Rating Cualidades clave

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Aplicable

La inteligencia conversacional
Cómo generan confianza los grandes líderes
y obtienen resultados extraordinarios
(Conversational Intelligence)
Judith E. Glaser | Bibliomotion © 2013

Las conversaciones van mucho más allá de ser meros intercambios de información. Afectan
sus relaciones, su manera de ver el mundo y su cultura. Las buenas conversaciones fomentan
relaciones positivas más sólidas; las malas pueden destruirlas. La antropóloga organizacional
Judith E. Glaser comparte cómo superar el temor y la desconfianza para tener discusiones más
significativas y útiles. Categoriza las conversaciones en tres niveles, de rutinarias a elevadas. Su
cobertura centrada en la neurociencia captará su interés, aunque carece de ejemplos prácticos.
La sección más útil es el breve pasaje sobre cómo emplear las tres R – replantear, reenfocar,
reorientar – para salir adelante en conversaciones difíciles. getAbstract recomienda las reflexiones
de Glaser a supervisores, gerentes y empleados que quieran mejorar sus relaciones en el trabajo e
incrementar su productividad.

Ideas fundamentales
• La cultura depende de las relaciones, que a su vez dependen de conversaciones.
• Todo sucede a través de la conversación.
• Las conversaciones de Nivel I ocurren cuando la gente hace y responde preguntas, comparte
información o realiza transacciones.
• Las conversaciones de Nivel II ocurren cuando las personas comparten sus puntos de vista y
tratan de convencer a otros de la validez de sus posiciones.
• En las conversaciones de Nivel III – el nivel más alto – tanto emisores como receptores confían
el uno en el otro y aceptan diversos puntos de vista sin sentirse amenazados.
• Prepárese para las conversaciones de Nivel III pensando en el resultado que desea.
• Supere las conversaciones improductivas, replanteando, reenfocando y reorientando.
• La confianza y la desconfianza activan áreas diferentes del cerebro.

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 • La desconfianza y el temor hacen que la comunicación fracase y detienen sus pensamientos de
alto nivel.
• El ambiente físico afecta sus conversaciones.

Resumen

Es un gusto conocerlo: en tres niveles

La Inteligencia Conversacional (IC) funciona en tres niveles. En el Nivel I las personas hacen y
responden preguntas, comparten información o realizan transacciones. En el siguiente, el Nivel
II, la gente comparte sus puntos de vista y trata de llevar a otros a conversaciones de opinión. En
el Nivel III los participantes hablan y escuchan para transformar y modelar juntos la realidad en
una conversación creada en conjunto. El cerebro está programado para lograr conversaciones de
Nivel III, pero las emociones negativas – temor y desconfianza – con frecuencia interfieren en
la recepción. La confianza posibilita las conversaciones productivas y permite que florezcan las
relaciones.

Parte I: Confianza y desconfianza en las conversaciones

Cuando confía en una persona, es más receptivo a lo que esa persona dice. De lo contrario, no
es receptivo y es menos probable que escuche a otros. La confianza y la desconfianza activan
áreas del cerebro. La desconfianza ocurre en la amígdala más primitiva, la que se centra en
las emociones; la confianza sucede en la corteza prefrontal, el nivel ejecutivo más alto de
funcionamiento. La corteza prefrontal emite juicios, analiza información, crea estrategias y demás.

“Las conversaciones son multidimensionales, no lineales. Lo que pensamos, decimos,

queremos decir, lo que otros escuchan y cómo se sienten al respecto son las dimensiones
clave detrás de la inteligencia conversacional”.

El contacto inicial lleva a relaciones satisfactorias o infructuosas, dependiendo de lo que ocurra

durante el primer encuentro. Cómo se conecta y comunica puede ser productivo o improductivo.
En una conversación productiva, se siente conectado y seguro. Aquí, la seguridad se refiere a la
ausencia de daño o castigo. Puede no estar de acuerdo con el tema de la conversación, pero se
confía lo suficiente en los otros para expresar varios puntos de vista diferentes.

“Las conversaciones son los rituales sociales que nos mantienen unidos, son el tejido de la
cultura y la sociedad”.

Los científicos llaman “secuestro de la amígdala” a las situaciones en las que las amenazas
percibidas cierran la capacidad del cerebro para procesar pensamientos racionales. Para
recuperarse de un secuestro de la amígdala, sea consciente de sus reacciones. Si responde a

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 amenazas aparentes tratando de luchar, huir, congelarse o apaciguarse, esa es una reacción
normal, pero para su tranquilidad considere algunas reacciones alternas:

• Tómese un tiempo para respirar.

• Sea consciente de lo que le causa estrés y aprenda a interrumpir sus patrones de estrés.
• Cambie su mentalidad; aléjese de la desconfianza y el temor y haga un esfuerzo por desarrollar
más confianza.

Historia de caso: Rob, el líder centrado en sí mismo

Muchos empleados se quejaban airadamente de Rob, un ejecutivo de Verizon que acudió a

la autora Judith E. Glaser para recibir asesoría. La asesora le preguntó a Rob cómo ejercía el
liderazgo. Él explicó que les dejaba tarea sobre liderazgo a sus empleados, los hacía revisar
borradores hasta que cumplieran con sus expectativas y controlaba a su equipo con frecuencia
cuando estaba fuera de la ciudad. Rob dijo que se consideraba un líder de mejores prácticas.
Cuando se le preguntó si sus empleados estaban alcanzando su mejor potencial, respondió:
“La mayoría no, por lo que sigo motivándolos y presionándolos ... Tal vez sea momento de
despedirlos”.

“A veces descubre que tiene una persona audaz en su interior y, sin embargo, cuando
habla, lo que dice es menos potente de lo que esperaba”.

Rob era un líder centrado en sí mismo que no tenía la más mínima idea de la perspectiva centrada
en NOSOTROS; veía el mundo únicamente desde su propio punto de vista. Los miembros de su
personal decían que los trataba como niños. Incluso usaba tinta roja para corregir sus informes.
Los empleados decían que a veces revisaba borradores hasta 14 veces. Uno comentó: “Rob estaba
haciendo anotaciones en su propio escrito, no en los nuestros. No nos valora ni nos trata con
respeto, nos menoscaba”. Todos repetían lo mismo: “Solo por una vez, debería preguntarnos
lo que pensamos, de qué queremos hablar o qué tenemos en mente”. La asesora le pidió a Rob
que hiciera un cambio sencillo: preguntarles a los empleados sus ideas. Cuando Rob cambió su
mentalidad de decir a preguntar, un mundo totalmente nuevo se abrió para él, y sus empleados se
sintieron respetados.

Pasar de la desconfianza a la confianza

Durante un secuestro de la amígdala, el cerebro libera el neurotransmisor cortisol, que detiene la

función ejecutiva. En cambio, cuando las personas se relacionan en un nivel emocional, el cerebro
tienda a liberar oxitocina y otros neurotransmisores que apoyan las reacciones positivas.

“Si la confianza es su valor central, contrata en concordancia. Entrevisté a muchos

directivos superiores y, en este nivel, la capacidad y la experiencia están dadas, la
confianza es lo que marca la diferencia”. ( – Angela Ahrendts, directora ejecutiva de
Burberry)

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 La mayoría de la gente quiere hacer bien su trabajo. Cuando su rendimiento se ve afectado, se
pueden sentir temerosos, avergonzados, enojados o resentidos. La mayoría de la gente se queda
callada cuando se siente atacada; por ejemplo, cuando un jefe critica a alguien abiertamente
enfrente de sus colegas. Para aumentar sus niveles de oxitocina mientras calma su necesidad
por el cortisol inducido por el miedo, incorpore en sus conversaciones los siguientes elementos:
transparencia, relación, entendimiento, éxito compartido, evaluación de suposiciones y decir la
verdad. Sea totalmente abierto respecto a sus miedos y cómo bloquean su confianza. Tiéndale una
rama de olivo incluso a la gente que ve como enemiga. Manténgase abierto a sus puntos de vista.

Parte II: Aumentar su inteligencia conversacional

La inteligencia conversacional es la capacidad de calibrar y conducir una conversación. Esta forma

de inteligencia diferencia a los humanos de otras especies y nos permite desarrollar y manejar
la complejidad, la ambigüedad y el cambio. Para aumentar su IC, sea consciente de estos puntos
ciegos:

1. No asuma que los otros comparten su punto de vista.

2. No permita que la desconfianza o el temor distorsionen su percepción de la realidad.
3. No permita que el miedo destruya su empatía.
4. No asuma que recuerda lo que otros dicen. Su interpretación de lo que la gente dice es solo eso,
su interpretación.
5. El significado no reside en quien habla; reside en quien escucha.

“Una ‘conversación’ llega más profundo y es más robusta que un simple intercambio de
información”.

Estos puntos ciegos comunes muestran cómo difiere la percepción de la realidad, que es relativa
para cada emisor y para cada receptor. Su realidad no es la misma que la de otra persona, así que
tiene puntos ciegos que brotan de brechas de realidad. Cerrar esas brechas requiere conciencia
de sí mismo. La mayor parte de la comunicación es no verbal y está sujeta a interpretación. Ya
en 1967, el psicólogo Albert Mehrabian descubrió que las palabras, el tono de voz y las señales no
verbales actúan en conjunto cuando usted expresa sentimientos y actitudes. En ese contexto, las
palabras son el aspecto menos importante de la comunicación (7%), comparado con el tono de voz
(38%) y el comportamiento no verbal (55%).

“Una vez que nos hacemos una idea sobre alguien, nos dedicamos a demostrar que
tenemos razón”.

Cuando el corazón y el cerebro están en sincronía, se hacen conexiones más profundas y se crea
una atmósfera que conduce a conversaciones de Nivel III. Sin embargo, muchas personas se
quedan atrapadas en conversaciones de Nivel I, que ocurren cuando les dice usted a otros qué
hacer, cuando da consejos, se concentra en una estrategia específica y se mantiene aferrado a sus

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 costumbres. Quedarse atorado en las conversaciones de Nivel I constituye el “síndrome decir-
vender-gritar”. También puede quedarse atascado en conversaciones de Nivel II cuando se aferra
neuroquímicamente a tener la razón. Tristemente, el placer que proporcionan las hormonas que lo
hacen sentir bien liberadas cuando gana una discusión y tiene la razón se puede volver adictivo.

Las conversaciones de Nivel III

Prepare el terreno para las conversaciones de Nivel III pensando en el resultado que quiere
obtener. Puesto que la intención cuenta, hay que preparase para lograr sinceridad y honestidad.
El entorno físico importa. El investigador de la Universidad de Yale John Bargh descubrió que la
temperatura de su café afecta la manera en que lo perciben los demás. El café caliente se asocia
con personalidades más cálidas y el café helado se relaciona con personalidades frías. “El calor
físico puede hacer que veamos a otros como personas cálidas, pero también hace que nosotros
seamos más cálidos, más generosos y confiados”, dijo Bargh. Otros neurocientíficos concuerdan.
Resulta que la sensación física de frío y el sentimiento de que una persona se está comportando
fríamente con usted se registran en la misma parte del cerebro. Piense si esto se aplica a usted, ya
sea que se vuelva defensivo, se aleje de otros o los excluya. Y, de ser así, cómo podría cambiar estos
patrones excluyentes para volverse más incluyente.

“Cuando vivimos con miedo, nos aislamos, creamos nuestra propia versión de la
realidad, imaginamos que otros están tratando de hacernos daño y reaccionamos en
consecuencia”.

Haga que las reuniones sean más productivas mediante reglas de interacción. Pida a los
participantes que definan cuál quieren que sea el resultado de la reunión, por ejemplo, tener una
conversación abierta y en confianza ... dar seguimiento a los acuerdos. Asegúrese de:

• Mandar un orden del día.

• Proporcionar un orden del día revisado con correcciones o nuevas propuestas.
• Sentarse junto a sus compañeros – no del otro lado de la mesa – para que puedan trabajar
colaborativamente y tomar notas juntos.
• Mantener las conversaciones abiertas y colaborativas.

“Las conversaciones improductivas son la raíz de la desconfianza, el engaño, la traición

y la evasión, lo que lleva a una menor productividad e innovación y, finalmente, a menor
éxito”.

Use las tres R – replantear, reenfocar, reorientar – para superar conversaciones improductivas.
Cree un ambiente cómodo al replantear argumentos que puedan provocar emociones negativas.
Por ejemplo, si alguien dice: “No me siento bien conmigo mismo porque cometo tantos errores”,
usted puede responder con esta frase: “Quienes cometen errores se están arriesgando, y así es
como aprendemos”. También puede expresar reprimendas con otras palabras, por ejemplo: “Me

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 molesta realmente cómo pierde el tiempo con estos pequeños proyectos que no parecen llegar
a ninguna parte”. Puede reformular esta preocupación diciendo en cambio: “Me gustaría que
aplicara su empeño por el trabajo en varios proyectos nuevos, en lugar de solo en unos pocos
pequeños ... Creo que ahora tiene mucha experiencia que puede aplicar en algunas iniciativas
nuevas y desafiantes”.

“Las etiquetas que ponemos a otros y a nosotros mismos influyen en la manera en que
actuamos, pensamos y nos comportamos.”

Reorientar ayuda a seguir adelante a personas que están emocionalmente atoradas en el pasado.
Cuando un colega dice: “No hay manera de que hubiéramos hecho algo distinto a lo que hicimos”,
usted puede responder: “La semana pasada trabajé con alguien en una situación similar. Él
también creía que era un callejón sin salida. Esto es lo que hizo. Nunca se me hubiera ocurrido,
pero es realmente sorprendente y ofrece una nueva manera de ver las cosas ...” Elabore una lista
de amigos de confianza para que lo ayuden a cambiar de mentalidad cuando el miedo toma el
control. Ellos pueden decirle cuándo surge su monstruo interno de poder, ayudarlo a reconocer
cuándo se salen de control estos problemas y trabajar con usted para desarrollar estrategias para
manejarlos.

Parte III: El trabajo en equipo en el Nivel III

En 1965, el psicólogo y profesor Bruce Tuckman definió las cuatro principales etapas del
desarrollo de un equipo como “formación, confrontación, normalización y realización”. Los
equipos se conforman en la etapa de formación, cuando los miembros deciden en quién pueden
confiar. Los miembros del equipo sufren de niveles bajos de confianza en la segunda etapa, la
confrontación. Luchan por el poder guardando información, haciendo política o inflando su propia
importancia. Los equipos cambian cuando llegan a la etapa tres – normalización – y empiezan a
colaborar. Los mejores equipos llegan a la fase de realización cuando los miembros se desempeñan
a su más alto nivel y colaboran sin debilitar a sus compañeros.

“Tener la razón en algo nos hace sentir bien: hace que otros se sientan mal, pero a
menudo no nos damos cuenta de eso.”

Michael Morris, un psicólogo de la Universidad de Columbia, advierte, “El conformista interior es

más poderoso que el activista interior”. Las personas que trabajan en equipo necesitan vincularse
para sentir que pertenecen. Si los miembros de un equipo se sienten inseguros de esa aceptación,
no se decidirán a hablar antes de que otros se expresen primero. El temor evita que la gente hable,
especialmente en grupo. Temen al fracaso, al rechazo, a la exclusión, a ser juzgados, y más. La
confianza elimina el temor. Para establecer confianza, convierta las conversaciones de monólogos
en diálogos. Esté presente. Sea honesto, pero tenga tacto y dígales a las personas dónde están
parados.

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 “La incertidumbre es la piedra angular entre la desconfianza y la confianza. La
incertidumbre es una pista que nos dice dónde hay que prestar atención para construir
un entendimiento más profundo entre unos y otros”.

Cuando aprenda a confiar en los miembros de su equipo, se sentirá más cómodo colaborando con
el grupo. Sin esa confianza, su equipo nunca escuchará sus buenas ideas.

Sobre la autora
La antropóloga organizacional Judith E. Glaser es directora ejecutiva de Benchmark
Communications y presidenta de The Creating WE Institute.

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Este resumen solo puede ser leído por YINA CATTERINE ZAPATA SINISTERRA (yina.zapata@nuevaeps.com.co)
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