atemporal
abstracta. ¿Pero hasta qué punto el hecho del carácter histórico
de las organizaciones exige que en su análisis sea tenido en
cuenta el medio social c/ú2 les imprime su sello? Está fuera de
duda que el ejército principesco de la Edad Media y la
Bundeswehr alemana muestran diferencias profundas y
características. ¿Pero no se diferencian también esencialmente
las empresas, los departamentos administrativos y las
asociaciones en una democracia occidental de economía privada
de las mismas organizaciones en una sociedad comunista de
economía estatal y planificada? Sí, se diferencian, y ninguna
teoría de la organización afirmaría lo contrario ni pasaría por alto
tales diferencias. En la teoría de la organización no se habla del
ejército, la empresa, la "prisión, el gremio, etc., a secas, sino de
organizaciones
70 Sociología de la organización

que se caracterizan por rasgos d"'°> "¿nados y, en todo caso,

concretos que sirven para denominarlas. «Empresa», «ejército»,
«prisión», son, a lo sumo, designaciones utilizadas por causa de
su concisión que sólo deben ser empleadas cuando se
sobreentienda de qué especie de empresa, etc., se habla. Esta
especie está determinada por rasgos que omite la definición
general de organización, pero de los que se ocupa ya el análisis.
Son rasgos que llevan esencialmente el sello del medio histórico
correspondiente, y cuando se pregunta por qué una organización
ha sido creada de esta o de la otra manera se pregunta siempre al
mismo tiempo por este medio. En una sociedad totalitaria
comunista, casi todas las organizaciones son heterodeterminadas
(es decir, dependen de instrucciones e intromisiones desde fuera)
en- la fijación de sus objetivos, en la manera como persiguen sus
objetivos, en su estructura, en lo relativo a la adquisición de
medios, a las sanciones de que disponen, etcétera. Si toda una
sociedad se aproxima al tipo de un sistema social dirigido a un
objetivo, las organizaciones existentes en ella serán
necesariamente distintas que si no fuera así. Serán entonces
instrumentos que pueden ser configurados e instituidos
planificadamente desde un centro de poder social. Es cierto que
la realidad no se ajustará nunca totalmente a esta idea, porque las
organizaciones no dejan de ser formaciones sociales y por mucho
esfuerzo que se emplee para igualarlas en lo posible al «modelo
racional», siempre surgirán procesos no planificados. A pesar de
ello, es muy grande la diferencia con las organizaciones que no
están expuestas a ingerencias tan amplias y planificadas y que no
están obligadas a una ideología común. Si una sociedad
comunista se encuentra además en un proceso de transformación
dirigido planificadamente al que las organizaciones deben
contribuir, pero del cual son también objeto, entonces se caracterizan
por un cambio ininterrumpido, guiado ideológicamente, que difiere
en especie y extensión, por razón de su propia dinámica, de los
procesos de transformación que tienen lugar en las organizaciones
que no están heterodeterminadas de esta manera. Pero estas
peculiaridades de las organizaciones en una sociedad comunista tienen
que ser comprendidas totalmente en las categorías del análisis de la
organización. Sólo la cuestión de por qué un medio histórico ha
sido creado de esta o la otra manera trasciende del marco en que
está encerrado el análisis de la organización.
), Fundamentos teóricos del análisis de la organización 71

6. Tipología de las organizaciones

Los intentos realizados hasta ahora para establecer una tipolo-

gía de las organizaciones se han contentado a menudo con clasifi-
caciones empíricamente ordenadas. Por ello las instituciones han
sido separadas unas de otras, primero por las esferas más importan-
tes de la vida (economía, política, religión, educación y cultura) y
se han contrapuesto a las asociaciones y agremiaciones voluntarias,
las cuales se han subdividido, a su vez, con arreglo a sus objetivos
(por ejemplo, el deporte, el esparcimiento, la representación de in-
tereses, etc.) Tal clasificación es científicamente poco fecunda, ya
que no se basa en ningún razgo analítico unitario. En el fondo dice
muy poco sobre las diferencias características que separan a las dis-
tintas categorías, así como sobre los rasgos característicos comunes
a éstas.
Las organizaciones pueden ordenarse con arreglo a toda una
serie de factores analíticos; por ejemplo, según el grado de volunta-
riedad que suponga el pertenecer a ellas, según los rasgos estructu-
rales, según su constitución más democrática o más autoritaria,
según las distintas propiedades de su objetivo, etc. Cada rasgo por el
que se distinguen las organizaciones entre sí representa al mismo
tiempo una dimensión en un sistema pluridimensional de coordenadas.
Dentro de este sistema de coordenadas, cada organización puede
situarse con arreglo a sus rasgos concretos. Por eso en este esquema
las divisiones transversales serán clasificadas pluridimensionalmente.
Ahora bien, tal sistema pluridimensional de coordenadas no
puede representarse gráficamente y no es un instrumento fácil de
manejar. Como las características de las organizaciones no pueden
variar arbitrariamente —por ejemplo, determinados objetivos de
organizaciones excluyen ciertas formas estructurales, métodos de re-
clutamiento, sanciones, etc.—, muchas características aparecerán
regularmente combinadas entre sí. Es decir, si se elige ante todo una
dimensión de las características dentro de la cual puedan ordenarse
las organizaciones, se encontrará que las organizaciones que en esta
clasificación unidimensional caen dentro de una categoría determi-
nada poseen también otras características comunes. Así, a través
de la clasificación basada en una dimensión analítica se puede lle-
gar a una diferenciación de tipos de organización más complejos.
Ya se han hecho algunos ensayos tipológicos de esta especie.
Talcott Parsons ha tomado como base de su tipología de las organi-
zaciones la función de las mismas, es decir, su aportación específica
72 Sociología de la organización

a la sociedad. En correspondencia con las cuatro categorías fun-

cionales básicas de su teoría de los sistemas, distingue las organi-
zaciones económicas, políticas, de integración social y culturales (así
como tipos mixtos), empleando aquí estas acepciones en un senti-
do distinto del que se les atribuye en el lenguaje corriente, cuya
explicación nos llevaría demasiado lejos ahora24. Como la estructura
de una organización está relacionada con su función, Parsons
llega por esta vía a una tipología clasificadora de las organizaciones
que es más que una ordenación unidimensional. Con esta tipología
se tendría que aceptar, desde luego, todo el esquema de conceptos
de Parsons y su planteamiento analítico especial. La función de una
organización, por contraposición a su objetivo, es además una carac-
terística que ésta posee por sus perspectivas sociales de conjunto
más bien que por sus perspectivas de análisis de la organización.
Por estas dos razones no se aceptará aquí la tipología de Parsons.
Amitai Etzioni ha emprendido recientemente otro ensayo de dis-
tinción de tipos de organizaciones basada en una característica ana-
lítica 25. El llama a su rasgo distintivo compliance, y entiende por
esto la especie de control a que está sometido el rango inferior de
los miembros, junto con la actitud de estos miembros respecto a la
autoridad de la organización. Sobre la base de esta característica
combinada, distingue tres tipos. En las organizaciones coercitivas
(coercive organization), la coacción es el medio de control predo-
minante sobre los miembros inferiores, que reaccionan frente a ella
con una actitud negativa intensiva; la prisión es un ejemplo de este
tipo. En las organizaciones utilitarias (utilitarian organization), el
medio de control principal es de naturaleza financiera (por ejemplo,
una recompensa material o la revocación de tal recompensa), y la
actitud de los grupos de miembros inferiores es una actitud calcu-
lada o calculadora; la empresa es un ejemplo de este segundo tipo
de organizaciones. El tercer tipo de organizaciones está representa-
do por la Iglesia, así como el partido basado en una cosmovisión.
Aquí los controles se apoyan en sanciones normativas, y los miem-
bros se caracterizan por una actitud moralmente orientada; Etzioni
lo llama tipo de organizaciones normativas. Al afirmar más tarde
que la especie de compliance está en conexión con otras caracterís-
ticas de las organizaciones, los tipos que él distingue por razón de
una característica (desde luego combinada) van ganando en perfil y,
por tanto, también en concreción.
La tipología de Etzioni fue desarrollada para un determinado
M
Talcott Parsons, núm. 29. 25
Etzioni, núm. 14, caps. 1 al 3.
3. Fundamentos teóricos del análisis de la organización 73

fin de investigación, pero fuera de eso no ofrece ninguna posibili-

dad satisfactoria para la clasificación de diversas organizaciones.
Tales deficiencias son casi inevitables cuando se intenta clasificar
las organizaciones sobre la base de una sola característica. Dada la
conexión empírica que existe entre las distintas características de
la organización, no cabe duda de que por este camino se podría lle-
gar a una tipología. Pero como no todas las características de la or-
ganización aparecen siempre en unas pocas combinaciones específi-
cas, o, lo que es lo mismo, como partiendo de una característica de
las organizaciones no se pueden nunca predecir todas las demás, tal
tipología tiene que permanecer incompleta. Por ello, en algunos ca-
sos puede ser más ventajoso utilizar diferentes clasificaciones de
acuerdo con el objetivo de la investigación que se vaya a realizar.
En consecuencia, en esta obra no hay necesidad de atenerse a una
clasificación determinada.
En los capítulos siguientes no se analizará solamente un caso
particular concreto de organización ni se formulará una teoría
general de la organización; por lo demás, esto sólo existe fragmen-
tariamente. Más bien nos detendremos, sucesivamente, en las cues-
tiones más importantes del análisis de la organización para mos-
trar con numerosos ejemplos cuáles son los conocimientos que el
análisis de la organización ha adquirido ya en la construcción y
el funcionamiento de organizaciones. Los ejemplos se referirán pre-
dominantemente a organizaciones de las modernas sociedades indus-
triales de Occidente no sólo porque esto es lo natural para nosotros,
sino también porque los resultados de las investigaciones proceden-
tes de otras épocas y sobre organizaciones de otras especies de so-
ciedades son sumamente escasos.