INTRODUCCIÓN

La presente investigación tiene como objetivo principal la determinación de los

diferentes segmentos de clientes TIGO en base al nivel de fidelización, motivo por la
cual se vio necesaria su realización, debido a la percepción de una falta de identificación
que tienen los clientes finales con la empresa, viendo que si se lograría una orientación
de esfuerzos más enfocadas en la retención e identificación de estos clientes con la
marca, las retribuciones que TIGO obtendría serían importantes, referente a las
ganancias en proporción a su nueva cartera de clientes finales y de los consumidores que
se mantendrían fieles a la marca.

Este documento está organizado en cinco apartados estructurados y diferenciados, que

muestra los antecedentes generales y específicos de la empresa, la problemática y la
metodología del plan, también contiene la parte teórica y los conceptos necesarios para
la determinación de los factores de fidelización relacionados a los clientes de la empresa
TIGO, realizando de igual forma un análisis de los principales segmentos basados en los
cinco niveles de lealtad que propone el modelo de Richard Oliver (1999) que identifica y
segmenta a los clientes en base a sus principales características y su grado de
compromiso con la empresa. Posteriormente se presentaron las conclusiones finales y se
verificaron si realmente se pudo alcanzar los objetivos específicos planteados en esta
investigación basada en la obtención de los diferentes perfiles de segmentos de clientes
TIGO, de igual forma se contribuyó con las recomendaciones convenientes para la alta
directiva de la empresa. Por último, para finalizar y dar respaldo al proyecto realizado,
se presenta la bibliografía y anexos de información, dando como resultado, un proyecto
muy consistente que podría ser de gran utilidad para el beneficio de la empresa.

1
CAPÍTULO I

MARCO REFERENCIAL

En este primer capítulo se expone y ejemplifica todo lo referente a la telefonía celular en

Bolivia y en especial a la empresa TIGO, mostrando como la empresa entró al mercado,
como fue su desarrollo histórico, su enfoque y visión que tienen del negocio, los
principales problemas que la empresa presenta con sus intermediarios y los objetivos
planteados para obtener mejoras en relación a los problemas identificados, mostrando
simultáneamente por qué y cómo se realizó la presente investigación. Este capítulo sirve
para tener una idea concisa de lo que se pretende realizar en la investigación principales
factores de fidelización de la empresa TIGO para que mejore su relación con sus clientes
finales y por ende optimicen sus ganancias.

1.1. ANTECEDENTES
1.1.1 Antecedentes Generales

En este capítulo se desarrolló los antecedentes generales y más relevantes en la historia

de la telefonía celular en Bolivia.

1.1.1.1 La Industria de la telefonía celular

Ninguna otra región del mundo ha recibido con tanto entusiasmo la privatización de las
telecomunicaciones como Latino América, de 89 compañías capitalizadas el 25%
corresponden a la región (Cf. Tigo, 2012).

En Bolivia, ENTEL se privatizó en 1995. La mayoría de las capitalizaciones venían

ligadas a contratos de exclusividad, monopolios en los servicios básicos, la región
avanzó hacia la liberación de nuevos servicios como los servicios móviles e Internet. La
subasta de licencias de servicios móviles celulares ha reportado beneficios a los
gobiernos de la región, más de $US 10 billones se han recaudado por concepto de
nuevas licencias. Los operadores ahora abonan por el uso del espectro, así como los

2
impuestos y otros derechos que ayudan a llenar las arcas del estado y a financiar
organismos de regulación. Estos pagos provienen de más de 60 nuevas empresas de
servicios móviles celulares que han surgido en la región desde 1990 (Cf. Tigo, 2012).
La combinación de propiedad privada y una mayor competencia ha situado a los
mercados de servicios móviles en Latinoamérica entre los de más rápido crecimiento en
el mundo. De esta manera la cantidad de abonados de servicios móviles está en
constante crecimiento, en 1990 era 100,000 el número de abonados, en 1995 eran más de
3.5 millones, en 1999 habían llegado a 39 millones de abonados, hoy hemos
sobrepasado los 100 millones de abonados en Latinoamérica (Cf. Tigo, 2012).

Uno de cada cuatro usuarios latinoamericanos de teléfonos depende de un teléfono

móvil y en algunos mercados la relación es de uno a dos, por ejemplo Paraguay y
Venezuela se han convertido en los primeros países con más usuarios de telefonía móvil
que telefonía fija.

América Latina ha tendido a seguir las prácticas norteamericanas para los móviles. Gran
parte de los países latinoamericanos han puesto en práctica el modelo norteamericano de
duopolios regionales para el suministro de servicios móviles celulares (Cf. Tigo, 2012).

Colombia ha subdividido el país en tres regiones con dos operadoras en cada región.
Chile y México han otorgado licencias nacionales a los operadores de
telecomunicaciones establecidos que derivan a sus subsidiarias de celulares, esto les
permite tener una ventaja derivada de sus economías de escala (Cf. Tigo, 2012).

Un aspecto en el que América Latina se ha apartado de América del Norte es el principio

de “parte llamante paga”, o sea el que llama paga la llamada, la mayoría de los países de
la región han adoptado este método (Cf. Tigo, 2012).

Aunque los países en vías de desarrollo a veces carecieron de inversiones para sus redes
de telecomunicaciones fijas, este no es el caso para las redes de servicios móviles

3
celulares, al igual que otras regiones, prácticamente todos los nuevos participantes en el
mercado de los celulares en Latino América están respaldados por inversores
estratégicos extranjeros (Cf. Tigo, 2012).

El mayor inversor extranjero en cuanto a abonados es Bell South de los Estados Unidos,
sus inversiones en América Latina han tenido lugar tanto en operadores existentes como
en relación con las nuevas licencias concedidas, tiene intereses en una docena de países
de la región (Cf. Tigo, 2012).

Entre otros grandes en la región se encuentran, Telefónica de España, ENTEL (TIM) de

Italia, Millicom y otros, lo que ha permitido:

 La ampliación del acceso a los servicios de telecomunicaciones, incrementando

la penetración de los teléfonos hogareños, reduciendo las listas de espera,
incrementando el acceso mediante instalaciones públicas de teléfonos, y haciendo
que el uso del teléfono sea más asequible.
 La ampliación de la gama de servicios al nivel de opciones disponibles para los
clientes, mediante la temprana introducción de servicios móviles, Internet y
servicios de datos, las innovaciones en el precio y en los servicios, mejoras en la
calidad del servicio y el ingreso en un mercado competitivo.
 El aumento del nivel de inversión, lo cual a su vez requiere crear nuevas
oportunidades comerciales e incentivos para la actividad de los inversores, tanto
locales como extranjeros (Cf. Tigo, 2012).

Para situar los indicadores en contexto, también es necesario observar los cambios de las
políticas en la región, de los que se esperaban ciertos resultados, los tres ingredientes
principales de la fórmula política son:
 El proceso de privatización, iniciado tempranamente en la región de América
Latina y que actualmente continua.

4
  La introducción de la competencia. Para las redes de líneas fijas, el alcance de la
competencia fue limitado hasta hace poco, en los servicios móviles e Internet la
competencia fue más generalizada.
 El establecimiento de autoridades de reglamentación independientes (Cf. Tigo,
2012).

1.1.1.2 Telefonía GSM y sus ventajas

Es el Sistema Global de Comunicaciones Móviles (GSM), un nuevo y avanzado sistema

de telefonía celular digital móvil, creado en Europa Occidental y en gran expansión en
Europa Oriental, USA, Medio Oriente y Latino América (Cf. Tigo, 2012).

La consideración principal para su creación fue la de contar con un único estándar que
permitiera roaming internacional, de manera que posibilite al usuario GSM utilizar un
único teléfono en cualquier red GSM del planeta. Los primeros teléfonos celulares GSM
hicieron su aparición en julio de 1992, fecha en la cual las primeras redes GSM entraron
en funcionamiento, constituyéndose éste hecho como el principio de una nueva era en
las telecomunicaciones modernas (Cf. Tigo, 2012).

GSM (Global System for Mobile Communications) es el sistema líder de telefonía

móvil. GSM es un estándar implementado en más de 210 países que además cuenta con
el 74 por ciento del total del mercado inalámbrico del mundo y el 75 por ciento del
mercado digital del mundo (Cf. Tigo, 2012).

La primera red GSM fue lanzada a principios de 1992, constituyendo esto el principio de
una nueva era en las telecomunicaciones modernas. Este sistema usa una tarjeta o
módulo de identidad del abonado (SIM) que es una pequeña tarjeta plástica que se
introduce en el teléfono, es un chip personal que posee un dispositivo plástico
electrónico que permite almacenar todos los datos del usuario como ser:
 Número de teléfono

5
  Planes y servicios contratados
 Claves de seguridad
 Tráfico acumulado
 Números telefónicos personales
 Mensajes recibidos en voz y texto (Cf. Tigo, 2012)

Es un sistema digital que convierte la información vocal y de acceso en datos digitales,

comunicándolos en impulso durante breves segmentos de tiempo, logrando que esta
tecnología nos de mayor capacidad, seguridad, nitidez y claridad de voz (Cf. Tigo,
2012).

En 1985 se decide que los sistemas de telefonía deberían ser digitales y no análogos
como se estaba usando en ese momento en todo el mundo. El estándar GSM no sólo
tuvo propósitos técnicos si no también comerciales para ser un sistema abierto y poder
brindar nuevos servicios con el tiempo (Cf. Tigo, 2012).

GSM codifica, transmite y decodifica impulsos en una fracción del tiempo requerido
para producir un sonido, usando solamente parte del tiempo de transmisión en un canal
de radio. Es uno de los sistemas que posee una mayor capacidad de transmisión; ocho
abonados pueden compartir el tiempo en el canal (Cf. Tigo, 2012).

El sistema GSM en relación a las otras tecnologías (sistema TDMA o analógico)

presenta las siguientes ventajas:
 Excelente calidad de sonido.
 Alto nivel de comunicación segura.
 Seguridad y confidencialidad de la comunicación, tiene como resultado de que
sea imposible que otras personas escuchen una conversación, ya que la misma
esta codificada.
 Imposible clonar una línea.

6
  Control de los servicios desde el teléfono, esta es la activación de número
privado, llamadas de espera, restricción de salientes y entrantes, traslado de
llamadas entre otros.
 Roaming internacional (cada suscriptor GSM está apto para hacer y recibir
llamadas en otros países alrededor del mundo en el mismo sistema).
 Capacidad de envió y recepción de datos, fax sin módems.
 Acceso a Internet, navegar en Internet desde el teléfono celular como
interconector.
 Los equipos con tecnología GSM cuentan con más opciones, además de ser más
pequeños y livianos.
 Se puede utilizar el SIM en cualquier otro teléfono GSM (Cf. Tigo, 2012).

El sistema GSM está basado en la tecnología digital. Las ondas de sonido son
transformadas en un código binario para luego ser nuevamente transformadas en su
forma original lo que ayuda a la eliminación del ruido, ésta es una diferencia básica ya
que otros sistemas al ser análogos permiten la interferencia por el ruido (Cf. Tigo, 2012).

La frecuencia de cada canal GSM es más ancha que la de otras tecnologías y ocho veces
más grande que la de los sistemas análogos. Este ancho permite que la comunicación
tenga menos interferencia y además acomoda más de una llamada por el canal usado,
este sistema opera en tres diferentes frecuencias a nivel mundial: 1900 Mhz en América
Latina y Norte América, 1800 Mhz en Asia - África, y 900 Mhz en Europa - Medio
Oriente (Cf. Tigo, 2012).

La tecnología GSM está en constante evolución y alrededor del mundo se utilizan o se

evalúan nuevas tecnologías que pertenecientes a la familia GSM:

GPRS (General Packet Radio Service), es considerada la generación 2.5, entre la

segunda generación (GSM) y la tercera (UMTS). Proporciona altas velocidades de
transferencia de datos (Especialmente útil para conectar a Internet). Habilita además la

7
navegación en color mediante Internet, e-mail, comunicación visual, mensajes
multimedia y servicios de localización (Cf. Tigo, 2012).

EDGE (Enhanced Data ratesfor GSM Evolution), es una tecnología que cumple con las
demandas de la Tercera Generación (3G) para el envió de datos inalámbricos a gran
velocidad y el acceso a Internet. EDGE puede aumentar el rendimiento de la capacidad
y producción de datos típicamente al triple o cuádruple de GPRS, proporcionando así un
servicio de 3G espectralmente eficiente. En particular, EDGE permitirá que se exploren
todas las ventajas de GSM/GPRS, con el establecimiento de una rápida conexión, mayor
amplitud de banda y velocidades en la transmisión de datos (Cf. Tigo, 2012).

3 GSM, es el último integrante en la familia GSM y es conocida como la tercera

generación de servicios móviles multimedia (habilitada globalmente). Ésta se enfoca en
la búsqueda de nuevas formas visuales de comunicación que los clientes podrían utilizar,
centralizándose en las nuevas necesidades de los subscriptores en un futuro (Cf. Tigo,
2012).

1.1.2 Antecedentes Específicos

La Dirección General de Telecomunicaciones en abril de 1989 convocó a una licitación

pública para el establecimiento y funcionamiento del sistema de telefonía móvil en
nuestro país. Esta licitación fue ganada por la empresa Millicom International Holdings
Ltda., la cual es una compañía americana creada con el propósito de desarrollar y
comercializar servicios de radiocomunicaciones (Cf. Tigo, 2012).

Millicom cuenta con sus principales oficinas en Nueva York, tiene una participación
importante en la industria de servicios de radiotelefonía en todo el mundo, con
operaciones en, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Pakistán, Reino Unido, Honduras
Paraguay, Hong Kong, Ghana, Rusia, Alemania, Paraguay, Bolivia y Sri Lanka,
Filipinas entre otros (Cf. Tigo, 2012).

8
El Gobierno Boliviano otorgó el 6 de Septiembre de 1990 a la empresa Millicom la
concesión por 40 años renovable; para el establecimiento y funcionamiento del sistema
de telefonía móvil en los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
Millicom crea a TELECEL S.A., en agosto de 1990 e inició sus operaciones el 15 de
noviembre de 1991 en las ciudades de La Paz y Santa Cruz para luego el 2 de abril de
1992 iniciar en la ciudad de Cochabamba (Cf. Tigo, 2012).

El sistema de TELECEL S.A., se encuentra interconectado a las centrales de las

cooperativas telefónicas de cada ciudad, como en La Paz con Cotel, Cochabamba con
COMTECO y en Santa Cruz con Cotas, de tal manera se encuentra interconectado con
la de larga distancia nacional e internacional de la Empresa Nacional de
Telecomunicaciones. Estas interconexiones se efectúan mediante enlaces microondas a
los edificios de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones de cada ciudad, de donde
por medio de pares físicos se derivan troncales hacia las cooperativas (Cf. Tigo, 2012).

Si bien la empresa TELECEL S.A. es la pionera en ofrecer servicios de Telefonía móvil

en Bolivia y por muchos años tuvo el monopolio de este servicio, esta no ha logrado
mantenerse como la empresa líder en Bolivia (Cf. Tigo, 2012).

El ingreso de ENTEL móvil al mercado con tecnología GSM, y la posterior incursión de

Nuevatel (VIVA), quitaron a la empresa todo su mercado juvenil quedándose esta solo
con clientes corporativos, y personas fieles a la marca que por tener planes con la
empresa desde hace muchos años decidieron no migrar a otra (Cf. Tigo, 2012).

El servicio que brinda TELECEL S.A., contempla la tecnología TDMA. La percepción

que tiene el mercado meta sobre este servicio es que tiene buena señal y buena
cobertura, pero que el precio es más elevado que el de las otras empresas, sin que esto
sea necesariamente cierto (Cf. Tigo, 2012).

9
1.1.2.1 Desarrollo histórico de la empresa

TELECEL S.A. después de haber tenido un gran recorrido en el mercado nacional y de

haber brindado un excelente servicio, vio que con su tecnología TDMA no podía seguir
creciendo optando por la necesidad de cambiar de tecnología a GSM, con esta
tecnología podía cumplir con las expectativas y exigencias del mercado (Cf. Tigo,
2012).

Después de un año de análisis, Millicom integró al mercado boliviano a TIGO con

tecnología GSM, el mismo que tiene como propósito el que los consumidores se sientan
a gusto con el servicio y con la empresa, brindando así un servicio personalizado y sobre
todo contando con una imagen fresca, divertida y dinámica (Cf. Tigo, 2012).

En la actualidad TIGO que es la marca GSM cuenta con operaciones en Latinoamérica

como Bolivia, Paraguay, El Salvador, Guatemala y Honduras. Millicom International
Cellular S.A., con sede en Luxemburgo, cuenta con 16 operaciones celulares en
diferentes países de Asia, Latinoamérica, Europa y África, conectando así a más de 387
millones de personas alrededor del mundo (Cf. Tigo, 2012).

El compromiso que tiene TIGO en nuestro país es el de brindar la mejor señal, la

mayor cobertura GSM contando con los mejores servicios y los precios mas
convenientes y tal vez más simple pero el más significativo es el de lograr ser parte de
cada cliente y que ellos sean parte de la empresa (Cf. Tigo, 2012).

La red GSM con al que cuenta TIGO es de última generación con frecuencia 850 Mhz,
la cual permite enviar mensajes multimedia, esto quiere decir imágenes con sonido y
texto, por otro lado sacar y enviar fotos (MMS), navegar por Internet, conectar su
teléfono a una PC y muchos servicios más que los detallaré más adelante (Cf. Tigo,
2012).

10
1.1.2.2 Misión

“Otorgar servicio de Telefonía a  todos los bolivianos a través del liderazgo empresarial,
impulsando el desarrollo de estrategias de negocios que respondan a las necesidades de
los clientes, protegiendo los derechos del consumidor en cuanto a calidad, precio y
atención, preservando las leyes que enmarcan el servicio” (Tigo, 2012).

1.1.2.3 Visión

"Gente disfrutando del acceso a su mundo" (Tigo, 2012).

TIGO crea, "Un mundo donde los servicios móviles son económicos, accesibles y están
disponibles para todos y en todos lados" (Tigo, 2012).

1.1.2.4 Objetivos de la empresa

TIGO tiene su objetivo muy bien planteado, el cual es el de brindar la mejor señal, con
una cobertura GSM, mediante tarifas accesibles y una excelente atención (Cf. Tigo,
2012).

La empresa vela por el bienestar de sus clientes, actualizándose tanto en tecnología

como es servicios. Ofrece una variedad de servicios para poder llenar las expectativas de
sus clientes (Cf. Tigo, 2012).

TIGO tiene el compromiso de informar correctamente todas sus ofertas al público en

general para la captación de nuevos clientes. Estar pendiente que los clientes estén en el
plan que mejor se le adecue a sus necesidades, tanto personales como laborales ya que
clientes contentos es un éxito para la empresa (Cf. Tigo, 2012).

Lograr que su personal sea eficiente, rápido, justo y creativo; ya que nada es imposible,
todo tiene una solución. Capacitar a su personal para que estos tengan la capacidad,
conocimiento e imaginación para enfrentar cualquier situación (Cf. Tigo, 2012).

11
1.1.2.5 Enfoque del negocio

Millicom (TIGO) se ha convertido en un grupo exitoso gracias a su estrategia de

negocios desarrollada en países de economías emergentes con alto potencial de valor. Su
foco de negocios se ha orientado hacia mercados masivos en los que ofrece liderazgo en
precios, amplia cobertura y máxima accesibilidad

1.1.2.6 Fidelización de la empresa

La marca TIGO en el transcurso de estos años que tiene en el mercado de la telefonía

celular en Bolivia, nunca realizó proyectos concisos referente a la fidelización de sus
clientes finales, estas únicamente fueron estrategias o acciones vagas que no fueron bien
estructuradas, las cuales se daban esporádicamente y en ningún momento estuvieron
basadas en algún modelo efectivo de fidelización que pudiese estar enfocado en mejorar
la relación con los intermediarios (Cf. Tigo, 2012).

Se brindó mayor importancia a lo largo de estos años, a la obtención de nuevos clientes

finales por medio de diferentes estrategias de marketing, las cuales con el tiempo fueron
dando fruto pero simultáneamente fue creciendo la tasa de deserción de clientes que la
empresa tenía (Cf. Tigo, 2012).

Se vio de igual forma que la empresa TIGO no le dio importancia a la determinación de

factores elementales que puedan definir el nivel de fidelización con la misma y menos
aún la empresa no cuenta con una estratificación de los clientes más importantes en
términos de utilidad para la empresa, los cuales serían de gran significancia para generar
mayores beneficios a través de planes de fidelización para los diferentes segmentos (Cf.
Tigo, 2012).

12
1.1.2.7 Estructura organizacional de la empresa

TELECEL S.A. es una organización formal ya que se maneja de forma elaborada y con
el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas,
procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La estructura organizacional de TELECEL S.A. va de acuerdo a la especialización, ya

que se divide el trabajo en tareas más simples, existen grupos bajo el mando de un
supervisor.

El grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos

escritos y la burocratización forman parte de la formalización de la empresa.

La empresa está compuesta por una Gerencia General, seguida por los departamentos de
Operaciones, Sistemas, Billing, Finanzas, Administración, Recursos Humanos,
Marketing, Ventas y Atención al cliente.

1.1.2.7.1 Organigrama de la empresa TELECEL S.A.

TELECEL S.A. se conforma por varios departamentos, los cuales se manejan

independientemente de los demás pero al mismo tiempo trabajan conjuntamente para
poder cumplir los objetivos de la empresa.

Dentro de los departamentos que conforman a TELECEL S.A. están:

 Gerencia General
 Departamento de Finanzas
 Departamento de Operaciones
 Departamento de Sistemas
 Departamento de Billing
 Departamento de Marketing

13
  Departamento de Administración
 Departamento de Recursos Humanos
 Departamento de Ventas
 Departamento de Atención al Cliente

Los cuales se pueden ver mejor ejemplificados a continuación en la figura 1:

Figura 1
Organigrama General

Gerente General

Depto. Depto.
Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Depto. Atención
Depto. Recursos
Finanzas Sistemas Billing Marketing Adm. Ventas
Operaciones Humanos al Cliente
Fuente: Empresa Tigo, 2012

1.2 Planteamientos del problema

En este apartado se identifica y determina el problema primordial del estudio.

1.2.1 Identificación del problema

La empresa TIGO presenta actualmente el problema de no contar con un estudio de

investigación especifica enfocada en conocer a sus principales clientes y las
características que hacen que los mismos se sientan más identificados con la empresa, el
cual evitaría a través de la elaboración de efectivos planes de fidelización que la
retención de clientes finales y la adhesión de nuevos clientes sea baja.

14
Este problema de ausencia de conocimiento de factores de fidelización, traen a la
empresa consecuencias negativas reflejadas en pérdidas o disminución de posibles
ganancias, económicamente hablando.

La empresa TIGO debería desarrollar un estudio el cual logre determinar las principales
características que indiquen el grado de fidelidad con la misma.

TIGO al igual que las otras compañías de telefonía celular en Bolivia, hacen grandes
esfuerzos (económicos y estratégicos) para lograr obtener nuevos clientes, pero muy
poco priorizan y se enfocan en retener a sus clientes actuales que tienen, ya que
actualmente existe una tasa de deserción muy grande en cada una de las cuatro empresas
y viendo que la retención y la obtención de nuevos clientes podría ser dada con
facilidad, simplemente con investigaciones específicas que contribuyan al conocimiento
de las principales características que los clientes consideran más importantes para ser
más fieles a la misma.

A continuación, el problema de la empresa referente a sus clientes finales y sus efectos

principales que los mismos constituyen para la empresa:

15
 Figura 2

Árbol de Problema

Falta de una identificación

específica de los Poca importancia a la Existe bajo incentivo de
diferentes estratos de retención de los clientes fidelización por segmentos
clientes que TIGO tiene específicos

Limitado conocimiento de los factores de fidelización

de los diferentes segmentos con los que cuenta la
empresa empresa TIGO

Poco conocimiento por Falta de conocimiento

No existe claridad de las Ausencia de
parte del personal de del nivel y características estrategias y ser-
características de los
front office e indirecto de consumo vicios que
diferentes servicios que la
para tratar con los empresa ofrece.
generen mayor
diferentes estratos de valor para el
clientes cliente de
acuerdo a sus
necesidades
Inadecuado Inadecuado
manejo de manejo de
Relaciones no
Imagen promociones
prominentes con los
Comunicacional fidelizadoras
principales clientes
TIGO

Fuente: Elaboración propia (2013)

1.2.2 Descripción del problema

Los principales problemas que la empresa TIGO presenta actualmente referente a la

fidelización de sus clientes finales, son:

16
  No existe una segmentación de los diferentes estratos de clientes con los que
TIGO cuenta.

 No se conocen las características que determinan la fidelización de los clientes.

 No se conoce las preferencias de los diferentes estratos de clientes.

 Existe una falta de conocimiento del nivel de fidelización de los diferentes

segmentos de clientes.
 Los empleados de servicio front office e indirecto no cuentan con un perfil de
cliente, para brindar el servicio adecuado de acuerdo al segmento al que
pertenece.

1.2.3 Formulación del problema

¿Cuáles son las principales características en base al grado de fidelización de los

diferentes segmentos de clientes TIGO?

1.3 Objetivos

En el siguiente apartado se determinó el objetivo principal de la investigación y los

objetivos específico para llegar al mismo.

1.3.1 Objetivo general

Segmentar y determinar las características de los diferentes perfiles de clientes TIGO en

base a su grado de fidelización con la empresa.

1.3.2 Objetivos específicos

Los principales objetivos con los que este proyecto cuenta son los siguientes:

 Realizar una segmentación de clientes en base a la lealtad que tienen los

mismos con la marca.

17
  Identificar las principales percepciones, que los clientes finales tienen acerca
de la empresa TIGO.

 Determinar el nivel de lealtad de los diferentes estratos de clientes de la

empresa TIGO.

 Establecer un perfil de clientes en base al nivel de lealtad estableciendo las

principales características que los mismos presentan según el segmento al que
pertenecen.

1.4 Justificación

La aplicación práctica que se pretende emplear en esta investigación que tiene como
objetivo la determinación de los factores de fidelización de los clientes de la empresa
TIGO, ayudara a la empresa y en especial a la alta gerencia de marketing a conocer las
características de los diferentes perfiles de segmentos que la empresa TIGO podría tener
en base a su grado de lealtad. Esta investigación es de vital importancia para TIGO, ya
que al conocer los diferentes factores que pueden hacer que sus clientes sean fieles, se
podrá ejercer un plan eficiente de fidelización, el cual mejorara la taza de retención,
creará recompra y brindara referencia entre los clientes finales. Por lo cual se pretende
establecer en primera instancia una segmentación de clientes, conocer sus características
y necesidades y por último crear un perfil de los mismos con el fin de que la empresa
aplique esta información para la toma de decisiones referente a la fidelización de sus
clientes y en la creación de servicios específicos que respondan a las necesidades de los
diferentes segmentos.

1.5 Alcances y limitaciones

 Alcance temático, el presente trabajo está relacionado en el área de marketing y

más concretamente relacionadas con la fidelización y segmentación de clientes.

 Alcance Geográfico, la investigación se realizó en Cercado, Cochabamba.

18
  Alcance Temporal, la duración del presente proyecto, es de seis meses.

 Alcance Social, el alcance social de la investigación está enfocado a una muestra

representativa de todos los clientes finales TIGO de Cercado, que son todos los
que cuentan con una línea TIGO y por ende tienen un consumo mínimo de
cualquier tipo de servicio de telefonía móvil.

1.6 Metodología

En este apartado señalamos todo lo referente a la forma que se procedió con la

investigación.

1.6.1 Tipo de investigación

Es muy importante para la investigación de este proyecto definir qué tipo de estudio se
realiza.

En este caso se utiliza el estudio tipo analítico-descriptivo y propositivo. Es descriptivo,

porque realizaremos una descripción de la empresa, su entorno, el mercado y todas sus
características. También es analítico, porque con esa información obtenida se analiza e
interpreta los resultados de la investigación, mostrando las diferentes características en
los clientes para ser tomadas en cuenta para lograr una mejora de la empresa y sus
servicios con sus clientes finales. Este trabajo al mismo tiempo, también es propositivo,
ya que propone un perfil que servirá como modelo de profesionalización empresarial,
que será de gran utilidad para lograr una futura relación prominente entre la empresa y
los clientes.

1.6.2 Diseñó metodológico

Se hizo uso de la matriz de planificación que colabora a la hora de la recolección de

información. Esta matriz indica, los medios de investigación que se van a emplear para
la obtención de información y de qué manera se recolecto los datos, a través de qué
instrumentos se hará y qué unidades están relacionadas con el problema de la
investigación.

19
Dentro de las fuentes de información que fueron empleadas en la recolección de datos se
encuentran: encuestas a una muestra representativa de los clientes TIGO y observación
puntual de la empresa y su relación con los mismos.

Las técnicas de recolección de información que se realizaron en este trabajo de

investigación fueron clasificadas como una fuente primaria para esta matriz de
planificación y la fuente secundaria por la que se recolecto información, prácticamente
abarco el proceso de recolección de datos y documentación de los clientes TIGO
realizadas en la misma empresa.

A continuación en la Tabla 1, se muestra el trabajo de campo, que sirve para ejemplificar

de mejor forma el diseño metodológico efectuado.

20
 Tabla 1

Trabajo de campo

Técnica de Instrumentos
Objetivo Fuentes de Unidad de
Recolección de Resultados
Específico Información análisis
de Datos Recolección

Analizar las Encuestas Muestra Identificación y

Primaria,
características de Encuestas personales y representativa conocimiento de
Secundaria
los clientes observaciones de la población atributos personales

Conocimiento de
Identificación de
Muestra los diferentes
segmentos de Encuestas
Primaria Encuestas representativa segmentos de
acuerdo al nivel personales
de la población clientes de acuerdo
de consumo
al nivel de consumo

Conocimiento del
nivel de
Identificación fidelización de los
Muestra
del nivel de Encuestas clientes de acuerdo
Primaria Encuestas representativa
fidelización de personales al nivel de
de la población
los clientes. identificación que
tienen con la
marca.

Analizar las
Identificación y la
necesidades y Encuestas Muestra
Primaria, toma en cuenta de
deseos que Encuestas personales y representativa
secundaria las necesidades y
precisan los observaciones de la población
deseos encontrados
clientes finales

Establecer los Conocimiento de

Muestra
lineamientos de Encuestas los diferentes
Primaria Encuestas representativa
perfil de clientes personales perfiles de clientes
de la población
por estratos de los estratos

Fuente: Elaboración propia (2013)

21
2. CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

En este segundo capítulo se da énfasis a los conceptos y teorías que se utilizarán para
formular y desarrollar los argumentos principales de este proyecto, viendo únicamente la
conceptuación que realmente se aplique en dicho proyecto.

2.1. MARCO TEÓRICO GENERAL

En este apartado se describió toda la teoría más relevante relacionada al proyecto de

investigación efectuado.

2.1.1 Marketing

El marketing, más que ninguna otra función de negocios, se ocupa de los clientes. Es la
administración de relaciones perdurables con los clientes. La doble meta del marketing
es atraer nuevos clientes al prometer un valor superior, conservar y aumentar a los
clientes actuales mediante la entrega de satisfacción. A continuación se puede apreciar
algunas de las definiciones más importantes del marketing, según algunos autores
destacables:

De manera simple, “es el proceso de construir relaciones redituables al crear valor para
los clientes” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:29).

“El marketing es un sistema total de actividades de negocio ideado para planear

productos satisfactores de necesidades, asignarles precio, promoverlos y distribuirlos a
los mercados meta, o fin de lograr los objetivos de la organización. Esta definición tiene
dos implicaciones significativas:

 Enfoque. Todo el sistema de actividades de negocios debe orientarse al cliente. Los

deseos de los clientes deben reconocerse y satisfacerse.

22
 Duración. El marketing debe empezar con una idea del producto satisfactor y no
debe terminar sino hasta que las necesidades de los clientes estén completamente
satisfechas, lo cual puede darse algún tiempo después de que se haga el intercambio”
(STANTON; ETZEL; WALKER, 2007:6).

Viendo que existen varias definiciones similares de marketing, se llegó a la conclusión

de que la definición más exacta, es la brindada por la American Marketing Association
(2007), la cual refleja la definición de que “El marketing es la actividad, conjunto de
instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tengan valor para los clientes, socios y la sociedad en general” (Cf. SELLERS;
CASADO, 2010:23).

Se pudo apreciar en todas las definiciones previas, que el marketing es en sí la

satisfacción de necesidades, las cuales están sujetas a una innumerable suma de
esfuerzos, económicos, tecnológicos, humanos y otros, quienes trabajan conjuntamente
para satisfacer dichas necesidades.

2.1.2 Mezcla de marketing

La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas de marketing tácticas y

controlables que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado
meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en
la demanda de su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos
de variables conocidas como las “cuatro P”: Producto, Precio, Plaza y Promoción
(KOTLER; ARMSTRONG, 2008:52).

“Es la combinación de un producto, cómo y cuándo se distribuye, como se promueve y

su precio. Juntos, estos cuatro componentes de la estrategia deben satisfacer las
necesidades del mercado o mercados meta, y al mismo tiempo, lograr los objetivos de la
organización” (STANTON-ETZEL-WALKER, 2007:16).

23
2.1.3 Entorno de marketing

El entorno de marketing comprende un microentorno y un macroentorno. El

microentorno consiste en fuerzas cercanas a la empresa, como ser la compañía,
proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores y públicos, los cuales
indican en su capacidad de servir al cliente. El macroentorno lo constituyen grandes
fuerzas de la sociedad, estos son: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas,
políticas y culturales, los cuales afectan al microentorno (Cf. KOTLER; ARMSTRONG,
2008:65).

2.1.4 Marketing estratégico

“El marketing estratégico es el análisis de las necesidades de los individuos y las

organizaciones. La función del marketing estratégico es seguir la evolución del
mercado, de referenciar e identificar varios mercados o segmentos de productos
existentes o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de necesidades que
satisfacen” (LAMBIN, 2009:8).

“La estrategia de marketing es la lógica de marketing que usa la compañía para

establecer relaciones redituables. Por medio de la segmentación del mercado, de la
determinación de mercados meta, y del posicionamiento, la compañía decide a qué
clientes atenderá y cómo lo hará” (KOTLER-ARMSTRONG, 2008:49).

2.1.5 Marketing operativo

El marketing operativo es un proceso orientado a la acción que se extiende sobre un

horizonte de planificación de corto a mediano plazo y se enfoca en mercados o
segmentos de referencia existentes. Es el proceso comercial clásico de alcanzar la
participación del mercado de referencia a través del uso de medios tácticos, relacionados
con el producto, la distribución, el precio y las decisiones sobre comunicación: las
cuatro P’s, o la mezcla de marketing. “El plan de marketing operativo describe
objetivos, posicionamiento, tácticas y presupuestos para cada rama de la cartera de

24
productos de la compañía en un periodo y una zona geográfica determinada” (LAMBIN,
2009:9).

2.1.6 Comunicaciones integradas de marketing (CIM)

Es el concepto según el cual una compañía integra y coordina cuidadosamente sus

múltiples canales de comunicación para entregar un mensaje claro, congruente, y
convincente acerca de la organización y sus productos. Las CIM demandan reconocer
todos los puntos de contacto donde el cliente podría toparse con la compañía y sus
marcas. Estas del mismo modo conducen a una estrategia total de comunicaciones de
marketing que tiene el fin de crear sólidas relaciones con los clientes al mostrarles la
manera en que la compañía y sus productos puedan ayudarlos a resolver sus problemas
(Cf. KOTLER; ARMSTRONG, 2008:366).

En la Figura 3, se puede apreciar las principales herramientas de promoción:

Figura 3
Herramientas de Promoción cuidadosamente Mezcladas

PUBLICIDAD VENTAS
PERSONALES

Mensajes
congruentes,
claros y
atractivos
sobre la RELACIONES
PROMOCION compañía y la
DE VENTAS PÚBLICAS
marca

MARKETING
DIRECTO

Fuente: Kotler-Armstrong (2008, 368)

25
Se detalla a continuación las cinco herramientas de promoción y sus principales
características que estas presentan:

a) Marketing directo
“El marketing directo consiste en establecer conexiones directas con consumidores
individuales seleccionados cuidadosamente a fin de obtener una respuesta inmediata y
crear relaciones duraderas con los clientes. Quienes hacen marketing directo se
comunican directamente con los clientes, a menudo en forma individual o interactiva”
(KOTLER; ARMSTRONG, 2008:417).

Existen siete formas principales del marketing directo, entre estas también están las
ventas personales, que son al mismo tiempo consideradas como herramientas de
promoción, estas formas de marketing directo son ejemplificadas en la Figura 4:

26
 Figura 4
Formas de Marketing Directo

Ventas
cara a cara

Marketing Tele
en línea marketing

CLIENTES Y
Marketing PROSPECTOS
por Marketing
quioscos por correo
directo

Marketing
Marketing dede Marketing
respuesta
respuesta
directa
por
directa por
por
televisión
televisión
catálogo

Fuente: Kotler-Armstrong (2008,421)

 Ventas personales:

“La venta personal es la herramienta más efectiva en las últimas fases del proceso de
compra, especialmente para crear preferencias en los compradores, convicción y acción,
presentando las tres siguientes características distintivas respecto de la publicidad”
(KOTLER, 2000:633):

Encuentros cara a cara:

La venta personal supone una relación inmediata e interactiva entre dos o más personas.
Cada parte es capaz de observar las reacciones de las otras personas de cerca.

27
Relaciones:
La venta personal permite el surgimiento de todo tipo de relaciones desde las derivadas
de los intereses de las partes hasta profundos sentimientos de amistad. Los vendedores
efectivos mantienen generalmente el afecto de sus clientes si desean conservarlos.

Respuesta:
La venta personal genera en el comprador un sentimiento de obligación de escuchar al
vendedor.

 Marketing telefónico: “Implica el usar el teléfono para vender directamente a los

consumidores y clientes industriales” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:421).

 Marketing por correo directo: “Implica enviar una oferta, un anuncio, un

recordatorio, u otro elemento a una persona localizada en un domicilio
específico” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:422).

 Marketing por catálogo: “Marketing directo mediante catálogos impresos, en

video, o electrónicos que se envían por correo a clientes selectos, se proporciona
en tiendas, o se presentan en líneas” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:423).

 Marketing de respuesta directa por televisión: “Marketing directo que se realiza

por televisión, incluye anuncios de televisivos de respuesta directa o
infomerciales, y canales de compra en casa” (KOTLER; ARMSTRONG,
2008:424).

 Marketing en quioscos: “Mientras los consumidores se sienten más cómodos con

las tecnologías de cómputo y digitales, algunas compañías colocan información y
máquinas para hacer pedidos, estas máquinas se llaman quioscos” (KOTLER;
ARMSTRONG, 2008:426).

28
  Marketing en línea: “Es el lado de venta electrónica del comercio electrónico.
Consiste en lo que una compañía hace para dar a conocer, promover y vender
productos y servicios por internet” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:438). “El
marketing en línea presenta cuatro principales dominios: B2C (compañía a
consumidor), B2B (compañía a compañía), C2C (consumidor a consumidor) y
C2B (consumidor a compañía)” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:440).

b) Publicidad
Es una labor de comunicación específica a realizarse con un público meta dentro de un
periodo específico. Los objetivos de publicidad se pueden clasificar según su propósito
primario: informar, persuadir, o recordar.

 La publicación informativa, se usa intensamente cuando se está introduciendo

una categoría nueva de productos. En este caso, el objetivo es generar una
demanda primaria.

 La publicación persuasiva, adquiere mayor importancia a medida que aumenta la

competencia. Aquí, el objetivo de la compañía es generar una demanda selectiva.

 La publicidad comparativa, es la cual una compañía compara de forma directa o

indirecta su marca con una o más marcas distintas (Cf. KOTLER;
ARMSTRONG, 2008:371).

c) Promoción de ventas
La promoción de venta, “es la que consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la
compra o la venta de un producto o servicio. Mientras que la publicidad y las ventas
personales ofrecen razones para comprar un producto o servicio, la promoción de ventas
ofrece razones para comprar ya” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:385).

29
iei” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008:390).

2.1.7 Servicio

“Los servicios son una forma de producto que consiste en actividades, beneficios o
satisfacciones ofrecidos a la venta y son básicamente intangibles ya que no tienen como
resultado la obtención de la propiedad de algo” (KOTLER; ARMSTRONG, 2008: 199).

“Los servicios son actividades económicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales
generalmente utilizan desempeños basados en el tiempo para obtener los resultados en
los propios receptores, en objetos o en otros bienes pertenecientes a los compradores
responsables” (LOVELOCK, 2009:15).

“Los servicios son actividades identificables, separadas e intangibles que son el objeto
de una transacción ideada para proveer la satisfacción de un deseo o necesidad”
(STANTON; ETZEL; WALKER, 2007:319).

2.1.7.1 Características del servicio

Existen cuatro características especiales en los servicios:

a) Intangibilidad del servicio: La intangibilidad del servicio significa que los

servicios no se pueden verse, degustarse, tocarse, oírse ni olerse antes de la
compra. Por lo tanto, la tarea del presentador del servicio es hacer que éste sea
tangible de una o más maneras y que transmita las señales adecuadas sobre su
calidad.

b) Inseparabilidad del servicio: Los servicios no pueden separarse de sus

proveedores.

30
 c) Variabilidad del Servicio: La calidad de los servicios depende de quién los
presta, cuándo, dónde y cómo.
d) Imperdurabilidad del servicio: Los servicios no pueden almacenarse para
venderse o usarse después (Cf. KOTLER; ARMSTRONG, 2008: 223-224).

Dentro de estas principales características que deben tener los servicios se debe recalcar
que el servicio debe cumplir con cinco dimensiones generales, para que el mismo sea
considerado de calidad. Estas cinco dimensiones son:

 Tangibles (apariencia de los elementos físicos)

 Confiabilidad (fiable, desempeño preciso)
 Respuesta (prontitud y utilidad)
 Certidumbre (pericia, cortesía, credibilidad, y seguridad)
 Empatía (fácil acceso, buena comunicación y comprensión del cliente)
(Cf. LOVELOCK, 2009:420)

2.1.7.2 Categorías generales de los servicios:

Existe cuatro categorías de servicios (dos tangible y dos intangibles):

 Proceso hacia personas, es el servicio dirigido al cuerpo de las personas.
 Proceso hacia posesiones, servicio dirigido hacia posesiones físicas.
 Proceso del estímulo mental, servicio dirigido hacia la mente de las personas.
 Proceso de información, servicio dirigido a bienes intangibles, siendo esta la
forma más intangible de servicio que existe (Cf. LOVELOCK, 2009:16-17).

2.1.8 Marketing de servicios

El llevar a cabo un tipo de marketing en un servicio es de vital importancia, ya que es la

única función de generar ingresos en una empresa de servicio, por consiguiente se
crearon las “8 Ps” del marketing de servicio:

31
 1. Elementos del Producto, se encarga de abarcar todos los aspectos de rendimiento
de los servicios que crean valor.
2. Lugar y Tiempo, prácticamente son las decisiones de entrega: dónde, cuándo y
cómo
3. Precio y otros costos, los mercadólogos deben reconocer que el cliente incurre en
gastos de participación mayores del precio pagado al vendedor.
4. Promoción y educación, se encargan de informar, educar, persuadir y recordar a
los clientes.
5. Proceso, implica la elección del método y orden en la creación y entrega del
servicio.
6. Entorno físico, es el diseño del ambiente del servicio, oferta de pruebas tangibles
de servicio o ejecuciones.
7. Personal, debe existir un una efectiva interacción entre clientes y personal de
contacto, para que haya calidad en el servicio.
8. Productividad y calidad, es el producir más y mejor a menores costos (Cf.
LOVELOCK, 2009).

2.1.9 Investigación de mercados

Es el proceso sistemático de diseño, obtención, análisis y presentación de datos

pertinentes a una situación de marketing especifica que enfrenta una organización.
Existen tres tipos de investigación:

 La investigación exploratoria, trata en obtener información preliminar que ayude

a definir el problema y a sugerir la hipótesis.
 La investigación descriptiva, es describir cuestiones tales como el potencial de
mercado de un producto o parámetros demográficos y las actitudes de los
consumidores que compran el producto.
 La investigación causal, es probar las hipótesis acerca de relaciones de causa y
efecto (Cf. KOTLER; ARMSTRONG, 2008: 103).

32
El proceso de una investigación de mercados es la reflejada a continuación en la Figura
5:

Figura 5
Proceso de investigación de mercados
Definir
Definir el
el problema
problema Desarrollar
Desarrollar el
el plan
plan de
de Implementar
Implementar elel plan
plan Interpretar
Interpretar ee
yy los
los objetivos
objetivos de
de la
la investigación
investigación para
para de
de investigación:
investigación: informar
informar los
los
investigación
investigación recopilar
recopilar información
información obtener
obtener yy analizar
analizar resultados
resultados
datos
datos

Fuente: KOTLER-ARMSTRONG, 2008: 102

La investigación de marketing o de mercados consiste en todas las actividades que le

permiten a una organización obtener la información que necesita para tomar decisiones
concernientes a su ambiente, mezcla de marketing y clientes presentes y potenciales. En
concreto, la investigación de marketing es el desarrollo, interpretación y comunicación
de la información orientada a las decisiones para su uso en todas las fases del proceso de
marketing (Cf. STANTON; ETZEL; WALKER, 2007:177). Esta definición tiene dos
implicaciones importantes:

 La investigación tiene una función en las tres fases del proceso administrativo
del marketing: la planeación, la implantación y la evaluación.

 Reconoce la responsabilidad del investigador en el desarrollo de la formación, lo

cual incluye definir problemas, reunir y analizar datos, interpretar resultados y
presentar la información de manera útil para los administradores (Cf.
STANTON; ETZEL; WALKER, 2007:177).

La investigación de mercados es la recopilación, procesamiento y análisis de

información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, para la toma de
decisiones. Comienza con la definición del problema y termina con un informe y
recomendaciones de acción. Especifica estos problemas de mercadotecnia definidos y

33
diseña métodos para recopilar información. Comunica los hallazgos y sus implicaciones
(Cf. GUTIÉRREZ, 2010:2).

2.1.10 Análisis FODA

El análisis FODA genera una evaluación global de las Fortalezas (F), Oportunidades
(O), Debilidades (D) y Amenazas (A) o riesgos de la empresa.

Las fortalezas incluyen capacidades internas, recursos y factores circunstanciales

positivos que pueden ayudar a la compañía a atender a sus clientes y alcanzar sus
objetivos.

Las debilidades comprenden limitaciones internas y factores circunstanciales negativos

que pueden interferir con el desempeño de la empresa.

Las oportunidades son factores favorables o tendencias presentes en el entorno externo

que la compañía puede explotar y aprovechar.

Las amenazas o riesgos, son factores externos desfavorables o tendencias que pueden
producir desafíos en el desempeño (Cf. KOTLER; ARMSTRONG, 2008:54).

El uso eficaz del análisis FODA ofrece varios beneficios fundamentales a un

administrador cuando crea un plan de marketing. El análisis no exige una capacitación
exhaustiva o habilidades técnicas para que sea de provecho, basta con conocer la
naturaleza de la empresa y el sector de la industria en que opera (Cf. CASADO;
SELLERS, 2010:23).

Algunos principales beneficios que ofrece este análisis, son:

 Simplicidad, ya que no necesita una capacitación especializada ni habilidades

técnicas.

34
  Bajo costo, por su simplicidad, es posible reducir los costosos cursos de
capacitación.
 Flexibilidad, para aplicarlo con éxito, no se requiere un sistema de información
de marketing amplio o una intranet.
 Integración, puede integrar y sintetizar diversas fuentes de información.
 Colaboración, fomenta la colaboración y el intercambio abierto de información
entre los administradores de diferentes ámbitos funcionales (Cf. CASADO;
SELLERS, 2010:23).

2.1.11 Fuerzas de Porter

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el

segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
 Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la

35
 calidad de los productos o servicios. La situación será aún más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

 Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o
menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y
por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza
creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la
negociación.

 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de
la industria (Cf. PORTER, 1997: 24-53).

A continuación en la Figura 6, se muestran las cinco fuerzas de Michael Porter que rigen
la competencia industrial:
Figura 6
Las 5 fuerzas de M. Porter

36
Fuente: Porter, 1997:24

“La acción conjunta de estas fuerzas determinan la rentabilidad potencial en el sector

industrial, donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo
plazo del capital invertido” (PORTER, 1997:23).

2.2 MARCO TEÓRICO ESPECÍFICO

2.2.1 Marketing relacional

La lógica que Cosimo Chiesa propone seguir al desarrollar un programa de marketing

relacional en su libro “CRM las cinco pirámides del marketing relacional” es que “hay
que darles más de lo que esperan recibir por el precio que han pagado” (CHIESA, 2005:
210).

Dentro de la lógica del marketing relacional, existen cuatro formas de crecer:

a) Con nuevos clientes.
b) Haciendo más volumen con los actuales (mayores ventas repetitivas y ventas
cruzadas).
c) Reduciendo la pérdida de clientes.

37
 d) Y son justo las dos últimas sobre las cuales se apoya toda la estrategia. Las
razones son sencillas:
 Cada día costara más captar nuevos clientes.
 El coste de captación será 10, 15, 20 veces mayor que el coste de retención.
 Indudablemente con el tiempo, la mayoría de los clientes (si son fieles)
tenderán a ser más rentables.
 Será siempre más fácil venderle a un cliente actual que a un cliente nuevo.
 La mejor publicidad, la más económica y la más efectiva es la que hacen los
clientes satisfechos (Cf. CHIESA, 2005: 210).

2.2.1.1 Cinco pirámides del marketing relacional

A continuación en la Figura 7 se muestra las cinco pirámides del marketing

relacional:

Figura 7

Pirámides del Marketing Relacional

38
 PROGRAMAS DE
FIDELIZACIÓN

EVENTOS Y PROGRAMAS ESPECIALES

SISTEMA PARA DETECTAR Y RECUPERAR

CLIENTES INSATISFECHOS

COMUNICACIÓN CON CLIENTES

SISTEMA DE INFORMACIÓN

Fuente: CHIESA, 2005

a) Sistema de información (base de datos): El objetivo estratégico consiste en lograr

que los mismos almacenen tanto la información transaccional, como la posible
información relacional necesaria, cuyo desarrollo y explotación nos permitirá diseñar
un programa de Marketing Relacional o CRM.
b) Comunicación con el cliente: Consiste en diseñar toda una serie de
metodologías para informar y para escuchar a nuestros clientes.
c) Sistema para detectar y recuperar clientes insatisfechos: Sistemas
diseñados en prever los oportunos canales para conocer y detectar posibles
causas de insatisfacción referente al producto/servicio prestado a la
organización.
d) Eventos y programas especiales: Deberán definir y diseñar todo tipo de
detalles, atenciones o prestaciones que pretenden siempre vincular mas a los
clientes a la organización de una forma profesional y que permitan un
incremento del “valor cliente” en el tiempo.
e) Programas de fidelización: Son diferentes tipos de programas de
fidelización que puede diseñarse para vincular todavía más al cliente a
nuestra empresa.

(Cf. CHIESA, 2005:210-212)

39
2.2.2 Fidelización

La fidelización de clientes consiste en “lograr que un cliente (una persona que ya ha

adquirido nuestros productos o servicios) se convierta en un cliente fiel a los productos,
marca o servicios de la empresa; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente”
(BASTOS, 2006: 14).

“Fidelizar a una persona es por encima de todo, darle algo más de lo que espera,
superando sus expectativas para que estas personas vuelvan” (RODRIGUEZ, 2009:329).

“Crear la tarea de fidelización es desarrollar una relación con el cliente para adelantarse
a sus necesidades” (CHIESA, 2005:205).

“La gestión de la fidelidad del cliente es una estrategia que permite identificar a los
clientes más rentables para conservarlos y aumentar los ingresos que procedan de ellos a
través de relaciones interactivas que sean de valor añadido a largo plazo” (GEA;
SANCHEZ; ROMERO, 2010:6).

En general, se pudo concluir que la fidelización es el fenómeno por el que un público

determinado permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca concreta,
de una forma continua o periódica y muy probablemente, recomiende a dicha marca o
producto con otros consumidores (Cf. GEA; SANCHEZ; ROMERO, 2010:6).

Muchas empresas descuidan la fidelización del cliente y se concentran más en captar

nuevos clientes, lo que suele ser un error, ya que retener un cliente suele ser más
rentable que captar uno nuevo, debido a que genera menores costos en marketing (una
persona que ya nos compró es más probable que vuelva a comprarnos) y en
administración (venderle a una persona que ya nos compró, requiere de menos
operaciones en el proceso de venta).

Para crear fidelidad en los clientes se crearon programas de fidelización que permiten a
las empresas alcanzar múltiples objetivos comerciales, como la identificación de sus

40
clientes más importantes, la creación de productos y servicios en función de los hábitos
de compra, fomentar un servicio personalizado en un mercado masivo, apalancar los
ingresos incrementales a través de una venta dirigida a un objetivo, incremento de las
compras realizadas por los clientes existentes, aumentar el rendimiento, afrontar con
mayor eficacia de costes la capacitación de nuevos clientes y mejorar la cuota de
clientes (GEA; SANCHEZ; ROMERO, 2010:6).

La fidelización sirve a las organizaciones para elevar el nivel de servicio en relación a

sus competidores, ya que son conscientes de la cuota de mercado que ocupan y la que
desea alcanzar. En la mayor parte de los casos, el cliente consume repetidamente en una
empresa si se le ofrece un servicio de calidad y los aspectos principales que conllevan a
un servicio de calidad son:

 El mantenimiento de una buena calidad

 Una representación positiva de la empresa

 El logro de transacciones completas

 El acceso a la información necesaria

 La eficiencia en la atención al cliente

 La resolución de conflictos (Cf. BASTOS, 2006: 14).

De igual forma, estos aspectos que con llevan a un buen servicio, deben ir acompañados
de las siguientes acciones brindadas por el personal de la empresa, para que las mismas
se transmitan en fidelidad por parte de los clientes: buen trato, empatía, honestidad,
soltura y manejo de información, interés por las personas, creatividad y eficiencia para
resolver conflictos, actitud positiva y profesionalidad. Las principales estrategias que se
pueden usar para fidelizara los clientes son:

41
a) Brindar un buen servicio al cliente

Brindar un buen servicio al cliente significa brindar una buena atención, un trato
amable, un ambiente agradable, saludar, sonreír, decir gracias, hacer sentir importante y
a gusto al cliente.

El brindar un buen servicio o atención al cliente, nos permitirá ganar la confianza y

preferencia de éste y, así, lograr que vuelva a visitarnos y que muy probablemente nos
recomiende.

b) Brindar servicios de post venta

Brindar servicios de post venta consiste en brindar servicios posteriores a la venta, tales
como la instalación del producto, asesoría en su uso, mantenimiento y soporte, garantías
y otros.

El brindar servicios de post venta tiene un fin similar al de brindar una buena atención al
cliente, que es el de ganar la confianza y preferencia del cliente; pero además nos
permite mantener contacto con él después de haberse realizado la venta.

c) Mantener contacto con el cliente

El primer paso para mantener contacto con el cliente es conseguir sus datos personales
(nombre, dirección, teléfono, correo electrónico, fecha de cumpleaños).

Una vez que tenemos sus datos, los utilizamos para mantener contacto con él, por
ejemplo, llamándolo y preguntándole qué tal les va con el uso del producto que nos
compró, o enviarle tarjetas de saludos por su cumpleaños o por alguna festividad.

El mantener contacto con el cliente, nos permite hacerle sentir que nos preocupamos por
él, y además nos permite hacerle saber de nuestros nuevos productos, ofertas y
promociones; por ejemplo, al enviarle folletos o boletines impresos o electrónicos sobre
dichas ofertas y promociones (siempre procurando que ello no sea una molestia para él).

42
d) Buscar un sentimiento de pertenencia

Buscar un sentimiento de pertenencia es procurar que los clientes se sientan parte de la

empresa, para ello debemos brindarle un buen servicio o atención al cliente, es decir,
brindarle un trato amable, un trato personalizado, etc.

Otra forma de lograr un sentimiento de pertenencia en el cliente, es haciéndolo

participar en las mejoras de la empresa, o haciéndole sentir útil para ésta, por ejemplo,
pidiéndole sus comentarios o sugerencias.

Otra forma de crear un sentimiento de pertenencia es crear la posibilidad de que el

cliente pueda suscribirse o ser miembro de la empresa, por ejemplo, otorgándoles a los
principales clientes, carnet de socios, o tarjetas vip, con las cuales puedan tener acceso a
ciertos beneficios tales como preferencias o descuentos especiales.

e) Usar incentivos

Una forma de efectiva de fidelizar clientes es haciendo uso de incentivos o promociones

que tengan como objetivo que el cliente repita la compra o vuelva a visitarnos.

Por ejemplo, podemos hacer uso de tarjetas de puntos acumulables, en donde los
clientes vayan acumulando puntos a medida que adquieran nuestros productos o
servicios, y que luego, al llegar a acumular un determinado puntaje, puedan canjear los
puntos por algunos de nuestros productos, o usarlos para acceder a descuentos
especiales.

f) Ofrecer un producto o servicio de buena calidad

Por último, la mejor manera de fidelizar un cliente, es ofreciendo un producto o servicio

de muy buena calidad (Cf. CRECE NEGOCIOS, 2010).

El ofrecer un producto o servicio de calidad, nos permite ganar la preferencia del cliente,
y hacer que nos recomienden con otros consumidores (Cf. CUESTA, 2003:24).

43
El camino normal que se acepta de forma general, pasa por el intento de retención del
cliente a través de transacciones repetitivas y de venta cruzada y en la mayoría de los
casos se para aquí, confundiendo a muchos el concepto de retención con el concepto de
fidelización; hasta este punto lo que se habrá podido conseguir en el mejor de los casos
es la mejora de la cuenta de resultados del cliente individual, peros esto está muy lejos
del objetivo de fidelización, que es el incremento de valor y para ello hay que
incrementar no solo su cuenta de resultados individual, sino que hay que considerar
también el negocio inducido a través de la prescripción que el cliente realice (Cf.
CUESTA, 2003:24).

La fidelización implica algo más que la relación continua o las transacciones repetitivas,
implica una autentica labor de apostolado o prescripción por parte del cliente, por lo que
conseguir alcanzar la plena confianza del cliente, haciéndole sentir orgulloso de
pertenecer a un club exclusivo de élite, el de los clientes de la empresa o de la marca.
Una vez conseguido esto, el cliente estará feliz de contárselo a los demás por dos
motivos, el primero por orgullo y el segundo para garantizar la pervivencia de su
suministrador (Cf. CUESTA, 2003:144).

Existen cuatro fases dentro de un proceso comercial exitoso, estas cuatro fases son las
mismas que se pueden ver en la Figura 8:

44
 Figura 8
Cuatro fases de un proceso comercial

ATRAER

VENDER

SATISFACER

FIDELIZAR

Fuente: Chiesa (2005, 44)

Dentro de lo que respecta el área de fidelizar, se entiende como el objetivo final de un

nuevo planteamiento de marketing para que la empresa sea considerada excelente en el
mercado actual y en comparación con sus competidores.

En estas áreas entran todas las acciones que están al alcance para preocuparnos por el
consumidor desde el mismo momento en que este ha realizado la compra. Estas acciones
son llamadas también aftermarketing porque aplican técnicas de marketing a los clientes
después de que estos hayan adquirido los productos o servicios de una empresa tales
como:
a) Acciones para mantener satisfechos a los clientes después de la compra.
b) Acciones para promover nuevas compras.
c) Acciones para favorecer la “venta cruzada” de otros productos y/o servicio de la
empresa.
d) Acciones para medir constante y sistemáticamente el grado en que los productos
y servicios actuales satisfacen a los clientes (Cf. CHIESA 2005:44).

45
Todo esto significa crear las premisas para generar toda una serie de ventajas que la
posible fidelización de un cliente puede aportar a una empresa:

 Futuros y deseables incrementos en la venta de los productos hasta hoy

adquiridos.
 Menor sensibilidad a incrementos de precio u ofertas de la competencia.
 Disminución de los costes comerciales de captación.
 Posibilidad de “ventas cruzadas”.
 Referencias positivas del cliente, que seguramente nos aportarán nuevos clientes
(Cf. CHIESA 2005:44).

Todo esto implica empezar a ver al cliente como una fuente de ingresos crecientes con
el paso del tiempo. Este nuevo concepto de “valor clientes de por vida” deberá ser
asumido por todas las organizaciones que pretendan ocupar un lugar relevante en el
mercado actual. Solo cuando hayamos logrado la plena satisfacción de nuestros clientes,
estaremos en condiciones de intentar fidelizarlos con todas las armas que el marketing
relacional pone a nuestro alcance (Cf. CHIESA, 2005:44).

2.2.3 Segmentación

La segmentación de mercado es una estrategia de marketing que consiste en dividir el

mercado en una serie de subgrupos homogéneos respecto a una o varias variables
mediante diferentes procedimientos estadísticos con el fin de poder aplicar a cada uno de
ellos programas específicos de marketing que permitan satisfacer de forma más efectiva
las necesidades de sus miembros y los objetivos de la empresa (Cf. PICON; VARELA;
LEVY, 2004:6).

La segmentación de mercados es dividir un mercado en grupos uniformes más pequeños

que tengan características y necesidades semejantes. Debido a esta similitud, dentro de
cada grupo es probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de

46
marketing. Es decir, probablemente tendrán las mismas reacciones acerca del marketing
de un producto dado, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo
determinado y promocionado de una forma dada (Cf. VALDERREY, 2011:11).

El concepto de segmentación como el proceso de dividir el mercado en diferentes

subconjuntos de consumidores con necesidades o características y seleccionar como
objetivo a uno o más segmentos para encauzarlo con una mezcla especifica de
mercadotecnia (Cf. SCHIFFMAN; LAZAR, 2001:48).

Los requisitos para una buena segmentación podrían enumerarse como siguen:
 Homogeneidad en el segmento
 Heterogeneidad entre segmentos
 Estabilidad de segmentos
 Los segmentos deben ser identificables y medibles
 Los segmentos deben ser accesibles y manejables
 Los segmentos deben ser lo suficientemente grandes como para ser rentables
(Cf. VALDERREY, 2011:11)

La utilidad principal que tiene la segmentación de clientes en un mercado, es la

siguiente:
 Localiza nichos e identifica mercados nula o escasamente atendidos.
 Contribuye a establecer prioridades
 Facilita el análisis de la competencia
 Facilita el ajuste de las ofertas de productos o servicios a necesidades especificas
 Facilita el marketing
(Cf. PICON; VARELA; LEVY, 2004:7).

47
2.2.3.1 Tipos de Segmentación

Tradicionalmente se han venido distinguiendo dos formas básicas de segmentar un

mercado:

 Segmentación a Priori, se la realiza cuando el número de segmentos como su

tamaño o su descripción se establece antes de que el estudio se lleve a cabo. El
investigador elige primero alguna base a partir de la cual segmentar el mercado,
como ser, el uso del producto, beneficios, necesidades, lealtad a la marca, etc. y
luego clasifica a los compradores en segmentos de acuerdo con esa designación y
estudia a medida se relacionan estos criterios con otras variables, denominadas
descriptoras, que pueden ser de tipo demográfico, socioeconómico, psicográfico,
etc.
 Segmentación Post Hoc, se la realiza cuando se desconoce las características del
mercado o sus reacciones ante un nuevo producto. En este modelo, el número de
segmentos, su tamaño y su descripción se conoce tras el análisis y no antes.
Primero se realiza una exploración cualitativa para conocer en profundidad el
mercado, para luego aplicar un análisis de conglomerado que agrupa a los sujetos
de acuerdo con la similitud de sus perfiles respecto a algunas variables, las
cuales son ya preestablecidas tales como el comportamiento de compra,
actitudes, beneficios buscados, etc. Esta segmentación se denomina optima, ya
que permite determinar cuáles son los segmentos con la mayor homogeneidad
interna y heterogeneidad entre ellos; en definitiva, determinar cuáles son los
segmentos óptimos desde un punto de vista estadístico, con independencia de su
mayor o menor ajuste a los requerimientos de la estrategia comercial en que se
inscriben (PICON; VARELA; LEVY, 2004:9).

2.2.3.2 Técnicas de segmentación

Se tienen las siguientes técnicas, tanto en un tipo de Segmentación Post Hoc como a
Priori, tal como se ve en la Tabla 2:

48
 Tabla 2
Técnicas de Segmentación
TIPO TÉCNICAS
Análisis Cluster:
 Análisis Cluster Jerárquico
Segmentación Post Hoc  Análisis Cluster no Jerárquico
Arboles de Decisiones:
 Árboles CHART
 Árboles CAR
 Árboles QUEST
Análisis Discriminante:
 Análisis discriminante simple
 Análisis discriminante múltiple
 Análisis discriminante canónico
Modelos de elección discreta binaria:
Segmentación a Priori  Modelos logit
 Modelos probit
Modelos de elección discreta múltiple:
 Modelos logitmultinomial
 Modelos probitmultinomial
 Modelo lineal de Probabilidad
Modelos con variable dependiente limitada
Fuente: VALDERREY (2011)

2.2.3.3 Proceso de la segmentación

Para realizar una segmentación exitoso se deben seguir las siguientes fases:

1. Fase exploratoria
2. Selección de las bases de segmentación:
 Modelo a Priori
 Modelo Post Hoc
3. Selección de los descriptores
4. Diseño de investigación
5. Formación de los segmentos
6. Establecimiento de sus perfiles (Cf. PICON; VARELA; LEVY, 2004:14)

49
2.2.3.4 Criterios de la segmentación

Existen diferentes criterios para realizar una segmentación de consumidores efectiva,

alguna de las clasificaciones más conocidas son las siguientes que se ejemplifican en la
Tabla 3:
Tabla 3
Criterios de Segmentación
Variables Generales Específicos
 Geográficos  Comportamentales:
Frecuencia, lugar de compra,
Objetivos  Demográficos
intensidad, momentos de uso,
 Socioeconómicos lealtad o fidelidad de la marca
 Motivacionales:
 Personalidad Beneficios, buscadores en los
productos.
Subjetivos  Estilos de vida  Actitudes:
Percepciones y preferencias de
 Valores las personas
 Sensibilidad a las variables
 Otros del marketing mix

Fuente: PICON; VARELA; LEVY (2004)

2.2.4 Modelos de fidelización

Dentro de los principales modelos de fidelización que pudimos ver que mejor se
pudieran adaptar al proyecto son los siguientes.

2.2.4.1 Modelo de fidelización de Richard Oliver (1999)

Oliver, planteo este modelo de fidelización el año 1999, el cual sugiere un esquema de
lealtad de cuatro etapas, el cual propone que la lealtad consiste en creencias, afectos,
intenciones y acciones.

50
Numerosos estudios han relacionado la satisfacción del cliente para resultados
financieros, obviamente la relación entre la satisfacción del cliente, el cliente lealtad y
financiera no es tan sencilla

Sin embargo, los investigadores y los gestores reconocen que los pequeños cambios en
la lealtad y retención pueden producir desproporcionadamente grande cambios en la
rentabilidad.

Utilizamos definición de Oliver, ya que incluye tanto aspectos actitudinales y de

comportamiento de lealtad. Oliver define la lealtad como un profundo compromiso para
recomprar productos preferidos o servicios consistentes en el futuro, así causando un
uso repetitivo de una misma marca o de la misma marca compra-conjunto.

Se introduce cuatro etapas modelo de lealtad, lo que implica que los diferentes aspectos
de la lealtad no surgen simultáneamente, sino más bien consecutivamente en el tiempo
(Cf. Oliver, 1999).

A pesar de esta importancia obvia de gestión, pocos estudios han examinado la relación
entre satisfacción y el comportamiento de recompra sumándose a esa corriente de la
investigación, sujetos a pruebas más extensas, a continuación se introduce el marco de
las cuatro-etapas de la lealtad. 

Es necesario llevar a cabo un análisis más profundo para detectar la verdadera lealtad de
marca, orientado a valorar las creencias del consumidor, el afecto y la intención en una
estructura tradicional de actitud. Oliver plantea un modelo teórico de lealtad en cuatro
fases los cuales fueron tomados en cuenta para la aplicación del trabajo, las fases del
modelo de Oliver son las que se ven en la Figura 9:

51
 Figura 9
Niveles del modelo de lealtad de Oliver

Fuente: Oliver (1999)

2.2.4.2 Modelo de Fidelización de Richa Agrawal y Sanjaya S. Gaur

Este modelo está fundamentado en cinco factores que donde se basa en que después de
haber pasado uno después de otro el cliente finalmente adquiere lealtad hacia la
empresa.

Según la figura presentada a continuación se observa el conceptualmente el modelo de

fidelización:

52
 Figura 10
Modelo de fidelización de Richa Agrawal y Sanjaya S. Gaur

Fuente: Richa Agrawal y Sanjaya S. Gaur, 2012

Este modelo nos brinda variables de la cuales se puede realizar un análisis para
determinar en qué etapa de estos cinco factores se encuentra el cliente.

53
CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA EMPRESA

3.1 INTRODUCCIÓN

El primero de diciembre de 2005, se lanzó al mercado nacional la tecnología GSM con

TIGO, el cual es un sistema totalmente diferente al que se estaba utilizando (TDMA),
entrando a un nuevo mundo de tecnología y servicios.

Con un enfoque totalmente diferente al que se tenía con TELECEL en cuanto a

segmento objetivo, esta nueva línea se desarrolló mostrando una imagen más fresca y
divertida. TIGO tiene toda la predisposición de satisfacer las necesidades de sus clientes
y de atraer a posibles nuevos clientes.

A continuación se ejemplifico a detalle todas las características principales de TIGO y su

mercado, referente a la información obtenida en la misma empresa durante el año 2012.

3.2 ANÁLISIS DE LAS 4 P´s

Este análisis permitió realizar una descripción detallada de la empresa en cuanto a los
servicios ofrecidos, los precios, la plaza que ocupa la empresa en el mercado y la
promoción actual que realiza.

3.2.1 Productos / Servicios

TIGO es el sistema GSM de TELECEL S.A., el cual entra al mercado con la banda de
850 MHZ brindando una mejor cobertura y una tecnología de punta con el fin de
satisfacer las necesidades de los consumidores en Bolivia. Esta línea incluye los
siguientes servicios:

 Telefonía móvil
 Routers
 Cabinas

54
  Servicios Adicionales
 Servicio internet (Modem 3.5G)

3.2.1.1 Telefonía Móvil

Dentro la telefonía móvil, los servicios que ofrece TIGO están divididas en tres
categorías de manera de llegar a cubrir las expectativas del consumidor final.

a) Planes Post Pago

Dentro de los planes Post Pago existen dos categorías, las cuales están dirigidas a dos
tipos de clientes de acuerdo a sus necesidades:

 Plan TIGO, está caracterizada por ofrecer precios bajos. Consiste en una tarifa
básica mensual la cual, según la tarifa del plan seleccionado, tiene una cantidad
de minutos libres para llamadas locales. Cada plan es abierto, lo que significa
que el cliente puede excederse de la cantidad de minutos incluidos, pero este
excedente corresponde a otra tarifa superior a la que tiene el plan.

 Plan factura fija TIGO, estos planes controlan el consumo del cliente y brindan
la posibilidad de acumular indefinidamente los minutos que no hayan sido
utilizados. En caso de consumir todos los minutos antes de que termine el mes,
el cliente tiene la posibilidad de utilizar una tarjeta prepago, con la misma tarifa
del plan, que también se acumula indefinidamente.

b) Planes corporativos

Los planes corporativos se caracterizan por brindar comunicación ilimitada a nivel

nacional o local dentro de un grupo determinado de líneas post pago, esta tiene que ir
acompañada a una tarifa adicional para las llamadas fuera del grupo de acuerdo al la
necesidad de cada cliente.

55
c) Planes Pre Pago

Los planes Pre Pago son los más buscados en nuestro medio. Son los que mediante una
tarjeta se recarga crédito de acuerdo a lo que se desee utilizar.

Al igual que el plan de tarifa fija, cuenta con diferentes tarifas según el horario de
servicio. Una ventaja de este plan es que una vez terminado el crédito uno se puede
comprar la tarjeta del corte que prefiera.

3.2.1.2 Routers

Este es un nuevo servicio que está implementando TIGO. Se trata de una terminal
inalámbrica de tecnología GSM que puede ser conectada a una central telefónica la cual
permite encaminar las llamadas a celulares manteniendo la calidad de servicio. Presenta
las siguientes ventajas:

 Ahorro de hasta el 60% del costo en llamadas a celulares.

 Tarifa plana, la misma tarifa a cualquier operador.
 Se paga lo que se consume
 Sin tarifa básica.
 Fraccionamiento al segundo.
 Llamadas nacionales hacia TIGO/TELECEL como local.
 Asistencia técnica al momento de instalación del equipo.
 No se cobra por impulso.

3.2.1.3 Cabinas

Las cabinas es otro servicio que ofrece TIGO. La empresa ofrece material en préstamo
con un servicio de reventa de minutos en el esquema pre pago. Dentro del material que
presta TIGO a cualquier persona que quiera tener este servicio, está:

 Mini Cabinas: una plancha de identificación con la marca TIGO

 Tele Centro: un letrero luminoso con la marca TIGO

56
3.2.1.4 Servicios Adicionales

TIGO ofrece una variedad de servicios adicionales, los cuales son gratuitos y facilitan al
consumidor, dentro de estos están:

a) Básicos

TIGO cuenta con una variedad de servicios básicos, los cuales no tienen costo alguno.
Estos son:

 Identificador de llamadas
 Casilla de Mensajes
 Llamada en espera
 Roaming Nacional: el cliente puede viajar a cualquier parte del país sin cambiar
de número. Solo tiene que apersonarse por las oficinas para la aceptación.
 Número Privado
 Detalle de llamadas, requeridas de manera personal
 Servicios Asteriscos

b) Virtual Cash

Ofrece la facilidad a los usuarios TIGO prepago, TELECEL prepago o factura fija a
comparar minutos directamente desde su celular para él o para cualquier otro usuario. La
habilitación es fácil, de manera inmediata y no tienen ningún costo ni tampoco el uso del
servicio. Las maneras de registrarse son las siguientes:

 Llamando desde su celular al *05.

 Pasando por las oficinas centrales.
 A través de los promotores de venta autorizados.

57
c) Multimedia (SVA)

Presenta una infinidad de servicios multimedia con tecnología GPRS (General Packet
Radio Services). Esta nueva tecnología permite la conexión permanente a Internet, sin
necesidad de efectuar una llamada a un proveedor. Algunos ejemplos son:

 Mensajes de Texto (SMS)

Este servicio permite enviar un mensaje de texto desde un celular TIGO GSM o
TELECEL digital a otro TIGO GSM o TELECEL digital, con un costo de Bs. 0.15, de
un TIGO a la página Web Bs. 0.30 y de un TIGO o TELECEL a cualquier otro operador
Bs. 0.50.

Otra de las alternativas que brinda TIGO es el de mandar un mensaje desde su página
web www.tigo.com.bovía Internet desde cualquier parte del mundo a TIGO GSM o a un
celular TELECEL digital. También desde la página el cliente puede chatear con otros
usuarios TIGO o TELECEL sin costo alguno.

 Mensajes Multimedia (MMS)

Este servicio brinda la posibilidad de enviar imágenes, fotos desde un celular y sonidos a
otros usuarios TIGO. El servicio está disponible sólo para usuarios TIGO que posean
equipos celulares que tengan GPRS y MMS.

En el caso de que un cliente no cuente con un equipo que pueda leer un MMS, no pierde
su mensaje. El sistema envía un SMS, indicándole al cliente una dirección web y una
contraseña para que lo pueda ver y/o escuchar en la página TIGO. Además vía
www.tigo.com.bo el cliente puede crear sus mensajes multimedia, ambos sin costo
alguno.

 Internet GPRS y Banda Ancha EDGE

58
La velocidad de transmisión se determina por la capacidad del móvil que se utilice.
Según el modelo de teléfono, el cliente puede acceder al Internet, a páginas wap o web,
vía GPRS o EDGE. También se puede utilizar el teléfono de MODEM y conectarlo a
una computadora vía puerto USB o bluetooth.

 Mail TIGO

Gracias a este sistema y a la tecnología con la que cuenta TIGO se puede enviar y recibir
un mail en el celular, almacenar todos los mensajes en una cuenta de correo que se
encuentra en la página web webmail.tigo.com.bo. Este servicio está disponible para
todos los usuarios TELECEL y TIGO.

 Calendario TIGO

El calendario TIGO permite llevar una agenda al día, con notificaciones al celular de las
citas, reuniones o cumpleaños programados.

 Multimedia Celular Internet

Con este sistema se puede tener todos los archivos a mano que se realizan por internet.
Cuando se envía una foto al e-mail también se puede recibir en el celular.

4) Menú TIGO

Permite acceder de forma directa y ver los diferentes servicios de valor agregado
ofrecidos, sólo se debe ingresar al Menú TIGO que se encuentra grabado en el SIM
CARD y elegir la opción deseada. La descarga y/o utilización de servicios que se
encuentran dentro de los sub-menús tienen costo adicional que varía de acuerdo al
servicio que haya elegido.

Dentro de los servicios de valor agregado que te proporciona el menú TIGO están:

59
  Mensajería: permite conectarse al Messenger que de preferencia (Yahoo, MSN o
ICQ), ver la lista de contactos, agregar nuevos contactos, chatear y
desconectarse. Dependiendo la capacidad del celular se puede mandar mensajes
de voz.
 Chat y grupos: se puede encontrar e ingresar a los mejores chat para conocer
mucha gente.
 Ringtones: Cuenta con los mejores sonidos, íconos e imágenes para personalizar
un celular, todos son muy originales y a precios convenientes.
 Backtones: Permite a uno tener las mejores canciones de fondo para escuchar,
cuando te estén llamando.
 Información: permite mantenerse informado con Noticias, Clima, Cines, Bancos,
Restaurantes, Farmacias, Viajes, Promociones, etc.
 Videos: permite descargar una infinidad de videos, los cuales están disponibles
para diferentes modelos de celulares.
 Imágenes: permite descargar una infinidad de imágenes, las cuales están
disponibles para diferentes modelos de celulares dependiendo su capacidad.
 Diversión: se puede participar en diferentes trivias y ganar dinero, como
descargar una infinidad de juegos java, los cuales están disponibles para
diferentes modelos de celulares.

3.2.1.5 Emergencias

Para emergencias se tiene la opción de generar directamente la llamada, sin necesidad

de discar el número en cuestión.

3.2.2 Precio

TIGO ofrece las tarifas más bajas del mercado en el rubro de telecomunicaciones, se
podría decir que ingresó al mercado con precios de penetración pero estos no serán
modificados por un buen tiempo.

60
El sistema de facturación ofrece las siguientes ventajas:

 Fraccionamiento por segundo.

 Las llamadas nacionales son cobradas como locales.
 Roaming nacional gratuito.

Los precios están fijados de acuerdo al plan que el cliente elija. Los planes que ofrece
TIGO se detallan a continuación:

3.2.2.1 Planes Post Pago

Como se mencionó, los planes post pago están divididos en tres categorías: el plan
TIGO, el plan factura fija y los planes corporativos.

a) Plan TIGO

Consiste en una tarifa básica mensual con una cantidad de minutos libres para llamadas
locales y los minutos adicionales utilizados corresponden a otra tarifa superior. En este
plan las llamadas nacionales son cobradas fuera de los minutos asignados,
convirtiéndose en minutos excedentes. A continuación en la Tabla 4, se muestra a mayor
detalle:

61
 Tabla 4
Plan Post Pago TIGO
Tarifa Tarifa por Precio por
Minutos
Plan mensual en minuto minuto
libres
Bs. incluido Bs. excedente Bs.
TIGO 85 85 95 0,90 1,41
TIGO 120 120 135 0,88 1,10
TIGO 170 170 200 0,85 0,95
TIGO 260 260 325 0,80 0,85
TIGO 340 340 453 0,75 0,80
TIGO 430 430 661 0,65 0,67
TIGO 650 650 995 0,65 0,65
TIGO 1000 1.000 1.540 0,65 0,65

Fuente: Elaboración Propia en base a información brindada por la empresa TIGO (2012)

b) Planes Factura Fija TIGO

Este plan controla el consumo del cliente y permite acumular indefinidamente los
minutos que no hayan sido utilizados, en el caso de consumir todos los minutos antes de
que termine el mes el cliente tiene la posibilidad de utilizar una tarjeta prepago, con la
misma tarifa del plan, que también se puede acumular indefinidamente.

Este tipo de plan cuenta con un horario normal que es de 7:00 a.m. a 19:59 p.m. el cual
tiene una tarifa específica y un horario reducido que es de 20:00 p.m. a 6:59 a.m., en el
cual la tarifa es menor. A continuación en la Tabla 5, se muestra a mayor detalle:

62
 Tabla 5
Plan Factura Fija TIGO
Tarifa básica Tarifa Horario Tarifa Horario
Mensual (Bs.) Normal (Bs.) Reducido (Bs.)
FF 100 0.90 0,65
FF 150 0.88 0,65
FF 200 0.85 0,65
FF 300 0.75 0,65
FF 400 0.65 0,65
FF 500 0.65 0,65
FF 1000 0,65 0,65

Fuente: Elaboración Propia en base a información brindada por la empresa TIGO (2012)

Las llamadas de larga distancia nacional e internacional se facturan dentro de la tarifa

básica. Cuenta con una tarifa plana, es decir la misma tarifa para cualquier operador.

Una ventaja de este plan es que se puede cargar crédito desde el celular inscribiéndose al
servicio de Virtual Cash.

c) Planes Corporativos

Los planes corporativos se caracterizan por brindar comunicación ilimitada a nivel

nacional o local dentro de un grupo determinado de líneas post pago.

Existen dos categorías que se detallan a continuación:

1) Telegrupo

Brinda la posibilidad de elegir cualquier plan post pago TIGO para las llamadas fuera
del grupo. Una vez que el cliente llegue a su límite de protección, el sistema corta todas
las llamadas fuera y dentro del grupo para advertirlo.

Fuera de la elección del plan post pago se tiene que pagar una tarifa mínima para las
llamadas ilimitadas dentro del grupo.

63
Se requiere un mínimo de cinco personas para poder ser parte del plan y la tarifa va
bajando mientras más personas entren al grupo. Tal como se muestra en la Tabla 6:

Tabla 6
TELEGRUPO
Minutos incluidos
Cantidad de Tarifa mensual Plan para llamadas fuera
consumo interno
Líneas en Bs. del grupo
(local)
De 5 a 10 100 Ilimitado Planes post pago TIGO
De 11 a 20 95 Ilimitado Planes post pago TIGO
De 21 a 30 90 Ilimitado Planes post pago TIGO
De 31 a 40 85 Ilimitado Planes post pago TIGO
De 41 a 50 80 Ilimitado Planes post pago TIGO
De 50 a N 75 Ilimitado Planes post pago TIGO

Fuente: Elaboración Propia en base a información brindada por la empresa TIGO (2012)

2) Multiplan

Brinda la posibilidad de elegir cualquier plan Post pago TIGO factura fija para las
llamadas fuera del grupo, y de igual manera las llamadas ilimitadas entre los miembros
del grupo tiene una tarifa fija. El monto dependerá de la cantidad de personas que van a
pertenecer al grupo. A continuación en la Tabla 7 se muestra a mayor detalle:

Tabla 7

64
 MULTIPLAN
Minutos incluidos
Cantidad de Tarifa mensual Plan para llamadas fuera
consumo interno
Líneas en Bs. del grupo
(local)
De 5 a 10 120 Ilimitado Desde FF. TIGO de Bs. 100

De 11 a 20 115 Ilimitado Desde FF. TIGO de Bs. 100

De 21 a 30 110 Ilimitado Desde FF. TIGO de Bs. 100

De 31 a 40 105 Ilimitado Desde FF. TIGO de Bs. 100

De 41 a 50 100 Ilimitado Desde FF. TIGO de Bs. 100

De 50 a N 95 Ilimitado Desde FF. TIGO de Bs. 100

Fuente: Elaboración Propia en base a información brindada por la empresa TIGO (2012)

3.2.2.2. Plan Pre Pago

El plan pre pago es el que mediante una tarjeta se carga crédito de acuerdo a lo que se
desee utilizar. Este, al igual que el plan de tarifa fija cuenta con diferentes tarifas según
el horario de servicio. Una ventaja de este plan es que una vez terminado el crédito uno
se puede comprar la tarjeta del corte que prefiera.

El servicio prepago contiene todos los servicios básicos. Además, cuenta con una
variedad de tarjetas de acuerdo a las necesidades del consumidor. A continuación en la
Tabla 8, se muestra a mayor detalle la vigencia de las tarjetas:

Tabla 8

65
 Vigencia de Tarjetas

Tarjeta (Bs.) Vigencia del crédito (días)

20 30
30 45
50 90
100 120
Fuente: Elaboración Propia en base a información brindada por la empresa TIGO (2012)

En caso de que un cliente nuevo no cargue alguna tarjeta 10 días posteriores al

vencimiento de su primera carga de 30 Bs., el sistema procede al eliminar la cuenta
automáticamente. Se presenta a continuación un cuadro comparativo de lo que es plan
pre pago en TIGO y la de su competencia.

66
67
3.2.3 Plaza

Para poder describir la plaza que ocupa la empresa dentro del mercado pasaremos a
indicar la cobertura que ofrece a sus clientes y los canales de distribución que utiliza
para llegar a los consumidores.

3.2.3.1. Cobertura

Para definir la plaza del servicio ofrecido por la empresa es necesario conocer la
cobertura que ofrece a sus clientes que a la vez determina los mercados en los que
participa.

Gracias a la banda con la que trabaja de 850 MHZ, TIGO ofrece una amplia cobertura
llegando a más lugares que los ofrecidos con TELECEL y facilitando así la
comunicación. El objetivo de TIGO es mejorar en un 70 % la cobertura con la que
contaba con TELECEL, destacándose así de las demás empresas de telefonía móvil,
volviéndose este una ventaja competitiva en relación a las empresas de competencia.

Se presenta con mayor detalle en la Tabla 9, la cobertura que tiene TIGO en el

departamento de Cochabamba:

Tabla 9

Cobertura TIGO Cochabamba

Provincias Departamentales
Morochata Tarata Mizque Eterazama
Tapacarí Cliza Aiquile Villa Tunari
Vinto San Benito Colomi Sinahota
SipeSipe Vacas Sillar Chimore
Quillacollo Punata Tiraque Ivirgarzama
Cercado Arani Epizana Puerto Villaroel
Sacaba Anzaldo Totora Entre Rios
Angostura Vacas San Gabriel Bulo Bulo

Fuente: Elaboración propia en base a la información brindada por la empresa TIGO (2012)

68
3.2.3.2 Canales de distribución

TIGO cuenta con más de 150 canales de distribución entre intermediarios y exclusivos,
estos se encargan de llevar el producto (Sim cards y tarjetas de recargas) a los
consumidores finales. Dentro de estos podemos nombrar:

 Canal de nivel cero: es de comercialización directa, no tiene niveles de

intermediarios. La oficina central es la que se encarga de vender directamente al
consumidor final. TIGO cuenta con una oficina central en la ciudad de
Cochabamba, la cual realiza las ventas de forma directa.

 Canal de un nivel: Este canal contiene un intermediario que en este caso es la

sucursal autorizada de TIGO ubicada en la calle General Achá. Esta es la única
que cuenta con sistema y trabaja de forma dependiente de la oficina central.

 Canal de dos o más niveles: Estos contienen a dos o más intermediarios, entre
ellos están los dealers autorizados que tienen dependientes que se encargan de
distribuir el servicio por toda la ciudad.

La cantidad de niveles es óptima ya que se tiene un control sobre los mismos.

3.2.4 Promoción

Las promociones son esfuerzos no personales que están dirigidos a tener un impacto
inmediato en las ventas. Están orientadas a incrementar la demanda del consumidor, a
estimular la demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad del producto por un
periodo de tiempo.

Lo que se quiere lograr con esto en pocas palabras es incrementar las ventas, estas
promociones pueden estar destinadas al consumidor, al personal de la empresa o a los
miembros del canal de distribución.

TIGO realiza distintas promociones para incrementar sus ventas y para motivar a su
personal. Dentro de estas se encuentran las promociones esporádicas de equipos gratis

69
dependiendo el plan que elija el cliente, descuentos de acuerdo a planes, comisiones por
ventas, concursos y sorteos.

Es importante para la empresa que sus empleados estén contentos ya que ellos son la
cara de la misma, y que sus clientes estén satisfechos ya que clientes contentos ventas y
fidelidad segura.

El departamento encargado de realizar la promoción de los servicios es el Departamento

de Marketing y de Ventas.

3.3 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michael Porter, es sumamente útil para
diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en el mercado
de la telefonía celular y para evaluar cuán fuertes e importantes es cada una de ellas.

3.3.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores

El atractivo del mercado depende de qué tan fácil es cruzar las barreras para los nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

En este caso es muy poco probable que ingrese una nueva empresa de
telecomunicaciones en Bolivia, ya que en la actualidad existen tres empresas bien
posicionadas y consolidadas que cubren este mercado y una cuarta emergente
recientemente, por tanto se puede confirmar que una de las barreras más importante que
actualmente tienen los nuevos competidores que deseasen entrar al mercado, es la
consolidación del mismo mercado con clientes actualmente bien establecidos dentro de
su marca de preferencia, entre otras barreras se encuentra el alto grado de inversión en
tecnología que se necesita.

70
 Una de las posibilidades de amenaza es que una empresa transnacional con mayor poder
adquisitivo y mejor tecnología compre a una empresa ya posicionada en el mercado.

Por tanto se puede afirmar, que existe una amenaza de entrada que no es lo
suficientemente fuerte como para tener mayor cuidado de alerta sobre la misma.

3.3.2 Rivalidad entre competidores

La rivalidad en este rubro es bastante alta a pesar de que el servicio que se ofrece no es
de primera necesidad y la economía de las personas de este país es bastante limitada. Sin
que esto sea un impedimento, las tres empresas principales están creciendo ya que
gracias a su tecnología pueden llegar a lugares remotos que necesitan de comunicación.

En este rubro las empresas están muy bien posicionadas, los costos fijos son altos, ya
que constantemente están enfrentándose a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y atacando al mismo segmento.

3.3.3 Poder de negociación de los proveedores

En este caso específico, TIGO cuenta con proveedores de servicios, software y de

productos publicitarios y promocionales.

Por lo general, los proveedores no tienen poder de negociación sobre las tres empresas
de telecomunicación ya que ninguno de ellos es estratégico en lo que se refiere a
productos publicitarios, servicios y promocionales específicamente porque existen varios
proveedores dentro del mercado. Por otro lado que respecta al poder de negociación con
los proveedores de software es media, ya que existen pocos proveedores por lo tanto
estos podrían llevar a cabo acciones que tengan repercusiones sobre la empresa.

71
3.3.4 Poder de negociación de los compradores

Dentro del análisis de esta fuerza podemos afirmar que el poder de negociación de los
compradores es de igual forma baja, ya que existen tres empresas competidoras que
actualmente son bastante fuertes y están bien posicionadas en el mercado, por tanto creer
que los compradores que reciben este servicio puedan entrar al mercado con recursos
propios y hacerles frente a cualquiera de las tres empresas más importantes es muy
complicado en nuestro medio.

3.3.5 Amenaza de productos sustitutos

El mercado de la telefonía es bastante atractivo, motivo por el cual las empresas de

telefonía celular se podrían ver amenazados por productos sustitutos tales como el
internet, Skype, Voz IP, radio intercomunicador y otros.

Por el momento esta posibilidad de amenaza en el mercado es baja ya que la telefonía

celular es la que tiene a la mayoría de los clientes del mercado telefónico y es con la que
más fuerza tiende a crecer en el transcurso de los años.

Como conclusión a estas cinco fuerzas de Porter, se puede afirmar, que existen barreras
de entrada para los nuevos competidores de nivel medio, rivalidad entre competidores
bastante alta, las amenazas de los productos sustitutos es baja, existe un poder de
negociación de los proveedores medio y un poder de los consumidores de igual forma
baja.

3.4 Análisis FODA

En este apartado se hizo un análisis FODA que presenta la empresa TIGO en el mercado
de la telefonía celular en Cochabamba.

Fortalezas TIGO:

 Está respaldada financieramente por la empresa multinacional Millicom.

 Está respaldada con el valor de marca de Millicom.

72
  Cuenta con tecnología de punta.
 Su curva de aprendizaje es bastante positiva.
 Cobertura eficiente en toda el área urbana y rural en la que abarca.
 Es una empresa innovadora en nueva tecnología de punta.
 Cuenta con personal capacitado e identificado con la empresa.
 Capacitación continua del personal.
 Ambiente de trabajo favorable.

TIGO cuenta con muchas fortalezas, las cuales no debe descuidar y tiene que saber
cómo manejarlas y cuando destacarlas pasa así poder lograr un mayor impacto en su
segmento meta. Siendo las más importantes el peso de la marca y la buena cobertura que
presenta.

Debilidades TIGO:

 Existe mucha burocracia en sus procedimientos.

 Falta de inversión de polaridad en algunas ciudades.
 La banda de 850 MHZ no es apta para todos los equipos GSM.
 Tiene las tarifas más altas del mercado.
 Estrategias de ganancia bastante pretenciosas.
 Imagen de marca aún no posicionada como líder dentro el mercado.
 No existe perfiles de clientes bien estabelecidos.

Estas debilidades se las tiene que ir reduciendo a medida que pase el tiempo, ya que se
pueden volver un problema para la empresa ocasionando que la imagen y la estructura
de esta decaigan o desaparezca del mercado.

Para realizar un resumen del análisis interno de fortalezas y debilidades de la empresa se

utilizó la matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI) como instrumento de
evaluación. Se puede observar a continuación los resultados obtenidos en relación al
peso, calificación y ponderado de la matriz:

73
 Tabla 10

Matriz de evaluación dé factores internos

Factores de Éxito Peso Calificación Ponderado

Fortalezas
1. Respaldo financiero internacional 0.09 3 0.27
2. Tecnología de punta 0.07 2 0.14
3. Experiencia 0.06 3 0.18
4. Innovación detecnología 0.05 2 0.10
5. Cobertura eficiente 0.11 4 0.44
6. Personal capacitado y comprometido 0.06 3 0.18
7. Capacitación continua 0.04 2 0.08
8. Respaldo de Marca 0.06 2 0.12
9. Ambiente de trabajo 0.05 2 0.10
Debilidades
1. Burocracia en sus procedimientos 0.04 1 0.04
2. Falta de inversión de polaridad 0.04 2 0.08
3. Banda de 850 MHZ no apta para todo equipo 0.03 1 0.03
4. Tarifas mas altas del mercado 0.10 1 0.10
5. Estrategias de ganancia bastante pretenciosas 0.07 1 0.07
6. Imagen de marca aún no posicionada como líder 0.05 2 0.10
7. No existen perfiles de clientes bien establecidos 0.08 1 0.08
Total 1.00 2.11

Fuente: Elaboración Propia (2012)

Gracias a esta matriz se puede evaluar el manejo de la empresa en cuanto el

aprovechamiento de sus fortalezas y el manejo de sus debilidades, la empresa se

74
encuentra ubicada por debajo de la media, lo cual muestra que TIGO es una
organización débil en lo interno.

Oportunidades TIGO:

 Existe aún bastante expansión de mercado.

 Mayor desarrollo de tecnología en los servicios del mercado celular.
 Crecimiento en el uso de telefonía móvil en el país.
 Aprovechar la poca fidelidad que existe en los clientes en el mercado de la
telefonía celular.

Saber aprovechar estas oportunidades a medida que se vayan dando es una ventaja para
la empresa, es por esta razón que la empresa tiene que estar al tanto de lo que se podría
presentar para ver la mejor manera de reaccionar.

Amenazas TIGO:

 Aumento de la competencia en este rubro.

 Posibilidad de alianzas estratégicas de los competidores actuales.
 Ingreso de nuevos competidores extranjeros.
 Competencia desleal por parte de las empresas competidoras.

Estas amenazas actuales son inciertas ya que no se sabe que puede suceder en el futuro,
solo se tiene que estar preparado para ver cómo se va a reaccionar a las mismas en caso
de darse lo indeseable.

Para realizar el resumen del análisis externo de oportunidades y amenazas de la empresa

utilizaremos la matriz de evaluación de factores (Matriz EFE).

75
 Tabla 11
Matriz de evaluación de factores externos

Factores de Éxito Peso Calificación Ponderado

Oportunidades
1. Expansión de mercado 0.12 2 0.24
2. Desarrollo tecnológico 0.11 3 0.33
3. Crecimiento en el uso de telefonía móvil 0.15 4 0.60
4. Poca fidelización de clientes en el mercado 0.17 3 0.51
Amenazas
1. Aumento de la competencia en este rubro 0.17 4 0.68
2. Alianzas estratégicas de los competidores 0.09 2 0.18
3. Ingreso de nuevos competidores 0.09 1 0.09
4. Competencia desleal por parte del estado 0.10 2 0.20
Total 1.00 2.83

Fuente: Elaboración Propia (2012)

En lo que se refiere a los factores externos, TIGO está por encima de punto promedio
con un 2.83, confirmando que la empresa está relativamente estable, a pesar que deberá
ser consciente de lograr aprovechar las oportunidades que puede tener, pero
protegiéndose de las posibles amenazas que pueden entrar o alterar el mercado de la
telefonía celular en la que TIGO se encuentra presente.

76
 CAPÍTULO IV

MARCO PRÁCTICO

En este capítulo se presenta el marco práctico de la investigación exponiendo el plan de

investigación que se desarrolló, contando con los siguientes apartados: El instrumento de
la investigación, el plan de muestreo, el tamaño de la muestra, recolección de la
información, análisis y presentación de resultados.

4.1 Desarrollo del plan de investigación

A continuación se presenta e indica a detalle todo el desarrollo de investigación que se
aplicó en el proyecto.

4.1.1 Instrumento de Investigación

Se precisa un instrumento confiable para recabar información y para ello se diseñó una
encuesta piloto, aplicada a 15 clientes pre-pago y 15 clientes post-pago de la empresa
TIGO, esto para verificar, que las preguntas eran las adecuadas en términos de los
objetivos de la investigación. Obteniendo en la prueba piloto para los clientes pre-pago
una probabilidad de éxito de 0.47 y una probabilidad de fracaso de 0.53, de la misma
forma se desarrolló para los clientes post-pago una prueba piloto donde se obtuvo una
probabilidad de éxito de 0.53 y una probabilidad de fracaso de 0.47.

4.1.2 Plan de Muestreo

El universo muestral son todos los clientes pre-pago y post-pago de la empresa TIGO
que viven en Cercado-Cochabamba de un niveles socioeconómicos. La elaboración de
las encuestas se desarrolló tratando de diversificar en base a los diferentes estratos
socioeconómicos de los diferentes sectores de la ciudad de Cochabamba.

77
4.1.3 Tamaño de la muestra

En base a los datos encontrados en la página oficial del Instituto Nacional de Estadística
(INE, 2013) se identificó que TIGO cuenta con 194,858 clientes aproximadamente en la
ciudad de Cercado, Cochabamba. De los cuales respaldados por información obtenida en
el departamento de marketing de TIGO Cochabamba se tiene un 64% de clientes pre-
pago y un 36% de clientes post-pago aproximadamente, dando un total aproximado de
clientes de 124,709 clientes pre-pago y 70,149 clientes post-pago (Cf. INE, 2013).

El marco muestral utilizado se definió a partir de la base de datos indicada, con un

intervalo de confianza del 95%. La fórmula que se utilizó para determinar el tamaño de
la muestra fue la fórmula por proporciones para poblaciones finitas (Cf. TERRAZAS;
SILVA, 2008):

z 2∗N∗p∗q
n=
e2 ( N−1 ) + z 2∗p∗q

Dónde:

N = Universo o Población

z = Es el coeficiente de confianza con el que se va a trabajar

p = Probabilidad de éxito

q = Probabilidad de fracaso

e = Error de estimación máximo aceptado o precisión

n = Tamaño de la muestra

El grado de confianza con el cual se trabajó tanto para pre-pago como para post-pago
fue:

z = 1.96 (con el 95% de los casos)

La probabilidad de éxito fue la siguiente:

Pre-pago: p = 0.47 Post-pago: p = 0.53

78
La probabilidad de fracaso fue la siguiente:

Pre-pago: q = 0.53 Post-pago: q = 0.47

El error máximo aceptado en ambas situaciones es:

e = 0.045 (4.5%)

Por tanto el tamaño de las muestras son las siguientes:

Pre-pago:

1.962∗124.709∗0.47∗0.53
n=
0.0452 ( 124.709−1 )+1.96 2∗0.47∗0.53

n=¿471 Clientes pre pago

Post-pago:

1.962∗70.149∗0.53∗0.47
n= 2 2
0.045 ( 124.709−1 )+1.96 ∗0.53∗0.47

n=469 Clientes post pago

4.1.4 Recolección de la información

Como fuente primaria se realizaron encuestas, las cuales estaban divididas en cuatro
tipos de variables, basadas en el modelo de fidelización seleccionado (propuesto por
Oliver), y una adicional para conocer características e información básica de los
clientes, estas variables son las siguientes:

- Características del cliente

- Lealtad Cognitiva
- Lealtad Afectiva
- Lealtad Conativa
- Lealtad de Acción

79
Con un total de 27 preguntas de las cuales todas son cerradas de selección múltiple para
que el cliente responda, con una medición tanto cualitativa ordinal como de escala likert
tal como se ve en Anexo 1.

4.1.4.1 Las variables

El estudio considero cinco tipos de variables cada una con sub variables explicadas y
señaladas a continuación:

 Características del cliente: sexo, edad, ocupación, tipo de cliente, consumo

mensual, antigüedad, preferencia de información y preferencia de incentivos
 Lealtad Cognitiva: expectativa de la empresa, tarifa a pagar, experiencia de
servicio, relación calidad/precio, percepción paquetes/servicios y percepción
beneficios.
 Lealtad Afectiva: grado de satisfacción, calidad de servicio, referencia de servicio,
identificación con la empresa y necesidades satisfechas.
 Lealtad Conativa: cambio de empresa por precios, cambio de empresa por atención
al cliente, cambio de empresa por referencia, cambio empresa mala experiencia, y
experimentación de nuevo servicio.
 Lealtad de Acción: cambio de empresa perdida de celular, cambio empresa
repetidas malas experiencias y cliente altamente fiel.

Las variables propuestas en el estudio se ejemplifican con mayor detalle en la Tabla 12:

80
 Tabla 12
Variables del Estudio

Variable Descripción Tipo Escala

Sexo Genero del cliente Predictora Nominal

Edad Edad del cliente Predictora Nominal
Ocupacion A que se dedica el cliente Predictora Nominal

Tipo de cliente Pre- pago o Post- pago Predictora Nominal

Antigüedad Antigüedad que tiene en la empresa TIGO Predictora Ordinal
Preferencia de información A través de que medio prefiere recibir Predictora Ordinal
información el cliente
Preferencia de incentivos Tipos de incentivos que preferiría recibir el Predictora Nominal
cliente
Expectativa de la empresa Lo que el cliente espera principalmente de la Predictora Nominal
empresa
Tarifa a pagar Como considera la tarifa que paga por Predictora Nominal
minuto
Experiencia de servicio Como considera la experiencia del servicio Predictora Ordinal
Relación calidad/precio Como considera la relación calidad/precio Predictora Ordinal
Percepción Percepcion de los paquetes y servicios de la Predictora Ordinal
paquetes/servicios empresa TIGO
Percepción beneficios Como considera los beneficios que obtiene al Predictora Ordinal
ser cliente
Grado de satisfacción en base En base a experiencias como considera el Predictora Ordinal
a experiencias grado de satisfacción
Calidad servicio Como considera la calidad del servicio de la Predictora Ordinal
empresa
Referencia servicio El cliente da buena referencia del servicio Predictora Ordinal
TIGO
Identificación con la empresa El cliente se siente identificado con la Predictora Ordinal
empresa TIGO
Necesidades satisfechas La empresa TIGO es lo que el cliente Predictora Ordinal
realmente necesita
Deserción por precios El cliente se cambiaría de empresa por Predictora Ordinal
mejores precios
Deserción por atención al El cliente se cambiaría de empresa por mejor Predictora Ordinal
cliente atención al cliente
El cliente se cambiaría de empresa por Predictora Ordinal
Deserción por referencia mejores referencias de otra empresa
Deserción por mala El cliente se cambiaría de empresa por una Predictora Ordinal
experiencia mala experiencia
Experimentación de nuevo El cliente probaría otra empresa si se le Predictora Ordinal
servicio obsequiara el servicio gratuitamente
Cambio de empresa por El cliente se cambiaría de empresa solo para Ordinal
perdida probar si perdiera su celular Predictora
El cliente se cambiaría de empresa si tuviera Ordinal
Deserción por repetidas repetidas malas experiencias con la empresa Predictora
malas experiencias TIGO
Grado de lealtad Se considera el cliente altamente fiel a TIGO Predictora Ordinal

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta (2013)

81
4.1.5 Presentación y análisis de resultados

En el análisis de los resultado del estudio, se procedió con el análisis de rigor, estos son:
análisis univariado, bivariado y multivariado, de los cuales se rescatan los resultados
más importantes. Se presenta algunas tablas resúmenes de importancia en los diferentes
segmentos encontrados a lo que refiere el análisis univariado descriptivo de igual forma
se desarrollaron tablas de contingencia y de correlación entre los diferentes índices de
lealtad que se tienen, los cuales corresponderían al análisis bivariado realizado y se
profundizo en la parte determinante de los factores o variables que mejor explican el
grado de correlación de lo que sería el análisis multivariado utilizado, en este caso
arboles de decisiones del método de CHAID.

4.1.5.1. Análisis estadístico

Se realizó un análisis estadístico descriptivo utilizando el método clúster de

segmentación general tanto para clientes pre pago como post pago, con la finalidad de
conocer los segmentos y sus características más representativas. Posteriormente se
siguió el método de lealtad de Oliver utilizando el método de CHAID para determina los
segmentos más representativos, en base a los diferentes índices de lealtad que el modelo
representa, mostrándonos en sí, resultados interesantes para la segmentación y toma de
decisiones de la alta gerencia de TIGO.

4.1.5.1.1. Análisis estadístico Pre-Pago

A continuación se muestra a detalle, el análisis realizado a los clientes Pre-Pago.

82
4.1.5.1.1.1. Análisis de componentes principales (ACP)

Se efectuó el grafico de componentes principales para obtener una reducción de

dimensiones, mostrándonos claramente que las variables de los diferentes índices, se
dividen en dos componentes, tal como se ve a continuación en la figura 12 y la tabla 13:

Figura 12

Gráfico de Componentes

Tabla 13

83
 Matriz de Componentes

Componente
Índices de Lealtad
1 2

Índice de Lealtad Cognitiva (ILCOG) .689 .561

Índice de Lealtad Afectiva (ILAFE) .844 .335
Índice de Lealtad Conativa (ILCON) -.855 .294
Índice de Lealtad de Acción (ILACC) -.562 .744

Método de extracción: Análisis de componentes principales.

a. 2 componentes extraídos

Fuente: Elaboración propia (2013)

El gráfico de saturaciones (denominado gráfico de componentes en la salida del

ordenador) permite realizar la representación gráfica de variables en el espacio de
componentes que hemos analizado. De esta representación gráfica, se extrae la
explicación de los factores subyacentes, de tal manera que se puede interpretar el primer
factor en el que se encuentran inmersos los índices de lealtad tanto de Acción como los
Conativos, que se opone a los índices de lealtad tanto Afectivos como Cognitivos.

4.1.5.1.1.2. Análisis Clúster

Se efectuó el análisis clúster para clasificar a los clientes en grupos de características

homogéneas, los cuales como se ve a continuación fueron tres segmentos los que
obtuvieron una medida de similitud más representativa, la misma se ejemplifica en la
figura siguiente:

Figura 13

84
 Análisis Clúster clientes Pre-Pago

Fuente: Elaboración propia (2013)

Se puede apreciar en la Figura 13, que el segmento 2 (B) es un grupo de usuarios con
altos índices de lealtad afectivo y cognitivo. El segmento 3 (C) por el contrario tiene
valoraciones bajas de los dos índices mencionados y alta para el índice de lealtad
conativo. El segmento 1 (A) tiene una ligera tendencia a valorar los índices conativos,
siendo en su mayoría un grupo neutral en su valoración de lealtad.

4.1.5.1.1.2.1. Matriz resumen características segmento “A”

El siguiente cuadro indica las características principales del segmento A, en relación a

las variables que componen cada índice de lealtad según el modelo de Oliver.

85
 Tabla 14
Matriz resumen de segmento de clientes Pre Pago “A”

Tabla 14

Matriz Resumen de Segmento de Clientes Pre-Pago ¨A¨

Sexo Edad Ocupacion Consumo Mensual

%
Clientes 10 a 18 19 a 25 26 a 35 Empleado Empleado Dueño de su 50 a 99 100 a 149 150 a 249 250 a 500
Masculino Femenino 46 a 60 años Estudiante 10 a 29 Bs 30 a 49 Bs
años años años Técnico Profesional empresa Bs Bs Bs Bs

36.17% 41.20% 58.80% 23.50% 29.40% 17.60% 29.40% 52.90% 5.90% 11.80% 29.40% 11.80% 11.80% 35.30% 11.80% 23.50% 5.80%

Antigüedad de la Empresa Preferencia de Incentivos Preferencia de Informacion

Mejores Descuento en
1 a6 7 a 12 5 años o Diversos Abonos Gigantograf Fuerza de Publicidad
1 a 2 años 2 a 3 años 3 a 5 años promocio-nes y Regalos Fisicos Productos y Television Radio Internet Afiches
meses meses mas de Credito ias ventas Movil
paquetes Servicios

5.90% 23.50% 11.80% 23.50% 23.50% 11.80% 47.10% 23.50% 23.50% 5.90% 29.40% 5.90% 5.90% 23.50% 5.90% 5.90% 23.50%

Expectativa del Servicio Relacion Calidad/Precio Percepcion Beneficios de ser Cliente Tigo Grado Satisfaccion Basado en la Experiencia

Precios Calidad de Promo- Muy Muy

Alcance Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Bueno Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Malo Malo Regular Bueno
Bajos Servicios ciones Bueno Bueno

52.90% 11.80% 29.40% 5.90% 5.90% 23.50% 35.30% 29.40% 5.90% 0.00% 17.60% 35.30% 47.10% 0.00% 0.00% 11.80% 52.90% 35.30% 0.00%

Buena Referencia que da del servicio Identificacion con la empresa Cambio de Empresa por Repetidas malas Experiencias Cliente Altamente Fiel a Tigo

Total- Ni de Total- Ni de Total- Ni de Total-

Total- Total- En
mente en En Acuerdo ni De mente en En Ni de Acuerdo ni Total-mente de Total-mente en En Acuerdo ni De mente en Acuerdo ni De mente
mente de De Acuerdo mente de Desacuer-
Desa- Desacuerdo en Acuerdo Desa- Desacuerdo en Desacuerdo Acuerdo Desa-cuerdo Desacuerdo en Desacue- Acuerdo Desa- en Desacuer- Acuerdo de
Acuerdo Acuerdo do
cuerdo Desacuerdo cuerdo rdo cuerdo do Acuerdo

0.00% 5.90% 17.60% 58.80% 17.60% 0.00% 0.00% 64.70% 29.40% 5.90% 5.90% 17.60% 23.50% 29.40% 23.50% 0.00% 5.90% 41.20% 41.20% 11.80%

Fuente: Elaboración propia (2013)

86
Dentro de lo que es el segmento ¨A¨ podemos apreciar que comprenden un 36.17% de los
clientes TIGO, siendo estos la mayoría de sexo femenino con casi un 59%, que dentro de
los más relevantes están comprendidas en una edad 19 a 25 años y de 46 a 60 años, siendo
los mismos entre estudiantes y dueños de su propia empresa, generando un consumo
mensual de 50 a 99 Bs., los mismos tienen una antigüedad promedio entre los 2 a 5 años,
teniendo como preferencia de incentivos el tener mejores promociones y paquetes de
servicio, los mismos prefieren recibir las diferentes promociones e información de servicios
a través de la televisión. Ellos consideran el alcance de señal móvil como la principal
característica de servicio, los mismos consideran que TIGO tiene una regular relación entre
lo que es calidad y precio, con una buena percepción de beneficios, teniendo un grado de
satisfacción medio, mostrando que la mayoría da una buena referencia del servicio y
mostrando que no se sienten en un 100% identificados con la empresa y que se cambiarían
de empresa en caso de tener repetidas malas experiencias; en sí, se consideran los clientes
de este segmento, clientes levemente por encima del 50% fieles a la empresa TIGO y todo
lo que la marca representa en su conjunto.

4.1.5.1.1.2.2. Matriz resumen características segmento “B”

El siguiente cuadro indica las características principales del segmento B, en relación a las
variables que componen cada índice de lealtad según el modelo de Oliver.

87
 Tabla 15

Matriz Resumen de Segmento de Clientes Pre-Pago ¨B¨

Sexo Edad Ocupacion Consumo Mensual

%
Clientes 10 a 18 19 a 25 26 a 35 36 a 45 46 a 60 61 o mas Empleado Empleado Empleado Dueño de 30 a 49 50 a 99 150 a 249
Masculino Femenino Estudiante 10 a 29 Bs 100 a 149 Bs 250 a 500 Bs 501 a mas Bs
años años años años años años Técnico Profesional de Servicio su Bs Bs Bs
44.61% 66.70% 33.30% 9.50% 14.30% 14.30% 9.50% 28.60% 23.80% 9.50% 9.50% 28.60% 19.10% 33.30% 9.50% 19.00% 19.00% 9.50% 23.80% 14.30% 4.30%

Antigüedad de la Empresa Preferencia de Incentivos Preferencia de Informacion

Diversos Atencion Descuento en

5 años o Mejor Regalos Gigantograf Fuerza de Publicidad
1 a 6 meses 7 a 12 meses 1 a 2 años 2 a 3 años 3 a 5 años Abonos de personalizad Productos y Television Radio Internet Afiches
mas Servicio fisicos ias ventas Movil
Credito a Servicios

9.50% 14.30% 19.00% 14.30% 23.80% 19.00% 23.80% 33.30% 14.30% 14.30% 14.30% 28.60% 0.00% 4.80% 28.60% 0.00% 0.00% 38.10%

Expectativa del Servicio Relacion Calidad/Precio Percepcion Beneficios de ser Cliente Tigo Grado Satisfaccion Basado en la Experiencia
Calidad de Promo-
Alcance Precios Bajos Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Bueno Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Bueno Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Bueno
Servicios ciones

33.30% 42.90% 23.80% 0.00% 0.00% 9.50% 23.80% 52.40% 14.30% 4.80% 19.00% 23.80% 38.10% 14.30% 0.00% 0.00% 19.00% 61.90% 19.00%

Buena Referencia que da del servicio Identificacion con la empresa Cambio de Empresa por Repetidas malas Experiencias Cliente Altamente Fiel a Tigo

Total- Total- Ni de Total- Ni de Total-

Ni de Acuerdo Total- En En Ni de Acuerdo
mente en mente en Acuerdo ni Totalmente de mente en Acuerdo ni Total-mente mente en Total-mente
En Desacuerdo ni en De Acuerdo mente de Desacuerd De Acuerdo En Desacuerdo De Acuerdo Desacuer ni en De Acuerdo
Desa- Desa- en Acuerdo Desa- en Desacue- de Acuerdo Desa- de Acuerdo
Desacuerdo Acuerdo o do Desacuer-do
cuerdo cuerdo Desacuerdo cuerdo rdo cuerdo

0.00% 4.80% 14.30% 42.90% 38.10% 0.00% 0.00% 9.50% 42.90% 47.60% 23.80% 33.30% 14.30% 14.30% 14.30% 4.80% 9.50% 19.00% 19.00% 47.60%

Fuente: Elaboración propia (2013)

88
 Dentro de lo que es el segmento ¨B¨ podemos apreciar que comprende un 44.61% de los
clientes TIGO, siendo estos la mayoría de sexo masculino con casi un 67%, que dentro de
los más relevantes están comprendidas en una edad entre 46 a 60 años, siendo los mismos
entre dueños de su propia empresa o empleado profesional, generando un consumo
mensual de 150 a 249 Bs., los mismos tienen una antigüedad promedio entre los 3 a 5
años, teniendo como preferencia de incentivos diversos abonos de crédito , los mismos
prefieren recibir las diferentes promociones e información de servicios a través de
publicidad móvil. Ellos consideran los precios bajos como la principal característica de
servicio, los mismos consideran que TIGO tiene una buena relación entre lo que es
calidad y precio, con una buena percepción de beneficios, teniendo un grado de
satisfacción bueno, mostrando que la mayoría da una buena referencia del servicio y
mostrando que se sienten identificados con la empresa casi en su mayoría y que no se
cambiarían de empresa en caso de tener repetidas malas experiencias; en sí, se consideran
los clientes de este segmento, clientes altamente fieles a la empresa TIGO y todo lo que
la marca representa en su conjunto.

4.1.5.1.1.2.3. Matriz resumen características segmento “C”

El siguiente cuadro indica las características principales del segmento C, en relación a las
variables que componen cada índice de lealtad según el modelo de Oliver.

89
Tabla 16

90
Fuente: Elaboración propia (2013)

91
Dentro de lo que es el Segmento ¨C¨ podemos apreciar que comprende un 19.15% de los
clientes TIGO, siendo estos la mayoría de sexo masculino con casi un 56%, que dentro de los
más relevantes están comprendidas en una edad entre 19 a 25 años, siendo los mismos
estudiantes, generando un consumo mensual de 30 a 149 Bs. , los mismos tienen una
antigüedad promedio entre uno a dos años , teniendo como preferencia de incentivos regalos
físicos , estos prefieren recibir las diferentes promociones e información de servicios a través
de televisión y gigantografías. Ellos consideran los precios bajos como la principal
característica de servicio, los mismos consideran que TIGO tiene una regular relación entre lo
que es calidad y precio, con una regular percepción de beneficios, teniendo un grado de
satisfacción medio, mostrando que la mayoría da una buena referencia del servicio pero no se
sienten identificados con la empresa casi en su mayoría y que se cambiarían de empresa casi
en su totalidad en caso de tener repetidas malas experiencias; en sí, se consideran los clientes
de este segmento, clientes altamente infieles a la empresa TIGO y todo lo que la marca
representa en su conjunto.

4.1.5.1.1.3. Matriz de correlación entre índices

La siguiente matriz, muestra el grado de correlación entre los cuatro diferentes tipos de
índices:
Tabla 17
Correlación entre índices de Lealtad

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Elaboración propia (2013)

92
Se puede apreciar que existe una correlación con un nivel de confianza (NC) del 99%,
existiendo una relación significativa positiva directa e inversa negativa entre las diferentes
lealtades, entre el índice de lealtad cognitivo con el índice de lealtad afectivo tiene una
correlación positiva y negativa con el índice de lealtad conativo, de igual forma el índice de
lealtad afectivo tiene correlaciones negativas con los índices de lealtad conativo y de acción,
por otro lado el índice de lealtad conativo tiene una correlación positiva con el índice de
lealtad afectivo. Las correlaciones negativas observadas entre los índices afectivos y
cognitivos en comparación a los índices conativos y de acción, reflejan que quienes dan
valoración de lealtad alta no están dispuestos a la competencia, reflejando un alto grado de
fidelización. Quienes visibilizan bien a la empresa TIGO, son clientes que tienen una
valoración afectiva alta, mostrándonos que se debe hacer un alto esfuerzo para dar a conocer
de las características y servicios de TIGO.

4.1.5.1.1.4. Porcentaje de clientes en Base a Índices de Lealtad

El siguiente grafico representa el porcentaje de clientes que tiene cada uno de los índices de
lealtad dentro de los clientes Pre-Pago Tigo.

Porcentaje de Clientes
en Base a Indices de Lealtad
ILCOG
24% 25% ILAFE
ILCON

ILACC

22%
29%

Figura 14

Fuente: Elaboración propia (2013)

En la Figura 14 se aprecia que la mayoría de los clientes Pre-Pago TIGO se encuentran y

presentan un comportamiento de Lealtad Afectivo, con un 29% del total de los encuestados,

93
un 25% de los clientes se encuentran dentro de la Lealtad Cognitiva, casi similar con un 24%
están relacionados con las características de la Lealtad de Acción y con un 22% son
característicos a los de Lealtad Conativo.

4.1.5.1.1.5. Segmentación de clientes en base al modelo de lealtad de Oliver

Se utilizó el modelo de fidelización de Oliver, utilizando el modelo multivariante de Chaid,

para determinar los segmentos más representativos dentro del mismo, mostrando una
perspectiva tanto especifica (de cada índice de lealtad), como general.

4.1.5.1.1.5.1. Segmentación de clientes en base a indicadores Cognitivos

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad cognitiva.

Figura 15

94
 Análisis Chaid del indices de lealtad Cognitivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

95
 Tabla 18

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 19

Variables índice de lealtad Cognitivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

96
Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente tres variables que son significativas a nivel
de lealtad Cognitiva, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

El modelo de Chaid evidencia, que existen siete segmentos (nodos terminales) que cada uno
representa a un grupo significativo para el índice de lealtad Cognitivo.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice Cognitivo son los segmentos
6 y 8, en cambio los más bajos son los segmentos 3 y 7, tal como se ve en la tabla 19.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 16

Grafico de asimetria indice de lealtad Cognitivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

97
4.1.5.1.1.5.2. Segmentación de clientes en base a indicadores Afectivos

Se presenta en la siguiente gráfica y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad Afectiva.

Figura 17

Análisis Chaid del índice de lealtad Afectivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 20

98
Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 21

Variables índice de lealtad Afectivo

ILAFEC Pre-Pago
Gado de
Nº n Media Desviacion tipica Distribucion F Variable
sifgnificancia(P)
3 60 4,333 0.190 0.000 46,585 Edad
7 120 3,900 0.515 0.000 26,420 Ocupacion, Edad
Consumo mensual,
9 60 3,833 0.472 0.000 42,106 ocupacion,Edad
4 90 3,600 0.670 0.026 5,034 Sexo, Edad
5 80 3,375 0.632 0.026 5,034 Sexo, Edad
Consumo mensual,
8 60 3,233 0.539 0.000 42,106 Ocupacion, Edad

Fuente: Elaboración propia (2013)

Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente cuatro variables que son significativas a
nivel de lealtad Afectiva, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

99
Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen seis segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el índice de lealtad
Cognitivo.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice Cognitivo son los segmentos
3 y 7 en cambio los más bajos son los segmentos 5 y 8, tal como se ve en la tabla 21.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 18

Gráficos de Asimetría Índice de Lealtad Afectivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

4.1.5.1.1.5.3. Segmentación de clientes en base a indicadores Conativo

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad Conativo.

100
 Figura 19

Análisis Chaid Índice de Lealtad Conativo

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 22

101
 Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

8 100 21.30% 3.26

9 50 10.60% 3.24

4 70 14.90% 3.1143

7 70 14.90% 3

10 60 12.80% 2.4333

5 60 12.80% 2.3

3 60 12.80% 1.9667

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: ILCON

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 23

Variables Índice de Lealtad Conativo

ILCON Pre-Pago
Gado de
Nº n Media Desviacion tipica Distribucion F Variable
sifgnificancia(P)
8 100 3,260 0.560 0.048 3,975 Sexo, Edad
Consumo mensual,
9 50 3,240 0.808 0.000 29,645
Antigüedad, Edad
4 70 3,114 0.790 0.000 16,477 Antigüedad, Edad
7 70 3,000 1,114 0.048 3,975 Sexo, Edad
Consumo mensual,
10 60 2,433 0.653 0.000 29,645
Antigüedad, Edad
5 60 2,300 0.715 0.000 16,477 Antigüedad, Edad
3 60 1,967 0.410 0.000 47,886 Edad

Fuente: Elaboración propia (2013)

102
Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente cuatro variables que son significativas a
nivel de lealtad Conativa, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen siete segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el índice de lealtad
Conativo.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice Conativa son los segmentos
8 y 9 en cambio los más bajos son los segmentos 5 y 3, tal como se ve en la tabla 23.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 20

Asimetría índice de lealtad Conativo

Fuente: Elaboración propia (2013)

103
4.1.5.1.1.5.4. Segmentación de Clientes en base a Indicadores de Acción

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad de Acción.

Figura 21

Análisis Chaid índice de lealtad de Acción

Fuente: Elaboración propia (2013)

104
 Tabla 24

Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

3 60 12.80% 3.9444

7 50 10.60% 3.6667

9 90 19.10% 3.1111

8 60 12.80% 3.1111

10 60 12.80% 2.8889

6 70 14.90% 2.619

4 80 17.00% 2.5833

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: ILACC

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 25

Variables Índice de Lealtad de Acción

ILACC Pre-Pago
Gado de
Nº n Media Desviacion tipica Distribucion F Variable
sifgnificancia(P)
3 60 3,944 0.877 0.000 75,506 Edad
7 50 3,567 0.426 0.000 87,662 Sexo, Edad
9 90 3,111 0.652 0.021 5,465 Sexo,Ocupacion, Edad
8 60 3,111 0.158 0.000 87,662 Sexo,Edad
6 70 2,619 0.332 0.000 23,390 Ocupacion, Edad
10 60 2,889 0.419 0.021 5,465 Sexo, Ocupacion, Edad
4 80 2,583 0.685 0.000 75,506 Edad

105
Fuente: Elaboración propia (2013)

Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente cuatro variables que son significativas a
nivel de lealtad de Acción, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen siete segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el índice de lealtad de
Acción.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice de lealtad de Acción son los
segmentos 3 y 7, en cambio los más bajos son los segmentos 10 y 4, tal como se ve en la
tabla 25.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 22

Gráfico de Asimetría Índice de lealtad de Acción

106
Fuente: Elaboración propia (2013)

4.1.5.1.1.5.5. Segmentación de clientes en base a índice General de Lealtad

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice General de Lealtad

Figura 23

Análisis Chaid Índice General de Lealtad

107
 Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 26

Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

4 60 12.80% 3.5111

5 50 10.60% 3.4167

9 60 12.80% 3.325

6 60 12.80% 3.2194

10 50 10.60% 3.1667

12 60 12.80% 3.1306

1 60 12.80% 3

11 70 14.90% 2.931

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: IGL

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 27

Variables Índice General de Lealtad

ILG Pre-Pago
Gado de
Nº n Media Desviacion tipica Distribucion F Variable
sifgnificancia(P)
4 60 3,511 0.424 0.000 36,833 Edad
5 50 3,417 0.417 0.001 11,635 Sexo, Edad
Antigüedad, Consumo
9 60 3,325 0.185 0.000 31,741
mensual, Edad
6 60 3,219 0.151 0.001 11,635 Sexo, Edad
Antigüedad, Consumo
10 50 3,167 0.080 0.000 31,741
mensual, Edad
Sexo, Consumo mensual,
12 60 3,131 0.253 0.000 14,683
Edad
1 60 3,000 0.294 0.000 36,833 Edad
Sexo, Consumo mensual,
11 70 2,931 0.328 0.000 14,683
Edad

Fuente: Elaboración propia (2013)

108
 Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente cuatro variables que son significativas a
nivel General de Lealtad, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen ocho segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el índice General de
Lealtad.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice de lealtad de Acción son
los segmentos 4 y 5, en cambio los más bajos son los segmentos 1 y 11, tal como se ve en
la tabla 27.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 24

Gráfico de asimetría índice General de Lealtad

109
Fuente: Elaboración propia (2013)

4.1.5.1.1.6. Matriz resumen de caracterización de segmentos

A continuación se muestra un resumen elaborado de los diferentes perfiles de segmentos

encontrados y las principales características que presentan cada uno de ellos.

Tabla 28

Matriz Resumen de Segmentos en Base a los Indices de Lealtad para los Clientes Pre-Pago

Indice de
Segmento Caracteristicas Atributos
Significancia

Clientes de consumo mensual de 30 a Son cli entes con un nivel de lealtad bajo, que
Cognitivo 1 3.5667
49 Bs. de sexo femenino principalmente buscan encontrar un buen
alcance y precios bajos, les interesa la tarifa
que pagan, tener una buena experiencia de
servicio de atencion al cliente, una buena
Clientes de consumo mensual de 30 a
Cognitivo 2A relaci on cal idad/precio, acceder a buenos y
99 Bs. con una edad de 19 a 25 años.
baratos paquetes y promociones y tener
3.5500 buenos benefi cios por ser cliente de la
Clientes de consumo mensual de 30 a
empresa TIGO.
Cognitivo 2B 99 Bs. con una edad de 45 años o
mas.

Afectivo 1 4.3333 Clientes con edad de 61 años o mas.

Clientes con edad de 26 años a 60
Afectivo 2A 3.9000 años, con una ocupación de Dueño
de empresa (empleador).
Todos los Clientes con edad de 26
años a 60 años, con una ocupaci ón
Afectivo 2B 3.9000
de Empleado de Servicios basicos
(domestico o empresarial).
Son clientes que tienen un nivel aceptabl e de
lealtad con un buen grado de satisfacción,
considera que el servicio de TIGO en general es
bueno, da buena referencia del servi cio y se
siente identifi cado con l a empresa sintiendo
en general que la empresa le brinda lo que
busca en una telefonia celular.

Clientes con edad de 19 años a 25

Conativo 1A 3.2600
años de sexo femenino.
Todos los Clientes con edad de 36
Conativo 1B 3.2600
años a 45 años de s exo femenino. Son clientes que lograron tener un nivel de
Cl ientes con edad de 10 a 18 años, fidel idad bastante alta, el cual no s e
con una antigüedad en l a empresa de cambiarian a otra empresa de tel efonia
Conativo 2A 3.2400
1 a 2 años y un consumo mensual de celular, a pesar de que la otra empresa le
50 a 99 Bs. brindase mejores precios, mayor estatus,
Cl ientes con edad de 26 a 35 años, obtuviesen mejor referencia de las mismas,
con una antigüedad en l a empresa de tuvieran una mala experiencia en TIGO y
Conativo 2B 3.2400
1 a 2 años y un consumo mensual de finalmente si se le daria la opción de utilizar
50 a 99 Bs. los servici os de l a otra empresa con credito
Cl ientes con edad de 46 a 60 años, gratis.
con una antigüedad en l a empresa de
Conativo 2C 3.2400
1 a 2 años y un consumo mensual de
50 a 99 Bs.

Clientes con edad de 30 años a 45 Son cli entes con el mayor grado de lealtad
Acci ón 1 3.9444 deseable, tanto que no se cambiari an de
años.
telefonia cel ular ni probari an el s ervicio, a
pesar de que tuviese repetidas malas
Clientes con edad de 19 a 25 años, experiencias con la empresa TIGO,
Acci ón 2 3.6667
de s exo mas culino. consi derandose clientes altamente fieles.

110
Fuente: Elaboración propia (2013)

En la matriz resumen se puede apreciar claramente, las diferentes características y atributos

con los que cuenta cada uno de los diferentes segmentos dentro del modelo de Oliver del total
de clientes Pre-Pago.

4.1.5.1.2. Análisis estadístico Post-Pago

A continuación se muestra a detalle, el análisis realizado a los clientes Post-Pago.

4.1.5.1.2.1. Análisis de Componentes Principales (ACP)

Se efectuó el grafico de componentes principales para obtener una reducción de dimensiones,

mostrándonos claramente que las variables de los diferentes índices, se dividen en 2
componentes, tal como se ve a continuación en la figura 25 y la tabla 29:

Figura 25

111
Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 29

Matriz de componentes

Componente
Índice de Lealtad
1 2

Índice de Lealtad Cognitiva (ILCOG) .769 .460

Índice de Lealtad Afectiva (ILAFE) .810 .412

Índice de Lealtad Conativa (ILCON) -.656 .526

Índice de Lealtad de Acción (ILACC) -.464 .739

Método de extracción: Análisis de componentes principales.

a. 2 componentes extraídos

Fuente: Elaboración propia (2013)

El gráfico de saturaciones (denominado gráfico de componentes en la salida del ordenador)

permite realizar la representación gráfica de variables en el espacio de componentes que
hemos analizado. De esta representación gráfica, se extrae la explicación de los factores
subyacentes, de tal manera que se puede interpretar el Primer factor en el que se encuentran
inmersos los índices de lealtad tanto de Acción como los Conativos, que se opone a los
índices de lealtad tanto Afectivos como Cognitivos que se encuentran inmersos en el Segundo
factor.

4.1.5.1.2.2. Análisis Clúster

Se efectuó el análisis clúster para clasificar a los clientes en grupos de características

homogéneas, los cuales como se ve a continuación fueron tres segmentos los que obtuvieron
una medida de similitud más representativa, la misma se ejemplifica en el figura siguiente:

112
 Figura 26
Análisis Clúster

Fuente: Elaboración propia (2013)

Se puede apreciar en la figura 26, que el segmento 2 (B) es un grupo de usuarios con índices
neutrales en su valoración de lealtad. El segmento 3 (C) tiene en su mayoría índices neutrales
en su valoración de lealtad, teniendo una minoría con una ligera tendencia a valorar los
índices de acción y conativos. El segmento 1 (A) tiene una ligera tendencia por los índices de
lealtad cognitivo y afectivo.

4.1.5.1.2.2.1. Matriz resumen características segmento “A”

El siguiente cuadro indica las características principales del segmento A, en relación a las
variables que componen cada índice de lealtad según el modelo de Oliver.

113
 Tabla 30

57.44% 44.40% 55.60% 14.80% 55.60% 7.40% 7.40% 11.10% 3.70% 59.30% 3.70% 14.80% 7.40% 14.80% 3.70% 3.70% 18.50% 40.70% 18.50% 7.40% 7.40%

14.80% 7.40% 18.50% 11.10% 33.33% 14.80% 29.60% 18.50% 29.60% 14.80% 7.40% 18.50% 3.70% 11.10% 29.60% 7.40% 3.70% 25.90%

33.30% 22.20% 29.60% 3.70% 11.10% 3.70% 3.70% 40.70% 48.10% 3.70% 3.70% 48.10% 40.70% 7.40% 37.00% 55.60% 7.40%

29.60% 51.90% 18.50% 14.80% 63.00% 22.20% 7.40% 14.80% 40.70% 37.70% 18.50% 44.40% 37.00%

114
Fuente: Elaboración propia (2013)

115
Dentro de lo que es el Segmento ¨A¨ podemos apreciar que comprende un 57.44% de los
Clientes TIGO, siendo estos la mayoría de sexo femenino con casi un 56%, que dentro de los
más relevantes están comprendidas en una edad entre 19 a 25 años, siendo los mismos
estudiantes, generando un consumo mensual de 100 a 149 Bs, los mismos tienen una
antigüedad promedio entre 3 a 5 años, teniendo como preferencia mejores paquetes de
servicio, estos prefieren recibir las diferentes promociones e información de servicios a través
internet. Consideran la principal característica de servicio el alcance, los mismos consideran
que TIGO tiene una buena relación entre lo que es calidad y precio, con una regular
percepción de beneficios, teniendo un grado de satisfacción bueno, pero mostrando que la
mayoría es indiferente a dar alguna referencia del servicio pero se sienten identificados con la
empresa casi en su mayoría y que no se cambiarían de empresa casi en su totalidad en caso de
tener repetidas malas experiencias; en sí, los clientes de este segmento, son altamente infieles
a la empresa TIGO y todo lo que la marca representa en su conjunto.

4.1.5.1.2.2.2. Matriz resumen características segmento “B”

El siguiente cuadro indica las características principales del segmento B, en relación a las
variables que componen cada índice de lealtad según el modelo de Oliver.

116
 Tabla 31

Fuente: Elaboración
propia (2013)

12.77% 66.70% 33.30% 33.30% 50.00% 16.70% 83.30% 16.70% 16.70% 33.30% 16.70% 33.30%

33.30% 33.30% 16.70% 16.70% 50.00% 33.30% 16.70% 50.00% 50.00% 33.30% 33.33% 16.70% 16.70%

33.33% 50.00% 16.70% 33.30% 50.00% 16.70% 66.70% 33.30% 16.70% 50.00% 33.30% 16.70% 16.70% 33.30% 33.30%

16.70% 16.70% 33.30% 16.70% 16.70% 16.70% 33.30% 33.30% 16.70%

117
El segmento ¨B¨ comprende un 12.77% de los clientes TIGO, siendo estos la mayoría de sexo
masculino con casi un 67%, que dentro de los más relevantes están comprendidas en una edad
entre 19 a 25 años, siendo los mismos estudiantes, generando un consumo mensual de 50 a
99 Bs, los mismos tienen una antigüedad promedió entre 2 a 3 años, teniendo como
preferencia mejores paquetes de servicio , estos prefieren recibir las diferentes promociones e
información de servicios a través de televisión e internet. Consideran la principal
característica de servicio el alcance y precios bajos, los mismos consideran que TIGO tiene
una buena relación entre lo que es calidad y precio, con una buena percepción de beneficios,
teniendo un grado de satisfacción bueno, y mostrando que la mayoría da una buena referencia
del servicio, y se sienten identificados con la empresa casi en su mayoría, pero les da lo
mismo en el caso de que tengan repetidas malas experiencias puede que se cambien o no ya
que son indiferentes; en sí, son clientes de este segmento, clientes con cierto grado de lealtad
a la empresa TIGO y todo lo que la marca representa en su conjunto.

4.1.5.1.2.2.3. Matriz resumen características segmento “C”

El siguiente cuadro indica las características principales del segmento C, en relación a las
variables que componen cada índice de lealtad según el modelo de Oliver.

118
 Tabla 32

30.0% 42.90% 57.10% 7.10% 21.40% 57.10% 14.30% 14.30% 57.10% 28.60% 21.40% 7.10% 14.30% 42.90% 14.30%

14.30% 14.30% 7.10% 21.40% 7.10% 35.70% 21.40% 28.60% 7.10% 14.30% 28.60% 28.60% 7.10% 35.70% 7.10% 21.40%

7.10% 28.50% 64.30% 7.10% 35.70% 50.00% 7.10% 7.10% 28.60% 14.30% 50.00% 28.60% 57.10% 14.30%

7.10% 35.70% 42.90% 14.30% 14.30% 35.70% 42.90% 7.10% 21.40% 14.30% 42.90% 21.40% 7.10% 42.90% 28.60% 21.40%

Fuente: Elaboración propia (2013)

119
120
Dentro de lo que representa el segmento ¨C¨ podemos apreciar que comprende un 30% de los
Clientes TIGO, siendo estos la mayoría de sexo femenino con un 57%, que dentro de los más
relevantes están comprendidas en una edad entre 36 a 45 años, siendo los mismos empleados
profesionales, generando un consumo mensual de 250 a 500 Bs, los mismos tienen una
antigüedad promedio entre 5 años o más , teniendo como preferencia atención personalizada y
diversos abonos de crédito, estos prefieren recibir las diferentes promociones e información
de servicios a través de internet y televisión. Consideran que la principal característica del
servicio es la calidad de los mismo, teniendo una regular relación entre lo que es calidad y
precio, con una bastante buena percepción de beneficios, expresando un grado de satisfacción
regular, y mostrando que la mayoría es indiferente a dar una referencia del servicio, se
sienten indiferentes en lo que se refiere identificación con la empresa casi en su mayoría, y
les da lo mismo en el caso de que tengan repetidas malas experiencias se cambiarían de
empresa; en sí, se consideran los clientes de este segmento, clientes con un bajo grado de
lealtad a la empresa TIGO y todo lo que la marca representa en su conjunto.

4.1.5.1.2.3. Matriz de correlación entre índices

La siguiente matriz, muestra el grado de correlación entre los cuatro diferentes tipos de
índices:

121
 Tabla 33
Correlación Entre Índices de Lealtad

Correlaciones

ILCOG ILAFE ILCON ILACC

** **
ILCOG Correlación de 1 .641 -.184 -.099*
Pearson

Sig. (bilateral) .000 .000 .032

N 470 470 470 470

ILAFE Correlación de .641** 1 -.302** -.070
Pearson
Sig. (bilateral) .000 .000 .130
N 470 470 470 470
** **
ILCON Correlación de -.184 -.302 1 .429**
Pearson
Sig. (bilateral) .000 .000 .000
N 470 470 470 470
* **
ILACC Correlación de -.099 -.070 .429 1
Pearson

Sig. (bilateral) .032 .130 .000

N 470 470 470 470

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral), NC de 99%

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral), NC de 95%

Fuente: Elaboración propia (2013)

Se puede apreciar que existe una correlación con un nivel de confianza (NC) del 99%,
existiendo una relación significativa positiva directa e inversa negativa entre las diferentes
lealtades, entre el índice de lealtad cognitivo con el índice de lealtad afectivo tiene una
correlación positiva y negativa con el índice de lealtad conativo, de igual forma el índice de
lealtad afectivo tiene correlaciones negativas con el índice de lealtad conativo, por otro lado el
índice de lealtad conativo tiene una correlación positiva con el índice de lealtad de acción.

122
Las correlaciones positivas observadas entre los índices afectivos y cognitivos en
comparación a los índices conativos y de acción, reflejan que quienes dan valoración de
lealtad alta no están dispuestos a la competencia, reflejando un alto grado de fidelización.

Quienes visibilizan bien a la empresa TIGO, son clientes que tienen una valoración afectiva
alta, mostrándonos que se debe hacer un alto esfuerzo para dar a conocer de las características
y servicios de TIGO. De igual forma se puede apreciar que existe una correlación con un
nivel de confianza (NC) del 95%, existiendo una relación significativa negativa directa
negativa entre los índices de lealtades de acción y cognitiva.

4.1.5.1.2.4. Porcentaje de clientes en base a índices de lealtad

El siguiente grafico representa el porcentaje de clientes que tiene cada uno de los índices de
lealtad dentro de los clientes Post-Pago Tigo.

Figura 27

Fuente: . Elaboración
propia (2013)

En la figura
21% ILAFE
27 se 26%
ILCON
aprecia que
ILACC
la 28% 25%
ILCOG

mayoría de los
clientes Post-Pago TIGO se
encuentran y presentan un comportamiento de Lealtad de Acción, con un 28% del
total de los encuestados, un 26% de los clientes se encuentran dentro de la Lealtad
Afectiva, casi similar con un 25% están relacionados con las características de la
Lealtad Conativa y con un 21% son característicos a los de Lealtad Cognitiva.

4.1.5.1.2.5. Segmentación de clientes en base al modelo de Oliver

123
Se utilizó el modelo de fidelización de Oliver, utilizando el modelo multivariante de Chaid,
para determinar los segmentos más representativos dentro del mismo, mostrando una
perspectiva tanto especifica (de cada índice de lealtad), como general.

4.1.5.1.2.5.1. Segmentación de clientes en base a indicadores Cognitivos

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad cognitiva.

Figura 28

124
 Análisis Chaid del Índice de Lealtad Cognitivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 34

125
 Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

8 60 12.80% 3.6

3 90 19.10% 3.5333

4 70 14.90% 3.3143

6 70 14.90% 3.2

7 120 25.50% 3.0333

5 60 12.80% 2.8667

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: ILCOG

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 35

Variables Índice de lealtad Cognitivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente tres variables que son significativas a nivel
de lealtad Cognitiva, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

126
 Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen seis segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el Índice de Lealtad
Cognitivo.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice Cognitivo son los
segmentos 8 y 3, en cambio los más bajos son los segmentos 7 y 5, tal como se ve en la
tabla 35.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 29

Grafico de asimetria indice de lealtad Cognitivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

127
4.1.5.1.2.5.2. Segmentación de clientes en base a indicadores Afectivos

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad Afectiva.

Figura 30

Análisis Chaid del Índice de Lealtad Afectivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

128
 Tabla 36

Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

1 70 14.90% 4

9 100 21.30% 3.96

5 60 12.80% 3.5667

8 50 10.60% 3.32

4 90 19.10% 3.2667

3 50 10.60% 3.2

6 50 10.60% 2.84

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: ILAFEC

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 37

Variables Índice de Lealtad Afectivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

129
 Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente tres variables que son significativas a nivel
de lealtad Afectiva, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.

Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen siete segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el Índice de Lealtad
Cognitivo.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice Cognitivo son los
segmentos 1 y 9 en cambio los más bajos son los segmentos 3 y 6, tal como se ve en la tabla
37. De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución
asimétrica positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es
bastante uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 31

Gráficos de Asimetría Índice de Lealtad Afectivo

Fuente: Elaboración propia (2013)

130
4.1.5.1.2.5.3. Segmentación de clientes en base a indicadores Conativo

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice de lealtad Conativo.

Figura 32

Análisis Chaid Índice de Lealtad Conativo

F
uente: Elaboración propia (2013)

131
 Tabla 38

Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

3 60 12.80% 3.7333

2 110 23.40% 3.4

5 190 40.40% 3.2947

4 110 23.40% 2.9273

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: ILCON

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 39

Variables Índice de Lealtad Conativo

ILCON Post-Pago
Gado de
Nº n Media Desviacion tipica Distribucion F Variable
sifgnificancia(P)
3 60 3,733 0.655 0.000 13,441 Ocupacion
2 110 3,400 0.817 0.000 13,441 Ocupacion
5 190 3,295 0.862 0.000 13,444 Sexo, Ocupacion
4 110 2,927 0.791 0.000 13,444 Sexo, Ocupacion

Fuente: Elaboración propia (2013)

132
Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente dos variables que son significativas a nivel
de lealtad Conativa, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05. Dentro de
lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen cuatro segmentos (nodos terminales)
que cada uno representa a un grupo significativo para el Índice de Lealtad Conativo.
Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice Conativa son los segmentos
3 y 2 en cambio los más bajos son los segmentos 5 y 4, tal como se ve en la tabla 39. De
igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 33

Asimetría Índice de Lealtad Conativo

Fuente: Elaboración propia (2013)

4.1.5.1.2.5.4. Segmentación de clientes en base a Indicadores de Acción

133
Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes
segmentos que componen el índice de lealtad de Acción.

Figura 34

Análisis Chaid Índice de Lealtad de Acción

134
Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 40

Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

6 70 14.90% 3.7619

7 50 10.60% 3.6

5 60 12.80% 3.5

4 70 14.90% 3.4762

8 130 27.70% 3.2051

3 90 19.10% 2.9259

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: ILACC

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 41

Variables Índice de Lealtad de Acción

Fuente: Elaboración propia (2013)

135
Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente dos variables que son significativas a nivel
de lealtad de Acción, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.
Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen seis segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el Índice de Lealtad de
Acción.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice de lealtad de Acción son los
segmentos 6 y 7, en cambio los más bajos son los segmentos 3 y 8, tal como se ve en la tabla
41.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 35

Gráfico de Asimetría Índice de lealtad de Acción

Fuente: Elaboración propia (2013)

136
4.1.5.1.2.5.5. Segmentación de clientes en base a Índice General de Lealtad

Se presenta en la siguiente figura y tablas representativas el resultado de los diferentes

segmentos que componen el índice General de Lealtad

Figura 36

Análisis Chaid Índice General de Lealtad

137
Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 42

Resumen de ganancia para los Nodos

Nodo N Porcentaje Media

3 60 12.80% 3.575

6 90 19.10% 3.4148

4 160 34.00% 3.3792

5 90 19.10% 3.2611

2 70 14.90% 3.131

Métodos de crecimiento: CHAID

Variable dependiente: IGL

Fuente: Elaboración propia (2013)

Tabla 43

Variables Índice General de Lealtad

ILG Post-Pago
Gado de
Nº n Media Desviacion tipica Distribucion F Variable
sifgnificancia(P)
3 60 3,575 0.468 0.000 16,109 Antigüedad
6 90 3,415 0.330 0.002 9,508 Sexo, Antigüedad
4 160 3,379 0.333 0.000 16,109 Antigüedad
5 90 3,261 0.339 0.002 9,508 Sexo, Antigüedad
2 70 3,131 0.412 0.000 16,109 Antigüedad

Fuente: Elaboración propia (2013)

138
Del número total de variables independientes: sexo, edad, ocupación, consumo mensual y
antigüedad en la empresa se encontrar solamente dos variables que son significativas a nivel
General de Lealtad, porque el valor del nivel de significación (P), es menor a 0,05.
Dentro de lo que el modelo de Chaid nos evidencia, es que existen cinco segmentos (nodos
terminales) que cada uno representa a un grupo significativo para el Índice General de
Lealtad.

Los segmentos que tienen una valoración más alta para el índice de lealtad de Acción son los
segmentos 3 y 6, en cambio los más bajos son los segmentos 5 y 2, tal como se ve en la tabla
43.

De igual forma se puede apreciar en la figura siguiente que existe una distribución asimétrica
positiva en la información obtenida, por tanto la percepción de los clientes es bastante
uniforme respecto a las variables que caracterizan a este índice.

Figura 37

Gráfico de Asimetría Índice General de Lealtad

Fuente: Elaboración propia (2013)

139
4.1.5.1.2.6. Matriz resumen de Caracterización de Segmentos

A continuación se muestra una matriz resumen final de los diferentes perfiles de segmentos
encontrados y las principales características que presenta cada uno de ellos.

Tabla 44

Fuente: Elaboración propia (2013)

140
En la matriz resumen de clientes Post-Pago, se puede apreciar claramente las diferentes
características y atributos con los que cuenta cada uno de los diferentes segmentos específicos
encontrados dentro del modelo de Oliver.
CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

 Se realizó una segmentación genérica de clientes tanto Post Pago como Pre Pago
basada en un análisis multivariante, realizando en primera instancia un análisis de
componentes principales (ACP) para determinar la relación de los índices de lealtad,
para posteriormente realizar un análisis Cluster con el que se obtuvieron tres
segmentos representativos de cada uno, los cuales sirvieron para encontrar las
características más relevantes de cada tipo de segmento en base a las principales
variables pertinentes.

 Se efectuó un estudio de mercado en la ciudad de Cochabamba, identificando las

principales relaciones de variables de los diferentes segmentos obtenidos en base a las
percepciones, expectativas y preferencias que los clientes finales TIGO tienen y
esperan de la empresa.

 Se aplicó el modelo de fidelización de Oliver siendo este el más adecuado a la

investigación, con el cual se determinó el nivel de lealtad de todos los segmentos de
clientes tanto Pre Pago como Post Pago, encontrando de igual forma las características
principales de los clientes más relevantes en base a los diferentes grados de lealtad
planteadas por el modelo.

 Se determinaron trece perfiles de clientes Pre Pago y diez perfiles de clientes Post
Pago basada e n el nivel de lealtad siendo estos los más relevantes de acuerdo al índice
de significancia, lo que permitió determinar a detalle en el proyecto, los principales
atributos y características de los mismos encontrados en el análisis multivariante
efectuado.

141
Recomendaciones

Se recomienda a la alta gerencia de Marketing, Ventas Directas y Atención al Cliente de la

empresa TIGO, aplicar estrategias de fidelización tanto genéricas como especificas enfocadas
a cada uno de los diferentes perfiles de segmentos identificados en este estudio, para lograr
obtener un mejor y mayor acercamiento, relación e identificación con cada uno de los
segmentos de clientes con la marca TIGO, respondiendo a sus diferentes necesidades
específicas, con el fin de incrementar el grado de satisfacción y lealtad en los mismos.

Para esto se debe realizar un seguimiento de forma periódica de la evolución de los grados de
significancia en los diferentes índices de lealtad de segmentos que se tienen, tanto como las
estrategias de fidelización que se vayan a realizar, ajustando y afinando las mismas para
mejorar los resultados en el cumplimiento de satisfacer las necesidades, requerimientos y
expectativas que tienen los clientes.

Los esfuerzos de enfocarse en cada uno de los segmentos puede representar una inversión
alta, pero los beneficios de lealtad que se obtendrán a mediano y largo plazo permitirán
obtener clientes TIGO que serán altamente fieles a la empresa y marca, los cuales darán como
consecuencia en conjunto una alta tasa de retención y mayor adhesión de nuevos clientes
finales, es por eso que tomar en cuenta los perfiles determinados en el estudio y llevar a cabo
planes de Fidelización específicos y por segmentos es una muy buena inversión para la
empresa TIGO.

142
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VALDERREY, Pablo (2011). Segmentación de Mercados. Colombia. Ediciones de la U

145
ANEXOS

146
Anexo 1: Modelo de Fidelización de Oliver

Anexo 2: Modelo de fidelización de Richa Agrawal y Sanjaya S. Gaur

Anexo 3: Encuesta TIGO

Anexo 4: Programa de Fidelización

147
Anexo 1
Modelo de Lealtad de Oliver

1. Lealtad Cognitiva: la valoración de los atributos de la marca debe ser preferida a las
ofertas competitivas. Es una valoración puramente cognitiva, como identificadores señala
la lealtad al precio, y a las características y atributos del producto/ servicio.

2. Lealtad Afectiva: es una preferencia afectiva (actitud) hacia una marca. Es una lealtad
hacia una simpatía. Oliver dice que se mide de la siguiente manera: “lo compro porque me
gusta”. Junto a la lealtad cognitiva, la lealtad afectiva se ve determinada por la
insatisfacción cognitivamente inducida (comparación entre expectativas y resultados).

3. Lealtad Conativa: es la lealtad a una intención, que se mide: “estoy comprometido para
comprarlo”. Los determinantes de la lealtad conativa serían la lealtad afectiva y la
insatisfacción afectivamente generada.
4. Lealtad Acción: junto a las tres fases anteriores introduce una cuarta que es la acción.
Supone la lealtad a una inercia de acción junto a una superación de los obstáculos.
(OLIVER, 1999)

148
Anexo 2
Modelo de Fidelización de Richa Agrawal y Sanjaya S. Gaur

1) Valor percibido
El valor percibido se refiere a que valor percibe el cliente respecto a lo que él está
dando, o a los esfuerzos que le cuestan el adquirir un bien o servicio, cual es el
conjunto de beneficios que el percibe y está compuesto por 2 conceptos fundamentales
que son:
 Imagen: se refiere a la imagen que el cliente tiene de la empresa o de la marca por lo
tanto el formulara su juicio de si lo que recibe esta de acorde con esa imagen que el
percibe.
 Percepción de la calidad: el cliente al adquirir un bien o servicio percibe cuan bueno
o malo es este y formula la percepción de la calidad de la empresa
Finalmente estos dos elementos conforman la calidad percibida por un cliente.

2) Satisfacción
Es una comparación de la expectativa de compra que tiene el cliente entre una empresa u
otra, decidiendo finalmente por una ya que emocionalmente se siente impulsado para
comprar en ella y esta relacionados a factores de experiencia emocional donde el cliente llega
a sentir satisfacción al optar por la empresa.

3) Confianza
El cliente cree en la empresa y en los beneficios que obtiene al ser parte de ella y es partidario
de que la empresa buscara lo mejor para satisfacer la necesidad del cliente.

4) Compromiso
El cliente se siente comprometido con la empresa ya que si no opta por sus servicios siente
que de cierta forma está fallando a la misma por lo tanto realiza repetidas compras porque
confía en ella y el los beneficios que obtiene al ser cliente, existe un alto grado de relación con
la empresa.

149
5) Lealtad del cliente
Es el punto máximo donde el cliente es netamente fiel a la empresa ya que este tiene un alto
grado de compromiso, confianza, satisfacción y percibe un alto valor por lo que paga por lo
tanto no cambia de empresa y permanece con ella de forma incondicional.

150
Anexo 3
Encuesta Clientes TIGO

Encuesta TIGO

Perfil y Conocimiento de Clientes

Por favor, encierre en un círculo la mejor opción que usted considere posible

1.- Sexo: Masculino Femenino

2.-Edad: 10-18 Años 19-25 Años 26-35 Años

36-45 Años 46-60 Años 61 o más Años

3.- ¿Cuál es su ocupación?

Estudiante Colegio/Universitario

Empleado de Servicios Básicos Domestico/ Empresarial

Empleado Técnico

Empleado Profesional

Dueño de su empresa (empleador)

4.- Usted es cliente: Pre-pago Post-pago

5.- ¿Cuál es el consumo mensual que realiza con su compañía telefónica?

10-29 Bs. 30-49 Bs.

50-99 Bs.

100-149 Bs. 150-249 Bs. 250-500 Bs. 501 o más Bs.

6.- ¿Cuál es su antigüedad con la empresa?

1-6 meses 7-12 meses 1-2 años

2-3 años 3-5 años más de 5 años

151
7.- Considero que me gustaría recibir información de los servicios y promociones de
Tigo a través de:

-Televisión -Radio -Gigantografias -Internet

-Fuerza de ventas -Afiches -Publicidad móvil

8.- ¿Qué tipo incentivos mejorarían el compromiso que tiene con la empresa Tigo?

Mejores promociones y paquetes de Servicio

Atención personalizada (Relación más estrecha entre la empresa y el cliente)

Diversos abonos de crédito (Antigüedad, alto consumo, regalo de cumpleaños)

Regalos físicos (suvenires, Desayuno de cumpleaños, sorteos, etc)

Descuento en productos y servicios (celulares, servicio técnico, tarifas, etc)

Lealtad Cognitiva (Atributos y Características del Servicio)

9.- ¿Qué es lo que usted busca o espera principalmente de la empresa TIGO?

Alcance (Cobertura de Señal) Prestigio Precios Bajos

Calidad de Servicios Promociones (Paquetigos)

De aquí en adelante por favor encierre del 1 al 5 la respuesta que considere usted
mejor de acuerdo a la siguiente calificación:

1) Muy malo 2) Malo 3) Regular 4) Bueno 5) Muy bueno

10.- ¿Cómo considera la tarifa que paga por minuto?

1 2 3 4 5

11.- ¿Cómo calificaría su experiencia de servicio y atención al cliente en la empresa

Tigo?
1 2 3 4 5

12.- ¿La relación calidad/precio con el servicio de Tigo es?

1 2 3 4 5

152
13.- ¿Los paquetes y promociones que presenta Tigo son?

1 2 3 4 5
14.- ¿Cómo consideras la empresa Tigo por los beneficios que obtienes al ser cliente?

1 2 3 4 5

Lealtad Afectiva (Conocimiento del Grado de Preferencia de la Empresa)

15.- ¿Basado en todas las experiencias como cliente Tigo, mi grado de satisfacción es?

1 2 3 4 5

16.- Comparando otras compañías de telefonía celular con la empresa Tigo (según
comentarios o experiencia propia) considero que el servicio Tigo en general es?

1 2 3 4 5

De aquí en adelante por favor encierre del 1 al 5 la respuesta que considere usted
mejor de acuerdo a la siguiente calificación:

1) Totalmente en desacuerdo 2) En desacuerdo 3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4) De acuerdo 5) Totalmente de acuerdo

17.- Cuando hablo de la empresa Tigo doy buena referencia del servicio que ofrece

1 2 3 4 5

18.- Me siento identificado con la empresa Tigo

1 2 3 4 5

19.- Tigo es exactamente lo que usted necesita en una compañía de telefonía móvil

1 2 3 4 5

Lealtad Conativa (Conocimiento del Grado de Compromiso con la Empresa)

20.- Me cambiaria de empresa de telefonía móvil si la misma me ofrecería mejores

precios en su cartera de servicios que las que Tigo me ofrece

1 2 3 4 5

21.- Si otra empresa de telefonía móvil (Viva, Entel, Mio) brindasen mayor estatus
que Tigo me cambiaria de empresa

153
 1 2 3 4 5

22.- Si obtuviese comentarios de que otra telefonía móvil (Viva, Entel, Mio), tuviesen
mejor atención al cliente me cambiaria de empresa

1 2 3 4 5

23.- Si tuviese una mala experiencia con la empresa Tigo se cambiaría de empresa

1 2 3 4 5

24.- Si me regalarían un chip con crédito de otra empresa de telefonía (Viva, Entel,
Mío) solo para probarlo una semana, lo usaría

1 2 3 4 5

Lealtad Acción (Conocimiento del Grado de Compromiso con la Empresa pese a

Obstáculos o Mejores Opciones)

25.- Si se pierde mi celular acudiría a otra empresa solo para probar sus servicios

1 2 3 4 5

26.- Si usted tuviera repetidas experiencias malas con la empresa Tigo y en ese
momento le ofrecerían cambiarse de telefonía móvil con mejores ofertas usted lo haría
de inmediato?

1 2 3 4 5

27.- Me considero un cliente altamente fiel a Tigo

1 2 3 4 5

Modelo de Lealtad de OLIVER:

Preguntas de 1 – 8: Perfil y Conocimiento de Clientes

Preguntas de 9 – 14: Lealtad Cognitiva (Atributos y Características del Servicio)

Preguntas de 15 – 19: Lealtad Afectiva (Conocimiento del Grado de Preferencia de la

Empresa)

Preguntas de 20 – 24: Lealtad Conativa (Conocimiento del Grado de Compromiso con la

Empresa)

154
 Preguntas de 25 – 27: Lealtad Acción (Conocimiento del Grado de Compromiso con la
Empresa pese a Obstáculos o Mejores Opciones)

Anexo 4

Programa de fidelización

Existen ocho pasos claves para generar un programa de fidelización. Estos son:

1. Definir claramente los objetivos y costos del programa: es importante que los objetivos
se alineen con los generales del plan de mercadotecnia de la empresa. Además, es importante
que los costos sean considerados en el presupuesto de marketing anual.
2. Diseñar un programa pensando en los mejores clientes: los clientes más importante es
aquél 20% que genera 80% de las ventas, según la regla de Paretto del 80:20. Los programas
de fidelidad deben estar enfocados a ellos, porque son los más rentables. Sin embargo, es
importante no descuidar a los otros segmentos.
3. Seleccionar el modelo del programa: aquí entra en juego un factor fundamental en los
programas de fidelización: la información de los clientes. A través de ésta se puede investigar
qué características de la marca han logrado fidelizarlos (precio, calidad, servicio, etcétera) y a
partir de ello generar un modelo: clubs, programas de puntos, programas de descuentos,
privilegios, concursos, juegos, sorteos.
4. Definir la inscripción de los clientes en el programa: existen dos tipos de programas:
abiertos y cerrados. Los primeros pueden ayudar a recopilar datos de los clientes, a fin de
ampliar la base de datos. La segunda suele ser más recomendable, debido a su rentabilidad:
para participar en este tipo de programas se envía una invitación a los clientes, lo cual asegura
un mayor control y seguimiento de los mismos. 5. Ofrece un valor único y diferenciado: si
ofreces un programa de beneficios que el cliente realmente valore, e incluso supere sus
expectativas, es muy difícil que te abandone. Además, también será difícil que tu competencia
pueda llegar a superarlo. Recuerda que en estos casos lo más importante es la personalización.
6. Establece un diálogo inteligente y continuo con tus clientes: es importante que puedas
utilizar la información que el cliente que provee durante el programa para mejorar el mismo.
7. Crea relaciones y vínculos con empresas afines: esta puede ser una forma excelente de
poseer otra fuente de financiamiento. Al crear alianzas estratégicas con otras empresas no sólo

155
 generas más beneficios para tus clientes, sino que logras establecer relaciones ganar-ganar con
otras empresas que fortalecerán tu imagen hacia el exterior.
8. Mantenimiento y continuidad: generar un programa de fidelización no es fácil, pero
menos lo es mantenerlo y darle continuidad. Dependiendo de los resultados obtenidos, es
importante considerar la inversión de crear un departamento específico para el mismo.
Recuerda que la parte de la evaluación es fundamental, de ahí podrás definir qué
modificaciones son necesarias para optimizarlo. Algunas formas de hacerlo son las siguientes:
 Genera grupos de control, a los cuales puedas darle seguimiento continuo.
 Identifica cuál es el impacto de los programas de fidelización con los resultados de
la empresa.
 Detecta si en realidad te están ayudando en la disminución de costos.
 Observa si por medio de estos programas ha aumentado el número de clientes.
 Identifica si la satisfacción de tus clientes se ha incrementado por medio de estos
programas.

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