UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN MARTIN
ESCUELA DE CONTABILIDAD -
RIOJA

TEMA:

La Empresa y el sistema empresarial

ASIGNATURA:
GESTIÓN EMPRESARIAL

DOCENTE:
Adm. Alfonso Reategui Cahuaza.

INTEGRANTES:
Tuesta Rodríguez, Stefany.
Vázquez Díaz, Amerdely.

2020 - I
 INDICE
Contenido
1. LA EMPRESA..........................................................................................................................................2
1.1. FUNCIONES DE LA EMPRESA....................................................................................................2
1.2. OBJETIVOS EMPRESARIALES...................................................................................................2
1.3. LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA.........................................................................................3
2. SISTEMA EMPRESARIAL.....................................................................................................................3
2.1. El enfoque de sistemas en las Organizaciones......................................................................4
2.2. Tipos de sistema empresarial:....................................................................................................5
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO...........................................................................................................5
a) Entorno general..................................................................................................................................6
b) Entorno específico.............................................................................................................................7
4. COMPETITIVIDAD COMO FACTOR DEL ENTORNO......................................................................7
4.1. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA..........................................8
5. PARADIGMAS EMPRESARIALES......................................................................................................8
5.1. NUEVOS PARADIGMAS QUE LA ORGANIZACIÓN PODRIA ADOPTAR...........................9
5.2. CAMBIOS DE PARADIGMAS EMPRESARIALES..................................................................10
5.2.1. OBJETIVOS DEL CAMBIO..................................................................................................11
5.2.2. ¿Cómo se presenta el cambio?........................................................................................11
5.2.3. Casos de paradigmas empresariales..............................................................................11
5.3. Como identificar problemas empresariales...........................................................................13
6. OPORTUNIDAD EMPRESARIAL.......................................................................................................14
CONCLUSIONES..........................................................................................................................................15
RECOMENDACIONES.................................................................................................................................15

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1. LA EMPRESA.
Entidad con personalidad jurídica propia que integra un conjunto de elementos
organizados y dirigidos para alcanzar una serie de objetivos mediante la realización de
una determinada actividad económica.
Son la base de nuestro sistema económico. Producen los bienes y servicios que nos son
necesarios y a la vez proporcionan a los trabajadores el dinero preciso para comprarlos.
Dentro de una empresa hay diversos elementos, como herramientas, personas. Estos
elementos deben estar organizados. Este aspecto resulta fundamental, pues una
empresa no es sólo un conjunto de máquinas, mobiliario, dinero, trabajadores, sino que
todo esto debe estar dirigido y organizado por una figura llamada empresario.
Existen muchos tipos de empresa, dependiendo de su tamaño (pequeñas, medianas y
grandes), su ámbito de actuación (locales, nacionales, multinacionales, etc.) o según la
actividad económica que desarrollen (empresas del sector primario, secundario o
terciario).

1.1. FUNCIONES DE LA EMPRESA.

Las funciones que llevan a cabo las empresas se pueden agrupar en dos
categorías:
a) Creación de valor. Gracias a las empresas se obtienen productos
como los automóviles, se prestan servicios como la telefonía. Sin ellas
nuestra vida sería mucho más difícil.
b) Función social. Las empresas proporcionan los ingresos necesarios
para vivir, bien a través de los salarios que pagan a sus empleados o
de los beneficios que obtienen sus propietarios. Otra importante
función social es que promueven el avance tecnológico y la innovación.

1.2. OBJETIVOS EMPRESARIALES.

Muchas veces se piensa que el único objetivo de las empresas es ganar
dinero, obtener beneficio. Si bien eso es cierto, no es lo único que pretenden
los empresarios. Veamos los objetivos más importantes:

 Máximo beneficio: Es el objetivo más importante, pues de ello

depende la supervivencia de la empresa.
 Crecimiento: Es muy conveniente que las empresas reinviertan los
beneficios con tal de crecer y aumentar su participación en el mercado,
con el fin de alcanzar un tamaño que permita una mejor posición en el
futuro.
 Satisfacción de los clientes: Los clientes son imprescindibles para la
empresa; es necesario tratarlos bien para que queden satisfechos y
confíen en nosotros en un futuro, y conseguir así su fidelización.
 Calidad: Hoy en día nadie se puede permitir el lujo de no ofrecer
calidad en los bienes y servicios producidos. De otro modo los clientes
acudirán a la competencia. La calidad no debe estar sólo en los
productos, sino en todo el proceso productivo y en el de distribución.

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  Supervivencia: En ocasiones la situación es tan delicada que la
empresa sólo puede aspirar a mantenerse y esperar a que cambien los
tiempos. Es lo que sucede en un período de crisis.
 Objetivos sociales. Cada vez está más claro que las empresas no
pueden limitarse a los objetivos puramente económicos, sino que
deben tener en cuenta aspectos como el respeto al medio ambiente o
el aseguramiento de un nivel de vida digno para los trabajadores.

1.3. LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA.

Una empresa está compuesta de un gran número de elementos, todos ellos
necesarios para realizar su actividad. Los podemos clasificar en tres grandes
grupos:

a) Elementos humanos:

 Trabajadores. Constituyen la mano de obra imprescindible para que

la empresa realice su actividad.
 Empresario. Desarrolla una función fundamental, pues coordina y
organiza toda la actividad productiva. Sin su concurso, la empresa
sería una mera acumulación de elementos sin un propósito definido.

b) Elementos materiales:

 Recursos naturales. Constituyen las materias primas y cualquier

otro recurso obtenido directamente de la naturaleza. Ejemplo: La
madera utilizada para fabricar tablones o las tierras donde se
siembra cereal.
 Capital físico. A diferencia de los recursos naturales, el capital se
ha obtenido mediante la acción de las personas. Ejemplo: Las
máquinas y herramientas utilizadas en una fábrica, los ordenadores
de un banco o las furgonetas de una empresa de reparto.

c) Elementos inmateriales. Este grupo comprende aspectos difíciles de

valorar, pero en muchos casos importantísimos para la empresa.
Ejemplo: Las marcas, la imagen y el prestigio de la empresa, la
estructura organizativa adoptada o la experiencia acumulada.

2. SISTEMA EMPRESARIAL.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados diseñado para alcanzar un
objetivo específico. Sus partes son entrada, proceso, salida y control.
Las cuatro partes esenciales del sistema empresarial son:
 La Entrada: personal, materias, máquinas, dinero, información.
 El Proceso: producción, marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos.
 La Salida: productos, beneficios.
 El Control: metas, planes.

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Un sistema empresarial es un sistema central de la organización, que garantiza que la
información se pueda transmitir a través de todas las funciones empresariales, y todos
los niveles de gestión, para soportar la operación y administración de una empresa.
Considérese, como ejemplo, una estructura organizativa en ingeniería que está
constituida por una serie de grupos tales como gestión, investigación y desarrollo,
diseño preliminar, experimentos, diseño de producto y delineación, fabricación y
ensamblaje y verificación. Estos grupos se interconectan para constituir el sistema
completo.

2.1. El enfoque de sistemas en las Organizaciones.

A toda organización se le considera como un sistema abierto compuesto de
varios subsistemas. Dicho sistema organizacional recibe insumos
(información, materiales, gente), los transforma y los regresa en forma de
productos (bienes y servicios).
A continuación, se muestra el sistema organizacional:
 El subsistema objetivos y valores. El organismo social capta muchos
de sus valores del medio ambiente sociocultural. Una premisa
fundamental es que la organización, debe cumplir con determinados
objetivos, que son determinados por el sistema general. La
organización realiza una función para la sociedad, y en la recepción de
insumos, debe conformarse a las demandas de la sociedad.
 El subsistema técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios
para el desarrollo de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas para
la transformación de insumos en productos. Este subsistema está
determinado por las tareas requeridas por el organismo social y varía
de acuerdo al tipo particular de actividades (una fábrica de alimentos,
un hospital, son diferentes de una universidad). El subsistema técnico
está conformado por la especialización de conocimientos y por las
habilidades requeridas, por el tipo de maquinaria y equipo disponible y
por la distribución de servicios.
 El subsistema personal. Está compuesto por individuos y grupos en
constante interacción. Dicho subsistema se conforma por la conducta
individual y grupal, las relaciones, la dinámica de grupos, la motivación.
También es afectado por los sentimientos, valores, actitudes,
expectativas y necesidades de los miembros de la organización. El
subsistema personal recibe influencia de las fuerzas del medio
ambiente externo, así como por las tareas, tecnología y estructura de la
organización interna. Estas fuerzas establecen el "clima
organizacional", dentro del cual los participantes desarrollan sus
papeles y actividades.
 El subsistema estructural. Se refiere a la manera en que están
divididas las tareas de organismo social (diferenciación) y coordinadas
(integración). En su sentido formal, la estructura se establece por
medio de organigramas, división del trabajo, descripción de puestos,
relaciones, descripción de funciones, patrones de autoridad, cargas de

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 trabajo, asignación de responsabilidades, la delegación, etc., la
estructura organizacional facilita las bases para la formalización de
relaciones entre los subsistemas técnicos y de personal.
 El subsistema administrativo. Involucra a todo el organismo social
relacionándolo con su medio ambiente, estableciendo la planeación, la
organización, la integración de recursos, la dirección, el control y la
coordinación.

2.2. Tipos de sistema empresarial:

 Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS): Registra y

procesa toda la información relacionada con las transacciones
comerciales y operaciones de la empresa.
 Sistemas de Información Administrativa (MIS): se encarga de
proporcionar la información relevante a la gerencia de la empresa,
sobre la situación general de la organización.
 Sistema de apoyo a Ejecutivos (EIS): Esta herramienta está
diseñada para extraer información clave para alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa.
 Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS): Es una
herramienta de ayuda a la toma de decisiones. Se basa en la
combinación y análisis de datos que proporcionan información
relevante para ayudar a solucionar problemas específicos.
 Sistemas Expertos de soportes en la Toma de Decisiones (EDSS):
Estos sistemas se basan en el conocimiento de áreas específicas y
actúan como consultores expertos.

3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

El entorno es todo lo que rodea a la empresa. La empresa no es un ente aislado, sino

que interacciona con todo lo que la rodea. Se caracteriza por ser complejo, dinámico y
porque puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa.
Las empresas no tendrían razón de ser si no hubiera una relación con los clientes o con
los proveedores que les suministran las materias primas. También están afectadas por la
competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre pago de impuestos, el respeto al
medio ambiente, etc.
En definitiva, no se puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno.
Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un
sistema porque consta de una serie de elementos interrelacionados y es abierto porque
está en continua interacción con el exterior.
Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el específico.

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a) Entorno general.
En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa
pero que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más
difícil de controlar, pues depende de factores que están fuera del alcance de la
empresa. Sin embargo, es necesario efectuar un análisis y un seguimiento
detallados de esta situación con el objeto de adelantarse a posibles cambios. De
este modo se tendrá capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades que
surjan o para protegernos ante futuras amenazas.
Los principales componentes del entorno general son los siguientes:
 Factores económicos. La situación general de la economía, los tipos de
interés, el desempleo existente, etc., hacen que una empresa venda más o
menos, obtenga una financiación más cara o más barata, etc. Ejemplo: En una
época de crisis todas las empresas sufren. Un buen análisis del entorno
económico debe permitir a la empresa adelantarse a esta situación y
prepararse para afrontar los malos momentos.
 Factores demográficos: factores como el número de habitantes, la
distribución por edad, sexo, ingresos, etc., han de ser muy tenidos en cuenta
por las empresas que operan en una zona determinada. Por ejemplo, a un
fabricante de juguetes le interesa conocer las características de la población
infantil de su área de influencia.
 Factores político-legales. Normas legales sobre impuestos, contratación de
trabajadores, especificaciones técnicas obligatorias que hacen que la
organización de la empresa se adapte para cumplirlas. Ejemplo: Una nueva
regulación sobre los contratos laborales tiene un impacto directo sobre las
empresas, que pueden, por ejemplo, verse incentivadas a firmar más contratos
indefinidos o a contratar a ciertos colectivos (desempleados de larga duración,
discapacitados...) por un ahorro en el coste en las cuotas de Seguridad Social.
 Factores socioculturales. Estilo de vida, hábitos alimentarios, religión... son
factores que condicionan el comportamiento de las personas y, en
consecuencia, afectan a sus hábitos de consumo. Ejemplo: Los inmigrantes
procedentes de los países de América del Sur demandan productos propios de
su cultura (alimentación, vestimenta, etc.)
 Factores tecnológicos. Los sucesivos cambios tecnológicos suponen un reto
para la empresa porque la obligan a una continua adaptación, lo que repercute
directamente en sus costes y condiciona su supervivencia. Ejemplo: Las
nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) como Internet han
cambiado la forma de hacer negocios. Quien no aprovecha esta herramienta
queda en situación de desventaja frente a los competidores.
 Medioambientales. El daño causado al medio ambiente debido a la
contaminación, al cambio climático, supone un esfuerzo para las empresas
para minimizar su impacto medioambiental y a la vez una oportunidad de
nuevos negocios. Ejemplo: Una empresa del sector químico debe adaptar su
sistema productivo para que sea menos contaminante: tanto porque lo exige la
ley como porque, en caso contrario, los propios consumidores la penalizarán

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 acudiendo a empresas de la competencia más respetuosas con el medio
ambiente.

b) Entorno específico
Es el entorno más cercano. Afecta a cada empresa de una manera concreta (es
específico de cada empresa). Sus principales componentes son:
 Clientes. El número y las características de los clientes de una empresa
condicionan en gran medida su actuación. En primer lugar, no es lo mismo
ofrecer el producto directamente a los consumidores que hacerlo a otras
empresas, ya que éstas últimas toman las decisiones de modo mucho más
racional. También hay diferencia en que los clientes sean pocos y de gran
tamaño o muchos y pequeños. En el primer caso pueden negociar e incluso
imponer sus condiciones, como sucede con las grandes superficies
comerciales.
 Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamaño de los
proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos determinan en
parte los resultados que obtiene la empresa. Por ejemplo, si el proveedor de
madera de una carpintería se retrasa en la entrega de un pedido, puede
suceder que haya que detener la producción por falta de materiales.
 Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es cada vez
mayor en número y en agresividad. Muchas veces los competidores
condicionan el comportamiento de una empresa. Por ejemplo, es muy común
fijarse en el líder del mercado a la hora de fijar los precios.
 Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de intermediarios
para hacer llegar el producto a los consumidores finales. Éstos pueden ser
mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes, etc. En algunos sectores estos
intermediarios tienen gran poder, lo que influye enormemente en los ingresos
que obtienen las empresas. Así sucede en las empresas agrícolas, que reciben
un precio por su producción hasta diez veces inferior al precio de sus productos
en el mercado.
 Entidades financieras. Las más comunes son los bancos, que prestan dinero
a las empresas a cambio de un interés. Constituyen un elemento indispensable
para la financiación de la empresa.
 Comunidad. Existe un elemento del entorno específico que en muchos casos
se olvida y sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad
donde se inserta, con una estructura social determinada, una mayor o menor
inquietud por el medio ambiente y con un estilo de vida determinado.
 Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del gobierno sobre el
sector, etc.

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4. COMPETITIVIDAD COMO FACTOR DEL ENTORNO.
La competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida
en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder
reconocer a tiempo las ventajas comparativas que posee la empresa, mediante el
análisis FODA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener
mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en
comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su
estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.
Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido
hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración garantizadas, y con un
eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios
corresponden a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que
entregan oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la
tecnología y que son vendibles en el mercado.

4.1. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA.

a) Estrategia de líder. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la
demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo
o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la
distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios; y
ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
b) Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado
mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:
 Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
 Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento,
el acercamiento, la guerrilla, etc.
c) Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota
de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para
repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
d) Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en
el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por
la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y
sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.

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5. PARADIGMAS EMPRESARIALES.
Un paradigma es un ejemplo o modelo de algo.
Los paradigmas empresariales son mitos o creencias, modelos, estructuras mentales,
esquemas, conjuntos de ideas, códigos, y/o la visión de una empresa en torno a una
teoría creándose así una empresa ideal, fortaleciendo la imagen que se tiene de sí
misma, afrontado sus diferentes situaciones cotidianas para mantenerse.
5.1. NUEVOS PARADIGMAS QUE LA ORGANIZACIÓN PODRIA ADOPTAR.
 Plataformas de servicios: para dar atención integral en un mismo punto.
 Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o
usuarios, no para los Jefes, por lo tanto, el Jefe debe ser un Coordinador
(constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al
cliente o usuario.
 Alta tecnología: la tecnología es para producir información en línea para
resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir
papeles.
 Facilitación: El personal debe estar facultado para servir y para tomar
decisiones.
 Organización de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben
crecer sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la
comodidad del personal.
 Flexibilidad: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”,
no esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero
también debe provenir de una flexibilidad mental.
 Estrategias de servicio: Las Instituciones deben tener clara su estrategia
de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de
demanda fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial.
 Polifuncionalidad y rotación: El personal debe desempeñar un conjunto
de funciones polifuncionales y no estar repitiendo una misma función
culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.
 Escuchar la voz del cliente: Cambie la forma de evaluar el desempeño
del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos)
para que los procesos mejoren.
 Funcionar con base en la demanda, no con base en la oferta:
Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la
demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a
“nosotros”.
 Organización con capacidad adaptativa: ¿si la única constante es el
cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa
capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis
paradigmática.
 Cultura de servicio al cliente: Formar al personal en los valores del
servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de
sonrisas, donde sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es
imposible”.

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  Organización inteligente: Aprender de las experiencias, buscar las
quejas, prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule
experiencias.
 Estimular el pensamiento discontinuo: Donde todos piensan igual
nadie piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir,
que adopte nuevos paradigmas.
 Liderazgo: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe
es obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y
dedicación. El Líder es seguido.
 Diferenciación, no ser del montón: Diferenciarnos por ser una
organización especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están
dispuestos a defender por la excelencia en su servicio.
 Resultados son los que hablan, no las excusas: Formar la cultura de
rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar
echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él.

5.2. CAMBIOS DE PARADIGMAS EMPRESARIALES.

Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.

Poca Tecnología Mucha Tecnología

Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.

Administración centralizada. Administración descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del área La calidad es responsabilidad de

todos.

Organización rígida. Organización flexible.

Economías nacionalistas. Economías globalizadas.

Explotación irracional de los recursos Respeto al ecosistema.

naturales.

Mercado de vendedores. Mercado de compradores.

Competencia limitada – pasiva. Competencia amplia – agresiva.

Información limitada – lenta. Información amplia – rápida.

La empresa ofrece Cliente decide qué y cómo lo quiere

El cliente en segundo término El cliente es primero

Cambios moderados Procesos de Mejora continua

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 Empresas individualistas. Alianzas estratégicas.

Libertad restringida Libertad creativa

5.2.1. OBJETIVOS DEL CAMBIO.

 Satisfacer mejor a los clientes.
 Ser más dinámicos que la competencia.
 Adaptarse a los cambios tecnológicos.
 Incrementar el mercado, las ventas y los rendimientos.
 Modificar el modelo empleado, por uno más eficiente
 Proyectar una imagen de la empresa confiable, moderna, innovadora y de
sólida cultura de calidad.

5.2.2. ¿Cómo se presenta el cambio?

5.2.3. Cas
os
de

paradigmas empresariales.

Empresas originarias de Perú.

 Grupo AJE (bebidas)

Industrias Añaños, es una empresa familiar fundada en 1988 en el
departamento de Ayacucho, Perú, con el objetivo de dedicarse a la
elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa.
Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la
empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una
exitosa estrategia de calidad a bajos precios.
La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima,
Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer

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 el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia
(Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador. Las marcas que
maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para
gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola
Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y
Plus Cola es una gaseosa color caramelo.

 Belcorp (belleza).
Esta empresa peruana de cosmética inició su expansión internacional
en 1985 con la apertura de una operación en Colombia. Desde
entonces, ha venido abriendo mercados en otras naciones de América
y hoy está presente en 15 países, en algunos de los cuales tiene
plantas, como Colombia, Ecuador y México. En total, emplea a 8000
colaboradores.

 La Mestiza (textil)
No sólo existen grandes empresas peruanas en el exterior. Hay
también pequeños emprendedores conquistando mercados
internacionales. Tal es el caso de Mestiza, una marca familiar de
Gamarra que produce allí prendas de vestir con algodón peruano para
vender en São Paulo a mayoristas y minoristas de todo Brasil, donde
apunta a tener cinco tiendas en 2020.

Empresas extranjeras ubicadas en el Perú.

 Saga Falabella (Chile), es una cadena de tiendas departamentales en

el Perú, creada en 1996 luego de que el grupo Falabella adquiriera el
dominio de SAGA (Sociedad Andina de los Grandes Almacenes). El
crecimiento de Falabella en el país responde al trabajo de un equipo de
personas comprometidas con la organización, conscientes del
desarrollo, de su crecimiento profesional y personal. Asimismo, el
planeamiento estratégico orientado a la mujer de hoy, permite que se
marque tendencia en moda en todo el Perú.
Establecimiento dentro del país: En Piura, Chiclayo, Trujillo, Lima
(Jockey Plaza, San Isidro, San Miguel, Miraflores, Lima Centro, La
Merced) y Arequipa.
Saga Falabella pertenece al Grupo Falabella, que además posee una
tarjeta de crédito que puede ser usada en todos sus establecimientos.
Como la línea de Hipermercados Tottus y la cadena de tiendas
Sodimac.

Algunas empresas que comparten el mismo rubro con saga Falabella

son:
 Tiendas Por Departamento Ripley S.a.
 Casas Y Cosas S.a
 Datacont S. A. C.
 Tienda Departamental Monterrico S.a.
 Schneider Electric Peru S.a.

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  Aceros Boehler Del Peru S.a.
 Tienda Departamental San Miguel S.a.
 Tienda Departamental Las Begonias S.a.
 Tienda Departamental Miraflores S.a.
 Frio Mercantil S A
 United Agencies S A Suc Peru (agunsa)
 Corporacion De Inversiones Y Servicios S.a.c.

 McDonald’s (Estados Unidos).

McDonald's Perú es una empresa operada por Arcos Dorados SA, la
más grande franquicia de McDonald's en el mundo, que también
administra la marca en 19 países de América latina.

Actualmente son más de 29 restaurantes operando en el país con

presencia en Lima, Trujillo, Cusco, Arequipa y Chiclayo generando más
de 1500 puestos de trabajo, convirtiéndonos en uno de los principales
empleadores del país.

5.3. Como identificar problemas empresariales.

Para sintetizar el proceso para detectar problemas, podemos seguir este

esquema:
1. Percatarse de que hay un problema.
2. Analizar dónde ocurre.
3. Ver desde cuándo sucede esto y por qué está ocurriendo.
4. Analizar cuáles son las causas de este problema.
5. Comprobar qué medidas se han aplicado para resolverlo, si es el caso.
6. Analizar el impacto económico en el negocio.

Aplicar la resolución de problemas en la empresa

La primera fase tiene que ver con la detección del problema y la siguiente con
la planificación de la resolución. Ahora que disponemos de datos, informes,
información detallada sobre qué ha pasado, durante cuánto tiempo, por qué y
cuánto dinero ha costado, es momento de empezar a aplicar soluciones.
Las soluciones deben enfocarse en la causa más importante de ese
problema. Por ejemplo, los empleados no disponen de suficiente tiempo para
atender a la gestión de pedidos, ya que están ocupados con la atención al
cliente. Esto produce un impacto económico debido a la pérdida de clientes y
la pérdida de credibilidad de la marca. Los retrasos en el envío de los
productos quebrantan la confianza del cliente y puede tener repercusiones a
corto y medio plazo.

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 Una posible solución sería tratar de organizar mejor los procesos de atención
al cliente, quizás contratando a una persona que se ocupe de esta tarea, o
distribuyendo mejor el tiempo.
Por tanto, tendremos que fijar una o más medidas adecuadas para conseguir
solucionar este problema. También podremos tratar de analizar en qué
medida estas nuevas acciones tendrán un impacto económico positivo en la
marcha del negocio. Una vez fijadas esas medidas, deberemos diseñar un
sistema de control para cerciorarnos de que se aplican y se cumplen.
Por último, implementaremos las acciones que hemos planificado y
observaremos los resultados.

6. OPORTUNIDAD EMPRESARIAL.
¿Qué es? Una oportunidad empresarial o una oportunidad de negocio es un momento y
un medio «ideal» donde la realización de alguna actividad es conveniente para obtener
beneficios de ella.
Las personas están buscando continuamente formas de emprender un negocio, ya sea
por medio de buscar métodos y situaciones que los lleven a operar un negocio exitoso.
Y esta forma de pensar es lo que lleva a ser un empresario potencial. A continuación,
daremos dos ejemplos de personas que se lanzaron al mundo competitivo de los
negocios y tuvieron éxito.
ViaSat Inc (Carlsbad, California).
“Tres ingenieros dejaron en 1986 Lin Kabit, una compañía de San Diego, que
diseñaba equipo de comunicaciones por satélite, para fundar su propio negocio. Con
la creencia de que ellos podían diseñar mejores sistemas por si mismos. Mark
Dankberg, Steven Hart y Mark Millar comenzaron ViaSat Inc. Y rápidamente lograron
contratos del gobierno.
Estos empresarios desarrollaron un comunicador del tamaño de una mochilla
llamado Manpack. El dispositivo da a los soldados en el campo de batalla un enlace
de voz y datos con otras posiciones militares.
ViaSat tuvo éxito y pronto quedó incluida en la lista de Forbes como una de las
mejores dentro de 200 pequeñas empresas dentro de Estados Unidos”.

C&B Industrial Safety, Inc. (Sunrise, Florida).

“algunos individuos comenzaron su carrera como empresarios como consecuencia
de experiencias desagradables como empleados. Carla Connor, de Sunrise, Florida,
comenzó su empresa después de perder un empleo como vendedora.
Apoyándose en su experiencia corporativa y utilizando su hogar con base, Connor
comenzó C&B Industrial Safety, Inc. para vender equipo de seguridad industrial.
A pesar de los inicios tan humildes, ha tenido éxito, con cuatro empleados y más de
un millón de dólares en ingresos de venta en 1997”.

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Como podemos notar una situación difícil puede llevarte a tener éxito en tu empresa,
debido a que no se necesita mucho dinero para emprenderla, ya que solo se necesita
creatividad y voluntad de enfrentar las barreras sabiendo que el que persevera alcanza la
meta.

CONCLUSIONES

 La capacitación en una empresa y en la vida debe entenderse como la oportunidad

que se tiene para aumentar la capacidad y competitividad de una persona o
empresa. Es fundamental que se estructure un programa sistemático que defina las
necesidades reales de una capacitación y que no se desperdicien recursos que no
son relevantes para las metas de la empresa.

RECOMENDACIONES

 Que, con fines de reducir costos y aumentar competitividad las empresas deben
priorizar a los empleados desarrollando un programa de capacitación estructurado
con bases simples pero prácticas que sean muy puntuales en sus temas y en la
forma de aplicarlos, los tiempos modernos no permiten largas sesiones o largos
periodos de prueba que no impacten de manera significativa en los bienes de la
empresa es por esto que la planeación, ejecución, evaluación y seguimiento de un
programa de capacitación es fundamental para el desarrollo del recurso humano de
las empresas.

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