Estudio de caso FHE, Inc.

Datos de FHE:
FHE empresa dedicada a la fabricación de:
 Bombas
 Equipo relacionado para el manejo de fluidos
 Productos para transferir líquidos:
o Pintura
o Adhesivos
o Productos alimentarios
 Utilizan en empresas automotrices de servicio, servicio de vehículos y
construcción de viviendas.
En 2002 las ventas aumentaron en $105 200 000, las utilidades después de los
impuestos de $5 470 000.
Últimos cinco años la empresa ha mejorado sus utilidades por la introducción de
nuevos productos.

Determinación del problema del caso

ORGANIZACIÓN
 Cuando surgen problemas no siempre está claro quién tiene la principal
responsabilidad de resolverlos. En consecuencia, los gerentes de producto,
manufactura y los TPM deben trabajar en conjunto y muy cerca durante el
proceso de desarrollo.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
 Con frecuencia se enfrenta a problemas en la coordinación de los gerentes de
programa técnico y los gerentes de producto.
 La división de responsabilidades no es tan clara como debiera serlo.
 Les preocupan las fluctuaciones en la carga de trabajo en el departamento de
servicios de ingeniería.
SERVICIOS DE INGENIERÍA.
 Todos los proyectos utilizan estos servicios (servicios de documentación
técnica, dibujo, taller modelo e instalaciones prueba), la carga para los
servicios de ingeniería es impredecible y frecuentemente se presentan
cuellos de botella en este departamento. Pueden haber 20 proyectos de
desarrollo de nuevos productos y parecen necesitar los mismos servicios de
ingeniería al mismo tiempo.
  Los gerentes de programa técnico no avisan con anticipación a Hanson,
debido a las incertidumbres en los programas de proyectos, muchas veces
los requerimientos se desconocen hasta el último minuto.

COORDINACIÓN DE MANUFACTURA
 Se reciben pocos datos sobre manufactura durante el diseño del
producto. Se intenta anticipar problemas para manufactura que generarán
antes de producción. Pero no se tiene el tiempo suficiente, algunos
problemas se presentan una vez que se libera el producto.
 Errores en la traducción de ingeniería a manufactura.
 Problemas en producción.
FODA

DEBILIDADES
FORTALEZAS
 No se tiene claro quién tiene la
 Introducción de nuevos
principal responsabilidad en los
productos en el mercado.
problemas.
 Aumento de ventas
 Problemas en la coordinación de
 Incrementó de utilidades por
gerentes de programa técnico y
productos nuevos.
gerentes de producto.
 Instalación de un sistema CAD-
 Fluctuaciones de carga de trabajo
CAM para coordinar a
en ingeniería.
comercialización, ingeniería y
 Cuellos de botella en servicios de
manufactura.
ingeniería.
 Errores en la traducción de
ingeniería a manufactura.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Posibilidad de expandir en el  Pérdida de clientes por falta de

futuro la línea de productos para
satisfacer una mayor gama de
necesidades de los clientes.
 Propuestas de estudios
realizados para mejorar el
proceso de desarrollo de nuevos
productos.
eficiencia y eficacia en la
fabricación de nuevos productos.
 Competencia
 Demoras por proveedores sino
se lleva a cabo bien el proceso
de desarrollo de nuevos
productos.
Objetivo de caso:
1. Implementar procedimientos, organización y sistemas de control de proyectos
que se utilizan en FHE podrían realizarse mejoras para la introducción de
productos en forma más sencilla.
2. Mejorar el proceso de desarrollo de nuevos productos.
3. Aclarar la relación de organización entre gerentes de producto, gerentes de
programa técnico y gerentes de manufactura.
4. Administrar mejor la carga de trabajo del departamento de servicios de
ingeniería.
5. Evaluar los planes y los resultados esperados del nuevo sistema CAD-CAM.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿Qué pasos debiera tomar Donaldson para mejorar el proceso de
desarrollo de nuevos productos en FHE?

 Optimizar las programaciones y procesos de su organización y sus sistemas de

control de un modo eficaz y eficiente.
 Tener comprobado lo que requiere el personal para su satisfacción y en función
de esta. El área de comercialización comunicar a la producción (Departamento
de manufactura) de qué producto es necesario realizar.
 Realizar un estudio de mercado más profundo, evaluando clientes potenciales,
tendencias y la alta dirección (CEO) evalúen todo el proceso cual será el
costo/presupuesto y resolver si procede o no a elaborar el producto nuevo. Así
ofrecer un producto de calidad.
 Es necesario tomar en cuenta la calidad de los productos que ofrece para que
gane la confianza del cliente, es decir los estándares y especificaciones del
producto nuevo.
 Adquirir una óptima comunicación y coordinación entre los tres departamentos
(comercialización, ingeniería y manufactura) para comprender y fabricar un
producto en tiempo adecuado sin demoras.
 Realizar un check list de prioridades.
 Instruirse a profundidad los proyectos (exigencias y especificaciones de los
clientes) y llevarlos a cabo por precedencia pero dependiendo del tiempo para
eso se debe realizar un cronograma (un diagrama de Gantt).
Los departamentos que integren de una manera concreta los departamentos debido a
que existe falta de comunicación entre departamentos.
Trabajar en equipo y tener coordinación para introducir un producto de manera exitosa.
El proceso de desarrollo de nuevos productos tiene seis pasos.
1. Generación de ideas.
2. Selección del producto.
3. Diseño preliminar
4. Construcción de prototipo
5. Pruebas de prototipo
6. Diseño final
Sin embargo este proceso no se lleva de forma secuencial, durante el desarrollo
se es posible que se requieran muchos cambios
.
2. ¿Qué se debería hacer para aclarar la relación organizacional entre
gerentes de productos, gerentes de programa técnico y gerentes de
manufactura?
Además de referir con el puesto de Gerente de Ingeniería y nuevos productos, sería
adecuado crear un puesto de Gerente de Operaciones el cual sería encargado de
la coordinación y dirección de las operaciones. Su responsabilices incluyen la
planeación estratégica, el establecimiento de políticas, presupuestos.
Ingeniería de procesos