INNOVAR CON

MAYOR
IMPACTO EN
POSTEN NORGE
Orlando Luis Donado Gamero

Jose Francisco Gomez Navarro

Pedro Andres Rueda Arrieta

Carlos Andres Granados Montenegro

Cheider Velasquez Redondo

 1647 2000
Posten Norge es establecida A principios de este año hubo
como servicio postal. una disminución de correos
físicos
2018 2019
Prototipo de glow mas prometedor Un número creciente de ejecutivos
(una nueva plataforma sólida que de la compañía quería más
pudiera escalar) y se lanzan varios esfuerzos de innovación para seguir
servicios nuevos, incluido Chatbot un enfoque de desarrollo como el
para servicio al cliente, sellos que se tomó con Glow. Para
digitales y la oportunidad de enviar fomentar esto, el grupo de
desde el propio buzón del cliente. Innovación Digital estableció un
nuevo "marco para la innovación
llamado "el modelo Helix"
La innovación empresarial en
Norway Post se centraba en
mejoras operativas con un
enfoque tradicional
El equipo comenzó
seleccionando un
componente central de la
metodología de lean startup
(el ciclo de construcción,
medición y aprendizaje) como
la base para organizar las tres
fases del modelo
2014
Este enfoque de la innovación no Dentro de la logística buscó desarrollar un Trabajando con usuarios finales
estaba teniendo un impacto tan conjunto de servicios valiosos de una y clientes, el equipo probó y
positivo en el lado de la logística manera nueva (formó un equipo adaptó iterativamente las ideas
multifuncional de ocho personas para más prometedoras (descartando
explorar y desarrollar nuevos servicios de rápidamente aquellas que no
generación de ingresos asociados con funcionaban)
Bring)
Comité de Comité de
Comité de
Aprobación Aprobación
Aprobación
Idear Crear conceptos
Prototipar Crear MPVs
EXPLORAR CREAR IMPLEMENTAR
Esta fase se encarga de Luego de aprobada los equipos reciben fondos En esta etapa luego de ser
explorar las necesidades de los para crear, desarrollar, probar soluciones aprobados los MPVs, se dan a
clientes, crear conceptos para potenciales construyendo MVP (productos conocer la soluciones, se escalan
un área de solución, crear y mínimos viables) probando cuán deseable, iterativamente y se realizan mejoras
probar prototipos factible y viable era cada una y adaptándolas en que agreguen valor y funcionalidad,
función de los aprendizajes se adquiere el producto o servicio.
el equipo de Helix introdujo un conjunto de wikis corporativos sobre temas tales como el pensamiento de diseño, creación de prototipos, Business
Model Canvas, inicio lean, productos mínimos viables, desarrollo ágil / cascada y usuario test de aceptación
Cadena de valor
COBIT
 Balanced Scorecard (BSC)
Indicador 1 - Financiera Indicador 2 - Cliente

Nombre: Porcentaje del presupuesto de innovación invertido en proyectos Nombre: Nivel promedio de satisfacción con la cual los clientes valoran las
exitosos soluciones ofrecidas por el departamento de innovación
Explicación: Conocer cuál es el porcentaje del presupuesto de innovación que Explicación: Conocer el nivel de aceptación del cliente de las soluciones
se invirtió en proyectos que tuvieron éxito entregadas por el departamento de innovación
Formulación: Formulación:
(V2/V1)*100 (V2/V1)

V2 = Valor del presupuesto invertido en los proyectos de innovación exitosos V2 = Sumatoria de las valoraciones de las encuestas de satisfacción
V1 = Valor del presupuesto invertido en proyectos de innovación V1 = Total de encuesta de satisfacción

Nivel de tolerancia: Nivel de tolerancia:

VERDE >= 90% VERDE >= 8
AMARILLO >= 70% ^ <90% AMARILLO >= 6 ^ <8
ROJO > 0% <70% ROJO >0 ^ <6

Frecuencia: Frecuencia:
Alimentación MENSUALMENTE Alimentación MENSUALMENTE
Presentación SEMESTRAL Presentación TRIMESTRAL
 Balanced Scorecard (BSC)
Indicador 3 - Procesos Internos Indicador 4 - Aprendizaje y Crecimiento

Nombre: Porcentaje de proyectos de innovacion culminados con éxito Nombre: Cumplimiento de personal certificado en nuevas metodologías
modelos o tecnologías
Explicación: Conocer el porcentaje de proyectos de innovación que se llevaron Explicación: Aumentar el personal certificado en nuevas metodologías, modelos
a buen término sobre el total de proyectos de innovación trabajados. o tecnologías.
Formulación: Formulación:
(V2/V1)*100 (V2/V1)*100

V2 = # de proyectos de innovación exitosos en t V2 = #Numero de personal capacitado

V1 = # de proyectos de innovación entregadas en t V1 = #Numero de personal del equipo

Nivel de tolerancia: Nivel de tolerancia:

VERDE >= 90% VERDE >= 90%
AMARILLO >= 70% ^ <90% AMARILLO >= 85% ^ <90%
ROJO > 0% <70% ROJO > 0% ^ <85%

Frecuencia: Frecuencia:
Alimentación: MENSUALMENTE Alimentación: MENSUALMENTE
Presentación: TRIMESTRAL Presentación: TRIMESTRAL
 Matriz de riesgo
R1: Pérdida Financiera Debido a inversiones en proyectos de innovación fallidos
R2: Pérdida financiera en proyectos fallidos Debido al uso de modelos y metodologías diferentes a HELIX
R3: Ineficiencia en administración de recursos Debido al desarrollo de un proyecto/idea descartado(a) previamente sin que este haya dejado trazabilidad del fracaso
R4: Imcumplimiento de objetivos Debido a la elección de una tecnología no viable para la solución de una necesidad.

Controles Existentes:
CE1: Uso del modelo helix
CE2: Uso de Wikis

Controles Propuestos:
CP1: Implementar más control y evaluación de viabilidad entre las fases Explorar y Crear
CP2: Implementar en la wiki o en un sistema de gestión de conocimiento una base de datos con las ideas y proyectos que se han trabajado y el estado actual de esta
idea/proyecto
Mapa de riesgo
 Conclusiones
El agilismo, la innovación y la transformación en las organizaciones son hoy en día pilares fundamentales en el desarrollo de las mismas. El
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llevar a cabo cada una requiere de un gran desafío y de un alto apetito al riesgo para generar valor a la compañía.

02 El uso de metodologías ágiles dan paso a la innovación y a la generación de valor a la compañía

Modelos como el Helix permiten que las organizaciones sean más innovadoras y competitivas. generando ideas que nos ayudan a trabajar
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en equipos multifuncionales para crear valor para stakeholders, clientes y usuarios internos.

A medida que los ejecutivos de las organizaciones desarrollan experiencia con los enfoques ágiles (helix), los procesos de toma de
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decisiones de los equipos podrán ir evolucionando.
Con la implementación del modelo helix los equipos tienen objetivos e indicadores clave de rendimiento comunes. Esto se traduce
05 en una estrategia compartida y prioridades claras, así como en un menor tiempo de comercialización de innovaciones orientadas al
cliente.
El uso y combinación de diferentes metodologías ayudaron a potenciar el modelo helix, sacando provecho de cada una tal como el
06 pensamiento de diseño, el uso de prototipos, el uso de Business Model Canvas, el uso de Lean Startup, el uso de  productos
mínimos viables, el uso de desarrollo ágil / cascada y el uso de test de aceptación del usuario.
En todas las fases del modelo helix se incluye al cliente, desde la creación de la idea, creación de prototipos, creación de producto
07 mínimo viable hasta el producto final, por lo tanto el tener presente al cliente y un equipo multidisciplinario permite maximizar el
valor del producto o servicio.
El hecho de identificar riesgos en presupuesto, personal, recursos, clientes, mercados y/o gestión que pueden amenazar los
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proyectos en etapas tempranas permite reducir los costos y tiempos en los proyectos.
Se puede implementar el modelo Helix en las empresas colombianas que buscan innovar cada día tomando de éste modelo la
creación de equipos multifuncionales y usando las tres fases explorar, crear e implementar aplicando como mejora el manejo de
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centros de conocimientos en la creación de ideas, además de tener en cuenta que si un proyecto fue descartado y luego se vuelve a
incluir en otro proyecto se pueden presentar pérdidas de tiempo y por ende pérdidas financieras.
 Bibliografia
01 Documento del profesor.

02 documento que descargue

03 pagina de cobit

04 pagina de posten norge

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Muchas gracias