Mapas estratégicos

La aplicación del
Cuadro de Mando
Integral en un clúster
Alvaro Gómez Vieites Carlos Otero Ignacio Prieto
Director del Programa Executive MBA Director de Colímera Consultores. Socio de Bridged World.
de la Escuela de Negocios Caixanova
y profesor de ESEUNE.

Dentro de un clúster, los intereses

y objetivos de sus integrantes E n un tejido empresarial como el de España,
constituido mayoritariamente por pequeñas y
medianas empresas con escasos recursos tecnológi­
deben estar alineados, para lo cual cos, el papel de la cooperación a través de clústers y
el Cuadro de Mando Integral de sistemas regionales y sectoriales de innovación
constituye un factor clave para la mejora de la com­
constituye una herramienta petitividad de estas empresas, que deben aprender a
excelente. cooperar y al mismo tiempo competir en un entorno
complejo y cambiante.

58 harvard deusto business review

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 L a a pl i c a c i ó n de l C u a dro de Ma n do I n t e gra l e n u n clúster
Por otra parte, el éxito de una institución como un
clúster dependerá en buena medida de la alineación
de intereses y objetivos estratégicos de los distintos
agentes que lo integran. En este sentido, una herra­
mienta como el mapa estratégico propuesto por
Kaplan y Norton puede constituir un apoyo metodo­
lógico de gran valor e interés para diseñar y explicitar
los objetivos y metas estratégicas del clúster, y facili­
tar al mismo tiempo la consecución de una visión
compartida entre todos los participantes.
Este artículo profundiza en la metodología propuesta
por los autores para utilizar el mapa estratégico
como principal herramienta para diseñar y elaborar
el plan estratégico de un clúster, basándose en su
experiencia en distintos proyectos realizados a lo
largo del año 2010 en España.
Retos para competir en el nuevo
escenario socioeconómico
globalizado
La globalización de la economía, con la desaparición
de las barreras del comercio, la caída de los viejos
monopolios y la intensificación de la competencia a
nivel internacional ha facilitado el acceso a nuevos
mercados, en un escenario donde estos mercados
son mucho más transparentes y competitivos.
El ritmo de cambio se ha acelerado de forma dramá­
tica: los ciclos de vida de los productos se reducen
notablemente, la evolución de los negocios se produ­
ce a pasos agigantados y la economía reacciona en
tiempo real a las noticias y los eventos, en unos
mercados globalizados que operan ya de forma
ininterrumpida gracias a los flujos electrónicos de
información.
En la economía industrial, uno de los objetivos de las
empresas era crecer para alcanzar mayores econo­
mías de escala, que permitían disfrutar de una venta­
ja competitiva en el sector. Para ello, era necesario
realizar grandes inversiones de capital en instalacio­
nes, maquinaria, creación de redes logísticas, etc. Sin
embargo, en la sociedad de la información, la era de
Internet y de las redes sociales, la posesión de los
medios de producción y de otros activos físicos ha
perdido parte de su importancia, ya que lo que real­
mente cuenta es la “posesión del cliente” y, especial­
mente, la gestión de la relación de forma personali­
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zada con cada uno de estos clientes, actividad que no
requiere grandes inversiones de capital, sino de la
utilización de toda la información disponible sobre
los clientes y los mercados.
Por lo tanto, en el transcurso de apenas una déca­
da, las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación han contribuido al desarrollo de
los mercados globales e hipercompetitivos, carac­
terizados por un incremento drástico de la oferta
y de los concurrentes, por una mayor transparen­
cia en cuanto a los precios y características de los
productos, por un ámbito de actuación global que
no conoce fronteras ni restricciones horarias y
por la reducción drástica de los costes de transac­
ción e intercambio de información entre los
participantes.
Las organizaciones ágiles y flexibles son las que
triunfan en este escenario: en la era de Internet, “el
pez grande ya no se come al pez chico; es el pez
rápido el que se come al pez lento (speed kills)”. Ya no
basta con la optimización de la gestión y de la pro­
ducción, la reducción de costes y la calidad. Todo se
puede copiar rápidamente y se tiende a una comodi­
tización de los productos y servicios. Por ello, la
destrucción creativa propuesta por Schumpeter, la
reinvención constante del modelo de negocio, cobra
una mayor importancia.
En la sociedad industrial, las barreras de entrada a
un sector se conseguían implantar mediante la
posesión de determinados activos físicos (la red
telefónica que pertenecía a un solo operador), las
economías de escala (para fabricar determinados
productos se precisaba una enorme instalación
industrial), la curva de experiencia, las relaciones con
proveedores o distribuidores, etc. Sin embargo, en la
sociedad de la información, las barreras son de orden
más intangible, ya que aparecen en forma de propie­
dad intelectual o know-how. No importa tanto el
tamaño, sino la flexibilidad y la agilidad. De hecho,
tal y como afirma Alvin Toffler, las economías de
velocidad están sustituyendo a las economías de
escala.
En este entorno tan cambiante, la habilidad de iden­
tificar rápidamente nuevos mercados y nuevas nece­
sidades que satisfacer se transforma en una ventaja
competitiva más importante que el propio tamaño,
los recursos disponibles o la historia de una organi­
59
 M APAS EStrAtégIC o S
En el sistema productivo de los
países más desarrollados existe
una mayor especialización de
las empresas y un incremento
de su funcionamiento en redes
y clústers, especialmente en los
sectores tecnológicamente más
avanzados
zación. De hecho, podemos afirmar que la innova­
ción permanente se convierte en la principal fuente
de ventaja competitiva.
Además, en un entorno tan complejo y turbulento
como el actual, las empresas necesitan competir y al
mismo tiempo cooperar con otras empresas, sur­
giendo el fenómeno que Brandenburger y Nalebuff
han dado en llamar “coopetencia”, por lo que es
necesario prestar una especial atención al desarrollo
de alianzas estratégicas y a los nuevos modelos de
creación de valor basados en la colaboración y el
intercambio de información entre empresas. Por este
motivo, algunos autores proponen la utilización del
término “redes de valor” en sustitución de la tradicio­
nal “cadena de valor”.
A partir del análisis de cuáles son o podrían ser las
capacidades nucleares de una organización (las
core competences, según Prahalad y Hamel), así
como de las necesidades que se pretenden satisfa­
cer en sus potenciales clientes, las empresas actua­
les deben desarrollar su propuesta de valor mate­
rializada en una cartera de productos y servicios.
Muchas empresas han optado por la subcontrata­
ción de las actividades que no constituyen la esen­
cia o el núcleo de su negocio, generando una
fuerte dependencia de proveedores especializados
en el desarrollo de productos y actividades comple­
mentarias.
Los países que cuentan con una estructura producti­
va dinámica y con una alta capacidad tecnológica son
los que lideran el progreso científico y el desarrollo
económico. De ahí que autores como Sutton afirmen
que “la riqueza de las naciones reside hoy en la
capacidad de sus empresas”.
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El papel de los clústers en la
competitividad de las empresas
El papel de los clústers como marco de desarrollo
sectorial tiene su origen en los industrial districts
ingleses propuestos por Alfred Marshall a principios
del siglo xx. A partir de ahí, y tomando como referen­
cia los distritos industriales creados en el norte de
Italia en la década de los noventa (reconocidos como
una de las razones del milagro económico italiano
que impulso tasas de crecimiento del 10% anual
durante varios años) el fenómeno ha sido objeto de
estudio fundamentalmente desde un perspectiva
empírica.
Un distrito industrial es, según Giacomo Becattini,
una aglomeración local de pymes industriales inde­
pendientes, todas ellas especializadas en una deter­
minada industria y que disfrutan de unas economías
externas (externalidades) idiosincráticas dependien­
tes del entorno. Estas externalidades se obtienen a
través de la red de relaciones interempresariales que
se establecen en el seno del distrito industrial, gra­
cias a la especialización de las empresas en distintas
fases o etapas de la producción, de tal modo que se
combinan la cooperación y la competencia entre
empresas, fenómeno que algunos autores han deno­
minado coopetencia.
Schmitz habla del concepto de “eficiencia colectiva”,
para referirse a cómo en un distrito industrial las
empresas participantes son capaces de obtener las
ventajas de escala de las grandes organizaciones
gracias a la existencia de economías externas locales
(que se derivan de la proximidad), y a las relaciones
de cooperación que se establecen para poder compar­
tir recursos, equipamiento y conocimiento.
Volviendo a la idea central del artículo, fue Michael
Porter el principal impulsor de la teoría moderna del
clúster como aglomeración industrial alrededor de
un sector, sin diferenciar empresas grandes y peque­
ñas y que difiere del distrito industrial en cuanto a
que este último se encuadra en una realidad cultural
concreta, delimitada por la geografía donde se desa­
rrolla y construido sobre todo en base a las pymes
que lo pueblan.
La diferencia de planteamiento se hace evidente en el
sentido de que Porter aboga por un efecto que se
desarrolla de modo natural, no forzado, donde el
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Gobierno solo actúa como soporte, nunca como
iniciador. Las relaciones dentro de los clústers tienen
una fuerte componente competitiva y están más
dirigidas a crear redes de cooperación verticales,
eliminando todas aquellas iniciativas que puedan
restringir la libre competencia.
El distrito industrial, por el contrario, está fuerte­
mente enraizado en la cultura local. El distrito tiene
como objetivo el desarrollo regional y para ello solici­
ta la intervención de los poderes públicos e intenta
generar fortalezas mediante la creación de grupos de
empresas más grandes y potentes utilizando fórmu­
las de agrupamiento empresarial. El distrito indus­
trial busca tanto la eficiencia en la escala como la
adaptabilidad mientras que el clúster innova y mejo­
ra. La mayoría de las aglomeraciones industriales
hoy en el mundo se mueven entre ambos conceptos,
inclinándose más o menos hacia el lado que mejor
responda a la situación de partida.
Para Porter, un clúster es un grupo de empresas
interconectadas e instituciones relacionadas en un
determinado campo, que se encuentran próximas
geográficamente, y que están vinculadas a través
de elementos comunes y complementariedades.
En este sentido, el enfoque de los clústers valora
positivamente los procesos de rivalidad y de apren­
dizaje colectivo, concediendo una gran importan­
cia a la interacción, complementariedad e interde­
pendencia entre los distintos agentes económicos
(clientes, proveedores, competidores, centros de
investigación, etc.), tanto a nivel intra como inter­
industrial.
Este concepto de clúster ha adquirido una gran
importancia en estos últimos años, dentro de las
teorías de la competitividad y del desarrollo económi­
co. Porter señala que los clústers pueden contribuir
de forma decisiva a la mejora de la competitividad, ya
que permiten incrementar la productividad de las
empresas y de los sectores que las integran, aumen­
tando su capacidad de innovación y estimulando la
creación de nuevas empresas.
De hecho, en el sistema productivo de los países más
desarrollados se ha podido apreciar una mayor espe­
cialización de las empresas y un incremento de su
funcionamiento en redes y clústers, especialmente
en los sectores tecnológicamente más avanzados y en
las relaciones de carácter vertical. A partir de la
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definición se realizaron esfuerzos para desarrollar
una metodología para el desarrollo de un clúster. El
principal impedimento para conseguirlo tiene su
origen en las diferencias que presentan desde la
perspectiva macro. No hay dos clústers iguales y esto
es una dificultad de primer orden a la hora de esta­
blecer recetas.
Existen cuatro aspectos de enorme influencia para
un clúster. Una situación geográfica privilegiada
pueda dar lugar a una aglomeración industrial por sí
misma. Un entorno económico en crecimiento
puede ofrecer el impulso necesario para el despegue
del clúster. El apoyo decidido de las instituciones y
una normativa legal propicia es a veces imprescindi­
ble en las primeras etapas de un clúster. Por último,
la herencia cultural y las tradiciones pueden favore­
cer o no el necesario desarrollo de acciones coopera­
tivas y la alineación en un objetivo común.
Hace ya unos varios años que Etzkowitz y Leydesdorff
enunciaron el modelo de la Triple Hélice (Gobierno,
Empresas y Universidades) como un sistema de
intercambio dinámico para el desarrollo de un sector.
Una teoría más actualizada, formulada por Örjan
Sölvell, Göran Lindqvist y Christian Ketels, introduce
también a las instituciones financieras como un
elemento más del sistema. La teoría propugna que
estos cuatro estamentos, actuando conjuntamente en
un determinado sector mediante una relación coordi­
nada por una entidad de colaboración, conforman lo
que se denomina un clúster. Esta entidad de colabo­
ración es lo que generalmente se identifica como la
organización del clúster o simplemente clúster.
Las Administraciones Públicas desempeñan un im­
portante papel en la mayoría de los clústers, pero en
muchas ocasiones su concurso es imprescindible en
la etapa embrionaria y de nucleación, y, de hecho,
estadísticamente son los principales promotores de
El papel de un sistema regional
de innovación está muy
relacionado con los clústers
presentes en un determinado
territorio o área geográfica
61
 M APAS EStrAtégIC o S

clústers a nivel internacional. La Organización para la mal, donde se comparte el conocimiento tácito. Esta
Cooperación y Desarrollo (OCDE) sugiere como es la razón por la cual la proximidad geográfica es
políticas más adecuadas a los nuevos tiempos el apoyo tan importante. Porque, a pesar de las avanzadas
a la especialización en las regiones que demuestran tecnologías de comunicación, el contacto personal
potencial en perjuicio de la ubicuidad y la orientación sigue siendo fundamental. Por otra parte, y de acuer­
a la construcción de redes de empresas basadas en un do con la moderna teoría de la innovación, ésta se
I+D comercialmente explotable. Estas redes de empre­ produce con mayor intensidad cuando se generan
sas conformaran la columna vertebral del clúster. Un networks entre productores y consumidores de cono­
clúster es, sobre todo, comunicación y cooperación. cimiento. Hablamos de la sociedad del conocimiento
y de la interacción entre empresas y consumidores
Un estudio de Ecotec pone de manifiesto que los (prosumers). Deberá propiciarse, por tanto, el networ-
principales factores de éxito encontrados en los king tanto entre empresas como entre empleados y
clústers son la aparición de networking entre asocia­ con los consumidores de los productos o servicios.
dos, la capacidad de innovación y la excelencia del
capital humano. Lógicamente estos son los objetivos
Estas relaciones interempresariales se ven especial­
sobre los que el clúster debe actuar primordialmente.
mente favorecidas cuando se cuenta con un entorno
propicio para las actividades de innovación y con los
La capacidad de innovación está fuertemente ligada recursos adecuados para el soporte a los emprende­
con la transmisión de conocimiento. Un clúster no dores, con un mercado laboral integrado por trabaja­
sólo propicia la comunicación formal a través de dores cualificados y con mecanismos eficaces para el
eventos y artículos técnicos, sino también, y más intercambio de información y conocimiento entre las
importante, aquella que tiene lugar de modo infor­ empresas. Se trata, en definitiva, de un modelo de
organización de la producción en el
Cuadro 1 cual las fuerzas sociales locales
desempeñan un papel decisivo y en
donde surgen oportunidades para
Elementos que conforman un clúster procesos autónomos de desarrollo a
niveles locales y regionales, de carác­
ter endógeno.
Empresas En este entorno favorable se produ­
cen efectos de derrame (spillovers)
que favorecen la transmisión del
conocimiento y de las innovaciones
tecnológicas de unas empresas a
otras, de forma directa o a través de
las distintas fases especializadas del
proceso productivo, situación que
Instituciones Clúster Educación e
propicia una rápida y eficiente difu­
financieras organización investigación
sión de las innovaciones tanto de
producto como de proceso, así como
la retroalimentación continua de las
innovaciones en toda la cadena de
valor. De hecho, el conocimiento
tácito se localiza sobre todo en zonas
de aglomeración con diversidad de
gobierno empresas y múltiples centros de
investigación.

El papel de un sistema regional de

innovación está muy relacionado

62 harvard deusto business review

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 L a a pl i c a c i ó n de l C u a dro de Ma n do I n t e gra l e n u n clúster

con los clústers presentes en un determinado territo­
rio o área geográfica. El sistema regional de innova­
ción constituido por un conjunto de agentes públicos
y privados que interactúan en un determinado terri­
torio geográfico, aprovechando una infraestructura y
unos recursos propios, contando así mismo con el
concurso de unas políticas públicas de soporte a la
innovación con un marcado carácter regional, que
tienen como objetivo favorecer el intercambio de
conocimientos, el desarrollo tecnológico y la ejecu­
ción de procesos de innovación.
investigación, instituciones públicas o privadas que
proporcionan servicios de innovación, etc.) y el tejido
empresarial encargado de la explotación del conoci­
miento se encuentran estrechamente vinculados. De
hecho, autores como Feldman argumentan que las
innovaciones de un área geográfica determinada
pueden beneficiarse del efecto derrame (spillover) del
nuevo conocimiento generado por otras empresas
que empleen tecnologías similares y de la presencia
de centros que ofrezcan servicios de apoyo a la inno­
vación.

Sin duda, este enfoque centrado en los sistemas
regionales de innovación resulta el más apropiado en
países como España, que cuenta con una amplia
variedad de regiones con distintas capacidades en
recursos y resultados en el ámbito de la innovación, y
que se caracteriza por un elevado nivel de descentra­
lización de las políticas públicas en esta materia, que
han sido transferidas a las distintas Comunidades
Autónomas.
En un sistema regional, las fuentes de producción
del conocimiento (universidades, instituciones de
Asimismo, un sistema regional de innovación
influye de forma notable en el mercado de trabajo,
ya que explica en gran medida la capacidad de una
determinada región para generar, atraer, y retener
trabajo de alta cualificación, elemento esencial para
que se puedan crear y consolidar las empresas
innovadoras.
La particular estructura del tejido empresarial espa­
ñol, con una gran presencia de pymes, hace que la
colaboración entre empresas y los distintos agentes
del sistema regional de innovación resulte especial­

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 M APAS EStrAtégIC o S
Definir la visión y el conjunto de
objetivos comunes de un clúster
es una tarea muy compleja si
queremos evitar la
insustancialidad
mente interesante para mejorar la consecución de
los objetivos y el aprovechamiento de los recursos
disponibles, tal y como señalan los distintos infor­
mes publicados por la Fundación COTEC en estos
últimos años. La cooperación constituye un factor
clave para poder explotar las sinergias entre los
distintos agentes que integran un sistema de innova­
ción. Además, puede favorecer de forma considera­
ble la difusión de la tecnología y de las innovaciones.
Sin embargo, en la actualidad las empresas españo­
las no sólo innovan menos que las del resto de los
países de la OCDE, sino que además participan en
menor medida en acuerdos de cooperación para
realizar proyectos de innovación (encuestas de inno­
vación tecnológica del INE).
En definitiva, numerosos autores han llegado a la
conclusión de que las actividades de I+D y los proce­
sos de innovación son más eficientes en aquellos
casos en los que las empresas intensivas en tecnolo­
gía y las fuentes del conocimiento (universidades,
centros tecnológicos, etc.) se encuentran relativa­
mente próximos, ya que eso permite compartir
recursos, favorece la transmisión de información y
de conocimientos, y facilita la movilidad del personal
y la interacción entre los distintos agentes. En la
medida en que el conocimiento es generado y trans­
mitido más eficientemente vía proximidad local, la
actividad económica basada en nuevo conocimiento
tiene una alta propensión a aglomerar dentro de una
región geográfica.
Puede decirse, por tanto, que la proximidad geográfi­
ca en un entorno diversificado crea las mejores
condiciones para la innovación y explica la fuerte ten­
dencia a la concentración territorial de las actividades
intensivas en conocimiento. No obstante, para que se
pueda compartir el conocimiento y se genere una
dinámica de aprendizaje colectivo se requiere de la
existencia de un marco institucional adecuado, de
una cultura que reconozca el valor de la cooperación
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y el intercambio de experiencias, y de unas reglas
que lo favorezcan.
Quizá una de las mejores descripciones de un entor­
no especialmente favorable para la difusión del
conocimiento la encontramos en Saxenian refirién­
dose a Silicon Valley: “No es solo la concentración de
mano de obra cualificada, proveedores e información
lo que distingue a la región. Una variedad de institu­
ciones –incluyendo la Stanford University, varias
asociaciones gremiales y organizaciones empresaria­
les locales, así como un sinnúmero de consultores
especializados, empresas dedicadas a la investigación
de mercados, relaciones públicas y empresas de
capital riesgo– proporcionan servicios técnicos,
financieros y contactos (networking) que las socieda­
des de la región no pueden permitirse individual­
mente. Estas redes desafían las barreras sectoriales:
las personas se mueven fácilmente de empresas de
semiconductores a fabricantes de hardware, o de
fabricantes de ordenadores a creadores de redes.
Cambian de empresas establecidas a nuevas firmas o
viceversa, e incluso a institutos de investigación de
mercados o a compañías consultoras, o de estas
vuelven a nuevas sociedades. Y continúan encontrán­
dose en ferias y exhibiciones, conferencias sectoria­
les y con motivo de seminarios, tertulias y activida­
des sociales organizadas por las entidades empresa­
riales locales y gremiales. En estos foros es fácil
establecer y mantener relaciones, intercambiar infor­
maciones técnicas y de mercados, se establecen
contactos comerciales y se conciben nuevas empre­
sas. Este entorno descentralizado y fluido promueve
la comprensión y difusión de capacidades tecnológi­
cas intangibles”.
¿Quién necesita un clúster?
¿Deben impulsarse la constitución de clústers en
todos los sectores? Una de las críticas a la que nos
enfrentamos en Europa es la de una excesiva tenden­
cia a la homogenización. Las Administraciones
locales tienden a intentar cubrir la mayor parte de
sectores, en lugar de propiciar la especialización
como respuesta a la proyección del posicionamiento
de buena parte de las propias empresas. El intento de
diversificar el riesgo ampliando la gama de produc­
tos y servicios tiene perniciosos efectos en áreas
como la competitividad y el reconocimiento de
marca.
harvard deusto business review
 L a a pl i c a c i ó n de l C u a dro de Ma n do I n t e gra l e n u n clúster
En ocasiones, el hecho de contar con un sector fuerte
es origen de políticas de apoyo a otros sectores que lo
soporten. Esta política, aparentemente correcta en
cuanto al desarrollo regional de un sistema de valor
integral, no siempre da buenos resultados. En su
análisis de los clústers en Estados Unidos, Porter
descubre que no todos los sectores que mantienen
relaciones comerciales entre ellos necesitan estar
colocalizados en la misma área geográfica. Por otro
lado, las grandes empresas no siempre están intere­
sadas en participar en un clúster. Muchas de ellas
trascienden su localización geográfica e, incluso,
pueden no sentirse cómodas con su adscripción a un
determinado país con escasa reputación tecnológica.
Son las pymes las que buscan reforzarse y cobrar
ímpetu gracias a la dinámica de cooperación que
genera un clúster en innovación y expansión comer­
cial, fundamentalmente. Para ello, es de capital
importancia entender que la actividad del clúster no
es un juego de suma cero –yo gano lo que tu pier­
des– sino que la colaboración genera más de lo que
cada empresa por separado podría conseguir. Es una
estrategia ganar/ganar (win/win) la que las empresas
deben seguir durante su participación en el clúster.
Como ya apuntábamos anteriormente, no existen
recetas para diseñar un clúster de éxito, aunque sí
buenas prácticas que favorezcan su génesis y posterior
desarrollo. Ejemplos no faltan de clústers que han
alcanzado gran relevancia utilizando recursos y posi­
cionamiento muy diferentes unos de otros. Lo que está
fuera de duda es que producen efectos muy beneficio­
sos para aquellos sectores que demuestren que dispo­
nen –o pueden generar– factores diferenciales.
La evidencia empírica parece ser cada vez más con­
cluyente en cuanto a que el crecimiento internacio­
nal de las pymes descansa en la posesión de una
cartera de activos estratégicos explotables en el exte­
rior y en la articulación de una estrategia competitiva
de diferenciación.
El valor oculto del mapa estratégico
La obra de Robert Kaplan y David Norton puede consi­
derarse como el avance metodológico e instrumental
más relevante de las dos últimas décadas del siglo xx
en materia de management. Su aportación más conoci­
da, el balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral
junio 2011
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(CMI) ha sembrado la imaginación de los estudiantes
de las escuelas de negocios y, con el paso del tiempo,
ha reorientado el panorama empresarial hacia un
modelo de dirección por objetivos cuantificables y
medibles. En los años que lleva difundiéndose, esta
metodología no ha dejado de generar éxitos para sus
implantadores en base a mejoras esperables del rendi­
miento de hasta el 30%. Este éxito palpable del balan-
ced scorecard ha ensombrecido otra innovación de estos
dos autores que consideramos una herramienta aún
más valiosa y transformadora: el mapa estratégico.
En su artículo “The Balanced Scorecard – Measures
that Drive Performance”, publicado por la Harvard
Business Review en 1992, presentaban una herramien­
ta visual diseñada para comunicar de un simple vista­
zo la estructura de objetivos en que se puede descom­
poner cualquier estrategia, incluyendo las relaciones
causales entre dichos objetivos empresariales y su
agrupación en cuatro perspectivas hoy comunmente
aceptadas: financiera, del cliente, de los procesos
internos y del aprendizaje y crecimiento.
Como consultores en estrategia y organización empre­
sarial, creamos y revisamos planes estratégicos a dia­
rio, para habitualmente constatar que no incluyen un
mapa estratégico o solo figura nominalmente pero no
merece siquiera un comentario. A menudo esto es
síntoma de que el plan adolece de falta de profundidad
reflexiva o que es el resultado de un fin espurio de la
dirección. Esta práxis resulta especialmente sorpren­
dente si tenemos en cuenta que en estos planes nunca
falta un cuadro de mando con numerosos indicadores
y estos, en el trabajo seminal de Kaplan y Norton,
derivan de los objetivos codificados en el mapa.
El mapa estratégico es una herramienta insustituible
que ilumina todas las fases del proceso estratégico.
La usamos desde el ciclo de reflexión estratégica,
como objeto de discusión y para incitar al comité
directivo a confrontar sus deseos con la realidad
La escucha a las empresas
asociadas es otra fuente de
altísimo poder para la creación
de una estrategia inspiradora
pero con los pies en tierra
65
 M APAS EStrAtégIC o S
interna y externa de la organización de un modo
estructurado y exahustivo.
Presentada adecuadamente, resulta fácil consensuar
una propuesta estratégica, en gran medida porque
sublimándola y descafeinándola se evita suscitar la
oposición de los responsables a los que les afecta. Sin
embargo cuando llegue el tiempo de la ejecución no
suscitará adhesión por parte de nadie, lo que en
definitiva supone un fracaso estratégico sin paliati­
vos. Sin embargo, cuando los objetivos primarios de
la organización se descomponen en una secuencia
enlazada de objetivos menores relacionados causal­
mente entre sí, cada responsable se identifica auto­
máticamente con un subconjunto que considera
propio y puede leer de forma trivial quién le servirá
para lograr el éxito que se le exige y a quien ha de
servir. Las relaciones causales establecen, por decirlo Un ejemplo paradigmático de la potencia simplifica­
en términos de la metáfora de Porter, una cadena de
valor de la ejecución de la estrategia corporativa.
Proponer una primera versión del mapa estratégico
al consejo directivo de una organización es siempre
un ejercicio delicado. Resulta consustancial a nuestra
condición humana que interpretemos las relaciones
causales entre objetivos del mapa a la luz de nuestras
relaciones personales con los otros responsables.
También comparamos los objetivos del mapa con lo
que podríamos llamar nuestro plan estratégico per­
Cuadro 2
Primera versión del plan estratégico
Incrementar
ingresos
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos internos
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sonal, esto es, con el conjunto de objetivos e intere­
ses personales que nos marcamos con independen­
cia de los de nuestra organización.
Para la dirección, las relaciones causales entre objeti­
vos ocultan aún un poder inusitado, que se atisbará
cuando se implante el método balanced scorecard de
seguimiento y control. Haber preestablecido las rela­
ciones posibles entre los objetivos evitará la centrifu­
gación errática de responsabilidades entre responsa­
bles cuando se evidencie públicamente que una meta
establecida no ha sido alcanzada. El responsable del
incumplimiento ahora solo puede aducir su depen­
dencia de los responsables de objetivos anteriores en
la secuencia causal, una limitación que simplifica y
estructura las reuniones de seguimiento y control.
dora del mapa estratégico lo encontramos habitual­
mente al rediseñar la cartera de productos de una
empresa manufacturera. Si la propuesta estratégica
inicial incluye una ampliación de la cartera o un
desdoblamiento sutil de los productos para conformar
las necesidades de mercados internacionales incipien­
tes nos topamos sistemáticamente con la oposición
del responsable de producción. Su justificación es
incontestable: la fabricación de un número menor de
lotes de un número mayor de referencias conducirá
inexorablemente a una reducción de la productividad
de las líneas, por el simple incremen­
to del tiempo perdido en arranques y
paradas (setup time). En los casos en
que el responsable de producción
tiene autonomía suficiente para
decidir qué se produce, la estrategia
de exportaciones puede verse eclipsa­
da por la urgencia de producir las
referencias de mayor volumen de
demanda y, en definitiva, no se ejecu­
tará o se logrará solo parcialmente.
Incrementar
ingresos
internacionales En este ejemplo, si se establece un
objetivo de crecimiento de las exporta­
ciones, claramente habrá que desarro­
llar otro relacionado con la flexibilidad
Aumentar
flexibilidad productiva de las líneas y unirlos
productiva causalmente en el mapa. La depen­
dencia del responsable de exportacio­
nes y el de producción queda así
establecida de forma estable y pública.
Si Producción se esfuerza para ofrecer
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 L a a pl i c a c i ó n de l C u a dro de Ma n do I n t e gra l e n u n clúster
flexibilidad productiva (perspectiva de procesos inter­
nos), Exportaciones pondrá en valor su esfuerzo por
abrir nuevos mercados (perspectiva del cliente) y
dirección podrá así lograr la mejora general en ventas
o beneficio planificada (perspectiva financiera).
Las consideraciones sobre la productividad de las
líneas han de ser analizadas en tiempo de diseño
estratégico y asumidas como un coste mayor por la
dirección, despejando así el camino para las reunio­
nes de seguimiento y control, donde ya no cabrá
volver a discutir sobre el impacto en costes de la
estrategia adoptada. Es evidente que si, a lo largo del
año, la productividad baja mucho más de lo espera­
do, la dirección tendrá que reconsiderar la meta
marcada para la flexibilidad y, consecuentemente,
tendrá que disminuir sus expectativas en exportacio­
nes. En todo caso, la relación entre ambos objetivos
ya no está en discusión, sino solo la velocidad a la
que se puede desplegar la estrategia que representan.
De este modo, el mapa estratégico actúa atenuando la
fricción entre nuestros intereses personales y los objeti­
vos organizativos, y alineando las voluntades de todos
los responsables en una única dirección pública y
común. A menudo las organizaciones que evitan la
realización de este esfuerzo conceptual preliminar
terminan girando en círculos en torno a decisiones
poco fundamentadas, en vez de avanzar en una dire­
ción concreta: no se han establecido las relaciones
causales de forma pública y la fuerza personal que cada
responsable ejerce en distintos momentos del año hace
girar el timón de la organización en un sentido y otro.
Este valor simplificador de las relaciones y del alinea­
miento que otorgamos al plan estratégico es uno de
sus valores ocultos. Muchas organizaciones disponen
de uno porque ha sido incluido en su plan estratégico
pero no lo han utilizado nunca ni como elemento de
comunicación (difusión) de la estrategia ni mucho
menos como marco referencial del seguimiento y
control de objetivos. Es lo que denominamos el sín­
drome de la trainera. Los remeros de una trainera
alinean sus fuerzas en dirección y tempo para que la
trainera avance a la mayor velocidad que permita la
suma de sus fuerzas. Como otras en el ámbito de las
organizaciones humanas, la de la trainera es una
metáfora tóxica, porque aunque captura la idea valiosa
de que remar acompasados y en una única dirección
conduce a evitar pérdidas de rendimiento predica al
tiempo (y subliminalmente), que alinear fuerzas en
junio 2011
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Cuadro 3
Alineamiento de objetivos
en el plan estratégico
Incrementar
ingresos
Incrementar
ingresos
internacionales
Aumentar
flexibilidad
productiva
una organización es algo tan sencillo como hacerlo en
una trainera, algo radicalmente falso: el número de
grados de libertad de una estrategia organizativa es
varios órdenes de magnitud superior al de la estrate­
gia monodimensional de los remeros.
Lo cierto es que la aplicación intensiva del mapa en
la fase de seguimiento y control de la estrategia actúa
reduciendo los grados de libertad de las desviaciones
del plan, simplificando la discusión sobre el rendi­
miento de una estrategia al canal de responsabilidad
que definen las líneas causales del mapa. Las organi­
zaciones que durante la ejecución de su estrategia
aplican el balanced scorecard y relegan al olvido su
mapa estratégico no gozan de esta ventaja de reduc­
ción de grados de libertad y, a pesar de sus muchos
indicadores o KPI (key performance indicators), pue­
den acabar engullidas por la complejidad de los
intereses cruzados de sus responsables.
Diseñando la estrategia de un
clúster
Este elogio del mapa estratégico que acabamos de hacer
no es casual ni caprichoso, gracias a él hemos avanzado
rápida y exitosamente en entornos organizativos senci­
llos, como los de una pyme, y en los muy complejos,
como el de un clúster. Por su propia naturaleza, los
clústers constituyen el paradigma de la heterogeneidad
67
 M APAS EStrAtégIC o S
Cuadro 4
Fases del trabajo
Análisis
Análisis PESt tecnológico
Presentación
preliminar del
contexto
Escucha activa
monosectorial
Mapa estratégico
(beta)
Reflexión con el
comité estratégico
Mapa
estratégico 1.0
Planes de acción
alineada: combinación de empresas en industrias
diversas pero conectadas, de organismos asociacionis­
tas y de interesados periféricos pero esenciales, como
los centros de innovación, los centros de investigación o
los organismos financieros de alta implicación.
Definir la visión y el conjunto de objetivos comunes de
un clúster es una tarea muy compleja si queremos
evitar la insustancialidad. Solo las grandes corporacio­
nes multinacionales, con sus unidades de negocio –a
menudo en competición mutua– recuerdan en algo la
complejidad estratégica de un clúster. También el
equipo consultivo demuestra limitaciones naturales en
un proceso como este, ya que el número de industrias
involucradas suele ser alto y el presupuesto económico
limita la incorporación de un especialista en cada una
de ellas. En los últimos años hemos avanzado, además,
hacia una propensión a la planificación compulsiva, a
ejecutar en un cortísimo plazo de tiempo para compati­
bilizarla con el ritmo de financiación de la Administra­
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ción. Poco tiempo y mucha informa­
ción por desentrañar suponen siem­
pre un reto y requieren de una meto­
dología ajustada.
Análisis Encuesta En nuestra praxis aplicamos una
sectorial sectorial variante del proceso habitual de
planificación estratégica pero encau­
zando toda la actividad creativa del
equipo a través del mapa estratégico
de Kaplan y Norton. El mecanismo
causal del mapa es un magnífico
aliado a la hora de involucrar al
equipo directivo en el proceso creati­
vo de la nueva estrategia, porque
produce en todos ellos la sensación
de poder y control sobre el futuro del
clúster a partir del momento en que
Visión y misión
ven plasmadas visualmente todas las
palancas sobre las que han de actuar
para llevarlo a buen puerto.
El cuadro 4 ilustra las fases en que
dividimos el trabajo y contiene carac­
terísticas comunes a todo proceso
colegiado, como la iteración del mode­
lo estratégico mediante un ciclo de
depuración del mapa, o la incorpora­
ción de la escucha sectorial al proceso
de análisis.
Siempre de carácter monosectorial, la escucha a las
empresas asociadas es otra fuente de altísimo poder
para la creación de una estrategia inspiradora pero
con los pies en tierra. Distinguimos entre la encuesta­
ción previa mediante formulario y un conjunto de
preguntas con respuesta cerrada, y la escucha activa y
presencial, en la que aportamos a los presentes una
visión preliminar el análisis efectuado a cambio de la
aportación de sus críticas, prioridades y desencuentros
intersectoriales.
La encuestación previa es una obligación formal de
la que a menudo es imposible derivar datos veraces o
precisos sobre el estado real de las empresas de cada
sector. En nuestra experiencia aporta más en tanto
que las preguntas se orienten a la estrategia preferida
por las empresas. Por ejemplo, en el caso del Clúster
TIC de Galicia, pudimos priorizar estadísticamente
una lista de acciones y servicios que a su juicio debía
ofrecer el clúster. El hecho interesante es que la
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 L a a pl i c a c i ó n de l C u a dro de Ma n do I n t e gra l e n u n clúster
varianza de los primeros ítems en la lista fue sensi­
blemente pequeña, lo que nos mostró de una forma
bastante exacta no tanto cuál debía ser la estrategia
del clúster, sino cuál es la percepción de partida que
tienen los asociados con respecto al clúster en virtud
de sus experiencias previas en asociacionismo. No
aprovechamos esa información para construir el
mapa estratégico, pero sí para establecer una misión
coherente y algunos objetivos de cohesión que se
demostraban necesarios.
Lo que denominamos escucha activa sectorial adopta
la forma de taller, con una presentación de resultados
preliminares del análisis y las encuestas, proyecciones
económicas y un breve repaso de las mejores prácticas
en materia de clústers en Estados Unidos, Asia y
Europa. Esta fase es siempre sorprendente, porque
surjen los matices y los tesoros estratégicos ocultos
que no son capturables en ninguna encuesta. Se trata
de una reconstatación de que los empresarios de cada
sector son un pozo insondable de experiencia y visión
empresarial que, reorganizada y alineada, puede
resultar en un gran plan para el clúster.
Singularidades del mapa estratégico
de clúster
Como se aprecia en el cuadro 4, existe un ciclo de
interacción con la organización rectora del clúster,
habitualmente su consejo directivo o su consejo estra­
tégico. Con solo el mapa estratégico como objeto de
discusión al tiempo que herramienta de reflexión, se
reproducen muchos de los estereotipos de las reunio­
nes de seguimiento de la ejecución de una estrategia.
Los participantes visualizan claramente su rol y sus
dependencias en la estrategia del clúster y adoptan
posiciones personales que convergen lentamente
hacia un consenso. El mapa, nuevamente, actúa como
una máquina simplificadora de los grados de libertad
estratégica y como una radiografía pública de lo que
será la actividad posterior del clúster.
La aplicación del mapa de Kaplan y Norton es senci­
llamente esclarecedora, pero para su utilización en
un clúster necesita de algunos ajustes previos que
analizamos a continuación.
Perspectiva financiera
El trabajo original sobre balanced scorecard y mapa
estratégico se fundamentaba en experiencias prácti­
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cas de sonoro éxito, como su aplicación a la nueva
estrategia de Exxon Mobil en la década de los ochen­
ta. Sin embargo, todas estas organizaciones eran de
carácter lucrativo y privado. ¿Cómo llevar la metodo­
logía y las herramientas de Kaplan y Norton al
mundo de la Administración, de las ONG, de las
asociaciones empresariales o de los clústers? Afortu­
nadamente, disponemos de la opinión de los autores
al respecto, que en publicaciones posteriores plantea­
ron modificaciones muy sencillas al modelo para el
caso de organizaciones distintas de una empresa.
En el caso del clúster TIC de Galicia –como en el de
otros clústers con los que trabajamos anteriormente,
como ACLUNAGA o el CPGLG–, aplicamos una
versión del mapa estratégico que relega la perspecti­
va financiera a un segundo nivel, como corresponde
a los estatutos de este tipo de organizaciones, en los
que el beneficio económico cumple un papel de
estricta sostenibilidad.
Aunque muchos clústers tienen en su cartera de
servicios algunos que generan ingresos variables, lo
cierto es que la mayor parte de sus funciones toman
valor en el largo plazo y generan beneficios en las
empresas constituyentes, no en la organización
rectora del clúster. A causa de este comportamiento
es habitual que un alto porcentaje de los ingresos
anuales de la organización rectora del clúster sean
programados o presupuestados contra fondos no
ligados a la venta de servicios. La naturaleza de los
objetivos de la perspectiva financiera es, por tanto,
también diferente de la de una empresa, donde la
maximización de las ventas, el margen o el beneficio
suelen ocupar lugares preeminentes.
Perspectiva del cliente
En el ámbito de un clúster, el concepto de cliente
requiere una ampliación semántica que abarque la
idea de asociado o, más genéricamente, de incum­
bente. Aunque los clústers nacen con el propósito
central de mejorar la competitividad de las empresas
que lo conforman, todos sus miembros disfrutan de
una propuesta de valor personalizada por el hecho de
participar en él.
Cuando construimos el mapa estratégico de una
compañía, utilizamos una prueba cruzada para validar
la perspectiva del cliente: confirmar que todo objetivo
de dicha perspectiva sea susceptible de ser un elemen­
to de la propuesta de valor que ofreceremos diaria­
69
 M APAS EStrAtégIC o S
mente a nuestros clientes; sólo objetivos que tengan
un valor apreciable por el cliente e intercambiable por
dinero deben aparecer en esta vista. ¿Cómo migrar
este test tan sencillo a una perspectiva multidimensio­
nal, que responde a los intereses de integrantes tan
diversos como empresas, centros de innovación e
investigación, asociaciones o entidades financieras?
Identificar y desmenuzar la propuesta de valor de un
clúster es materia delicada, porque a menudo nace del
liderazgo de turno de su organización rectora y resulta
muy difícil separar lo uno de lo otro. Nuestra praxis
nos conduce a pensar que las propuestas de valor
excluyentes, en las que las empresas aparecen como
únicas protagonistas, tienden a erosionar el posiciona­
miento diferencial que deberían tener los clústers
frente a otras asociaciones empresariales o patronales.
Un justo equilibrio de valor, con clara preponderancia
de lo empresarial, suele ser una receta para el éxito.
Perspectiva de los procesos internos
Los procesos internos suponen un reto organizativo
excepcional para un clúster. Habitualmente limitado en
recursos humanos y financieros, ha de operar apoyado
en servicios externos y en la voluntariedad de los em­
presarios que muestran mayor implicación en él.
Los servicios externos, sean consultivos o ejecutivos,
tienen un coste fijo y limitado por el alcance econó­
mico de las actividades programadas, como estudios,
planes formativos, actividades de networking, viajes y
expediciones conjuntas, etc.
La implicación de los empresarios en actividades de
influencia, estrategia o comunicación no es un proble­
ma estrictamente económico, ya que suele considerar­
se como contraprestación la propia notoriedad pública
del empresario. Sin embargo, a menudo la disponibi­
lidad o la capacidad productiva de los empresarios de
alto valor para el clúster pone también límites a la
consecución de los objetivos que se puedan plantear
en la perspectiva de los procesos internos.
Finalmente, los clústers suelen organizarse interna­
mente en grupos de trabajo o interés, en los que
participan empresarios o directivos de empresas
relevantes en la materia tratada, consultores externos
y personal fijo de la organización rectora.
El clúster es, en definitiva, lo que un arquitecto
llamaría arquitectura de equilibrio precario, un
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armazón delicado y cambiante sobre el que no es
fácil fundamentar objetivos leoninos en materia de
procesos internos. La creatividad estratégica en este
ámbito ha de ser máxima y debe contar no solo con
información sobre el qué o el cómo, sino también
sobre quiénes (know-who) serán auténticamente
capaces de ejecutar los objetivos propuestos.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La última perspectiva del mapa estratégico de Kaplan
y Norton se ajusta perfectamente a la estrategia de
los clústers, porque no en vano estas organizaciones
cumplen un papel de concienciación, difusión y
promoción de aquellas prácticas que aumentan la
competitividad del tejido industrial.
Los clústers de empresas dominadas por una fuerte
demanda se orientan a maximizar la capacidad
productiva, ayudando a situar nuevas empresas
necesarias en el sistema de valor, promoviendo la
entrada de nuevos emprendedores, la creación spin­
offs de base tecnológica y difundiendo formación
sobre prácticas de calidad, producción o logística.
En regiones más deprimidas, los clústers desempe­
ñan forzosamente un papel concienciador y promo­
tor de la competitividad, son la conciencia productiva
de los sectores coaligados y se centran mucho más
en la promoción de la internacionalización, la di­
fusión de nuevas fuentes financieras o la adopción
de prácticas para la mejora competitiva.
En nuestra opinión, en esta perspectiva el mapa
estratégico debe reflejar de forma directa la distancia
que pueda haber entre las competencias actuales de
las empresas y la visión común del clúster en lo
tocante a competitividad, definiendo objetivos de
mejora para todas las industrias participantes y
publicándolos sin ambages. La distinción entre la
organización rectora y el clúster, en tanto que con­
junto de empresas que se reúnen para cooperar, no
ha lugar en esta perspectiva.
«La aplicación del Cuadro de Mando Integral en un clúster». © Edicio-
nes Deusto. referencia n.o 3804.
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