Curso Desarrollo de habilidades directivas

Turno 1 y 2
Docente: Victor Manuel Del Castillo Miranda.
Sesión 3: Habilidades, competencias y actitudes.

Lectura: Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo.

Libro: Desarrollo de habilidades directivas, octava edición. David A. Whetten, Kin S. Cameron. Editorial Pearson.

Establecimiento de relaciones interpersonales positivas.

Muchas investigaciones sustentan la idea de que las relaciones interpersonales positivas son fundamentales para
generar energía positiva en la vida de las personas (Baker, 2000; Dutton 2003). Cuando la gente experimenta
interacciones positivas (aun cuando solo se trate de encuentros temporales), se siente contenta, revitalizada y
animada. Las relaciones positivas general energía positiva. Todos hemos convivido con personas que nos dan energía,
y es agradable estar con ellas porque nos animan y ayudan a prosperar. También hemos convivido con individuos que
ejercen el efecto contrario; nos sentimos agotados, menos animados y emocionalmente exhaustos cuando
interactuamos con ellos. Este tipo de encuentros disminuyen nuestra energía.

Sin embargo, los efectos de las relaciones positivas son mucho más fuertes y más duraderos que el simple hecho de
hacernos sentir felices o revitalizados. Cuando los individuos son capaces de establecer relaciones positivas y que
generan energía, están tienen importantes consecuencias fisiológicas, emocionales, intelectuales y sociales. Por
ejemplo, el bienestar físico de la gente se ve afectado de manera significativa por sus relaciones interpersonales.

Quienes tienen relaciones positivas se recuperan de una cirugía 2 veces más rápido que los que tienen relaciones
conflictivas o negativas; además, la incidencia de cáncer y de ataques cardiacos en ellos es menor, y se recuperan
más rápido en caso de sufrir estas enfermedades; contraen menos enfermedades leves como resfriados, influenza o
dolores de cabeza; manejan mejor el stress y sufren un menor número de accidentes (en realidad, un accidente implica
estar en el lugar equivocado en el momento incorrecto). Como podría esperarse también una mayor esperanza de vida.
Estos beneficios se deben a que las relaciones positivas en realidad fortalecen los sistemas inmunitario, cardiovascular
y hormonal (Dutton, 2003; Heaphy y Dutton, 2006; Reis y Gable, 2003).

Las relaciones positivas también ayudan a que las personas tengan un mejor desempeño en su trabajo y en las
actividades, y a que aprendan de manera más eficaz. Es decir, las relaciones positivas hacen que las personas se
sientan seguras, y esto les permite concentrarse más en sus actividades; se distraen menos por los sentimientos de
ansiedad, frustración o incertidumbre que suelen acompañar a casi cualquier relación que no es positiva. Los individuos
son más proclives a buscar información y recursos de las personas que tienen una energía positiva, y tienen menos
probabilidades de obtener lo que necesitan para tener éxito si tienen que interactuar con personas que les roban
energía. La cantidad de intercambio de información, participación y compromiso con los demás es mucho mayor
cuando las relaciones son positivas, de manera que la productividad y el éxito en el trabajo también son mucho
mayores (véase Dutton, 2003, para la revisión de algunos estudios).

Las emociones positivas (como la alegría, la excitación y el interés) son producto de relaciones positivas; en realidad,
estas emociones aumentan la capacidad mental de la gente. Por ejemplo, los sentimientos de alegría y excitación
crean el deseo de actuar, aprender y colaborar con los demás. Asimismo, cuando los individuos entablan relaciones
positivas aumentan no solo la cantidad de información que pueden atender y la cantidad de datos que logran procesar,
sino también la calidad de los juicios que emiten y de las decisiones que toman. De hecho, la capacidad intelectual
aumenta (se amplía la agudeza mental), se aprende más y de manera más eficiente, y se cometen menos errores
mentales (Fredrickson, 2001).

No nos sorprende que el desempeño dentro de las organizaciones también mejore cuando los empleados entablan
relaciones positivas entre sí. Las relaciones positivas fomentan la cooperación, de manera que disminuyen los
obstáculos (como los conflictos, los desacuerdos, la confusión, y la ambigüedad, la competencia improductiva, el enojo
o los agravios personales). Para obtener un gran éxito en el desempeño. Los empleados se muestran más leales y
comprometidos con su trabajo y con la empresa cuando existen relaciones positivas; el intercambio de información, el
dialogo y la transferencia de conocimientos aumentan de manera significativa. La creatividad y la innovación, así como
la capacidad del sistema para adaptarse a los cambios, son muchos más altos cuando las relaciones positivas
caracterizan a la fuerza laboral (Gittell, 2003; Gittell, Cameron y Lim, 2003).

Es difícil encontrar una razón por la que la gente no desearía entablar e incrementar sus relaciones positivas con otros
seres humanos. Las relaciones interpersonales positivas tienen muchas ventajas y pocas desventajas. Desde luego,
parecería que el establecimiento de este tipo de relaciones en una labor sencilla, pero en más fácil decirlo que logarlo.
No es difícil entablar relaciones positivas con personas similares a nosotros, o con las que nos atraen o se comportan
según nuestras expectativas. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a individuos que son bruscos, poco agradables o
que cometen muchos errores, es más difícil relacionarse con ellos. En otras palabras, el establecimiento de palabras
positivas en circunstancias negativas o con personas negativas requieren de habilidades especiales.

Sin duda, la habilidad más importante para establecer y fortalecer relaciones positivas es la capacidad de comunicarse
con la gente en una forma que provoque sentimientos de confianza, apertura y apoyo. En este capítulo nos
concentraremos en ayudar a desarrollar y mejorar esas habilidades. Desde luego, todos nos comunicamos de manera
constante, y sentimos que lo hacemos razonablemente bien. No habríamos llegado tan lejos en la vida sin ser capaces
de comunicarnos de manera efectiva. Por otro lado, muchos estudios revelan que los problemas de comunicación son
el principal obstáculo para entablar relaciones positivas y mostrar un desempeño adecuado en las organizaciones
(Carrell y Willmington, 1996; Thorton, 1996). En este capítulo estudiaremos la habilidad más importante que los
directivos eficaces deben de poseer; la habilidad de sostener una comunicación que brinde apoyo.

La importancia de la comunicación efectiva.

En la era de la comunicación moderna, el medio que se utiliza con mayor frecuencia para transmitir mensajes a otras
personas es el electrónico (Gackenbach, 1998). Actualmente, el correo electrónico domina los canales de
comunicación en las organizaciones, y tiene la finalidad de mejorar el flujo de información, compartir conocimientos, dar
coherencia a la comunicación, elevar la calidad de la retroalimentación y aumentar la velocidad del ciclo de
comunicación (Council of communication Management, 1996; Synopsis Communication Consulting of London 1998).
Sin embargo, encuestas internacionales indican que la comunicación interpersonal sigue siendo la segunda forma más
frecuente de comunicación, aunque la más problemática (Rosen, 1998). En un informe se concluyó que; “la tecnología
ha rebasado la habilidad de las personas de manejarla y utilizarla; se ha vuelto parte del problema, no parte de la
solución” (sinopsis Communication Consulting of London, 1998).

Los problemas de la comunicación electrónica son: 1. Las personas son bombardeadas con un exceso de información,
muchas veces con una presentación deficiente, por lo que muestran una menor disposición a abrir todos los mensajes
que reciben. 2. Nadie pone el contexto todas estas ráfagas de mensajes, de manera que gran parte de la información
carece de significado. 3. La interpretación y uso efectivo de la información aun dependen de la relación que el receptor
tenga con el emisor. La interpretación exacta y efectiva del envío de mensajes depende de las relaciones de confianza
y del contexto compartido. La tecnología no hace los mensajes más útiles a menos que primero existan buenas
relaciones interpersonales, es decir, las relaciones determinan el significado.

Por supuesto, algunas relaciones pueden establecerse por los medios electrónicos, pero las relaciones significativas
basadas en la confianza son excepcionalmente más que comunes. Por ejemplo, en un estudio sobre las malas
relaciones matrimoniales el 87% dijo que estas se debían a problemas de comunicación, un porcentaje que duplico a
de cualquier otra clase de problemas (Beebe, Beebe y Redmond, 1996). La conclusión de un estudio internacional
sobre la comunicación en los centros de trabajo resume la clave para la comunicación efectiva: “Para aprovechar al
máximo la comunicación electrónica, es necesario aprender a comunicarse mejor cara a cara” (Rosen, 1998).

Las encuestas indican con insistencia que la habilidad para comunicarse en forma efectiva, cara a cara es, a juicio de
los directivos, la característica más importante en la determinación de los ascensos, (Vease las encuestas reportadas
por Bouwman, 1964, Brownell, 1986, 1990; Hargie, 1997; Randle, 1956; Steil, Barker y Watson, 1983). Con frecuencia,
la calidad de la comunicación entre los directivos y sus empleados es muy mala (Schnake, Dumler, Cochran y Barnett,
1990). Esta habilidad podría implicar una amplia gama de actividades, desde la escritura y la conversación, hasta el
lenguaje corporal. Aunque las habilidades en cada una de estas actividades son importantes para la mayoría de los
directivos, la comunicación interpersonal, es decir, cara a cara, es el principal factor para pronosticar el éxito
administrativo. En un estudio de 88 organizaciones tanto lucrativas como sin fines de lucro, Crocker (1978) encontró
que, de 31 habilidades evaluadas, las de comunicación interpersonal (incluyendo la de escuchar) se consideraban las
mas importantes. Spitzberg (1994), llevo a cabo una revisión completa de la bibliografía acerca de las habilidades
interpersonales, y encontró evidencia convincente e inequívoca de que la incompetencia en la comunicación
interpersonal era “muy dañina a nivel personal, relacional y social”. Thorton (1966, P.237) resumió diferentes
resultados de la encuesta en la siguiente afirmación: “el problema nro. 1 de un directivo se resume, en una palabra:
comunicación”.

Al menos el 80% de trabajo de un directivo se invierten en la comunicación verbal, de tal forma que no es de
sorprender que se haya puesto mucha atención a una gran cantidad de procedimientos para mejorar la comunicación
interpersonal. Los estudiantes e investigadores han escrito profusamente acerca de temas como semántica,
pragmática, comunicación, retorica, lingüística, cibernética, sintáctica, prosémica y canalización: y los estantes de las
bibliotecas están repletos de libros acerca de la naturaleza del proceso de comunicación: codificación, decodificación,
transmisión. Medios, percepción, recepción y ruido. De igual forma, existen volúmenes completos que exponen
técnicas para hablar adecuadamente en público para hacer presentaciones formales y sobre los procesos de
comunicación organizacional. La mayoría de las universidades tienen departamentos académicos dedicados al campo
de la comunicación oral; la mayoría de las escuelas de negocios ofrecen programas de comunicación para negocios y
muchas organizaciones cuentan con departamentos de comunicación pública y especialista en comunicación
organizacional, como editores de boletines informativos y escritores de discursos.

Aun con toda esta información disponible acerca del proceso de la comunicación y a pesar de los recursos dedicados a
mejorar la comunicación de muchas organizaciones, la mayoría de los directivos continúan reportando que su principal
problema es la comunicación (Schnake et al, 1990). En un estudio de las principales organizaciones de manufactura
que están experimentando cambios a gran escala, Cameron (1994) formulo dos preguntas claves: 1. ¿Cuál es el
principal problema que enfrentan al tratar de realizar cambios organizacionales?, y 2. ¿Cuál es el principal factor que
explica si éxito pasado al manejar de manera eficaz el cambio organizacional? A ambas preguntas, la gran mayoría de
los directivos dieron la misma respuesta: la comunicación. Todos coincidieron que es mejor mas comunicación que
menos. La mayoría pensó que la comunicación excesiva con los empleados era más una virtud que un vicio. Es
sorprendente que, aun cuando los directivos coincidan en la importancia de la comunicación, esta sigue siendo su
problema fundamental ¿a qué se debe esto?.

Una razón es que la mayoría de los individuos creen que son muy buenos comunicadores. Sienten que los problemas
de comunicación son productos de la debilidad de otros y no de ellos (Brownell, 1990) reposto una encuesta realizada
a 8000 personas en universidades, negocios, unidades militares, agencias gubernamentales y hospitales en los que
“prácticamente todos pensaban que se comunicaban a menos tan bien y, en muchos casos, mejor que cualquier otra
persona en su organización. La mayoría de la gente admitió con facilidad que su organización padecía de mala
comunicación, pero casi siempre ´los demás´ eran los responsables” (p. 219). Así, mientras que la mayoría coincide en
que el dominio de una buena comunicación interpersonal es crucial para el éxito en la actividad administrativa, la
mayoría de los individuos no parecen sentir una fuerte necesidad de mejorar su propio desempeño en esta habilidad
(Spitzberg, 1994).

El interés por la exactitud.

Buena parte de lo que se ha escrito de la comunicación interpersonal se concentra en la exactitud de la información
que se comunica. Por lo general, se hace hincapié en la certeza de que los mensajes se transmitan y se reciban con
pocas alteraciones o variaciones de la versión original. La habilidad de la comunicación que más preocupa es la de
transmitir mensajes claros y precisos. Los siguientes incidentes ilustran los problemas que resultan e la comunicación
inexacta:

Un automovilista conducia por Merritt Parway, en la periferia de la ciudad de New York cuando su vehículo se
descompuso, rápidamente determino que se había quedado sin “batería y se las arregló para detener a otro conductor,
quien acepto empujar su vehículo para arrancarlo. “Mi automóvil tienen transmisión automática”, explico “así que
tendrá que conducir a 30 o 35 millas por hora para lograr que mi auto arranque”.
El segundo automovilista asintió y regreso a su automóvil. El primero se subió a su auto y espero a que el buen
samaritano lo empujara. Espero y espero. Al fin, volteo para ver lo que pasaba. Ahí estaba el buen samaritano
¡aproximándose a su auto a casi 35 millas por hora! El daño ascendió a US $ 3,800 (Haney, 1992, p. 285).

Una mujer de 35 años me dijo un día que deseaba un bebe, pero que le habían dicho que tenía cierta
enfermedad cardiaca que, aunque no interfería con su vida normal, podría ser peligrosa si tenía un bebe. Por su
descripción, de inmediato pensé que se trataba de una estenosis mitral. Esta enfermedad se caracteriza por un
murmullo muy distintivo cerca de la parte superior del corazón, es especial por una vibración peculiar que se siente
mediante el tacto en el pecho del paciente. La vibración se conoce como “estremecimiento” de la estenosis mitral.

Cuando esta mujer se había desvestido y yacía sobre mi mesa con su bata blanca rápidamente localice con mi
estetoscopio el sonido del corazón que yo esperaba. Se lo dicté a mi enfermera y lo describí cuidadosamente. Coloque
mi estetoscopio a lado y busque con atención la vibración característica que debía encontrar en un área pequeña y
variable del lado del tórax.

Cerré los ojos para lograr una mayor concentración y busqué la leve vibración con cuidado y por largo tiempo y no la
encontré, y con mi mano en el pecho aun descubierto de la mujer levantándolo hacia arriba y hacia afuera me volví
hacia la enfermera y le dije: “no hay estremecimiento”. Los ojos negros de la paciente relampaguearon y con rencor en
su voz dijo: “Bien, ¡No estuvo tan mal! Talvez sea mejor que no haya encontrado nada. No fue para esto para lo que
vine aquí.

Mi enfermera casi se desmaya y mi explicación aun parece una pesadilla de palabras inútiles, (Lomis, 1939 p. 47).

En un suburbio de Detroit, un hombre entro en un avión privado y saludo al copiloto con un “Hi, Jack” el saludo,
captado por un micrófono en la cabina e interpretado como “Hijack” (secuestro) por el personal de la torre de control,
ocasiono que la policía, el equipo de armas y tácticas especiales del condado y el FBI arribaran a la escena con las
sirenas encendidas y causando gran alboroto (Time, 2000 p 31).

En el inglés, en particular, se enfrenta el riesgo de una comunicación errónea entre las personas por la sola naturaleza
de este idioma.

Un proverbio de Confucio dice: “Aquellos que hablan no saben. Aquellos que saben no hablan”. No es difícil entender
porque los Estado Unidenses a menudo son vistos por insolentes y poco sofisticados por las culturas asiáticas. Un
problema común de los ejecutivos de negocios de los Estado Unidenses ha sido que, al regresar a casa, anuncian
que cerraron un trato de negocios en Japòn para luego descubrir que en realidad no se llevó a cabo ningún acuerdo.
Por lo general, esto se debe a que los Estado Unidenses suponen que cuando sus colegas nipones dicen Hai, que en
japonés significa “si” esto implica un acuerdo, sin embargo, para los japoneses, esta palabra con frecuencia significa:
“sí, estoy tratando de entender, pero no necesariamente quiero decir que estoy de acuerdo con usted”.

Cuando la precisión es el aspecto más importante los acuerdos por mejorar la comunicación suelen centrarse en el
mejoramiento de la mecánica: transmisores y receptores, codificación y decodificación, fuentes y destinos o eliminación
del ruido. Los avances en el software de reconocimiento de voz han convertido a la precisión en uno de los factores
principales de la comunicación electrónica. Un amigo cardiólogo, que siempre registra sus diagnósticos mediante un
software de reconocimiento de voz completo un procedimiento para limpiar una arteria de un paciente mediante la
instalación de una derivación (Shunt), esto es, un tubo pequeño en la arteria. Después informo en el registro del
paciente: “el paciente fue sometido a derivación (Shunted) y que se está recuperando bastante bien”. La siguiente
ocasión que verifico el registro, el software había grabado: “el paciente fue Shot Dead (muerto a disparos) y se está
recuperando bastante bien.

Por fortuna, recientemente se ha progresado mucho en la transmisión de mensajes precisos, es decir, se ha mejorado
en términos de claridad y de exactitud. Principalmente mediante el desarrollo de una tecnología compleja basada en
información, se ha hecho grandes avances para mejorar la velocidad de la comunicación y la precisión en las
organizaciones. Las redes de computo con capacidades multimedia ahora permiten a los miembros de una
organización transmitir mensajes, documentos, imágenes de video y sonidos casi a cualquier parte del mundo. La
tecnología que permite a las compañías modernas compartir, almacenar y recuperar información han cambiado de
manera drástica la naturaleza de los negocios en tan solo una década. Los clientes y los empleados generalmente
esperan que la tecnología funcione de manera adecuada y que la información que esta maneja sea confiable. Las
decisiones acertadas y la ventaja competitiva dependen de tal exactitud.
Sin embargo, no ha habido un progreso comparable en los aspectos de la comunicación. Los individuos aún se
ofenden unos a otros, profieren expresiones insultantes, y se comunican en forma torpe. Los aspectos interpersonales
de la comunicación se relacionan directamente con la naturaleza de la relación entre los comunicadores. Quien dice
que a quien, que se dice, porque se dice y como se dice, todo esto tiene un efecto en las relaciones interpersonales,
tienen implicaciones importantes para la eficacia de la comunicación y la precisión de las aseveraciones.

De manera similar, independientemente de la disponibilidad de modernas tecnologías de información y de complejos

modelos de comunicación, los individuos aún se siguen comunicando de forma brusca, insensible e infructuosa. En vez
de entablar y fomentar relaciones positivas, dañan las relaciones existentes. La mayoría de las veces, el aspecto
interpersonal de la comunicación, es el que obstaculiza la transmisión eficaz del mensaje y no la incapacidad de
transmitir información exacta (Golen, 1990).

Las comunicaciones ineficaces ocasionan que los individuos se desagraden, se ofendan, se pierdan la confianza,
reúsen escucharse, no se pongan de acuerdo, y surja una gran cantidad de diferentes problemas interpersonales.
Estos problemas, a la vez, suelen ocasionar un flujo restringido de comunicación, mensajes imprecisos y malas
interpretaciones de significados.

Para ilustrar esto, considere la siguiente situación, Latisha está introduciendo en la organización un nuevo programa
para el establecimiento de metas, con la finalidad de superar algunos problemas de productividad. Después de la
presentación cuidadosamente preparada de Latisha en la reunión del Consejo directivo, José levanta la mano y dice:
“En mi opinión, este es un método ingenuo para resolver nuestros problemas de productividad. Las cosas son mucho
más complejas de lo que Latisha piensa. No creo que debamos perder nuestro tiempo con la aplicación de este plan”.
Talvez la opinión de José esté justificada, pero la forma en que transmitió el mensaje probablemente elimine la
esperanza de que pueda manejarse con objetividad. Es probable que Latisha escuche un mensaje como “Eres
ingenua”, “Eres estúpida” o “eres incompetente”. Por lo tanto, no nos sorprendería que la respuesta de Latisha fuera
defensiva o incluso hostil. Es probable que esto ponga en riesgo cualquier sentimiento positivo entre los dos, y que la
comunicación disminuya para proteger la autoimagen. Los méritos de la propuesta se verán afectados por la aptitud
defensiva. Talvez la comunicación futura entre los dos será minina y superficial.
¿Qué es la comunicación de apoyo?
En este capítulo nos ocuparemos de una clase de comunicación interpersonal que sirve para comunicarse de manera
precisa y honesta, especialmente en circunstancias difíciles, sin arriesgar las relaciones interpersonales. No es difícil
lograr una comunicación de apoyo (expresar confianza y apertura) cuando las cosas marchan bien y cuando las
personas hacen lo que uno desea. Sin embargo, cuando uno necesita corregir el comportamiento de otro cuando tiene
que dar una retroalimentación negativa o cuando es necesario señalar los errores de otra persona, es difícil usar una
comunicación que fomente y fortalezca las relaciones. Este tipo de comunicación se llama comunicación de apoyo y
busca preservar o fomentar una relación positiva entre los comunicadores en el momento en que intentan resolver
algún problema, dan retroalimentación negativa o tratan un asunto difícil. Permite comunicar información que no es
halagadora o resolver un asunto difícil con otra persona y, durante el proceso fortalecer la relación.

La comunicación de apoyo tiene ocho atributos los cuales se resumen en la tabla 4.2. más adelante hablaremos de
cada atributo. Cuando se utiliza la comunicación de apoyo, no solo se transmite un mensaje de manera precisa si no
que la relación entre las dos partes se fortalece incluso mejora como consecuencia del intercambio. El resultado es una
relación interpersonal positiva. Las personas sienten mayor energía y ánimo, aun cuando la información que se
comunica sea negativa.

La meta de la comunicación de apoyo no es simplemente agradar al otro o presentarse como una buena persona.
Tampoco se utiliza únicamente para generar aceptación social. Como se indicó antes, las relaciones interpersonales
positivas tienen un valor practico e instrumental en las organizaciones. Los investigadores han encontrado, por
ejemplo, que las organizaciones que fomentan este tipo de relaciones registran una productividad más alta, resuelven
más rápidamente los problemas, tienen una producción de mejor calidad y experimentan menos conflictos y menos
actividades de rebeldía que los grupos y organizaciones cuyas relaciones son menos positivas.

Tabla 4.2 Los ocho atributos de la comunicación de apoyo

 Congruente, no incongruente
Enfoque en los mensajes honestos en que las afirmaciones verbales concuerdan con los pensamientos y los
sentimientos.
Ejemplo:
Congruente “Tu comportamiento realmente me molesta” No Congruente: “¿Parezco molesto? No, todo está
bien”.

 Descriptiva, no evaluativa
Centrada en describir un suceso objetivo, describir su reacción ante este y sugerir una alternativa.
Ejemplo:
Descriptiva “Esto es lo que ocurrió; esta fue mi reacción; Esta es una sugerencia que podría ser más aceptable”.
Evaluativa: “Estas mal por haber hecho lo que hiciste”

 Orientada al problema, no orientada a la persona

Enfoque a los problemas y cuestiones que pueden modificarse y no en las personas y sus características.
Ejemplo:
Orientada al problema: “¿Cómo podríamos resolver ese problema?”
Orientada a la persona: “Por tu culpa, hay un problema”

 Valida, no invalida
Enfoque en las afirmaciones que comunican respecto, flexibilidad, colaboración y áreas de acuerdo.
Ejemplo:
Valida “Tengo algunas ideas, pero, ¿Tienes alguna sugerencia?”
Invalida: “No lo entenderías, así que lo haremos a mi manera”.

 Específica, no global
Enfoque en acontecimientos o comportamientos específicos, evitando afirmaciones generales, extremas o
enunciados excluyentes.
Ejemplo:
Específica “Usted me interrumpió tres veces durante la reunión”.
Global:” Usted siempre está tratando de llamar la atención”.

 Conjuntiva, no disyuntiva
 Enfoque en afirmaciones que fluyan a partir de lo que se dijo antes y en facilitar la interacción.
Ejemplo:
Conjuntiva:” En relación con lo que acaba de decir, quisiera plantear otro aspecto”.
Disyuntiva:” Quiero decir algo (Sin importar lo que acabas de decir)”.

 Directa o propia, no indirecta o impropia

Enfoque en asumir la responsabilidad de las propias declaraciones, mediante el uso de pronombres personales
(“YO…”).
Ejemplo:
Directa:” He decidido rechazar su propuesta porque…”.
Indirecta:” Su idea es bastante buena pero no se aprobará”
 Escucha de apoyo, no una escucha unilateral
Uso de diferentes respuestas adecuadas, con tendencia hacia las respuestas reflexivas.
Ejemplo:”
Escucha de apoyo: ¿Cuáles crees que son los obstáculos que entorpecen el camino de la mejora?”
Escucha Unilaterial:” Como dije antes, cometes demasiados errores sencillamente, no tienes un buen
desempeño”

Además, es casi imposible entregar un servicio excelente al cliente sin la comunicación de apoyo. Las habilidades de
comunicación de apoyo se requieren para resolver las quejas de los clientes y los mal entendidos. Por consiguiente, los
directivos no solo deben ser competentes en el uso de esta clase de comunicación, sino que deben ayudar a sus
subalternos a desarrollar también esta aptitud.

Una lección importante que los competidores extranjeros han enseñado a los directivos es que la buena relación entre
empleados, y entre directivos y empleados, genera ventaja en los resultados finales (Ouchi, 1981; Peters, 1988; Pfeffer,
1998). Por ejemplo, en cuarenta empresas importantes, Hanson (1986) encontró que la presencia de buenas
relaciones interpersonales entre directivos y subalternos era tres veces más poderosa en la predicción de la
rentabilidad durante un periodo de cinco años, que las siguientes cuatro variables más poderosas (participación de
mercado, intensidad del capital, tamaño de la empresa, y tasa de crecimiento de las ventas) combinadas. Por lo tanto,
la comunicación de apoyo no es solo una “Técnicas de personas simpáticas”, sino una ventaja competitiva probada,
tanto para los directivos como para las organizaciones.

Coaching y consultoría
Unas formas de ilustrar los principios de la comunicación de apoyo consisten en analizar las dos funciones más
comunes que desempeñan los directivos (y los padres, los amigos, y los compañeros de trabajo): brindar coaching y
brindar consultoría a los demás. En el coaching (entrenamiento), los directivos comparten sugerencias e información o
establecen estándares para ayudar a los subalternos a mejorar sus habilidades laborales. En la consultoría u
orientación, les ayudan a reconocer y a resolver problemas relacionados con su nivel de comprensión, sus emociones
o su personalidad. De esta manera, las labores de coaching se enfocan en las habilidades y la consultoría u orientación
en las actitudes.

Las habilidades de coaching y consultoría también se aplican, por supuesto, a una amplia gama de actividades, como
motivación de los demás, manejo de las quejas de los clientes, transmisión de la información negativa o delicada a
niveles superiores, manejo de conflictos entre los demás, negociación de cierto puesto, etc. Sin embargo, puesto que la
mayoría de los directivos y la mayoría de las personas participan en coaching y en consultoría en algún momento,
usaremos estas actividades para ilustrar y explicar los principios conductuales implicados.

El coaching y la consultoría u orientación ejercidos hábilmente son importantes en especial para: 1. recompensar el
desempeño positivo, y 2. Corregir los comportamientos y actitudes problemáticos. Es más difícil poner en práctica el
coaching y la consultoría de manera eficaz cuando los empleados no se están desempeñando de acuerdo con las
expectativas, cuando sus actitudes son negativas, cuando presentan un comportamiento inadecuado o cuando sus
personalidades entran en conflicto con las de otros en la organización. Siempre que los directivos tengan que ayudar a
los subalternos a modificar sus actitudes o comportamientos, se necesitaran el coaching y la consultoría. En estas
situaciones, los directivos se enfrentan la responsabilidad de brindar retroalimentación negativa a los subalternos o de
lograr que estos reconozcan problemas que no desean admitir. Los directivos deben de reprender o corregir a sus
empleados, pero de una forma que fomente resultados laborales, sentimientos y relaciones positivas.
Lo que hace que el coaching y la consultoría sean tan desafiantes en el riesgo de ofender o aislar a los individuos. Este
riesgo es tan alto que muchos directivos ignoran por completo los sentimientos y las reacciones de los demás al
adoptar método directivo y obstinado, que parece afirmar: “O cambias o te despido”. O bien, son suaves evitan
confrontaciones, y solo hacen insinuaciones por miedo a herir los sentimientos y destruir relaciones (el método “No te
preocupes, se feliz”).

Actitud defensiva y desacreditación

La actitud defensiva es un estado físico y emocional en el cual uno se siente intranquilo, molesto, confundido y
dispuesto a atacar (Gordon, 1988). La actitud defensiva surge cuando una de las partes se siente amenazada o
castigada como resultado de la comunicación. Para esa persona, la autoprotección se vuelve más importante que
escuchar, de manera que la actitud defensiva bloquea tanto el mensaje como la relación interpersonal. Es evidente que
el coaching o la consultoría del directivo no serán eficaces si provocan una actitud defensiva en el otro. Además, el
pensamiento defensivo puede ser penetrante y afianzarse dentro de una organización. La superación de estos
problemas exige que los directivos tomen conciencia de sus propias actitudes defensivas y requiere de grandes
esfuerzos para aplicar los principios de la comunicación de apoyo que se describen en este capítulo (Argyris, 1991).

El segundo obstáculo es la desacreditación, que ocurre cuando una de las partes comunicantes se siente criticada,
ineficiente o insignificante como resultado de la comunicación. Los receptores de la comunicación sienten que se está
cuestionando su valía, de manera que se concentran más en protegerse a si mismo que en escuchar. A menudo los
individuos reacciones con sentimientos de grandezas o comportamientos exhibicionistas, perdida de la motivación,
aislamiento, o perdida de respeto por el comunicador ofensivo.

Los otros atributos de la comunicación de apoyo, que explicaremos e ilustraremos en las siguientes paginas sirven
como guías de comportamiento para superar las actitudes defensivas y la desacreditación. El coaching y la consultoría
eficientes dependen de conocer y practicar tales recomendaciones. También dependen del mantenimiento de un
equilibrio entre esas guías de comportamiento, como ilustraremos.

Tabla 4.3 Los dos principales obstáculos para la comunicación interpersonal efectiva

La comunicación de apoyo genera sentimientos de apoyo, comprensión y utilidad. Ayuda a superar los dos
principales obstáculos que resultan de una comunicación interpersonal deficiente:

Actitud defensiva
 Un individuo se siente amenazado o atacado como resultado de la comunicación.
 La autoprotección se vuelve prioritaria.
 La energía se consume en defenderse y no escuchar.
 La agresión, el enojo, la competitividad y la evasión son reacciones comunes.

Desacreditación
 Un individuo se siente incompetente, indigno, e insignificante como resultado de la comunicación.
 Los intentos de reestablecer la autoestima se vuelven prioritarios.
 La energía se consume tratando de destacar la propia importancia y no en escuchar.
 El exhibicionismo, el comportamiento egocéntrico, y el aislamiento y la perdida de motivación son reacciones
comunes.
Principios de la Comunicación de apoyo
1. La comunicación de apoyo se basa en la congruencia y no en la incongruencia.
La mayoría de las investigaciones y observaciones coinciden que las mejores comunicaciones interpersonales y las
mejores relaciones se basan en la congruencia. Es decir, lo que se comunica de manera verbal y no verbal debe
ajustarse perfectamente con lo que el individuo está pensando y sintiendo. La congruencia implica ser honesto,
comunicar lo que uno desea comunicar. Existen dos tipos de incongruencia. El primer tipo es la incompatibilidad
de lo que uno experimenta y lo que uno es consciente. Por ejemplo, un individuo podría no estar consciente de
experimentar enojo u hostilidad hacia otra persona, aunque el enojo u hostilidad estén realmente presentes. Una
segunda clase de incongruencia, más estrechamente relacionada con la comunicación de apoyo, es la
incompatibilidad entre lo que uno piensa o siente y lo que comunica. Por ejemplo, un individuo podría estar
consciente de un sentimiento de enojo, pero negar su existencia. Roger (1961) sugirió que la congruencia en la
comunicación se basa en “Una ley general de las relaciones interpersonales”. Roger concluyo que esta ley era
clave fundamental de las relaciones interpersonales positivas.
Cuanto mayor sea la congruencia entre la experiencia, la conciencia y la comunicación de un individuo, las
relaciones resultantes tendrán una mayor tendencia hacia una comunicación reciproca cada vez más congruente,
una mayor tendencia hacia un mejor entendimiento mutuo de las comunicaciones, mayor ajuste y funcionamiento
psicológico en ambas partes, mayor satisfacción mutua en la relación.
Por el contrario, cuanto mayor sea la incongruencia comunicada de la experiencia y la consciencia, las
relaciones resultantes tendrán más comunicación de la misma calidad, mayor desintegración de la comprensión
precisa, un mayor ajuste y funcionamiento psicológico en ambas partes, así como mayor insatisfacción mutua en la
relación. (pp. 344-345).

2. La comunicación de apoyo es descriptiva no evaluativa.

La comunicación evaluativa hace un juicio o asigna una etiqueta a otros individuos o a su comportamiento: “Estas
haciéndolo mal” o “Eres un incompetente”. Este tipo de evaluación por lo general provoca que los individuos se
sientan atacados y, en consecuencia, que respondan en forma defensiva. Ven al comunicador como un juez
ejemplo de respuestas probables son “Yo no lo estoy haciendo mal” o “Soy más capaz que usted “. El resultado
derivaría en discusión, resentimiento y el deterioro de la relación interpersonal. Uno de los problemas de la
comunicación evaluativa es su tendencia a perpetuarse. Por lo general, asignar una etiqueta a un individuo provoca
que asigne una a usted, a la vez, hará que usted se ponga a la defensiva. No es difícil ver porque no se da una
comunicación efectiva cuando ambas partes están a la defensiva. Tanto en la precisión por la comunicación como
la calidad de la relación se debilita y sobrevienen las discusiones.
Una alternativa para la evaluación es la comunicación descriptiva. Está diseñada para reducir la tendencia a
evaluar o a perpetuar una interacción defensiva, permite ser congruente y autentico, así como brindar apoyo.
Comprender tres pasos que se resumen en la tabla 4.4.

Tabla 4.4 Comunicación descriptiva

Paso 1: Describa de manera objetiva el suceso, el comportamiento o la circunstancia.
 Evite acusaciones
 Presente datos o evidencias
Ejemplo: Tres clientes se han quejado conmigo este mes de que no has respondido sus peticiones.

Paso 2: Concéntrese en el comportamiento y en su reacción, no en los atributos de la otra persona.

 Describa sus reacciones y sentimientos.
 Describa las consecuencias objetivas que han resultado o que resultaran.
Ejemplo: Estoy preocupado por que los clientes han amenazado con irse a otra parte sino somos más eficientes.

Paso 3: Concéntrese en las soluciones.

 Evite discutir acerca de quién tiene la razón.
 Sugiera una alternativa aceptable.
 Este abierto a otras alternativas.
Ejemplo: necesitamos recuperar su confianza y mostrarle nuestro interés. Sugiero ofrecerle un análisis gratuito
de sus sistemas.
3. La comunicación de apoyo está orientada al problema no a la persona.
La comunicación orientada al problema se concentra en los problemas y en las soluciones más que en los atributos
personales. La comunicación orientada hacia la persona se centra en las características del individuo, no en el
suceso. La afirmación “Este es el problema”, en vez de “Tu eres el problema”, ilustra la diferencia entre esas dos
orientaciones. Uno de los problemas de la comunicación orientada a la persona es que, aunque la mayoría de la
gente es capaz de modificar su comportamiento pocos pueden cambiar su personalidad básica. Por lo general
nada puede hacerse para ajustar la comunicación orientada a la persona, este tipo de comunicación conduce a un
deterioro a la relación más que una solución del problema. Los mensajes orientados a la persona a menudo tratan
de persuadir al otro individuo de que “Así es como te deberías sentir” o “Esta es la clase de persona que eres”, su
reacción más común orientada a la persona es defenderse de esta o rechazarla de manera categórica. Al
establecer relaciones de apoyo positivas, la comunicación orientada al problema también debe relacionarse con
estándares aceptados o expectativas más que con opiniones personales. Por ejemplo, la afirmación “no me gusta
la forma en que vistes” expresa una opinión personal y talvez provoque resistencia, especialmente si el que
escucha no considera que las opiniones del comunicador sean más legitimas que las suyas. Por otro lado, la frase
“Tu vestimenta no cumple con las normas de vestir de la empresa” o “en esta empresa se espera que todos usen
corbata para trabajar” son comparaciones con estándares externos que tienen cierta legitimidad. Es menos
probable que se originen sentimientos defensivos, puesto que las afirmaciones se dirigen al problema. No a la
persona.

4. La comunicación de apoyo valida en vez de invalidad a los individuos.

La comunicación de validación sirve para que las personas se sientan reconocidas, comprendidas, aceptadas y
valoradas. La comunicación que invalida genera sentimiento negativo relacionados con la autoestima, la identidad
y las relaciones con los demás. Son especialmente importantes las comunicaciones que invalidan a las personas
mediante la transmisión de mensajes de superioridad, rigidez, indiferencia, insensibilidad. La comunicación que
está orientada a la superioridad da la impresión que el comunicador está informado y los demás son ignorantes,
además crea una barrera entre el comunicador y aquellos a quienes se envía el mensaje. La comunicación
orientada a la superioridad podría adoptar la forma de “superioridad” cuando el comunicador trata de elevarse así
mismo en la estima de los demás. “si supieras lo que yo sé, te sentirías diferente”, “si me hubieras preguntado, te
hubiera dicho que el comité ejecutivo rechazaría tu propuesta”. Otra forma hacia la superioridad es el uso de
lenguaje especializado, acrónimos o de palabras para excluir a los demás o para crear barreras en una relación.
Comunicación rígida es el segundo tipo de invalidación, la comunicación se presenta como absoluta, inequívoca o
incuestionable. Los individuos se comunican en forma dogmática, dando la imagen de un sabelotodo, muchas
veces lo hace con la finalidad de minimizar las contribuciones o para invalidar sus perspectivas. La indiferencia se
comunica cuando no se conoce la existencia de la otra persona. Esto podría hacerse mediante el silencio, al no
emitir una respuesta verbal sobre las aseveraciones del otro, al evitar el contacto visual o cualquier expresión
facial, al usar palabras impersonales o al realizar otras actividades durante una conversación. La insensibilidad
implica que el comunicador no reconoce los sentimientos o las opiniones de los demás, los considera ilegítimos o
califica a los demás como ignorantes. La invalidación es aún más destructiva en las relaciones interpersonales que
la crítica o el desacuerdo, ya que estos validan a la otra persona mediante el reconocimiento de lo que dice o hace.
La comunicación de validación posee cuatro atributos. Es igualitaria, flexible, bilateral y se basa en el acuerdo.

5. La comunicación de apoyo es especifica (útil), no general (inútil).

Las afirmaciones especificas brindan apoyo porque identifican algo que se pueden entender o poner en práctica.
En general, cuanto más específica sea una afirmación, más específica será para incrementar la motivación. Por
ejemplo: “Tienes problemas para administrar tu tiempo” es muy general para ser útil, en tanto que “Dedicaste una
hora en programar reuniones cuando eso lo puede hacer tu asistente” es un enunciado que brinda información
específica que podría servir como base para un cambio de comportamiento. La afirmación especifica evita
posiciones extremas y absolutas. En tanto las aseveraciones extremas o globales (e inútiles) provocan una actitud
defensiva y de desacreditación.

6. La comunicación de apoyo es conjuntiva no disyuntiva.

La comunicación conjuntiva está unida de alguna manera a mensajes previos; fluye de manera suave. La
comunicación disyuntiva esta desconectada de lo que se dijo antes. La comunicación se puede volver disyuntiva
al menos en tres formas. Primero, podría ver falta de igualdad de oportunidades para hablar. Segundo, las pausas
 largas son disyuntivas y por último el control del tema podría estar desarticulado. Se refiere cuando una persona
decide de manera unilateral cual será el siguiente tema de conversación.
Esto sugiere que los individuos que son eficaces para establecer relaciones positivas utilizan varias clases de
comportamiento para manejar situaciones de comunicación por lo que son conjuntivos y no disyuntivos. Por
ejemplo, fomentan la comunicación conjuntiva en una interacción al hacer preguntas que parten directamente de
las afirmaciones anteriores del subalterno. Todos hemos participado en interacciones en las que unas personas
hablan y hablan sin permitir que los demás hagan comentarios o contribuyan a la conversación. Esto casi siempre
genera incomodidad porque es disyuntivo. La interacción, el intercambio y el dar y recibir son necesarios para la
comunicación de apoyo.

7. La comunicación de apoyo es propia, no impropia.

Responsabilizarse de las propias aseveraciones y admitir que las fuentes de las ideas es uno mismo y no otras
personas o grupo es la comunicación propia o directa. El uso de palabras en primera persona como “yo”, “mi”,
“mío”, indica que el emisor se responsabiliza directamente de la comunicación. La comunicación impropia o
indirecta se manifiesta por el uso de palabras en tercera persona o en primera persona del plural, como
“pensamos”, “dicen”, “uno podría decir”, “mucha gente piensa”. El comunicador evita responsabilizarse del
mensaje, y por lo tanto, participar en la interacción. Esto podría transmitir el mensaje de que el comunicador es
distante, que tiene poco interés por el receptor o que no tiene suficiente confianza en las ideas expresadas como
para asumir la responsabilidad de éstas.
El supuesto básico al responsabilizarnos de nuestra propia comunicación se incrementa la confianza en uno mismo
y los sentimientos de valía personal.
Uno de los resultados de la comunicación impropia es que el receptor nunca está seguro de quien es el titular del
punto de vista de quien transmite el mensaje: “¿Cómo puedo responder si no sé a quién estoy contestando?”.
El último aspecto sugiere que los coaches o los consejeros deben alentar a los otros a responsabilizarse de sus
aseveraciones.

8. La comunicación de apoyo requiere escuchar, no una forma de comunicación unilateral.

Los siete atributos anteriores de la comunicación de apoyo se enfocan en la transmisión del mensaje cuando el
coach o el consejero inician el mensaje. Sin embargo, otro aspecto de la comunicación de apoyo (es decir,
escuchar y responder de manera eficaz a las aseveraciones de alguien más) es al menos tan importante como la
transmisión de mensajes de apoyo. Los individuos no escuchan de manera eficaz cuando están preocupados por
satisfacer sus propias necesidades (Por ejemplo, evitar humillaciones, persuadir a alguien, ganar en una discusión,
evitar quedarse implicado), cuando han realizado un juicio previo o cuando mantienen actitudes negativas hacia el
comunicador o al mensaje. Puesto que un individuo escuchas cerca de más de 500 palabras por minuto, pero
habla en una proporción de solo 125 a 250 por minuto., la mente del oyente puede vagar hacia otras cosas la mitad
del tiempo. Por lo tanto, ser un buen oyente no es una labor fácil o automática, pues requiere del desarrollo de las
habilidades de oír y entender el mensaje que envía otra persona. Al mismo tiempo, hay que ayudar a fortalecer la
relación entre las partes que interactúan. En la figura 4.3 se mencionan los cuatro tipos principales de respuesta y
se organizan en un continuum, que va desde la más directiva y cerrada y hasta la menos directiva y más abierta.
Las respuestas cerradas eliminan la discusión de temas y brindan dirección a los individuos; representan método
mediante los cuales el oyente puede controlar el tema de conversación. Las respuestas abiertas, por otro lado,
permiten al comunicador, y no al oyente controlar el tema de conversación. Cada uno de estos tipos de respuesta
tienen ciertas ventajas y desventajas y ninguna es adecuada todo el tiempo o en cualquier circunstancia.
Una respuesta de asesoría brinda dirección, evaluación, opinión personal o instrucciones. Tal respuesta impone
en el comunicador el punto de vista del oyente y da control al oyente sobre el tema de conversación la ventaja de
una respuesta de asesoría son que ayuda al comunicador a entender algo que quizá no tenía claro, ayuda a
identificar la solución de un problema y puede dar claridad acerca de cómo un comunicador debería actuar o
interpretar el problema.
 Figura 4.3. Tipos de respuesta de la escucha de apoyo

Respuesta Respuesta no
directiva directiva
Suele ser útil en Asesoramiento, desviación,
Suele ser útil en
sondeo, reflexión.
el coaching la consultoría

Respuesta Respuesta
cerrada abierta

Suele ser útil Asesoramiento, desviación, Suele ser útil

durante las sondeo, reflexión. durante las
últimas etapas primeras etapas
de la discusión de la discusión

Desviación
Una respuesta desviada remplaza el enfoque del problema del comunicador aun seleccionado por el oyente. Los
oyentes desvían la atención del problema o la aseveración original. En esencia el oyente cambia el tema. Los
oyentes podrían sustituir su propia experiencia por la del comunicador. Ejemplo “Déjeme contarle que me sucedió
algo similar“, o introduce un tema totalmente nuevo, por ejemplo “Esto me recuerda (alguna cosa)”.

Sondeo
Una respuesta de sondeo plantea una pregunta acerca de lo del comunicador acaba de decir o hacer en un tema
seleccionado por el oyente, la intensión del sondeo es adquirir información adicional para ayudar al comunicador a
decir más acerca del tema o ayudar al oyente a dar respuestas más adecuadas. Se debe seguir dos consejos
fundamentales para lograr que las respuestas de sondeo sean más eficaces, uno es que las preguntas que
interrogan por las causas (¿Por qué ….?) rara vez son tan efectivas como las que interrogan por las situaciones
(¿Qué…?). las primeras suelen propiciar cambios en el tema, escapes o especulaciones antes que información
valida. Por ejemplo la pregunta “¿Por qué te sientes así?”, talvez de pie para aseveraciones fuera de lugar, como
“porque soy pelirrojo”, . para una investigación “porque la doctora Laura lo dijo. El segundo consejo es adecuar el
sondeo a la investigación, para una entrevista existen cuatro tipos de sondeo útil. Cuando la aseveración del
comunicador no contiene suficiente información o parte del mensaje no se entiende, se debe utilizar un sondeo de
elaboración (por ejemplo “¿Me podrías contar más acerca de eso?”. Cuando el mensaje es poco claro a ambiguo,
es mejor un sondeo de aclaración (por ejemplo “¿A qué te refieres con eso?”), un sondeo de repetición funciona
mejor cuando el comunicador está evadiendo un tema, no ha respondido a la pregunta anterior, o cuando una
aseveración previa no es clara (por ejemplo, “una vez más, ¿Qué piensas de esto?”). Un sondeo de reflexión es
más efectivo cuando se orienta al comunicador a continuar con el mismo tema, pero con mayor profundidad (por
ejemplo, “¿Dijiste que te sientes desanimado?”).
Las respuestas de sondeo son especialmente eficaces para convertir conversaciones hostiles o conflictivas en
conversaciones de apoyo. El hecho de plantear preguntas a menudo convierte los ataques en consensos, las
evaluaciones en descripciones, las aseveraciones generales en específicas, las afirmaciones impropias en propias
o las expresiones enfocadas en las personas en declaraciones centradas en el problema. En otras palabras, a
menudo del sondeo se puede utilizar para ayudar a otros a utilizar la comunicación de apoyo cuando no se les ha
capacitado con antelación para hacerlo.

Reflexión
El objetivo fundamental de respuesta reflexiva es reflejar o repetir al comunicador el mensaje que se escuchó, y
transmitir comprensión y aceptación de la persona. Repetir el mensaje en palabras diferentes permite al hablante
sentirse escuchado, entendido y libre para explorar el tema con mayor profundidad. La respuesta reflexiva implica
parafrasear y aclarar el mensaje. En vez de solo repetir la comunicación, los oyentes que brindan apoyo también
contribuyen a dar sentido entendimiento y aceptación a la conversación, mientras que permitan a los
comunicadores tratar los temas de su elección.