Administración II

SEIS SIGMA
Metodología de mejora de
procesos
 ¿Que es Seis Sigma?
• Es una Metodología de calidad que utiliza herramientas
para mejorar los procesos de producción en cadena.
Reduciendo el número de unidades defectuosas y el
tiempo del ciclo y con ello generando una mayor
confianza por parte de los clientes.

• Es una metodología altamente sistemá tica y cuantitativa.

 ¿Que es Seis Sigma?
• Se enfoca hacia el control de las variables clave de
entrada al proceso, las cuales generan la salida o
producto deseado del proceso.
 Meta
• La meta de Seis Sigma, que le da el nombre, es lograr
procesos con calidad Seis Sigma, es decir, procesos que
como má ximo generen 3.4 defectos por milló n de
oportunidades de error.
 Mé trica Seis Sigma
• La letra griega “Sigma” (σ) es utilizada en estadística para
denominar la desviació n está ndar (medida de dispersió n
de los datos respecto al valor medio).
• Mientras má s alto sea el “Sigma” y, consecuentemente,
menor la desviació n está ndar, el proceso es mejor, má s
preciso y menos variable
 Mé trica Seis Sigma
• Cambiar de una calidad tres sigma a seis sigma significa
pasar de un proceso con un rendimiento de 99.73% la
cual genera 66,800 Defectos Por Milló n de Oportunidades
de error a una con rendimiento de 99.9997% la cual
genera 3.4 Defectos Por Milló n de Oportunidades de error.
 Antecedentes
• Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en
Motorola por un equipo de directivos encabezados por
Bob Galvin, presidente de la compañ ía con el propó sito de
reducir los defectos de productos electró nicos. Desde
entonces Seis Sigma ha sido adoptada, enriquecida y
generalizada por un gran nú mero de compañ ías.
 Seis Sigma
Metodología y Métrica.

Procesos Mejorar
Desempeño
Financiero.
Productos
Mejorar
Satisfacción del
Servicios Cliente.

DMAIC

2/9/2019 9
 Fases
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

• Las herramientas utilizadas por Seis Sigma se

desarrollan en el marco del modelo conocido
como DMAIC (sigla en inglés que significa
definir, medir, analizar, mejorar y controlar).
 Fases
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

• Herramientas
• Team Charter (carta de equipo)
• Diagrama de flujo del proceso
• Diagrama SIPOC
• Definiciones de CTQ’s (variables criticas para la
calidad)
• Recolección de VOC (voz del cliente)
Selección del
Proyecto

Diferente
Situación Situación
Actual Deseada

Identificar las causas de la

insatisfacción de los clientes.

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 Fases
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

• Herramientas
• Diagrama de flujo del proceso
• Plan de recolección de datos
• Benchmarking (marca de referencia)
• Análisis del sistema de medición/Gage R & R
• Recolección de VOC
• Calculo del nivel sigma del proceso
Identificación y secuencia
de los procesos
Identificación y secuencia
de los procesos
Descripción de los procesos
Descripción de los procesos
 Fases
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

• Herramientas
• Histograma
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de dispersión
• Análisis de regresiones
• Diagrama de Ishikawa/Causa y efecto
• Análisis estadístico
• Pruebas de hipótesis
Identificación de las Causas
Raíces del Problema
 Fases
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

• Herramientas
• Lluvia de ideas
• Métodos a prueba de errores (Mistake Proofing)
• Diseño de experimentos
• Matriz de prioridades
• Software de simulación
CÓMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO DE
CICLO ?
 Fases
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

• Herramientas
• Calculo del nivel sigma del proceso
• Cartas de control (variables y atributos)
• Calculo de ahorros y costos
• Plan de control
https://www.mindmeister.com/es/739781306/6-sigma?fullscreen=1
EMPODERAMIENTO
definición y dimensiones
 QUE ES EL
EMPODERAMIENTO ?

• Es la expansión en la libertad de
escoger y de actuar.

• Aumentar la autoridad y el poder del

individuo sobre los recursos y las
decisiones que afectan a su vida
CUATRO ELEMENTOS
CLAVES DE
EMPODERAMIENTO
• Acceso a la Información.
• Inclusión y Participación.
• Responsabilidad o Rendición de
Cuentas.
• Capacidad Local de Organización
 ACCESO A LA INFORMACION

•Información es poder.
• El acceso oportuno a la información
proveniente de fuentes independientes a las
del gobierno local es de suma importancia,
especialmente ahora que muchos gobiernos
están devolviendo competencias a los
gobiernos locales.
 INCLUSION Y
PARTICIPACION

• Inclusión se refiere a la pregunta sobre

el quién: ¿Quién está incluido?

• Participación se refiere a la pregunta

sobre el cómo: ¿Cómo están incluidos y
qué papel juegan?
 RESPONSABILIDAD O
RENDICION DE CUENTAS
• La responsabilidad: potestad de llamar a
los oficiales estatales, empleados públicos,
o actores privados a rendir cuentas,
requiriendo que sean responsables de sus
políticas, sus acciones y del uso de los
fondos.
CAPACIDAD LOCAL DE
ORGANIZACION

Habilidad de la gente para

trabajar junta, organizarse y
movilizar recursos para
solucionar problemas de
interés común
 Dimensiones del
Empoderamieno
•Autogestión, capacidad para resolver problemas, democratización y autosuficiencia como fenómenos de
empoderamiento (Shetty)

•Crecimiento organizacional (Howes y Sattar 1992)

•Creación de conciencia y acceso a servicios (Franco et al. 1992)

•Fortalecimiento de organizaciones contrapartes y fomento de la cooperación (Priester et al. 1995)

•Cambios de actitud (Richards 1985)

•Autonomía, membresía, base del conocimiento y ampliación de la base (Uphoff 1989)

•Acceso, participación y movilidad de la mujer, matrimonio, toma de decisiones, conciencia, autoestima y desarrollo
grupal (CARE 1994)
 Ejemplos de INDICADORES de
empoderamiento grupal
Antes del proceso Después del proceso
• Individualismo, falta de • Cohesión interna y sentido
acciones colectivas de solidaridad

• Falta de análisis crítico • Capacidad de análisis y

• Dependencia económica,
social y política
• Falta de seguridad en las
propias capacidades
discusión crítica
• Estructura interna y
elemento de autogestión
• Actividades colectivas

• Sospecha y aislamiento • Capacidad de lidiar y

relacionarse con otros

Tomado de INTRAC 1999

INDICADORES DE EMPODERAMIENTO
INTERNO
Objetivo específico Indicadores
Aumento y tendencias de la membresía
Autogestión
reglas y procedimientos claros
asistencia regular a reuniones
contabilidad financiera adecuada

Resolución de Problemas identificación de Problemas

capacidad de análisis

selección libre y justa de dirigentes

Democratización integración de miembros más débiles a la toma
de decisiones
Transparencia en el flujo de información

Resolución de conflictos
Sostenibilidad y
acciones iniciadas por el grupo
Autosuficiencia
personería jurídica
sistema de apoyo intragrupal
INDICADORES DE EMPODERAMIENTO
EXTERNO
Construccion de vínculos
Con organización Ejecutora Del proyecto
Con organismos Estatales
Con organismos Sociales y Políticos locales
Con otros grupos y Movimientos sociales
Con élites locales y Otras personas que
No pertenecen al Grupo
Tomado de INTRAC: 1999
Indicadores
influencia en distintas etapas del proyecto
representación en administración del proyecto
grado de autonomía financiera
influencia sobre fondos estatales de desarrollo
influencia sobre otras iniciativas estatales de
desarrollo en la zona
Representación en dichos organismos
cabildeo frente a partidos regulares
influencia en escuelas y centros de salud locales
formación de federaciones
establecimiento de contactos y trabajo en redes
nivel de dependencia de élites locales
grado de conflicto
capacidad para incrementar poder
El Balanced Scorecard
¿Qué es?
 El Balanced Scorecard...

• ...es una herramienta de gerenciamiento

que permite traducir la estrategia y la
misión de una organización en un conjunto
completo de medidas de desempeño tal que
informa a la alta gerencia sobre cómo la
organización avanza hacia el logro de sus
objetivos
• Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, el tema más
importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutar rápidamente la estrategia
necesaria para lograr los objetivos organizacionales es superlativa en el actual entorno
global con ciclos de vida de los negocios cada vez más cortos.

• Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que les permitan

alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siempre cambiante.

• El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de las compañías.
Provee “ en una página” la medida del desempeño de la organización hacia la concreción
de los objetivos establecidos. Pero más allá, y aún más importante, que su valor como
herramienta de medición, es un mecanismo que permite que la estrategia sea
continuamente evaluada, debatida y actualizada.
 El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Estrategia

Posición actual Visión y misión

de la compañía

Balanced Scorecard
 Algunas características

• Incluye medidas financieras y no financieras

• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
• Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura
• Las medidas responden a relaciones de causa y
efecto
• Contiene la cantidad suficiente de datos para
dar un cuadro completo y NO MÁS
 Relaciones de
Visión y estrategia Cuál es la visión de la
causa y efecto empresa sobre el futuro

Persp. finaciera ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

Persp del cliente

¿Qué aspectos de la relación con
¿Cuáles son los procesos el cliente gobiernan los resultados
internos en los que financieros?
debemos sobresalir para
satisfacer a nuestros Persp. Procesos Int.
clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para Persp.Aprend/Crec
lograr la excelencia en los procesos
clave?
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DE
LA PERSPECTIVA DEL Visión, FORMACIÓN,
CLIENTE Misión y APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
Estrategia

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO.
 La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y ejecución,
contribuye con los objetivos (Generar Valor)

La perspectiva del cliente
permite identificar los
segmentos de los clientes y
de mercado que
proporcionan rendimientos
financieros Estrategia
La perspectiva de formación,
aprendizaje y crecimiento
Visión, identifica la infraestructura
necesaria para generar el
Misión y valor que genere
rentabilidad de corto y largo
plazo.

La perspectiva del proceso interno permite

identificar los procesos críticos internos en
donde se debe ser excelente, entregando
propuestas de valor que atraerán y
retendrán clientes.
 Algunas características (Cont.)
• Los informes financieros
tradicionales miran en
retrospectiva
– Reflejan solamente el pasado: gastos
efectuados e ingresos obtenidos
– No miden la creación o destrucción
de valor económico futuro
 Algunas características (Cont.)

• Identifica los factores que crean valor

económico a largo plazo en una
organización, por ejemplo:

– Focalización en el cliente: satisfacer,

retener y adquirir clientes en
segmentos target
 Algunas características (Cont.)
– Procesos del negocio: materialización de la propuesta
de valor para los clientes target, por ejemplo
• Productos y servicios innovadores
• Procesos operativos de alta calidad, flexibles, de rápida
reacción
• Excelente soporte post-venta
 Algunas características (Cont.)
– Aprendizaje y crecimiento organizacionales

• Desarrollar empleados calificados y motivados

• Proporcionar acceso a información relevante
• Alinear a los individuos con los objetivos de la unidad de
negocios
Clientes
Personas
Finanzas Procesos
 Por qué una compañía habría de
implementar un Balanced Scorecard

• Para facilitar un proceso de cambio

– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva
estrategia
• Para lograr un mayor crecimiento
– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de
ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la
productividad
• Para facilitar la implementación de la estrategia
– Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones
cotidianas
Traducción de la estrategia en la
Perspectiva Financiera

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar Estrategia de productividad

los ingresos

Incrementar Mejorar la Mejorar la

Diversificación el valor
de los estructura utilización
para el de costos de activos
ingresos cliente
 Estrategias para diferentes etapas del
negocio
Estrategia de crecimiento
• Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen
productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La
estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura
de respaldo.

Estrategia de sostenimiento
• La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere un
excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o
expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de
la cadena de valor.

Estrategia de cosecha
• La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones se
realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere
una recuperación relativamente breve.
Antes de seguir una reflexión sobre la estrategia

• “Strategy renders choices about what not to do

as important as choices about what to do.
Deciding which target group of customers,
varieties, and needs the company should serve
is fundamental to developing strategy. But so is
deciding not to serve other customers or
needs and not to offer certain features or
services.

Porter, Michael. “What is strategy”. HBR Nov-Dec 1996, p.77

 Traducción de la estrategia en la
Perspectiva del Cliente

• Identificación de los segmentos de

mercado
• Selección de los segmentos a
satisfacer
• Identificación de la propuesta de
valor a entregar a los segmentos
seleccionados
 Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor

•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los

atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos
y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
seleccionados.
•La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están
gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
incremento, retención y cuota

Valor = Atributos del prod/serv

Funcionalidad - Calidad
+ Imagen + Relac.
Precio - Tiempo
 Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes

Cuota de
mercado

Adquisición Rentabilidad Retención

de clientes de clientes de clientes

Satisfacción
de los clientes
 •La “satisfacción de los accionistas” y la
“satisfacción de los clientes” son
consecuencia o resultado de la Estrategia del
Negocio

Las organizaciones ejecutan la

estrategia a través de procesos que
constituyen su cadena de valor interna
 Satisfacción de los accionistas

Satisfacción de los clientes

Proceso
Proceso de innovación Proceso operativo Servicio
Posventa
Las Las
Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades
del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente
han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están
identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas
 La capacidad para ejecutar la estrategia está, en
última instancia basada en la capacidad de la
organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta
capacidad se encuentra en la infraestructura de la
organización
Finanzas
Clientes
Retención del Procesos Productividad
empleado del empleado

Satisfacción
del empleado

Competencias Infraestructura Clima

del personal Tecnológica laboral
Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia

• Cada medición es parte de una cadena de

eslabones de causa y efecto
• Existe un equilibrio entre las mediciones de
resultados ( financieros, de clientes) y los
motores de esos resultados (propuesta de
valor, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento)
Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas Rentabilidad

Clientes Fidelidad del

cliente

Entrega
puntual de
pedidos
Procesos Interno Calidad del Ciclo temporal
proceso de proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades de

Crecimiento
los empleados
 Relación causa-efecto de la estrategia
Finanzas
Rentabilidad Social

Clientes
Fidelidad del cliente Acreditación social

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado social

cliente servicio

Procesos Interno
Calidad del proceso Ciclo temporal de Acreditación del
proceso proceso

Habilidades de
Formación, Aprendizaje y Crecimiento Conocimiento de Capacidad crear Aplicación
los empleados los empleados conocimiento tecnológica
nuevo
 El BSC como sistema de gerenciamiento
• Permite implementar un marco para alinear y focalizar la
organización de arriba abajo con la estrategia como eje.
• Permite identificar las iniciativas clave requeridas para concretar
la estrategia y movilizar la organización
• Permite crear procesos de retroalimentación en todos los niveles
para evaluar el progreso en términos de la estrategia
 Resumiendo

La propuesta del Balanced

Scorecard:
Una visión integrada del negocio
que coloca en el centro a la visión
y la estrategia
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL - RSE
“Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la
sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que”:
• La Responsabilidad Social Corporativa busca mejorar todos los
ámbitos de la empresa y sobre todo influir en el ambiental, económico
y social, para que se orienten a la servir a la sociedad. Hace cinco años
se popularizó como una marca que garantizaba ciertas prácticas. En
temas de seguridad laboral o cuidado del medio ambiente, se apelaba a
esta distinción. Pero la RSC es mucho más:
• Busca tener una clara influencia en el cuidado del medio ambiente:
eficiencia energética, correcto uso del agua,..
• Hacer productos útiles con condiciones justas.
• Respeto de los derechos humanos con condiciones de trabajo justas.
• Seguridad laboral
• Ética empresarial y lucha contra la corrupción
• Cumplimiento de la legislación
1. Implementar la debida diligencia basada en los riesgos particulares.
2. Evitar externalidades negativas, relacionadas con su actividad, incluida
su cadena de suministro.
3. Comprometerse con los grupos de interés facilitándoles posibilidades
reales de participación.
4. Fomentar la confianza.
 Debida diligencia
Proceso mediante el cual las empresas pueden identificar,
prevenir, mitigar e informar la forma en que manejan sus
impactos negativos reales y potenciales, como una parte integral
de la toma de decisiones de la empresa y de los sistemas de
gestión de riesgos.

Va más allá de simplemente identificar y gestionar los riesgos

relevantes para la propia empresa incluyendo los riesgos de los
impactos negativos relacionados con los asuntos comprendidos en
las Directrices.

La recomendación de debida diligencia no se aplica a los capítulos

de Ciencia y Tecnología, Competencia e Impuestos.
 IMPACTO NEGATIVO

Directamente relacionados
con las operaciones de la
CAUSADO por la empresa CONTRIBUIDO a la empresa empresa, productos o
servicios de una relación
comercial

Utiliza APALANCAMIENTO
REMEDIAR impacto actual para influenciar a la entidad
CESAR O PREVENIR
CESAR O PREVENIR impacto causante del impacto
contribución
potencial negativo y prevenirlo o
mitigarlo

Utilizar APALANCAMIENTO
para mitigar cualquier
impacto restante
 Caracterizado por una
comunicación
bidireccional
Buscan brindar oportunidades
para que puedan expresar sus
puntos de vista en relación con la Depende de la buena fe
planificación y toma de
decisiones para proyectos u que de los participantes en
puedan impactar ambos lados.
significativamente a las
comunidades local.

Muy importante en el
A través de, por sector extractivo, ya
ejemplo, reuniones, Relacionamiento que las actividades en
audiencias o con los grupos de este sector suelen tener
procedimientos de interés grandes impactos socio-
consulta económicos y
ambientales.
 Respeto a
derechos
humanos.

Animar a los
No buscar o socios
aceptar comerciales a
exenciones que apliquen
indebidas. principios de
Fomento RSE.
de la
confianza

Abstenerse de
Respetar los participación
marcos legales y indebida en
reglamentarios. actividades
políticas locales.
 Bibliografía
• ALDERETE, V. P., COLOMBO, A. L., DI STEFANO, V., & WADE, P.
(2003). Six Sigma “O de cómo las pinzas y martillos se tornan tecnología
de punta” [DOC]. Buenos Aires: XXVI Congreso Argentino De Profesores
Universitarios De Costos.
• Elizondo, A (2007). Reducción de defectos en lotes de producto
terminado mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma (Tesis
Licenciatura). Universidad de las Américas Puebla, Cholula, Puebla.
• Pulido, H. & Vara. (2009). Control estadístico de calidad y seis sigma.
Mé xico: McGraw-Hill/Interamericana de Mé xico.
• Mincomercio
• https://www.emprendepyme.net/para-que-sirve-la-responsabilidad-
social-corporativa.html
G R A C I A S