Está en la página 1de 98

1

Universidad Privada San Juan Bautista

Facultad de Comunicacin y Ciencias Administrativas

Escuela de Administracin de Negocios

MONOGRAFIA

EL LIDERAZGO EN LAS PEQUEAS EMPRESAS

Realizado:

Fiestas Kengua Joao Jairo Emilio

Lopinta Huamani Guido

Lizana de la Cruz Zientia

Ciclo Acadmico: I

Asignatura: Tcnica de Estudio

Turno: Noche Seccin: nica

Licenciado: Palomino Guerra Jos Humberto

2013
2
3

DEDICATORIA

En primer lugar este trabajo de


investigacin lo dedicamos a Dios quien
nos otorg el don de vivir, a su vez tambin
va dedicado a nuestros padres, y a nuestras
madres que con su apoyo pudimos llevar a
la realidad esta investigacin, a nuestras
familias que con su cario nos apoyaron de
manera incondicional, amigos y maestros
quienes contribuyeron para la realizacin
de este trabajo de investigacin.
4

AGRADECIMIENTO

Primero un agradecimiento especial a Dios por la vida durante todo este


tiempo y el proceso de desarrollo de nuestra investigacin, gracias por
darnos la fuerza y el coraje para hacer realidad esta investigacin.

Con la certeza y conviccin que no se puede trabajar en equipo de otra


manera que no sea en quipo, queremos expresar nuestro agradecimiento a
todos los docentes de la ASOCIACION PRIVADA SANJUAN BAUTISTA
Chincha de la especialidad de administracin que no solo nos inculcaron
conocimientos acadmicos sino tambin los valores y la tica profesional.

A nuestros padres y familiares por darnos todo lo que necesitamos por su


abnegado sacrificio y condicional apoyo, por su grandioso ejemplo que nos
ha servido de inspiracin para plantearnos las metas que queremos
conseguir en la vida.
5

INDICE

INTRODUCCIN.9

JUSTIFICACION ..10

CAPITULO I EL LIDERAZGO....11

1.1 EL LIDERAZGO.11

1.2 DEFINICION DE LIDERAZGO..12

1.2.1 SEGN EL FILOSOFO HUGO LONDOLI.12

1.2.2 SEGN EL AUTOR RICHARD L. DAFT.12

1.2.3 SEGN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA...12

1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGO.....12

1.3.1 TEORIAS DE LAS CARACTERISTICAS.....13

1.3.2 TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO......13

1.3.3 TEORIAS DE CONTINGENCIA....16

1.3.4 TEORIAS SITUACIONALES.18

1.4 COMPONENTES DEL LIDERAZGO.20

1.4.1 PODER.21

1.4.2 EL PROFUNDO CONOCIMIENTO DE LOS INDIVIDUOS.21

1.5 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.21

1.6 ESTILO DE LIDERAZGO....23

1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO CLASICO23

1.6.1.1 LIDERAZGO AUTOCRATICO..24

1.6.1.2 LIDERAZGO DEMOCRATICO.25

1.6.1.3 LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE..27

1.6.2 OTROS TIPOS DE LIDERAZGO28


6

1.6.2.1 MODELO DE R. LIKERT..28

1.6.2.2 MODELO DE H. LEAVITT..29

1.6.2.3 MODELO DE P. HERSEY Y K. BLANCHARD.......30

1.6.2.4 MODEO DE V. VROOM.31

1.6.2.5 LIDERAZGO PATERNALISTA..32

1.6.2.6 LIDERAZGO PRAGMATICO.32

1.6.2.7 LIDERAZGO MORALISTA.33

1.6.2.8 LIDERAZGO TECNOCRATICO...33

1.6.2.9 LIDERAZGO DE COACHING33

1.6.2.10 LIDERAZGO AFILIATIVA33

1.6.2.11 LIDERAZGO COERCITIVO34

1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO COMTEMPORANEO..34

1.7 CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO.36

1.7.1 CAPACIDAD DE ARGUMENTACION..36

1.7.2 CONTROL EMOCIONAL..37

1.7.3 CONFIANZA Y SEGURIDAD..38

1.7.4 HUMILDAD Y SINCERIDAD..38

1.7.5 CUIDAR LA IMAGEN.39

1.8 FUNCIONES DE LIDERAZGO41

1.9 DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y LIDERAZGO........44

CAPITULO II LIDERAZGO EN LA EMPRESA...46

2.1 DIRECCION EMPRESARIA.........46

2.1.1 HERRAMIENTA DE DIRECCION..47

2.1.1.1 MOTIVACION..48

2.1.1.2 COMUNICACIN..48
7

2.1.2 EL LIDERAZGO EMPRESARIAL.49

2.1.2.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL...49

2.1.2.2 LIDERAZGO GERENCIAL.50

2.1.3 ESTILO DE DIRECCION..51

2.1.3.1 DIRECCION DEL CAMBIO..............52

2.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL.52

2.2.1 CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO DESEMPEO.53

2.2.1.1 EL PODER DE LA CULTURA..53

2.2.1.2 LOS LIDERERS COOMO CREADORES DE CULTURA...56

2.2.2 LIDERAZGO EN LA CRISIS.63

2.2.2.1 PLANEACION PREVIA A LA CRISIS.....64

2.2.2.2 PROCESOS DE CINCO PASOS PARA LA EVALUCION DEL RIESGO

DE CRISIS..67

2.3 CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS.70

2.3.1 DEFIENDA SUS DERECHOS Y DEBERES..70

2.3.2 XITO..71

2.3.3 DISCIPLNAR PARA LA EXCELENCIA..72

2.3.4 MAXIMO POTENCIAL.73

2.3.5 LOGROS Y SUS TALENTOS74

2.3.6 ENTREGAR HERRAMIENTAS PARA EL TRABAJO..75

2.3.7 DIAGNOSTICAR SUS POSIBILIDADES.............77

CAPITULO III TRABAJO DE CAMPO..79

3.1 ENTREVISTAS...79

3.2 ENCUESTAS.83
8

CAPITULO IV..89

CONCLUSIONES...89

RECOMENDACIONES90

BIBLIOGRAFIA91

ANEXOS..92
9

INTRODUCCION

El presente trabajo monogrfico tiene por ttulo El Liderazgo. Su objetivo es Conocer la


importancia del liderazgo en las pequeas empresas y sus objetivos especficos son:
Determinar las caractersticas del liderazgo, explicar la importancia del liderazgo en la
empresa, indicar las funciones del liderazgo y explicar los pasos del lder para prevenir la
crisis.

Consta de cuatro captulos. El captulo I lleva por ttulo El liderazgo, el captulo II se


denomina el liderazgo en la empresa, el captulo III est referido al Trabajo de Campo en
el cual se toman en cuenta entrevistas y encuestas correspondientes. Finalmente en el
captulo IV se considera las conclusiones y recomendaciones.

Esperamos que este trabajo monogrfico sirva en su formacin profesional a los


estudiantes de Administracin de Negocios.

Los autores
10

JUSTIFICACIN

El trabajo monogrfico nos permite conocer la importancia que tiene el


Liderazgo, no solo para la gerencia, sino tambin para los trabajadores de las
pequeas empresas en nuestra provincia de Chincha.
11

CAPITULO I

EL LIDERAZGO

1.1 EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de un individuo tiene para influir en la forma de ser de

las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo

trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo es el

ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea

ste personal, Gerencial


12

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no

carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.

Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

1.2 DEFINICION DE LIDERAZGO

1.1.1 SEGN EL FILOSOFO HUGO LONDOLI

El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y

perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su

accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o

varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y

subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos

propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos

que son individuales de cada una de las personas que conforman el

equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son

organizacionales".

1.1.2 SEGN EL AUTOR RICHARD L. DAFT

La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores,

mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados

reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos

de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad,

cambio, propsito compartido y seguidores.

1.1.3 SEGN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida

a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o

diversos objetivos especficos

1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGO


13

1.3.1 TEORIAS DE LAS CARACTERISTICAS

Es la bsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, fsicos o

intelectuales que describan a los lderes y los diferencian de los que no lo

son. Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar una serie de

caractersticas que diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y

los lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas.

Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera caractersticas

consistentes y nicas que se aplicaran universalmente a todos los lderes

eficaces, sin importar que estos estuvieran a cargo o no, como es el caso

del estudio realizado en las escuelas pblicas de Seattle. Sin embargo, si la

bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas que

estuvieran asociadas conscientemente con el liderazgo, los resultados

pueden ser interpretados de una manera ms impresionante. Por

ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir

de los no lideres son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la

honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el

conocimiento relevante sobre el trabajo.

Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas caractersticas

incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas

caractersticas garantiza el xito. El modelo pasa por alto las necesidades

de los seguidores de no poner en claro la importancia relativa de varias

caractersticas, no separa la causa del efecto e ignora los factores

situacionales.

1.3.2 TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO


14

Teoras que proponen que, comportamientos especficos diferencian a los

lderes de los que no lo son. Si la investigacin de las caractersticas

hubiera tenido xito, habra proporcionado una base para seleccionar a

las personas adecuadas, para asumir las posiciones formales en grupos y

organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del

comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo,

podramos entrenar personas para as tener un abasto infinito de lderes

eficaces.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes

del comportamiento del lder. Los investigadores encontraron dos

dimensiones:

1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder

puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la

bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que

trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El

lder que se califica en estructura de inicio, podra ser descrito como

alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un

grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares

definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las

fechas lmite.

2. La consideracin: Se describe como la medida en la cual, es

probable que una persona tenga relaciones de trabajo,

caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los

subordinados o inters por sus sentimientos. El grado en que


15

muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la

satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin

podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados

en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a

l, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La extensa

investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con altos

ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto

) tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del

subordinado, con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya

sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones.

No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes

tasas de ausentismo injustificado y rotacin, as como a los bajos

niveles de satisfaccin en el trabajo de los trabajadores que

desarrollan tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de Ohio

State surgieron que el estilo alto alto generalmente produjo

resultados positivos.

Los estudios de la Universidad de Michigan

El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento

que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la

produccin. Los lderes que estaban orientados al empleado eran

descritos como personas que enfatizaban las relaciones

interpersonales; mostraban un inters personal en las necesidades de

sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los

miembros. Los lderes orientados a la produccin, en cambio, tendan a

enfatizar los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin


16

principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros del grupo

eran considerados medios para tal fin.

Las conclusiones favorecan a los lderes orientados la empleado, pues

se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta

satisfaccin en el trabajo.

1. Los estudios escandinavos: Su premisa bsica es que en un mundo

cambiante, los lderes deberan mostrar un comportamiento

orientado al desarrollo. Estos son los lderes que valoran a la

experimentacin, buscan nuevas ideas y generan y ponen en

prctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales debe ser

guardadas hasta encontrar ms evidencias que las confirme, parece

que los lderes que demuestran un comportamiento orientado al

desarrollo, tienen ms subordinados satisfechos. Si bien es cierto,

todos estos modelos han tenido un xito modesto para identificar

relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del

liderazgo y el desempeo del grupo, lo que parece faltar es la

consideracin de los factores situacionales que influyen en el xito

o el fracaso.

1.3.3 TEORIAS DE CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede

suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad

solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por

la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva

etapa en la Teora General de la Administracin.


17

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones

hechas para verificar cules son los modelos de estructuras

organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los

investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las

organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los

supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del

control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente

condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una

organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el

ambiente externo.

En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora

de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las

organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo

depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin

funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas

apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. Para

la teora de la contingencia no existe una universalidad de

los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y

estructurar las organizaciones. La estructura y

el comportamiento organizacional son variables dependientes. El

ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que

la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos

externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles

organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de

organizacin, a saber:
18

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio

Nivel operacional

1.3.4 TEORIAS SITUACIONALES

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de

la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los

directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica.

Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del

comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y

cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder

debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus

subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben

hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la

tarea.

La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo

socioemocional.

Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente

excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la

situacin.

El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace

nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al

seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard


19

sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los

subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de

liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y

hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso

ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las

combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a

continuacin:

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y

dnde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):

El lder muestra tanto comportamiento directivo como

comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel

principal del lder es facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):

El lder proporciona poca direccin a apoyo.


20

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la

definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir

la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni

confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las

tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las

habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo

que el lder quiere.

R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les

pide.

1.4 COMPONENTES DEL LIDERAZGO


21

1.4.1 PODER

El primer componente del liderazgo es el poder. Entendindose

como la facultad, habilidad, capacidad o autorizacin para llevar a

cabo una determinada accin. El poder implica tambin poseer

mayor fortaleza corporal e intelectual en relacin a otro individuo y

superarlo en una lucha fsica o en una discusin.

1.4.2 EL PROFUNDO CONOCIMIENTO DE LOS INDIVIDUOS

Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la Teora de la

motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un

sistema de motivacin y otra es ser capaz de Aplicar ese

conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o

cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado Actual

de la teora de la motivacin y que los elementos de la Motivacin

estn ms conscientes de la naturaleza y fuerza de las Necesidades

humanas y tendr mayor capacidad para definir y Disear medios

de satisfacerlos y administrar para obtener las Respuestas

deseadas.

1.5 PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructores del carcter. Son

estndares que lo llevaran hacia los logros y xitos de la vida. Y es que estos

principios, con el tiempo, lograrn tambin construir tanto su reputacin

como su legado. En esta oportunidad les presento algunos principios de

liderazgo, por medio de preguntas, que les permitir mejorar sus

habilidades de liderazgo y su capacidad de legado.


22

Su actitud positiva afecta a todos a su alrededor; Es su actitud la que

determinar mucho ms que sus expresiones; es la actitud la que

determina su estado de nimo, su efectividad, sus pensamientos, su

forma de comunicar, sus acciones y su destino. Qu tan positiva es

su actitud?

Sus xitos le permiten tener cierta tranquilidad y garanta para

futuras decisiones; Las experiencias permiten que nuestras

decisiones de negocios sean ms rpidas y menos complejas. Est

usted usando sus xitos pasados para asegurar los resultados del

presente y futuro?

Sus seguidores haran todo por usted y con usted; No le diga a sus

seguidores que tienen que hacer. Ensele y luego delegue. Cundo

fue la ltima vez que le enseo algo a sus seguidores?

Una clara comunicacin conlleva al entendimiento y la accin; Sus

seguidores siempre lo escucharn, pero debe tener en cuenta que

debe ser conciso y claro en sus mensajes. Debe comunicar mensajes

que inviten a la accin. El entendimiento conlleva a la realizacin de

actividades y al cumplimiento de objetivos. Qu tan claro es usted

con sus comunicados.

La responsabilidad no se otorga; se asume; Usted es responsable de

s mismo y por los dems. Asuma responsabilidad de sus acciones,

delegaciones, y en especial sus palabras. Cmo asume la

responsabilidad?

Resistencia es su fuerza interna para reaccionar, responder y

levantarse; Es el principio menos reconocido y entendido por todos.


23

Es el elemento ms importante para logros a largo plazo. Ha logrado

identificar qu cosas lo hace resistente?

Debe generar, no demandar, respeto y confianza; Esto le permitir

generar un legado exitoso entre sus colaboradores. El respecto y la

confianza son las caractersticas vitales en los valores de un lder.

Usted genera o demanda respeto y confianza?

Su habilidad para influenciar a otros se manifestar en resultados

positivos; Influencia viene de una base de autoridad respetada y su

capacidad para transferir un mensaje, concepto, idea, estrategia o

una tarea de una manera convincente y creble. Mide usted la

influencia respecto a los resultados obtenidos?

1.6 ESTILO DE LIDERAZGO

Son los diferentes patrones de conducta que favorecen los lderes durante el

proceso de dirigir e influenciar a los trabajadores.

La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las organizaciones consiste

en que, el lder est en condiciones de influir con su comportamiento en un

nmero considerable de personas y funciones que resultan fundamentales.

Un estilo de liderazgo inadecuado puede plantear serios problemas para la

organizacin.

El estilo de liderazgo se relaciona con la direccin, dado que este se ejerce por

personas, es imposible separarlo de ellas. Por otra parte, numerosas cuestiones

del campo de la direccin y el liderazgo no estn resueltas en el orden cientfico

y deben solucionarse, muchas son dimensiones cualitativas que pertenecen al

sujeto.

1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO CLASICO


24

Los estilos de liderazgo estn dados principalmente a la

participacin, que tengan los subordinados en la toma de

decisiones y en el desarrollo de las actividades. Muchos autores se

basan fundamentalmente en tres estilos clsicos que son

1.6.1.1 LIDERAZGO AUTOCRATICO

La autocracia es el cultivo hacia la obediencia absoluta, es

la tendencia ordeno y mando hacia los mtodos

directos.

Este tipo de liderazgo tiene su historia, no es igual cuando

F. Taylor empez con su administracin cientfica del

trabajo, que cuando hoy los directivos usan estilo de

liderazgo autoritario, hay diferencias de espiral en el

tiempo.

El lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, es decir de manera unilateral y se

llevan a los miembros como rdenes de obligatorio

cumplimiento, brindando poca participacin en la

definicin de las metas y tareas.

Este estilo se basa en amenazas y castigos, por lo que a los

subordinados les desagrada por llegar a crear temor; este

estilo no es el mejor aunque permite tomar decisiones

rpidas, es ms sutil en los controles y tambin logra una

mayor productividad.

Fortalezas
25

-Cuando el trabajo del cargo requiere claridad y precisin

-Cuando es valorado por sus competencias

-Permite decisiones rpidas.

-Reclutamiento del personal menos calificado.

-Ofrece seguridad.

-Gratificante para el lder.

Debilidades

-A los empleados les desagrada por llegar a crear temor.

Cuando no desarrolla el potencial de sus subordinados

-Cuando no es competente

1.6.1.2 LIDERAZGO DEMOCRATICO

En el estilo democrtico el lder comparte las funciones con los

miembros estimulando la participacin en la determinacin de

las metas y en el planeamiento, conduce a una mayor

motivacin para el cumplimiento de las decisiones, al no ser

impuestas; mayor satisfaccin al trabajo, los miembros

participan en la toma de decisiones, los acuerdos son de

obligatorio cumplimiento, posibilita mayor aporte de ideas e

innovaciones por parte de los trabajadores y no exige nada ms

que por los resultados.

El lder subordina sus decisiones, a los criterios de la mayora del

grupo en la decisin, tiene desventajas porque se desgasta

tratando de lograr dicha mayora y consulta una y otra vez sin

decidirse a actuar.
26

Los problemas existentes en las organizaciones cuando a varias

alternativas puede no llegarse a ninguna solucin, tambin la

divisin de campos de trabajo se dificulta.

El lder participativo eficaz, escucha y analiza las ideas de sus

subordinados y acepta sus contribuciones, El lder democrtico

tiene la obligacin de no abusar de su posicin imponiendo su

punto de vista impulsa tambin a sus subordinados a

incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. No delega

su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices

especficas a sus miembros.

El lder democrtico se caracteriza principalmente por

descentralizar la autoridad, las soluciones surgen de las

consultas y participacin de los seguidores, el lder y el grupo.

El liderazgo democrtico ha evolucionado desde Elton Mayo y F.

Roesthlisbesger desde los experimentos Hawthone hasta la

participacin que se quiere lograr hoy en da.

Fortalezas

-Cuando el trabajo es coordinado y en equipo

-Da una sensacin de participacin a todos los miembros,

-Conoce las aptitudes de todos los miembros y puede por tanto

hacer uso de los esfuerzos del grupo para resolver problemas

-Evitar que se produzcan situaciones que deban solucionarse

mediante una votacin.

Debilidades
27

-Cuando no se puede organizar el grupo y hay que estar

controlando de manera estricta.

-Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a una divisin

de reas de trabajo.

- Las soluciones a los problemas que terminan en dos o ms

alternativas no ofrecen ninguna solucin.

-Si hay un grupo mayoritario, su opinin suele adoptarse por

encima de las objeciones de la minora. La minora casi nunca

apoya las soluciones adoptadas por la mayora

1.6.1.3 LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE

Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el desempeo de

una funcin directriz. Los miembros poseen completa libertad en

el desarrollo de las actividades y la toma de decisiones, mientras

que el lder si participa, es de manera mnima, en la

determinacin de las metas y objetivos. Los miembros del grupo

estn interesados en lograr un objetivo comn, esperan que quien

los dirige les ayude y les d consejos, lo cual trae consigo que no

se cumplan los objetivos y el trabajo salga con baja productividad,

sin embargo hay situaciones en que este estilo funciona.

Los miembros toman decisiones de manera independiente

respecto a su trabajo, el lder delega en sus miembros la autoridad

para tomar decisiones espera que los miembros asuman la

responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.

Los lderes evaden el poder y la responsabilidad, dependen en

gran medida del grupo para establecer las metas y las soluciones a
28

los problemas, los miembros del grupo se encargan de superarse y

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Los

miembros en este estilo tienen que ser altamente calificados y

capaces para que este enfoque tenga un resultado final

satisfactorio.

1.6.2 OTROS TIPOS DE LIDERAZGO

Adems de los estilos de liderazgo clsicos, hay varios tipos de estilos

liderazgo

1.6.2.1 MODELO DE R. LIKERT

R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro modelos de

comportamiento organizacional, basndose en varias dimensiones

como son: la motivacin, comunicacin, interaccin, toma de

decisiones, fijacin de metas, controles.

En el primer subsistema se denomina autoritarismo explotador, las

decisiones y objetivos se toman en la parte superior de la empresa

y se distribuyen en forma de pirmide a lo largo de la institucin

por medio de directrices especficas. Las pocas interacciones que

existen entre superiores y subordinados se basan en el miedo, la

desconfianza, la obediencia y la dependencia del jefe

El segundo subsistema se llama autoritarismo paternalista,

benevolente las opciones y las alternativas se deciden en parte alta

de la organizacin aunque algunas se dejan para la parte baja. Las

relaciones entre directivos y empleados a favor de estos ltimos.

El tercer subsistema est caracterizado como consultivo, por cuanto

estrategia general se define en la parte alta de la organizacin,


29

pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms

especficas, dentro de un clima participativo sustentado en la

confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo y la autodisciplina.

El cuarto subsistema lo design con el nombre de participacin en

grupo, la direccin tiene confianza en sus colaboradores, y los

procesos toma de decisiones estn diseminados en toda la

organizacin. Como consecuencia, los empleados se sienten

motivados ante la participacin y la integracin, el establecimiento

de objetivos de rendimiento, el mejoramiento de los mtodos de

trabajo y la evaluacin del rendimiento en funcin de estos

objetivos.

Para R. Likert estos sern, lderes exitosos cuando a la vez se

preocupen con el cumplimiento de los objetivos y tambin sean

capaces estimular la participacin, motivar creando climas de

trabajo agradables, caracterizados por la confianza, la comunicacin

abierta, franca y respetuosa, preocupados por fomentar el

crecimiento personal y profesional de los miembros de su equipo.

1.6.2.2 MODELO DE H. LEAVITT

El modelo de H. Leavitt sobre la base de las relaciones

interpersonales, identifica tres posiciones:

-La relacin basada en un liderazgo autoritario impone un

determinado comportamiento a travs de un sistema de premios o

sanciones.
30

-El modelo manipulante: es el que influye emotivamente y

convence a adoptar inconscientemente el comportamiento

deseado.

-El modelo de liderazgo compartido es el que permite que las

decisiones sean concertadas.

1.6.2.3 MODELO DE P. HERSEY Y K. BLANCHARD

P. Hersey y K. Blanchard proponen un modelo de liderazgo

situacional. Plantean dos vertientes de actuacin del lder; el

orientado a la tarea, que dirige sus esfuerzos a la consecucin del

objetivo, a la ejecucin de las actividades necesarias y al desarrollo

de las capacidades tcnicas y habilidades de los miembros y el lder

orientado a la relacin, que apoya, facilita, estimula y escucha

activamente.

El lder, debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos

dimensiones: la madurez de los miembros y la orientacin en el

comportamiento del lder, que se entrecruzan y dan lugar a cuatro

estilos de liderazgo:

-Directivo: manda, da instrucciones especficas y controla.

-Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando explicaciones y

aclarando detalles.

-Participativo: comparte ideas y toma de decisiones con los

subordinados.

-Delegador: delega responsabilidades y toma de decisiones.

As es como podemos hablar de liderazgo centrado en las tareas y

de liderazgo orientado hacia las relaciones.


31

1.6.2.4 MODEO DE V. VROOM

El modelo de Vroom - Yetton se desarroll en 1973 para ayudar a

los administradores a decidir cuando y en que amplitud deberan

involucrar a los subordinados en la resolucin de un problema en

particular. Este modelo separ cinco estilos de liderazgo que

representan una continuidad de las propuestas autoritarias (AI; AII),

para las propuestas consultativas (CI; CII), para una propuesta

participativa (GII). (Stonner, J., 1989)

Autoritarias I: Los administradores solucionan el problema o toman

la decisin por s mismos, usando la informacin disponible en ese

momento.

Autoritarias II: Los administradores obtienen la informacin

necesaria de los subordinados, luego deciden por s mismos sobre

la solucin al problema. Pueden explicar o no a sus subordinados

cual es el problema cuando solicitan informacin. El papel que

juegan los subordinados, en la toma de decisiones es claramente

proporcionar informacin a los administradores ms que generar o

evaluar soluciones alternativas.

Consultativas I: Los administradores comparten el problema con

subordinados relevantes en forma individual, escuchando sus ideas

y sugerencias sin considerarlos como un grupo. Luego los

administradores toman la decisin, la cual puede o no reflejar la

influencia de los subordinados.

Consultativas II: Los administradores comparten el problema con

los subordinados como un grupo y obtienen colectivamente sus


32

ideas y sugerencias. Luego toman la decisin, la cual puede reflejar

o no la influencia de los subordinados.

Participativa II: Los administradores comparten un problema con los

subordinados como un grupo. Los administradores y subordinados,

juntos, generan y evalan las alternativas e intentan llegar a un

acuerdo (consenso) sobre una solucin. Los administradores no

tratan de influenciar al grupo para que adopte la solucin que ellos

prefieren y aceptan e implantan cualquier solucin que tiene el

apoyo del grupo en su totalidad.

1.6.2.5 LIDERAZGO PATERNALISTA

Consiste en proteger al grupo, tolerar ciertas debilidades, aceptar

ciertas libertades con el fin de influenciarlos. Es un estilo de

liderazgo donde las relaciones de direccin se pueden igualar a las

de padres e hijos.

Fortalezas

Disminuye la resistencia a la autoridad y crea compromisos fuertes

de los subordinados hacia los directivos.

Debilidades

Afecta la creatividad de los trabajadores jvenes y la defensa, por

parte de los jefes, de trabajadores incapaces.

1.6.2.6 LIDERAZGO PRAGMATICO

Se caracteriza fundamentalmente por poseer las siguientes

cualidades: orienta hacia la eficiencia de la organizacin, busca el

xito principalmente econmico en sus acciones, ms fuertemente

influenciable por la persuasin, la direccin y la formacin, utiliza


33

los soportes situacionales como gua de conducta, sensible a las

recompensas y a los controles externos.

1.6.2.7 LIDERAZGO MORALISTA

Se caracteriza por orientacin humanista y burocrtica, sensible a la

legitimidad de las acciones y consecuencias humanas para la

organizacin, influenciables por posturas basadas en las

justificaciones filosficas y morales, sensible a los controles

externos, normas ms subjetivas, pero ms arraigadas e

inmutables.

1.6.2.8 LIDERAZGO TECNOCRATICO

Consiste en hacer descansar la direccin solamente o bsicamente

en la superioridad tcnica del sujeto de direccin sobre los

subordinados

1.6.2.9 LIDERAZGO DE COACHING

Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a

desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales

1.6.2.10 LIDERAZGO AFILIATIVA

Se interesa por la satisfaccin de los subordinados, prefiere no dar

instrucciones claras y precisas, valora las caractersticas personales

por encima de los resultados y evade los conflictos.

Fortalezas

-Conocimiento del trabajo por los subordinados, marcha solo.

-Cuando hay que coordinar personas

-Cuando lo ms importante es crear un ambiente agradable

Debilidades
34

Cuando no hay buenos resultados

Cuando hay situaciones crticas y se necesita precisin

1.6.2.11 LIDERAZGO COERCITIVO

Controla de forma absoluta, da rdenes pide detalles

Fortalezas

-Cuando la situacin es crtica.

-Cuando existen normas que son inviolables.

Debilidades

-A largo plazo provoca rebelda o evasin

-Obstaculiza la capacidad creativa

En una poca, algunos especialistas y directivos crean un estilo de

liderazgo lo resolva todo para todas las necesidades de direccin

como Aladino con la lmpara maravillosa. Todos sabemos que los

estilos de liderazgo son vlidos dentro ciertos contextos.

1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO COMTEMPORANEO

No todos los estilos son enteramente positivos, de acuerdo a V. Vroom

(1977), el modelo es de contingencia, ya que asume que ningn proceso o

estilo de toma de decisin es mejor en todas las circunstancias, sino que su

efectividad depende de propiedades identificables de la situacin.

En la sociedad globalizada actual, el carcter competitivo de los procesos

laborales del mundo de hoy se caracteriza por la diversidad, el cambio y la

renovacin, son raros los directivos que piensen y acten completamente

iguales, las ideas, pensamientos, motivaciones, preferencias y las

situaciones son distintas as como tambin los miembros no tienen idnticas


35

capacidades, necesidades y intereses ni hay dos organizaciones que tengan

cultura organizacional, metas y objetivos similares.

Las tendencias ms recientes enfatizan el grado de adaptacin y flexibilidad

en el uso de los estilos de liderazgo, se rechaza por completo uno slo de

dichos estilos. Se recomienda que el directivo considere la mayor parte de

los factores para determinar qu estilos de liderazgo son apropiados para

cada situacin presente y futura.

Los tipos de liderazgo contemporneos que estn en boga son:

transaccionales, transformacionales, trascendente y resonante.

Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para

cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas, instauran una estructura

organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades

sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la

organizacin con toda eficiencia y eficacia.

Los lderes carismticos o transformacionales son aquellas personas que

ejercen una influencia especial a travs de su energa, con una visin

personal que inspira a sus seguidores y que tienen impacto en sus

organizaciones. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la

cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio.

El liderazgo transformacional tiene el propsito de renovar rpidamente sus

organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus

condiciones y se distinguen particularmente por promover el cambio y la

innovacin.

El liderazgo trascendente est definido por una relacin de influencia de

contribucin, el colaborador interacta con el lder por motivacin


36

extrnseca, intrnseca y trascendente. La satisfaccin de las necesidades

bsicas y aspiraciones, los intereses, el deseo de ser creativo constituyen la

motivacin para el desempeo.

El lder resonante, tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos

los estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico), cada

uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales

diferentes segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus

seguidores, prolongando el tono emocional positivo. Originndose la

resonancia en el ambiente sern capaces de crear un clima favorable en la

organizacin.

1.7 CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

Las caractersticas de un liderazgo son varias y tenemos que reunir dichas

caractersticas para liderar de forma efectiva.

Los liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la mentira y el

engao, en la imposicin o en dems estratagemas no correctas dado que la

negatividad solo engendra ms negatividad, no todo vale con tal de llegar al

poder, hay que saber llegar a liderar, ser lder y estar despus de lder y esto

solo se consigue reuniendo las caractersticas de liderazgo idneas. Dentro de

las principales caractersticas del liderazgo efectivo, podemos mencionar los

siguientes:

1.7.1 CAPACIDAD DE ARGUMENTACION

Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga

capacidad de argumentar. Para un lder no debe existir la frase: No

tengo palabras para describirlo, debes acostumbrarte a tener siempre


37

las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus

pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.

Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos aquello que nos

plantean como mejor. Es por eso que los pases difieren tanto en sus

normas y leyes, porque hay diferentes lderes que como tienen

capacidad de argumentar saben defender y proponer mejor que nadie

su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus argumentos de

modo que convenzan, eso lo conseguirs con: prctica, prctica y ms

prctica, aprende a argumentar.

1.7.2 CONTROL EMOCIONAL

Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el

control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el

amor o el pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. Te

imagins al presidente de tu pas depresivo en televisin? No estamos

diciendo que tengas que ser perfecto pero si que aprendas a controlar

mejor tus emociones.

Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no

ante todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de

asignar la importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su

sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional.

Imagina que hablando con un amigo delante de un grupo de amigos

salts preso de la ira, este descontrol hace que los amigos que
38

estuvieran de tu lado se vean recientes a apoyarte. No nos gusta que

alguien tenga poco control emocional porque nos crea inseguridad y

desconfianza.

1.7.3 CONFIANZA Y SEGURIDAD

Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que

valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Si t mismo no crees

en ti mismo y en tus palabras como van a hacerlo los dems? Los

dems no pueden creer por ti, t debes creer en ti mismo y luego los

dems creern en ti.

Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de autoestima que

tienes que solventar antes de ser un lder y realmente no es tan difcil.

Las cosas son demasiado subjetivas y la hipocresa inunda todas

nuestras vidas, nos creemos con derecho a sealar cuando ignoramos

nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte que realmente t

no eres nadie para despreciarte. Por qu te crees inferior? Te crees

que alguien por poseer determinadas cualidades es mejor que t?

Eso son absolutas idioteces superficiales que no tienen ni base ni

fundamento cientfico solo vienen causados por una baja autoestima.

Recuerda, para liderar de forma efectiva ante todo debes reunir la

caracterstica de tener seguridad y confianza en ti mismo y en tus

palabras, al 100%.

1.7.4 HUMILDAD Y SINCERIDAD


39

Parece una caracterstica de liderazgo absurda pero es importantsima

y te pondr un claro ejemplo. Hace poco ha salido en la televisin

como un micrfono le ha pasado una mala jugada al primer ministro

britnico unos das antes de las elecciones y que probablemente le

pase factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de que tena

el micrfono enchufado, en su limusina ha calificado a una chica que le

haca preguntas de pesada e intolerante lo cual ha creado un revuelo

en gran Bretaa y le asignan muchas prdidas de puntos que le pueden

costar el puesto.

Por qu ocurre esto? Pues porque los polticos se esfuerzan mucho en

mentir y dar la sensacin de que estn de parte de todos y que no

fallan a nadie, cosa que se contradice con sus leyes, entonces cuando

uno es pillado infraganti mostrando esa sinceridad es un contraste tan

fuerte con lo que intentan aparentar que crea mucho recelo en la

gente.

Ni los polticos ni las personas somos perfectas, tenemos que

mostrarnos sinceros y humildes y si nuestra sinceridad y humildad no

es suficiente para liderar es que entonces nos falta mucho mejorar

como persona, pero si simplemente te dedics a fingir y mentir, ni

mejoras como persona ni nada y al final como al primer ministro

britnico te terminarn pillando algn da y eso te pasar mucha

factura.

1.7.5 CUIDAR LA IMAGEN


40

Se podra pensar a simple vista que esto entra en contradiccin con el

punto anterior, pero no. Estoy refirindome a tu imagen como persona, no

a la fsica aunque tambin hay que cuidarla.

Que mejoremos constantemente como persona no significa que no

podamos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser

ms aceptados, ms seguidos, mejor valorados y admirados No se trata

de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10

caminos para llegar a Roma vayas por aqul que ms gusta a la gente, as

te ahorrs enemigos y ganas en el camino muchos aliados y amigos a la

par de que mejoras mucho tu imagen. Y adems de todo esto

probablemente habrs elegido el mejor camino.

En poltica esto se utiliza constantemente pero no siempre bien, en el

terreno personal, laboral no se trata de ser un Don perfecto sino de

cuidar la imagen que tienen sobre ti y una buena forma de hacerlo es

hacer que te vean como t quieres que te vean.

Con tus amigos invitales a algo de vez en cuando, haz les favores, organiza

cosas divertidas y en definitiva haz que tengan agradables experiencias

contigo eso har que la imagen que tienen de ti mejore muchsimo con lo

cual tendrs mucho apoyo ganado. En el terreno laboral trata bien a los

empleados, cuidalos, mimalos, se tolerante, flexible y vers cmo aparte

de aumentar el rendimiento te vern como un jefe amigable y buen

persona y adems de que realmente nada es ms odioso para un jefe que

ser odiado en el trabajo.


41

En la poltica creo adems que se utiliza mal, en Espaa en poltica se

utiliza el cuidar la imagen atacando a la oposicin como es el caso del PP

contra el PSOE que no buscan ayudar para salir de la crisis, sino mejorar su

imagen a costa de atacar al otro. Esta estrategia poltica haga quien la

haga es nefasta y vergonzosa para todos, sobre todo para los ciudadanos y

no cuida tu imagen, al contrario, crea mala imagen.

1.8 FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto

a) Dirigir equipos de trabajo:

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda,

ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar

apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el

consenso.

Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que

necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deber ser entregada con

anticipacin para que los miembros se prepares para la junta de trabajo,

esta incluye por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver en

un conflicto o discusin.

Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que

todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir.

Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos


42

miembros y tendr que invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr

el equilibrio es una prueba de liderazgo.

Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas ms efectivas

del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta

habilidad requiere de saber qu tipo de preguntas hacer y en qu

momento. Los dos tipos de preguntas ms efectivas son aquellas que

solicitan informacin de apoyo y aquellas otras que son completamente

abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber

cundo formular las preguntas en igual de importante. Se deber hacer

preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales.

Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y

aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con

diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es

importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que

estn dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas.

Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos

pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la

agenda. Algunas sern compatibles otras sern contradictorias. Es

responsabilidad del lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo

que se ha dicho y el subrayar las reas de acuerdo y de desacuerdo antes

de buscar el consenso.
43

b). Preparar a otros para el trabajo:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las

oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador

observa lo que la gente hace, le muestra los problema o ineficiencias de sus

mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una

manera efectiva.

Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observados agudo.

No se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma

correcta y ms eficiente de representar un comportamiento en particular.

Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especficas para el

mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en

realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar.

Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solucin de un

problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su

desempeo si crea un medio ambiente positivo para la resolucin de los

problemas.

c).asesorar

La asesora es el debate de un problema emocional con otra persona para

poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente

experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una

manera general y en particular su desempeo en el trabajo, es necesario


44

entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesora. Los

asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta

y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los dems, y les ayudan a

determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de ayuda

profesional.

Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna

circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie ms los problemas

personales de otras personas.

Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los dems. La buena

asesora empieza con un odo atento

Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En

ocasiones lo mejor que un buen lder puede hacer es sugerir que las

personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas

particulares.

1.9 DIFERENCIA ENTRE LIDER Y LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al

comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se

encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha

generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar

mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.


45

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los

conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y

que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee

muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de

uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere

lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Entonces El Lder

viene hacer la persona y el Liderazgo la accin.


46

CAPITULO II

LIDERAZGO EN LA EMPRESA

2.1 DIRECCION EMPRESARIA

La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso

humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con entusiasmo y

confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos de la empresa.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda

alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye


47

la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de

llevar a cabo el liderazgo. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones

basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a

travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema

organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una

organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se

lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la

forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Podemos decir que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma

de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el

comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada

para alcanzar los objetivos de una organizacin

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el

que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.

2.1.1 HERRAMIENTA DE DIRECCION

La direccin empresarial utiliza 3 elementos importantes, dentro de

ello podemos mencionar: el liderazgo, la motivacin y la comunicacin;

de esta forma podemos ver la importancia que tiene la direccin

empresarial dentro de una organizacin, ya que es un ingrediente

necesario para la administracin de xito y est estrechamente


48

relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto

interpersonal de la administracin.

El pequeo empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona

motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos

para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al

mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados

cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se

emitan.

Dentro de los elementos ms importantes que tiene la direccin

empresarial tenemos: El liderazgo, la motivacin y la comunicacin.

2.1.1.1 MOTIVACION

La motivacin es una parte esencial de la direccin ya que

implica dos caractersticas muy importantes en la cual nos

ayudara a mantener una buena direccin tanta persona o como

en una empresa. Se divide en:

Querer: es algo que nosotros queremos de corazn; es algo que

realmente lo hacemos sin ningn tipo de problemas y sobre

todo lo realizamos con mucha paciencia.

Deber: se refiere a los que nos obligan a realizar un tipo de

trabajo o estudiar sin ningn tipo de objetivos. En el deber no se

tienen los objetivos establecidos ya que es algo que nosotros no

lo hacemos con paciencia; sino como un deber

2.1.1.2 COMUNICACIN
49

En una organizacin, la comunicacin es una herramienta

indispensable para la direccin empresarial, en donde el

mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se dirige

hacia el personal de sta. Tiene como objetivo informar

sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar

tareas, controlar, motivar, liderar, etc.

Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales

como murales, intercomunicadores, telfonos, Internet,

circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes,

reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.

2.1.2 EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo es una poltica fundamental en las organizaciones y sobre

todo en el campo de direccin de recursos humanos porque nos va a

servir para influir en el comportamiento de los empleados de la

empresa. No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino

que el liderazgo debe ir ms all, debe tratar de integrar a los empleados

en el proyecto empresarial.

Liderazgo: proceso de estmulo y ayuda a otros para que persigan unos

objetivos determinados, en particular los objetivos organizativos.

Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y

las necesidades organizativas. En definitiva, busca la integracin de los

recursos humanos en el proyecto empresarial


50

2.1.2.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL

Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar,

dirigir la voluntad de otros.

Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son

lderes. Para ser lder hay que tener un algo ms que los dems:

carisma, personalidad, conocimientos especializados. (Que

influyan y sean considerados ms que los dems)

Individuo-grupo: es lder con respecto a otro, con respecto a

otros individuos, destaca sobre un grupo de individuos.

Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posicin que ocupa. Sin

embargo, no todos los que tienen poder en la empresa son

lderes.

Objetivo: consigue transmitir a los dems unos objetivos a

seguir y adems transmite un estilo de direccin.

Valores: Hay lderes formales: por el puesto que ocupan,

posicin jerrquica

Lderes informales: fuera del puesto, no por su posicin

jerrquica

Las empresas deben darse cuenta de qu lderes son formales y

cules informales.
51

2.1.2.2 LIDERAZGO GERENCIAL

Proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros

de un grupo y de influir en ellas. Tiene cuatro implicaciones:

primero. involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Dada su voluntad para aceptar las rdenes del

lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que

transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien

mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

segundo entraa una distribucin desigual del poder entre

los lderes y los miembros del grupo, pueden dar forma, y

de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras, sin embargo, por regla general, el lder tendr

ms poder.

Tercero es la capacidad para usar las diferentes formas del

poder para influir en la conducta de los seguidores, de

diferentes maneras, algunos lderes han influido en los

empleados para que hicieran sacrificios personales para

provecho de la institucin.

Cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores, el

liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se

ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las

alternativas para que, cuando llegue el momento de


52

responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan

elegir con inteligencia.

2.1.3 ESTILO DE DIRECCION

2.1.3.1 DIRECCION DEL CAMBIO

El concepto de cambio forma parte de nuestra definicin de

liderazgo: el liderazgo es el proceso de influir en los

seguidores para que logren objetivos empresariales

mediante el cambio- no la estabilidad. Se define el cambio

empresarial como las actividades relacionadas con la

planeacin, diseo, implementacin y normalizacin de

herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas

que la gente requerir para desarrollar su trabajo en forma

diferente. En el ambiente turbulento de la actualidad,

donde el cambio es un hecho o situaciones desconocidas si

quieren sobrevivir y seguir siendo competitivas. Las

corporaciones y las instituciones gubernamentales gastan

millones de dlares en sus esfuerzos de cambiar. Ejemplos

de esfuerzos de cambio incluyen mejoras de procesos o

reingeniera, reestructuracin, adquisicin de negocios o

fusiones, contracciones o expansiones de negocios , nuevas

tecnologas o una nueva cultura organizacional. En esencia,

el cambio organizacional es cualquier transicin que

requiera un cambio en el desempeo humano. En esta

ltima seccin analizaremos la necesidad del cambio, el


53

proceso de cambio, las razones por las que la gente se

resiste a cambiar y las directrices para vencer la resistencia

al cambio.

2.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

2.2.1 CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO DESEMPEO

De acuerdo con algunos expertos, un denominador comn entre los

grandes compaas, y las no tan grandes, es la cultura. Las

empresas de alto desempeo son intrnsecamente diferentes a las

que tienen un desempeo mediocre. Al margen del tipo o tamao,

las empresas que logran un crecimiento constante y obtienen

utilidades superiores al promedio comparten una caracterstica

comn. Las empresas de alto desempeo tiene un perfil inequvoco

que las separa de las que tienen un desempeo promedio, perfil

que incluye caractersticas distintivas de la cultura corporativa, la

gente y los sistemas de administracin. Cada vez ms se reconoce a

la cultura como fuente de ventaja competitiva. A lo largo de los

aos, los investigadores han planteado la hiptesis de que hay una

relacin entre la cultura y el desempeo financieros. Jhon cotter,

concluyo que las organizaciones con culturas ricas y saludables

alcanzaron un crecimiento en sus ingresos netos de 756 por ciento,

en comparacin con 1 por ciento que lograron las culturas menos

definidas.

2.2.1.1 EL PODER DE LA CULTURA

Cuando la cultura de una empresa corresponde a las necesidades

de su ambiente externo, por lo general los empleados no tiene


54

dificultades para implementar adecuadamente la estrategia. Una

cultura fundada en valores, practicas y normas conductuales

acordes con las exigencias de una buena instrumentacin

estratgica motiva a la gente a realizar su trabajo de manera eficaz

y eficiente. Por ejemplo, una estrategia de innovacin de productos

y liderazgo tecnolgico prosperara en una cultura en que la

creatividad, el cambio, el riesgo y el cuestionamiento del status quo

son temas populares. Cuando la cultura de una empresa no

concuerda con lo que se requiere para poner en marcha una

estrategia en forma adecuada, genera una brecha que debe

cerrarse modificando la estrategia, de modo que sea coherente con

la cultura o viceversa. Cuando ms angosta sea la brecha entre una

y otra, mayor xito tendr los empleados de la empresa en lograr

una ventaja competitiva difcil de abatir. Por lo tanto, una cultura

con races profundas, que corresponda adecuadamente a la

estrategia, es una formula clara para su buen cumplimiento. En este

contexto, la cultura cumple dos funciones importantes en las

empresas: 1) genera unidad interna, y 2) coadyuva a que la

empresa se adapta al ambiente externo.

- Unidad interna: Una cultura de apoyo ofrece un sistema de reglas

informales y presin por parte de los colegas que puede resultar muy

poderosa para determinar la conducta e influir asi en el desempeo

empresarial. Es la cultura la que proporciona el sistema de valores,

segn el cual debe operarse, y promueve una fuerte identificacin de los

empleados con la visin, misin, objetivos y estrategia de la empresa. La


55

conducta culturalmente aprobada prospera y se recompensa, en tanto

que se desalienta e incluso se castigan las conductas que no gozan de

dicha aprobacin. Optar por una cultura correcta logra que los

empleados se sientan genuinamente mejor con su trabajo, ambiente

laboral y misin de la empresa; los empleados se sienten motivados

para asumir el desafo de alcanzar los objetivos de la empresa y trabajar

como equipo.

- Adaptacin externa: La cultura determina la respuesta de la

organizacin a los cambios en su ambiente externo. Optar por los

valores culturales adecuados puede asegurar que una empresa

responda con rapidez a las necesidades cambiantes de los clientes o

acciones agresivas de un competidor. Por ejemplo, si el ambiente

competitivo exige una estrategia de servicio superior al cliente, la

cultura empresarial debe alentar principios como escuchar a la

centinela, conferir autoridad a los empleados para que tomen

decisiones y recompensarlos por hazaas de servicios al cliente. El poder

de una cultura, radica en sus posibilidades de unir a los empleados y

crear un equipo, ms que un conjunto de individuos aislados. Sin

embargo para asegurar la sobrevivencia a largo plazo, la cultura de la

empresa debe tambin estimular la adaptacin al ambiente externo. En

aos recientes las aerolneas han sido testigos de un mayor inters en la

creacin de una cultura que alimenta la puesta en prctica efectiva de

una fuerte orientacin al mercado. Este mayor inters surge del

conocimiento de que solidas prcticas centradas en el consumidor

proporcionan una fuente importante de ventajas competitiva en el


56

sector de los servicios que se caracteriza por los altos niveles de

interaccin entre las compaas y sus clientes. Este movimiento hacia

una cultura de mercado es apoyado por acadmicos y profesionales,

quienes sostienen que una fuerte cultura orientada al mercado lleva a la

satisfaccin y conservacin de los consumidores, lo que, a su vez,

conduce a una mayor rentabilidad.

A pesar de la importancia de la cultura en la realizacin de la estrategia,

no todas las organizaciones pueden presumir de poseer una fuerte

cultura. Las culturas fuerte son un factor que contribuye al logro de una

ventaja competitiva, en tanto que las dbiles hacen lo contrario. Por

consiguiente, es fundamental entender los factores que distinguen a las

culturas fuertes de las dbiles para el proceso de creacin de la cultura.

2.2.1.2 LOS LIDERERS COMO CREADORES DE CULTURA

Modificar la cultura de una empresa y alinearla con la

estrategia son algunas de las responsabilidades ms

complejas de una administracin. Hay muchas opciones a

las que pueden recurrir los lideres parar crear y mantener

culturas slidas y de alto rendimiento, que faciliten la

unidad interna y permitan que la empresa se adapte a las

necesidades del ambiente externo. En primer lugar, el lder

debe diagnosticar que aspectos de la cultura existente

apoyan la estrategia y cules no. En segundo, debe

comunicarse abierta y honestamente con todos los

empleados en relacin con los aspectos de la cultura que

deben transformarse o que necesitan una nueva cultura. En


57

tercero, debe dar seguimiento de inmediato con acciones

visibles para modificar la cultura o disear una nueva. Esta

es la etapa en que se implementan nuevas conductas y

prcticas que reflejan la nueva cultura.

Los mecanismos para la implementacin efectiva de una

nueva cultura incluyen programas de comprensin,

polticas, comunicaciones, diseo de oficinas y prestaciones.

La seleccin y uso de mecanismos como estos pueden

incorporarse en un plan de manejo cultural que apoye las

metas y objetivos de una empresa.

En el proceso de creacin, mantenimiento y renovacin de

la cultura la investigacin han encontrado que muy a

menudo se utiliza el pasado como indicador de las cosas

que vendrn. En un estudio en que se analizan las

relaciones entre los diferentes componentes de una cultura

orientada al mercado, los investigadores encontraron que

los indicadores desempean un papel fundamental en la

determinacin de la conducta dentro de las empresas.

Otros componentes que se dieron incluyeron los valores

que sostienen la orientacin hacia el mercado. Todos estos

son componentes que definen la cultura y frecuentemente

son base para diagnosticar el ajuste o desajuste de una

cultura con una nueva estrategia.

Para crear culturas fuertes de alto desempeo los lideres

pueden iniciar muchos diferentes tipos de procesos


58

empresariales. Ejemplos de procesos empresariales que se

han estudiado como herramienta para incorporar y reforzar

culturas fuertes de alto rendimiento incluyen el proceso de

formulacin de la estrategia, la autoridad e influencia del

lder, el proceso de motivacin, el proceso de control

administrativo, el proceso de manejo de conflictos y el

proceso de manejo de clientes. Estos procesos representan

acciones de parte del lder que pueden influir de manera

significativa en la cultura de la organizacin. Algunas de

estas acciones son sustantivas, en tanto que otras son

fundamentalmente simblicas un investigador emplea los

trminos mecanismos primarios y secundarios para

distinguirlos. Las acciones de orden simblico son valiosas

por las seales que trasmiten respecto a las clases de

conducta y desempeo que los lderes desean alentar y

promover. El significado est implcito en la accin

realizada. Las acciones sustantivas son explcitas y muy

patentes, y sealan el compromiso de la administracin con

las nuevas iniciativas estrategias y cambios culturalmente

asociados. Se trata de acciones que todos entendern,

pensadas para establecer una nueva cultura acorde con la

estrategia de la empresa. Por ejemplo, un lder puede

fijarse como objetivo la ceracin de una cultura que apoye

la conducta tica. Aqu, las acciones del lder al servir como

modelo de funcin (accin simblica) o redactar una


59

declaracin de valores (accin sustantiva) puede influir de

manera importante en el logro del objetivo.

Los lderes sirven como modelos. Los empleados

aprenden lo que ms se valora en una empresa al

observar las actitudes y conductas a las que los

lideres prestan atencin y recompensan, y si la

conducta misma de estos corresponde con los

valores adoptados. Por ejemplo, los

administradores de alto nivel dan buen ejemplo

cuando se esfuerzan en recluir costos disminuyendo

sus privilegios, y cuando destacan la importancia de

responder a las necesidades de los clientes

exigiendo a todos los gerentes y ejecutivos que

indiquen un tiempo a la semana a hablar con los

clientes y entender sus necesidades. El mensaje

que los empleados reciben cuando un lder

instituye una poltica o un procedimiento, pero no

logra actuar con congruencia, es que la poltica en

Acciones simblicase

Los lderes sirven


a como modelo
Aparicin especiales de los lideres
Estructura organizacional
l
Acciones sustantivas
i
Reemplazar a los representantes de la vieja cultura con nuevos miembros
d
Cambiar polticas y prcticas operativas disfuncionales
Vincular estrategia y cultura
Reestructurar recompensas e incentivos y la asignacin de recursos
Redactar una declaracin de valores
60

ad no es importante o necesaria.

Apariciones especiales de los lderes. Los lderes

que toman en serio su papel de fomentar una

cultura de alto desempeo suelen aparecer en las

ceremonias para premiar a los individuos y los

grupos que simbolizan los valores y las prcticas de

la nueva cultura. Los buenos lderes tambin harn

apariciones especiales en acontecimientos de otros

tipos, como programas de capacitacin de los

empleados, con el fin de destacar prioridades

estratgicas, valores, normas culturales y principios

ticos. Entienden el valor simblico de su presencia

en las reuniones de los grupos y aprovechan la

oportunidad para reforzar los aspectos clave de la

cultura. Los miembros de la organizacin, la

aparicin del ejecutivo y las cosas que elige

destacar comunican sin claridad el compromiso de

la administracin con la cultura.

Reemplazar a los representantes de la vieja cultura

con nuevos miembros. El signo ms claro de que la

administracin est realmente comprometida a

crear una cultura es reemplazar a los viejos

miembros que no estn dispuestos a cambiar con

una nueva generacin de empleados. Ms all de

estas acciones inmediatas para reemplazar a los


61

empleados de antigua cultura, los lderes pueden

influir en las nuevas generaciones estableciendo

otros criterios de contratacin, seleccin, promedio

y despido de empleados que deben ser congruentes

con la nueva cultura empresarial. Cada vez ms, las

empresas estn buscando empleados que

entiendan su cultura y estn dispuestos a aprender

a manejarla y mejorarla.

Cambiar polticas y prcticas operativas

disfuncionales. Las polticas y prcticas que impidan

el cumplimiento de las nuevas estrategias debe

modificarse. Pueden emplearse polticas

presupuestales, de planeacin, informacin y

evaluacin de desempeo para destacar ciertos

aspectos de la cultura empresarial. Con ello los

lderes comunican a los dems miembros que es

importante.

Vincular estrategia y cultura. Es responsabilidad del

lder elegir una estrategia compatible con la cultura

predominante o cambiar la cultura para que esta se

ajuste a la estrategia elegida. La falta de

concordancia dificultara o limitara la ejecucin de la

estrategia. En ambientes de negocios muy

cambiantes es necesario tener la capacidad para

introducir nuevas estrategias si la empresa quiere


62

desempearse bien por mucho tiempo. La agilidad

estratgica y la pronta respuesta de la organizacin

a las nuevas condiciones exigen una cultura que

acepte y apoye rpidamente los esfuerzos de la

empresa por adaptarse a la modificacin ambiental,

amas que una cultura que se resista al cambio. La

congruencia entre estrategia y cultura permite una

adaptacin sencilla, en tanto lo contrario la

complica. Aun durante periodos de estabilidad y

crecimiento econmico, resulta esencial que el lder

preste atencin a la cultura existente. La cultura

organizacional evoluciona en forma natural con el

tiempo, pero sin un liderazgo solido puede tomar

una direccin equivocada. Pueden afectarse

gradualmente los valores o las prcticas

fundamentales en una cultura si no se le presta la

atencin debida.

Reestructurar las recompensas e incentivos y la

asignacin de recursos. Ligar los incentivos de las

compensaciones directamente con nuevas medidas

de desempeo estratgicos es una labor que

modela la cultura, pues al lder le sirve como

palanca para recompensar solo aquellas

actuaciones que refuercen la estrategia y la cultura.

El traslado de recursos de viejos proyectos y


63

programas estratgicos a nuevos proyectos y

programas estratgicos tambin ayuda a transmitir

el compromiso de la administracin con una

estrategia y una cultura renovadas, al mostrar que

hay una correspondencia entre ambas.

Redactar una declaracin de valores. Muchos

lderes presentan por escrito los valores y cdigos

ticos de su organizacin. Las declaraciones escritas

tienen la ventaja de informar de manera explcita la

postura de la empresa sobre aspectos de orden

tico y moral, y sirven como puntos de referencia

para juzgar sus polticas y acciones, lo mismo que el

comportamiento individual. La declaracin de

valores contribuye a la tarea de crear y mantener

una cultura.

2.2.2 LIDERAZGO EN LA CRISIS

Crisis (definicin del diccionario webster) una crisis es un tiempo

o estado de cosas inestable o crucial en que existe la amenaza de un

cambio decisivo y en el que hay una posibilidad clara de un

resultado altamente indeseable. ahora, ms que nunca existe una

gran necesidad de lderes en todos los mbitos de la vida, que

demuestren que posee las habilidades y competencia para dirigir

durante tiempo de crisis. Como ejemplo tenemos la secuela del 11

de setiembre de 2001, fecha de los ataques al World Trade Center

de Nueva York, la gente busca lderes que puedan proporcionar


64

estabilidad, tranquilidad, confianza y en sentido de control durante

una crisis y despus de ella.

2.2.2.1 PLANEACION PREVIA A LA CRISIS

Cada vez hayo mayor conciencia de que, sin una estrategia

que incorpore la planeacin para la crisis, las organizaciones

corren altos riesgos. Mucha gente rara vez considera el

hecho de que pueda ocurrir un incendio, una agresin de

un compaero de trabajo, un asalt o un desastre natural

donde labora. La tendencia es ser indiferente hacia este

tema, a pensar. Hay factores y tendencias emergentes en el

entorno actual de negocios que subrayan la importancia de

contar con un plan de crisis en operacin antes de que esta

suceda. Los avances tecnolgicos relacionados con internet

y redes de comunicacin permiten que millones de

personas analicen y critiquen casi todos los aspectos de la

respuesta de una organizacin a una crisis, como un acto

violento en el trabajo, un accidente grave o el retiro de un

producto del mercado. Hay una tendencia cada vez mayor a

que los perjudicados por la crisis de una compaa,

ocasionada por un incendio o un producto lesivo, la

demanden en forma colectiva. Estas demandas pueden

obligar a dejar los negocios- y lo han hecho- sencillamente

porque en ocasiones los cost de defensa legal son

abrumadores. Por consiguiente, los lderes proactivos estn

incorporando el manejo de la crisis en sus modelos de


65

administracin estratgica. No solo estn exigiendo la

creacin de equipos para la crisis, sino que estn

responsabilizando a esos equipos para que vean el manejo

de las crisis como un asunto de importancia estratgica.

Como lo explica un experto: La mejor crisis es aquella que

se evit! El problema es detectar las seales que indican

que est a punto de presentarse una crisis. Hay tres

componentes para una planeacin previa a la crisis:

creacin de un equipo que responda a la crisis,

nombramiento de un lder para la crisis y evaluacin del

riesgo. Analizaremos brevemente por separado cada uno de

estos componentes.

equipo de crisis. Un equipo para el manejo de la

crisis debe incluir una mezcla adecuada de

representantes de todos los sectores de la

organizacin. Debe contar con recursos internos

fundamentales (por ejemplo, recursos humanos),

as como con recursos externos(es decir, consejeros

para el manejo de traumas). En la mayora de las

empresas medianas a grandes el equipo de manejo

de la crisis es dirigido por un ejecutivo de alto nivel

y est integrado por representantes de los

departamentos de produccin/operacin, recursos

humanos, mercadotecnia, investigacin y

desarrollo, y finanzas/contabilidad.
66

Este enfoque de equipo contrata con lo que

practican otras organizaciones, que es dividir los

deber del manejo de la crisis dentro de su

estructura organizacional. La experiencia revela que

usar este mtodo de dividir a menudo genera

conflictos, en ocasiones motivados por ideologas,

asignacin de recursos o polticas de oficina

diferentes sobre quien tendr la mxima

responsabilidad del manejo de una crisis. En esta

situacin no es raro ver que los directores de

diversos departamento de la compaa argumenten

que ellos y su personal estn mejor equipados para

manejar una crisis; frecuentemente con la

desaprobacin de otras directores.

Un equipo efectivo funciona como una unidad con

una voz, bajo un solo mando unido. Un equipo as

est integrado por miembros que pueden

cuestionarse las ideas mutuamente sin recurrir a

ataques personales, participar en debates sin

coercin o culpa y unirse en las decisiones una vez

de eso, trabajan en forma cooperativa

compartiendo informacin y estimulando la

realizacin del trabajo en equipo. Esta unidad y

espritu evitan que el equipo se vuelva disfuncional.

Segn las palabras de un experto: si un equipo es


67

disfuncional antes de una crisis, ese equipo tendr

una respuesta disfuncional durante un accidente.

Como las seales de advertencia de una amenaza

de crisis pueden ser demasiado dbiles para su

identificacin o interpretacin correctas, a menudo

se olvidan o se pasan por alto. Por esta razn, un

nmero cada vez mayor de organizaciones adems

de crear un equipo para el manejo de la crisis, esta

designado a un administrador de nivel superior

para que vigile la pantalla de radar de la empresa.

2.2.2.2 PROCESOS DE CINCO PASOS PARA LA EVALUCION DEL

RIESGO DE CRISIS

Desde el punto de vista ideal, toda organizacin debe seguir

un proceso de cinco pasos para formular un plan amplio

para la evaluacin de riesgos de que se presente una crisis.

El proceso de cinco pasos en la evaluacin de riesgos de que

se presente una crisis en: 1) identificacin del riesgos; 2)

evaluacin y jerarquizacin del riesgo; 3) estrategias para

reducir el riesgo; 4) simulacro de la prevencin de la crisis y

5) manejo de la crisis.

En el paso uno, los miembros del equipo de crisis

comienzan por identificar los accidentes en la peor

situacin que pudiera tener graves consecuencias sobre la

gente, la posicin financiera de la empresa o su imagen.

Este proceso se conoce como la identificacin y resultado


68

del riesgo en la creacin de grafica de riesgo. Luego se

analizan y se jerarquizan estos incidentes usando criterios

como las prdidas de vidas, lesione, traumas emocionales o

incomodidades para el ser humano en cada incidente. Por

el lado financiero y de imagen, se pueden utilizar criterios

de jerarquizacin, que van desde un efecto extraordinario

(que hagan quebrar a la empresa), a serios, pero

asegurados (cubiertos por el seguro), hasta un pequeo

efecto (no hay razones para preocuparse). Entonces, se usa

esta informacin como base para dar el tercer paso, es

decir, la reduccin del riesgo.

En el paso de reduccin de riesgos, el lder en la crisis

comparte la grfica creada durante la evaluacin y

jerarquizacin del riesgo con los miembros del equipo o con

auditorios ms grandes, y comienzan a debatir y formular

estrategias para contrarrestar cada crisis o amenaza. El

anlisis FODA entra en juego como una herramienta para

determinar que recursos y capacidades estn disponibles o

se necesitan para manejar mejor una crisis.

El cuarto paso en el proceso de evaluacin del riesgo es la

prevencin de la crisis. Al respecto se realizan pruebas y

simulaciones para probar a los empleados en condiciones

de presin. De nueva cuenta, se utiliza la informacin del

anlisis FODA para afinar este paso, el cual ayuda a

sensibilizar a la organizacin en la necesidad de la


69

planeacin de la crisis. Despus de las pruebas y

simulaciones, y de las discusiones, evaluaciones y

retroalimentacin resultantes entre los administradores de

todos los niveles de organizacin, el equipo de crisis puede

estar ms tranquilo con la seguridad de que la organizacin

est mejor equipada para manejar una crisis. El quinto paso

de evaluacin del riesgo es el manejo de la crisis. Se arma

un equipo que est listo para responder en caso de que

realmente surja una crisis.

En ltima instancia, la mejor medida para determinar la

situacin real de una organizacin para responder a una

crisis es la forma en que califica respecto de los cinco

factores siguientes:

Calidad del plan estratgico de crisis

Conciencia y acceso a informacin de manejo de la

crisis

Disposicin para una respuesta rpida

Aplicacin de un plan efectivo de comunicacin

Liderazgo efectivo en la crisis

Es un hecho que, a pesar de toda la planeacin de

prevencin de crisis que hagan las organizaciones, tarde o

temprano surgir una crisis con la que la organizacin

tendr que luchar. En la seccin siguiente nos centraremos

en el manejo de la crisis.

2.3 CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS


70

El liderazgo de una organizacin que desea alcanzar grandes logros, debe

mantener una vida que conlleve a una capacitacin constante a sus lderes, en

diversas reas de su liderazgo. Capacitar lderes es un hecho que no slo debe

ejecutarse con las actividades tericas, sino tambin con las actividades

prcticas.

Este curso, pretende consolidar algunos principios que deben ser tomados en

cuenta como parte de la capacitacin o el entrenamiento que deben recibir sus

lderes de la organizacin

2.3.1 DEFIENDA SUS DERECHOS Y DEBERES

Cuando se entrena a un personal, lo ms importante que se les

debe ensear y capacitar, es en conocer sus derechos y sus deberes

dentro de la organizacin.

"Ensearles sus derechos, les brinda confianza en la organizacin y

sentido de pertenencia", y "Ensearles sus deberes, les ensea que

la empresa exige de ellos un compromiso, que deben respetar, por

el hecho de que la empresa le delegue tan noble responsabilidad".

Nadie liderar con gran satisfaccin en una organizacin, si no

percibe que recibe algo a cambio, ya que el liderazgo como tal,

exige mayor compromiso, mayor constancia, supervisar las

actividades, velar por la excelencia, resolver problemas, plantear

sugerencias, programas agendas, promover ideas, defender valores,

entre otras cosas que requieren esfuerzo y dedicacin. Es por ello,

que es de vital importancia, recalcar en los lderes, el valor que ellos


71

tienen para la organizacin, la importancia de su trabajo, y la

recompensa que pueden recibir por su trabajo. Y dedicacin.

Es importante, que los lderes conozcan cules sern las cosas de las

que gozarn por ser lderes comprometidos con la organizacin, por

ejemplo, en cuanto a beneficios salariales, derechos a admisin a

exclusivas actividades, reconocimientos y mritos, ascensos,

autoridad delegada sobre determinados asuntos de la organizacin,

etc.

Conocer sus deberes tambin les permitir, saber bajo qu

condiciones estar supeditado su liderazgo, cules son los

resultados que se espera de su liderazgo, cul es la manera

apropiada como debe desarrollar su liderazgo, cules son las cosas

de las que l est totalmente obligado a cumplir para que su

liderazgo sea efectivo, y aprobado totalmente por la organizacin.

Cuando entrene a un personal para liderar, o a un lder para que

contine con su trabajo, ensele el respeto que tiene la

organizacin por hacerle valer sus derechos, y el respeto que l

debe tener por la organizacin, al cumplir con sus deberes. Ensear

dentro de la organizacin derechos y deberes, implica capacitar al

liderazgo, a mantener una doctrina de respeto entre la organizacin

y sus lderes

2.3.2 XITO

Desarrollarlos implica que usted los ensee a madurar y a crecer

continuamente como lderes, pero, es importante no solamente


72

desarrollarlos como lderes, sino desarrollarlos como lderes

exitosos.

Hay lderes que confunden el tener liderazgo exitoso, con tener un

liderazgo, y sentirse exitoso por ello. Hay una gran diferencia entre

ser un lder que goza en su xito de haber alcanzado un liderazgo, y

entre ser un lder que se ha propuesto lograr cosas, las ha trabajado

con esfuerzo, y ha alcanzado su xito al haber logrado su propsito.

xito, no es algo que se consiga al azar, el xito se alcanza, cuando

uno se ha propuesto llegar a una meta, y se ha logrado llegar a ella.

Tener una meta clara a donde se desea llegar, proponerse los

objetivos generales y especficos que desea conseguir, tener un

tiempo record, de en cuanto tiempo requiere llegar a alcanzar esa

meta, detectar cules son los pasos que debe seguir para alcanzar

esa meta, conocer sus limitaciones e impedimentos y las posibles

soluciones para saber cmo superarlos,

No detenerse ni desmayar, sino ser constante y perseverar en la

meta,

Mantenerse firme a pesar de los ataques e impedimentos

No dejar de hacer todo hasta que llegue al final del asunto,

2.3.3 DISCIPLNAR PARA LA EXCELENCIA

La Excelencia, es sinnimo importante de la palabra

perfeccin, muchas veces nos sentimos como lderes

satisfechos con nuestros logros obtenidos, pero no


73

hacemos hincapi en cuidar que tan excelentes son esos

logros, realmente son logros reales, o son slo producto

de una satisfaccin personal?

Muchas veces sumamos como logros pequeos avances

en nuestro liderazgo, pero que slo son eso, pequeos

avances que nos dan una aproximacin ms hacia el

camino del xito que queremos conquistar, pero pocas

veces nos dedicamos a meditar en esos logros, si fueron el

resultado de lo mejor que pudimos haber hecho, o si son

el resultado de algo que hicimos, pero que tal vez,

estamos consciente de que pudimos haberlos hecho

mucho mejor.

Cuando usted, se permita del tiempo para capacitar a

sus lderes, entrnelos para hacer las cosas, pero no les

entrene para hacerlas bien, entrnelos para hacerla con

excelencia.

2.3.4 MAXIMO POTENCIAL

Todos los seres humanos tenemos un potencial en

nosotros, que muchas veces, no lo hemos conocido,

porque no sabemos cmo explorarlos, ni cmo

desarrollarlos. Sin embargo, cuando las circunstancias son

adversas, o son difciles en extremo, es all cuando nuestra


74

lucha por sobrevivir a los embates de la vida, es cuando

descubrimos talentos, dones, habilidades y destrezas de

nosotros mismos, que si no hubiese sido por esa

dificultad, nunca nos hubisemos dado cuenta de que

tenamos esas cualidades.

Cuando usted capacite a su liderazgo, enselos a dar lo

mejor de s, y que aun cuando crean que no lo lograran,

que no tienen la habilidad o el conocimiento, exija de ellos

que hagan lo mejor que puedan a hacer, no importa cun

difcil sea la tarea, cuan dbil sea su autoestima como

lder, cuanto sea su nivel de dificultad, exija sobre ellos,

que den lo mejor de s

2.3.5 LOGROS Y SUS TALENTOS

En ocasiones, los lderes, tienden a evaluar ms

sus decepciones tratando de alcanzar cosas, que las

cosas que han logrado, sobre todo cuando no se les ha

estimulado en cuanto a sus logros y talentos personales.

Algunas veces los lderes saben cules son sus

logros, y sus habilidades a la perfeccin, pero cuando la

organizacin no descubre ni los logros de este lder, ni

aprecia sus talentos, esto hace que el lder se desanime,

no le satisfaga hacer nada porque al fin y al cabo nadie

se da cuenta de lo que hace, ni de lo bien que lo hace, ni


75

de las capacidades con las que las realiza y otros lderes,

se sobre evalan por los logros que tienen, y por las

capacidades que tienen, pero desvaloran el trabajo de

otros lderes.

Es responsabilidad de la organizacin, poner en

descubierto los logros y talentos de cada uno de sus

lderes, y as lograr que los que tienen reconocimientos

por la organizacin se animen a continuar, los que

tengan dudas acerca de su desempeo en el trabajo las

aclaren, y los que no se fijan en los talentos de los

dems, se den cuenta de las virtudes que los otros

lderes tambin poseen.

2.3.6 ENTREGAR HERRAMIENTAS PARA EL TRABAJO

Liderar no es fcil, para ello se necesitan herramientas, si

sus lderes no poseen herramientas dselas usted. Hay

muchsimas maneras de darle herramientas a un lder, tal

vez, usted sabe unas pocas maneras y otros saben unas

cuantas otras maneras, pero el mundo de posibilidades

est en sus manos, usted elija cules herramientas son las

que necesita su equipo de lderes, y proporcineselas.

Una herramienta, es un instrumento til para realizar un

trabajo, cules instrumento tiles puede estar

prescindiendo su lder, esto es lo que usted deber

evaluar:
76

Existen algunos tipos de herramientas veamos lo

siguiente:

Herramientas fsicas o materiales. Ejemplos; un martillo,

una computadora, una pizarra, dependiendo del tipo de

trabajo que realice.

Herramientas cognoscitivas: Conocer o saber, es una de

las herramientas ms universales, que existe, todas las

organizaciones lo primero que debe darle al empleado es

conocimientos, educacin referente a las reas que debe

conocer, que estn estrechamente relacionadas con su

trabajo.

Herramientas conceptuales: Una cosa es tener el

conocimiento, y otra cosa es tener conceptos e ideas

elaboradas en cuanto a esos conocimientos, si su empresa

maneja una visin, o una forma de hacer las cosas de

manera particular o diferente al resto, estos son los

enfoques que debe transmitirle a sus lderes, cuando un

lder maneja los mismos conceptos de la organizacin,

puede trabajar mejor, que si lo hiciera bajos los conceptos

y preceptos personales con los que l cuenta, cuando sean

un poco parecidos, o diferentes.

Herramientas Estratgicas: Estas estn constituidas por

todas aquellas tcnicas, pasos, procedimientos, y formas


77

de trabajo que la empresa tiene como parmetros fijos

para garantizar sus logros y xitos.

2.3.7 DIAGNOSTICAR SUS POSIBILIDADES

Diagnosticar implica evaluar los resultados que podran

presentarse, dependiendo de la realidad actual. Si usted

desea conocer que cosas podran pasar en el futuro, no se

siente a esperar que llegue el futuro, evale su presente, y

que datos les proporcionan su realidad actual, en cuanto a

que cosas podran pasar de no ser modificadas.

Evale a su personal, estudie su comportamiento,

conocimientos, hbitos, fortalezas, debilidades, talentos,

valores, prejuicios, autoestimas, todo lo que sea

necesario, y que luego pueda convertirse en un

impedimento para avanzar y lograr xito.

Estudiar posibilidades implicara estudiar "buenas

posibilidades" y "malas posibilidades", a estas

posibilidades buenas les podramos llamar "oportunidades

y probabilidades" de que las cosas sucedan a favor de la

organizacin, pero a las malas posibilidades, las

llamaremos "riesgos o peligros" que se puedan presentar.

Partiendo de este concepto podemos concluir que si

usted no realiza un diagnstico, tendr que esperar a que

pase cualquier eventualidad, sea favorable o desfavorable,


78

pero si por el contrario usted diagnostica, tendr como

resultado que podr modificar el presente, para poder

tener un futuro bien proyectado.

Cuando usted decide diagnosticar significa que usted ha

decidido planear su futuro, y no esperar que todo suceda

por casualidad, sino por causalidad, es decir, as como

toda causa tiene su efecto, su diagnstico tendr un

efecto en el futuro, eso s, si modifica lo que usted precis

en el diagnstico que poda empeorar, y optimiza lo que

usted diagnostic que podra mejorar.


79

CAPITULO III

TRABAJO DE CAMPO

En el trabajo de campo hemos considerado entrevista a un administrador y encuestas a

los trabajadores de la empresa Negociaciones El Mirador.

3.1 ENTREVISTA
80

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

Universidad Privada San Juan Bautista - Filial Chincha


Entrevista
Liderazgo en las Pequeas Empresas
I. DATOS GENERALES:

1.1 ENTREVISTADO: Ing. Martin Valencia Ruiz

1.2 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de Administracin de


Negocios de la Universidad San Juan Bautista - Filial Chincha

1.3 FECHA: 25 de junio del 2013

II. FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas empresas

1. Para Ud. qu es lo que ms caracteriza a un lder?


Rspta: El lder tiene que saber llevar, en una empresa hay jefe y hay
lderes; un jefe puede ser cualquiera pero lder no, lder es aquel que
influye, por eso muchas veces se fracasa cuando hay una crisis. Un lder
siempre hace falta; lo que caracteriza a un lder es saber bajo un
convencimiento no siendo autoritario eso es lo malo, un lder es el que
sabe mover una masa a un grupo de personas hacia un fin o una meta
para que se cumplan los objetivos.

2. Para Ud. qu importancia tiene el liderazgo en la empresa?


Rspta: Es vital el liderazgo en la empresa ya que hay personas que no
saben liderar como debe ser siempre el lder se preocupa por el grupo de
personas para que todo engrane sino eso no funciona hay incomodidad
en el personal los procesos no llegan a realizarse bien.

3. Qu funciones tiene un lder en la empresa?


81

Rspta: La funcin principal y creo que toda empresa es buscar nuevas


alternativas de mejoras, en base a capacitaciones investigaciones
mentalmente un lder que se queda en el tiempo es aquel que piensa que
la empresa le proporcione mandatos, pero el verdadero lder no espera
sentado, se est moviendo de aqu para all con tal de seguir mejorando,
si un lder espera deja de ser lder.

4. Qu recomendara Ud. Para prevenir la crisis en una empresa?


Rspta: Para prevenir la crisis el lder sale de un grupo y est dentro de
un grupo entonces quien previene la crisis es el lder; primero tiene que
ver que el personal que el grupo de gente que el lidera tiene que estar
trabajando conforme, sin ningn problema aunque siempre lo va ha ver,
pero el principal objetivo de un lder es que la mayor partes de personas
estn en un ambiente de trabajo acorde para que puedan desempear
todas sus funciones, creo que en ese sentido el grupo humano es vital
para un lder.

5. Segn su opinin cmo se debe afrontar la crisis en una empresa?


Rspta: creo que es ah donde se pone a prueba a un lder es el momento
donde la empresa realmente ve necesario saber con cuantos lideres
cuenta. Nosotros hemos pasado un par de veces con ese problema y es
ah donde recin nos hemos dado cuenta que somos lderes, afrontamos
el primero convenciendo a la gente que vamos a salir del problema
lgicamente mata ya, cuando te hablo de liderazgo te hablo ms de la
gente ms que todo engloba eso, estrategias administrativas y todo eso
se maneja un poco a nivel gerencial tambin, conjunto con el
administrador pero se tiene que tomar la rienda que involucren a todos
ya el lder tiene que hablar con todo el personal desde el rango ms alto
hasta el ms bajo, involucrarse con cada uno de ellos convencerlos,
hacerlos participes del problema, muchas veces hay problemas en una
82

empresa y piensan que lo tiene que resolver solo el gerente o ente caso el
lder salimos todos de abajo.
83

3.2 ENCUESTA

En este punto de la investigacin hemos considerado enfocar la opinin de las


personas las cuales hemos realizado una encuesta en la provincia de chincha,
considerando como unidad de muestra a 40 personas las cuales han sido escogidas
de una forma aleatoria con la finalidad de obtener datos ms reales y concretos las
cuales nos servir para poder desarrollar nuestras interrogantes de nuestra
investigacin.
84

CUADRO N 01

CONOCE SOBRE LIDERAZGO

CLAVE ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

a Mucho 25 63%
B Poco 10 25%
c Nada 5 12%
TOTAL 40 100%

- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 25 de ellos que representan el 63% dijeron que
si conocen acerca del liderazgo, 10 de ellos que representan el 25% dijeron que
conocen poco acerca del liderazgo y 5 de ellos que representan el 12% dijeron que
no conocen nada acerca del liderazgo.
- Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tiene un conocimiento
de lo que es liderazgo.

CUADRO 1

12% NADA

25% POCO

63% MUCHO

MUCHO POCO NADA


85

CUADRO N 2

Es importante que la empresa tenga un lder

CLAVE ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

a Si 40 100%

B No 0 0%

TOTAL 40 100%

- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 40 de ellos que representan el 100% dijeron
que si es importante que la empresa cuente con un lder.
- Esto quiere decir que todos estn de acuerdo que la empresa cuente con lderes.

CUADRO 2

NO
0%

SI
SI
NO 100%
86

CUADRO N 3
Existe comunicacin directa entre administrador y trabajadores

CLAVE ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

a Mucho 21 53%
B Poco 16 40%
c Nada 3 7%
TOTAL 40 100%

- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 21 de ellos que representan el 53% dijeron que
si existe una comunicacin entre administradores y trabajadores, 16 de ellos que
representan el 40% dijeron que existe poca comunicacin entre lderes y
trabajadores y 3 de ellos que representan el 7% dijeron que no existe nada de
comunicacin entre administradores y trabajadores.
- Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen comunicacin
directa con los administradores.

CUADRO 3
60
53%
50
40%
40

30

20

10 7%

0
MUCHO POCO NADA
87

CUADRO N 4

El lder brinda confianza y seguridad al personal

CLAVE ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

a Mucho 9 23%
B Poco 27 67%
c Nada 4 10%
TOTAL 40 100%

- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 9 de ellos que representan el 23% dijeron que su
lder les brinda confianza y seguridad, 27 de ellos que representan el 67% dijeron que
existe poca confianza y seguridad por de sus lderes y 4 de ellos que representan el
10% dijeron que no existe nada de confianza y seguridad por de sus lderes.
- Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen poca confianza y
seguridad parte de sus lderes.

CUADRO 4

NADA
MUCHO
10%
23%

MUCHO
POCO POCO
67 %
NADA
88

CUADRO N 5

Su lder es un lder democrtico

CLAVE ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

a Siempre 26 65%
B A veces 13 33%
c Nunca 1 2%
TOTAL 40 100%

- ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:


De los 40 trabajadores encuestados, 26 de ellos que representan el 65% dijeron que
su lder siempre es democrtico, 13 de ellos que representan el 33% dijeron que a
veces su lder es democrtico y 1 de ellos que representan el 2% dijo que su lder
nunca es democrtico.
- Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores siempre da sus opiniones
ya que el lder es democrtico.

CUADRO 5

SIEMPRE
65 % NUNCA
A VECES
A VECES 33 % SIEMPRE

2%
NUNCA

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


89

CAPITULO IV

CONCLUSIONES

1. el liderazgo es la capacidad de influenciar en la vida de otras personas.


2. el liderazgo en la empresa viene hacer el proceso de influir en los seguidores para
que logren objetivos empresariales mediante el cambio y no en la estabilidad.
3. Un mayor porcentaje de trabajadores encuestados tienen conocimiento del
liderazgo. Sin embargo hay un 37% de trabajadores que conocen poco o nada del
liderazgo.
4. Un 53% de trabajadores manifiestan de que existe comunicacin entre
administradores y trabajadores. Pero un 40% de ellos dijeron que existe poca
comunicacin.
5. Un mayor porcentaje de trabajadores (67%) manifestaron que el lder brinda poca
confianza y seguridad personal. Solamente el 23% dijo mucho y un 10% dijo nada.
90

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda tener en claro lo que es el liderazgo para as poder guiar a otras


personas.
2. Se recomienda en lo posible ser un buen lder para que los trabajadores muestren
satisfacciones y as la empresa pueda andar bien.
3. Se debe dar charlas acerca de liderazgo para que los trabajadores sepan cul es el
desempeo de sus administradores como lderes dentro de la empresa.
4. Se recomienda a los administradores tener una comunicacin continua con todo el
personal.
5. Se debe tener en cuenta que los lderes tienen que mostrar seguridad y confianza
para que los trabajadores se puedan desenvolver ms en sus reas.
91

BIBLIOGRAFIA

David Fischman -EL ESPEJO DEL LDER (2001)


David Fischman -EL LIDERAZGO EN LOS RECURSOS HUMANOS
David Fischman - EL LDER TRANSFORMADOR II (2005)
Jaime Andrs Torres Ortiz- LIDERAZGO Y FORTALECIMIENTO DEL ESPRITU
EMPRESARIAL (2004)

http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgo-empresas/
http://www.degerencia.com/articulo/activar-el-liderazgo-en-la-empresa
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://www.portalesmedicos.com/publicaciones/articles/4791/1/El-liderazgo-
caracteristicas-del-lider-y-las-principales-teorias-actuales.html
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml
92

ANEXOS
93

AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

Universidad Privada San Juan Bautista - Filial Chincha

Entrevista

Liderazgo en las Pequeas Empresas

III. DATOS GENERALES:

1.4 ENTREVISTADO:

1.5 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de Administracin de


Negocios de la Universidad San Juan Bautista - Filial Chincha

1.6 FECHA:

IV. FINALIDAD:

Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas empresas

6. Para Ud. qu es lo que ms caracteriza a un lder?

7. Para Ud. qu importancia tiene el liderazgo en la empresa?

8. Qu funciones tiene un lder en la empresa?

9. Qu recomendara Ud. Para prevenir la crisis en una empresa?

10. Segn su opinin cmo se debe afrontar la crisis en una empresa?


94

AO DE LA INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

Universidad Privada San Juan Bautista -Filial Chincha

Encuesta

Liderazgo en las Pequeas Empresas

I. DATOS GENERALES:
1.7 ENCUESTADOS:

1.8 ENCUESTADORES: Estudiantes del I ciclo de Administracin de


Negocios de la Universidad San Juan Bautista - Filial Chincha.

1.9 FECHA:

II. FINALIDAD

Conocer la importancia del liderazgo en las pequeas empresas

III. INSTRUCCIONES:

La presente encuesta es annima. Lea las preguntas y marque con un aspa (x) la
alternativa que usted crea conveniente. Por favor responda todas las preguntas.
Muchas gracias.

1. Conoce ud. lo que es liderazgo?

Mucho Poco Nada

2. Es importante que la empresa tenga un lder?

S No

3. Existe una comunicacin directa entre el administrador y os trabajadores?

Mucho Poco Nada

4. Cree Ud. que su lder les brinda confianza y seguridad al personal?

Siempre A veces Nunca

5. Cree Ud. que su lder es un lder democrtico?

Siempre A veces Nunca


95
96
97
98

También podría gustarte