Supermercados Disco - Estrategia Regional

506-S11
18 DE DICIEMBMBRE DE 2002
DAVID ARNOLD
GUILLERMO D’ANDREA
La estrategia regional de Supermercados Disco
En el año 1998, la dirección del grupo bancario argentino Banco Velox se encontraba estudiando la estrategia a seguir
con respecto a su filial Supermercados Disco. En dicha estrategia se consideraba la posible constitución de una
empresa conjunta con Royal Ahold, el grupo holandés de supermercados, así como la posibilidad de adquirir
Santa Isabel, una cadena chilena de supermercados. Disco tenía que decidir si fortalecía sus actividades actuales
en Argentina y Uruguay o bien si empezaba a expandirse hacia el resto de América Latina, y también, en ambos
casos, si se asociaba a un grupo minorista internacional o si iniciaba esos planes de expansión por sí sola. Al
verse estimulada por un gran crecimiento económico y por el proceso de liberalización de la economía durante
los pasados años noventa, Argentina se había convertido en uno de los mercados minoristas de venta de
productos de alimentación más competitivos del mundo, lo cual había atraído a los mayores grupos
internacionales de supermercados.
“Debemos asegurarnos que aprovechamos todas las ventajas que nos ofrece la situación actual, ya que los resultados
pueden ser muy sustanciosos. Quizás deberíamos incluso considerar la posibilidad de establecer otros tipos de
organizaciones como, por ejemplo, hipermercados o establecimientos de precios de saldo”, observaba Juan
Peirano, presidente del Banco Velox, durante la celebración de la Junta General de Accionistas de Disco.
Hasta entonces, la estrategia central de crecimiento de Disco se había basado en el incremento de la rentabilidad y en el
aumento de la penetración de mercado de sus establecimientos. La compañía pretendía mejorar sus beneficios
mediante el incremento de las ventas y el logro de mayores rendimientos en la explotación. Durante los años
1996 y 1997, la superficie de los establecimientos utilizada para la venta al público había aumentado en un 56
por ciento, incluyendo la reforma de establecimientos ya existentes y la apertura de diecisiete nuevas tiendas, y
estaba previsto invertir 140 millones de dólares adicionales en la continuación de dicha expansión y
modernización durante los dos años siguientes.
Disco había logrado diferenciarse de sus competidores debido a que ofrecía productos de calidad a precios
competitivos, además de un excelente servicio de atención a los clientes . Entre los artículos que vendían sus
supermercados destacaban los productos alimenticios, que representaban más del 85 por ciento del total (dentro
de éstos, las bebidas suponían el 16 por ciento), en los que se prestaba la máxima atención a la calidad de los
artículos perecederos, especialmente la carne de vacuno y otros productos destinados a la alimentación. Gracias
a sus sistemas informáticos, la empresa lograba abastecer a todos sus establecimientos con una combinación
adecuada de productos y prestar nuevos servicios a sus clientes.
Historia y estrategia de Disco
Disco había iniciado sus actividades en el año 1961, momento en el que abrió su primer establecimiento al norte de la
capital argentina, Buenos Aires. En 1991, el Grupo Velox compró
Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su dscusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o
ejemplos de una administración buena o deficiente.
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506-S11 La Estrategia Regional de Supermercados Disco
una participación mayoritaria en el capital de la sociedad y poco después nombró a un nuevo
equipo de dirección que elaboró un
plan estratégico concebido para reducir los costes, con el fin de hacer mejor frente a los rápidos cambios que se estaban
sucediendo en el entorno macroeconómico de Argentina.
Desde el 30 de septiembre de 1991 hasta el año fiscal finalizado el 31 de diciembre de 1997, las ventas netas de la compañía se
incrementaron en un 220,3 por ciento, pasando de 358,1 millones a 1.147,1 millones de dólares, mientras que el beneficio de
explotación ascendió de 1,7 millones a 55,6 millones de dólares, y el resultado neto pasó a suponer unos beneficios de 24
millones de dólares frente a unas pérdidas de 29,3 de dólares en el año de partida (en el Anexo 1 se muestra el detalle de los
resultados financieros de la compañía). Una vez tomadas medidas para mejorar la productividad de la empresa, mediante el cierre
de los establecimientos menos rentables y el fortalecimiento de los sistemas de explotación, el nuevo equipo directivo decidió
impulsar el crecimiento de la sociedad mediante su expansión a nuevos emplazamientos, fundamentalmente a través de la
adquisición de otras empresas. En el año 1997, Disco gestionaba todos sus supermercados con un solo equipo de dirección a
través de cinco marcas o denominaciones sociales diferentes, a saber: Disco, Vea, Su, Elefante y La Gran Provisión. En aquel
momento, ya estaba previsto cambiar el nombre de todos esos supermercados y unificarlos en uno solo (Disco).
Gustavo Papini, director general de Explotación, hablaba así de la estrategia operativa de la compañía, “Nuestra estrategia se
apoya en los cinco pilares siguientes: emplazamiento, surtido, artículos perecederos, servicio y precio”.
En lo que se refiere al primer pilar, emplazamientos, en el año 1998 Disco gestionaba 108 supermercados urbanos que poseían
una superficie media de 1.400 metros cuadrados 1 y que estaban situados en cinco regiones geográficas distribuidas por todo el
país: Buenos Aires, Cuyo, costa del Atlántico, zona noroeste y Córdoba (véase el Anexo 2). Todos sus establecimientos estaban
ideados para vender productos a consumidores residentes en las proximidades que hacían sus compras en promedio de dos veces
a la semana.
Tabla A Ventas de Disco por regiones, previsiones para finales del año 1998
Región Número de
supermercados 2 Ventas netas (en millones de $ EE UU)

Ventas netas como porcentaje de las ventas totales
Superficie destinada a ventas (en metros cuadrados)
% de superficie total destinada a ventas de Disco Buenos Aires 58 910,6 56,7 62.688 43,5 % Costa del Atlántico
10 116,2 7,2 16.252 11,3 %
Córdoba 7 85,0 5,3 14.308 9,9 % Zona noroeste 7 114,9 7,2 14.210 9,9 % Cuyo 27 380,2 23,7 36.638 25,4 %
Total 109 1.606,9 100 % 144.096 100,0 %
El segundo pilar de la estrategia de la empresa era ofrecer al público un gran surtido de artículos, principalmente alimenticios, en
el que se incluía un programa de desarrollo de marcas exclusivas de productos que se puso en marcha en el año 1994. Así, se
ofrecían doscientos treinta productos de primera calidad con la marca Bell, la mayor parte de ellos artículos enlatados y
comestibles secos, los cuales representaron aproximadamente el dos por ciento de las ventas totales de la empresa en el año fiscal
de 1997. Disco tenía la intención de extender la gama de
1 Un metro cuadrado es igual a unos diez pies cuadrados.
productos de marca Bell, especialmente a aquellos productos

La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11
de marcas privadas con márgenes más elevados, para lo cual firmó un acuerdo con Daymon, unos de los
principales proveedores estadounidenses de productos de marcas exclusivas, con el ánimo de conseguir apoyo
adicional para el desarrollo de dicho programa. Además, se creó un laboratorio especial con objeto de probar los
nuevos productos y analizar sus características microbiológicas, así como la higiene. El laboratorio actuaba
también como un departamento de control, de manera que vigilaba regularmente la calidad y la frescura de los
artículos perecederos.
Los productos vendidos se clasificaban en las cuatro categorías principales siguientes: artículos perecederos,
comestibles, bebidas y artículos no destinados a la alimentación. La diferenciación principal con respecto a sus
competidores se conseguía haciendo hincapié en la calidad de los artículos perecederos de márgenes más
elevados (que constituían precisamente el tercer pilar de la estrategia de la compañía).
Tabla B Participación porcentual en el resultado neto de la empresa (ventas por categorías de productos en los
años finalizados el 31 de diciembre)
Categoría de productos 1997 1996 1995 Artículos perecederos 46,80 % 47,00 % 46,00 %
Comestibles 19,10 % 19,50 % 20,70 % Bebidas 15,50 % 15,70 % 15,70 % Artículos no destinados a la
alimentación 18,60 % 17,80 % 17,60 %
Total 100,00 % 100,00 % 100,00 %
El cuarto pilar de la estrategia de la compañía consistía en prestar un servicio de atención al cliente de alta calidad. Al
contrario de sus competidores principales, Disco ofrecía reparto a domicilio de las compras, gratis y en el mismo
día, en todos sus supermercados de la zona de Buenos Aires y en algunos de los situados en las demás ciudades.
Entre otros servicios prestados a los clientes destacaba un programa de compradores frecuentes, denominado
Discoplus, que contaba con un total de un millón setenta mil miembros en el año 1997. Las compras realizadas
por los afiliados al programa Discoplus suponían el 58 por ciento de las ventas totales en ese mismo año. Por
otro lado, la compañía también ofrecía una tarjeta de crédito, denominada Discocard, con la cual los clientes de
Disco podían comprar productos en todos los establecimientos de la empresa. A finales de 1997, se había
emitido un total de 67.476 tarjetas Discocard, a través de las cuales se pagaba el 5,4 por ciento de las ventas
globales. Asimismo, se aceptaban como medio de pago otras tarjetas de crédito importantes, que recibían
autorización directamente a través de la línea telefónica.
Discoflash era el nombre de un puesto especial de caja en el que los clientes podían dejar sus carros de la compra para
su gestión por parte de empleados de la compañía. Tras ello, las compras se enviaban a los domicilios de los
clientes mediante el pago de un suplemento de tres dólares estadounidenses, normalmente en el plazo de una
hora. Además, a través del sistema denominado Practibanco la empresa ofrecía servicios bancarios, entre los que
destacaban servicios de cuentas corrientes y de ahorro, cajeros automáticos y cambio de moneda extranjera.
A través de otro servicio denominado Disque, los clientes podían hacer sus compras por teléfono que, por lo general, se
entregan en sus domicilios en el plazo de una hora, mediante el pago de tres dólares adicionales. En el año 1996,
Disco puso a disposición de sus clientes el teléfono denominado 0-800-Disco, número gratuito ofrecido las 24
horas del día. Por otra parte, los clientes de la cadena de supermercados podían también hacer sus compras a
través del CD- ROM denominado Disco virtual o de la página Internet de la compañía
(http://www.disco.com.ar), creada para facilitar la comunicación con sus clientes y el sector financiero del país.
Desde el año 1996, los establecimientos de Disco y Elefante contaban con sitios multimedia interactivos en
Internet que ofrecían información sobre los servicios de los
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supermercados y los horarios de atención al público (Informidisco), así como sobre los saldos de
4 las cuentas Discoplus de los
compradores frecuentes acogidos a este programa.
Había un total de veintiocho establecimientos que ofrecían centros de cuidado de niños (denominados “Disquito”) a los padres
mientras realizaban sus compras en el supermercado. Su funcionamiento estaba a cargo de profesionales muy preparados que
prestaban sus servicios de manera individual y diferenciada. Otra de las iniciativas de la empresa se llamaba Mordisco, que había
sido creada en el año 1997 y con la que se pretendía alquilar superficies a empresas vendedoras de comida rápida, habiendo así
puesto en funcionamiento zonas de consumo de ese tipo de comida en cinco de sus supermercados de Buenos Aires y en uno de
Córdoba.
La compañía también publicaba una revista mensual denominada Entrecasa, en la cual se ofrecía información sobre nutrición y
recetas de cocina, así como sobre promociones y ventas en los establecimientos de la empresa y otros artículos de interés general.
La tirada de la revista era de 450.000 ejemplares, que se distribuían en todos los establecimientos de la cadena, así como con la
compra del diario Clarín, el periódico más vendido de Argentina. En el mes de septiembre de 1997, la compañía lanzó Discochef,
un libro de cocina formado por entregas quincenales que contenían recetas y consejos de cocina. Además, la empresa era
responsable de Disco FM, una emisora de radio de circuito cerrado que emitía en todos sus establecimientos información relativa
a promociones, noticias sobre el tiempo, música, información de interés general y publicidad variada. Entre otros servicios
adicionales prestados por la empresa destacaban el revelado de fotografías (Discofoto) en establecimientos especializados
situados en los supermercados de la compañía, así como el denominado Lavadisco, un servicio de tintorería, lavado y planchado
de ropa respetuoso con el medio ambiente que Disco ofrecía en tres de sus establecimientos.
“El último de nuestros pilares es el precio”, afirmaba Gustavo Papini. “Los precios se fijan por regiones, en función de los costes
de explotación de los establecimientos respectivos, del grupo socioeconómico al que van dirigidos sus productos, del número de
servicios especiales prestado y del grado de competencia. Dentro de los límites establecidos por la dirección central de la
empresa, los responsables de los establecimientos cuentan con cierta flexibilidad a la hora de determinar el precio de los artículos
que venden”.
Con el propósito de mejorar el servicio de atención al cliente y de conseguir una mayor rentabilidad de la explotación, sin por
ello olvidar el mantenimiento de una imagen corporativa uniforme, en el año 1992 la compañía empezó a normalizar sus
procedimientos operativos. De esa manera, elaboró manuales de funcionamiento para cada uno de sus establecimientos, así como
para sus centros de distribución, almacenes y divisiones centrales de compras. En los manuales se detallaban los procedimientos
de Disco con respecto a la facturación, a los pedidos de compra, al almacenamiento y existencias, al mantenimiento y
conservación de los establecimientos, al pago de las facturas y a las normas a seguir por el personal que trabajaba en las cajas.
Además, la empresa elaboró directrices arquitectónicas a través de las cuales pretendía normalizar la configuración y el aspecto
externo de los establecimientos, los materiales utilizados en su construcción, así como los equipamientos instalados dentro y
fuera de los supermercados.
Los productos se compraban a más de mil abastecedores, entre los que se incluían las principales compañías del país. Los diez
proveedores principales de la empresa representaban el 30,2, el 20,8 y el 22,7 por ciento de los productos totales respectivos
comprados en los años 1997, 1996 y 1995. Algunos productos se compraban directamente a los vendedores, entre los que
destacaban los productos cárnicos y otros artículos frescos. La compañía compraba su propio ganado vacuno para carne, que se
enviaba directamente desde los mataderos a los establecimientos para allí realizar el corte y empaquetado final de la carne. Los
productos frescos se compraban directamente a los agricultores situados en las proximidades de las ciudades en las que se
encontraban los supermercados o bien a través de los mercados regionales.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 A pesar de que el volumen de compras y la variedad de
productos ofrecidos por cada uno de los establecimientos se determinaban por el director del establecimiento en
cuestión, existía un departamento centralizado de compras que seleccionaba la gama de productos de los que se
abastecía la compañía, y que negociaba los precios, las promociones, los descuentos y las condiciones de pago
con los proveedores individuales. Además de la gestión de los establecimientos pertenecientes a su jurisdicción,
cada uno de los directores regionales tenía asignadas diversas funciones para las cuales se le otorgaba
responsabilidad general corporativa con respecto a los aprovisionamientos. Esas funciones pasaban de unos
directores a otros cada dos años. Anualmente, la compañía celebraba una reunión general con sus proveedores en
la que debatía su estrategia para el año siguiente. La información contenida en la base de datos de Discoplus se
intercambiaba con los proveedores con objeto de elaborar conjuntamente programas de promociones especiales
de ventas y preparar otros acontecimientos comerciales.
La empresa se encargaba de gestionar cuatro centros de distribución. Dos de ellos abastecían a los establecimientos de
Disco en la zona de Buenos Aires, uno en cuanto a los comestibles no perecederos (14.000 metros cuadrados de
superficie) y el otro respecto a las frutas y verduras (3.700 metros cuadrados). El tercer centro (2.000 metros
cuadrados) abastecía a los establecimientos de la marca Su y distribuía comestibles no perecederos, así como
frutas y verduras. Por último, el cuarto, situado en Mendoza, abastecía a los establecimientos de la marca Vea
(5.500 metros cuadrados).
Los cambios experimentados por el mercado latinoamericano en los años noventa
América Latina representaba un mercado de unos cuatrocientos cincuenta millones de personas en el año 1997, frente a
una población en Europa Occidental de trescientos ochenta millones de habitantes. El índice de crecimiento de la
población había disminuido hasta un 1,8 por ciento, pero seguía superando al de Europa Occidental, que era sólo
de un 0,3 por ciento, y era muy similar al de las economías emergentes de Asia. En los seis países más grandes
del subcontinente, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Venezuela, más del ochenta por ciento de la
población vivía en núcleos urbanos y alrededor de ochenta y dos millones de personas vivían en las diez
ciudades más grandes de la región.
El resurgimiento del fuerte crecimiento económico durante los pasados años noventa hizo que los consumidores
recuperaran la confianza perdida (véase el Anexo 3). No se había producido un aumento súbito de la riqueza,
pero los cambios habidos en los comportamientos de los consumidores habían transformado el sector de venta
minorista. A mediados del año 1996, se calculaba que el 92 por ciento de los trabajadores mexicanos ganaba
menos de 330 dólares estadounidenses al mes, y que el 73 por ciento de los hogares urbanos de Chile (la
economía más desarrollada del subcontinente) percibía unos ingresos mensuales inferiores a mil dólares. Sin
embargo, gracias a la disminución de la tasa de inflación, se había producido un aumento del valor del dinero, en
particular entre esos grupos de rentas inferiores. Ello era especialmente cierto en Brasil, país donde existía una
mayor disponibilidad de capital y en el que tanto las economías familiares como las empresas habían hecho
planes de crecimiento a largo plazo, incluso endeudándose en muchos casos. Esta situación había generado una
mejora de la confianza, pero también había provocado cambios en las pautas de compra de los consumidores.
Éstos podían ya hacer comparaciones de precios y no tenían ninguna prisa por comprar debido al miedo a la
inflación, tal como había ocurrido durante los anteriores años ochenta.
En términos puramente económicos y demográficos, Argentina y Brasil eran los destinos preferidos de los vendedores
minoristas de la región. El primero, debido a su nivel más elevado de renta, y el segundo, debido a su mayor
población y a un número superior de actividades económicas. Argentina era el país más rico con diferencia, si se
medía en función del poder adquisitivo por hogar y, además, poseía la distribución más equilibrada de la renta.
Brasil, Chile, México y Venezuela eran más o menos similares en cuanto a renta disponible, pero su
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distribución era muy desigual entre ellos, significando en algunos casos que hasta el cuarenta por
6 ciento de la población de esos
países no realizaba ninguna actividad consumidora normal.
Los analistas económicos preveían que si el crecimiento continuaba más allá del año 2000, se produciría un incremento
importante en el tamaño de la población activa, en el número de mujeres trabajadoras y en la propiedad de automóviles y de
bienes de consumo básicos. También era probable que si se mantenían las inversiones extranjeras en la región, mejorando así las
comunicaciones y las infraestructuras, muchas ciudades de tamaño medio crecerían de manera desproporcionada en cuanto a
extensión y riqueza. Esos cambios ofrecerían numerosas posibilidades a los establecimientos minoristas. La única duda que había
en el horizonte era la posibilidad de que dichas economías fueran incapaces de absorber toda la mano de obra adicional que
surgiría, lo cual podría dar como resultado un aumento importante en la tasa de desempleo y una disminución de los salarios
reales.
Las poblaciones de América Latina vivían en su mayor parte en las grandes urbes. A pesar de sus masas continentales y de su
dependencia de la agricultura, Argentina y Chile estaban a la cabeza a ese respecto, con unas tasas de población urbana
superiores, por ejemplo, a la de Alemania (83,3 por ciento), gran parte de la cual se concentraba en unas pocas megaciudades.
Tanto Argentina como Chile poseían grandes centros urbanos (Buenos Aires y Santiago), pero contaban con pocas ciudades de
tamaño relevante; así, Argentina sólo tenía otras dos ciudades con una población superior al millón de habitantes, y Chile no tenía
ninguna. Lo anterior había hecho que en Chile las cadenas locales de hipermercados de más éxito concentrasen sus
establecimientos a lo largo de la frontera con Argentina. Desde un punto de vista estadístico, Colombia ofrecía la distribución
más equilibrada de ciudades, contando con cuatro centros urbanos con poblaciones superiores al millón de habitantes, pero una
de las causas de ello había sido su accidentada geografía. Venezuela sólo poseía una ciudad con más de un millón de habitantes,
aparte de la capital del país. Solamente Brasil y México contaban con grandes centros urbanos donde se agolpaba un gran
porcentaje de la población.
Brasil era el sexto país del mundo en cuanto a número de habitantes (161 millones), con un crecimiento anual superior al dos por
ciento. Además, era el principal país en desarrollo del mundo en cuanto al volumen de PIB, y su economía se basaba
principalmente en los sectores agrícola, minero y manufacturero. El sector servicios daba trabajo a un 42 por ciento de la
población activa del país, el sector industrial a un 27 por ciento y el sector agrícola a un 31 por ciento. Se había fomentado mucho
la entrada de inversión procedente de otros países y no había ningún tipo de restricciones en lo relativo a su participación en el
sector minorista. Los aranceles impuestos a los productos importados iban reduciéndose poco a poco gracias a la aplicación del
acuerdo de Mercosur. Los establecimientos de autoservicio de productos comestibles representaban un gran porcentaje del
mercado global brasileño, pero el sector era fundamentalmente regional y se encontraba muy fragmentado (véase el Anexo 4).
Sólo las empresas más importantes aplicaban nuevas tecnologías en sus procesos de gestión.
La economía entró en los años noventa con una tasa de crecimiento real negativa, una elevada inflación y una deuda exterior
impagada de 122.000 millones de dólares estadounidenses. La mayor parte de las infraestructuras y de las empresas de servicios
públicos estaba dirigida por el gobierno federal o por los gobiernos estatales. Las reformas se pusieron en marcha en el año 1990,
cuando empezaron a privatizarse las primeras empresas públicas y, en el período 1992-1993, se vendió la mayoría de las plantas
de laminación del acero, junto con empresas químicas, petroquímicas, navieras y aeronáuticas. Entre las demás medidas tomadas
con el fin de liberalizar la economía, se destaca principalmente la eliminación de los controles sobre los precios en el año 1993.
En 1994, se puso en marcha un nuevo programa económico en el país, el denominado Plano Real, gracias al cual se redujo la
inflación, ya que se vinculó la nueva moneda (el real) al dólar estadounidense. Durante el primer año, la inflación disminuyó
drásticamente hasta un 31,1 por ciento. Con el nuevo programa económico, el gobierno también pretendía reducir su gasto y el
déficit presupuestario, así como reformar el régimen fiscal. Brasil se enfrentaba a muchos y graves problemas, entre los que
destacaba ser el segundo país del mundo con distribución menos
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 equitativa de la riqueza (después de Botswana), su extendida
pobreza y la falta de centros de enseñanza.
El crédito seguía constituyendo una parte fundamental del sistema de venta minorista en Brasil; así, la mayoría de los
grandes almacenes y todas las cadenas de productos electrodomésticos ofrecían algún tipo de facilidades de
crédito, lo que permitía que las capas más pobres de la población pudieran comprar no sólo productos de
consumo duradero, sino también alimentos y ropa. El crédito al consumo volvió a convertirse en uno de los
motores principales del nuevo crecimiento del sector de venta minorista, a medida que la economía se
estabilizaba en los años noventa. Existían diversas formas de préstamo a los consumidores. El más popular era el
sistema de venta a plazos, según el cual los compradores se comprometían a pagar cantidades iguales con
periodicidad mensual. En el año 1996 los plazos de devolución de los créditos se acercaban a los veinticuatro
meses. Por lo general, las tiendas minoristas gestionaban sus propios sistemas de créditos, y en 1996 Casas
Bahía, una de las principales cadenas de productos eléctricos del país, contaba con 2,7 millones de clientes
deudores directos. Entre otras formas crediticias destacaban la expedición de cheques con vencimiento aplazado
y el uso de tarjetas de crédito.
La política económica aplicada en Chile dio como resultado tasas muy elevadas de crecimiento a partir de mediados de
los años ochenta, así como aumentos constantes en las rentas percibidas por la población. A pesar de las
importantes medidas tomadas para conseguir una mayor diversificación industrial, las exportaciones de cobre
siguieron representando el 40 por ciento de las ventas totales exteriores del país. Chile adoptó el modelo
económico de libre mercado antes que cualquier otro país latinoamericano. Así, la economía empezó a abrirse a
la competencia a finales de los años setenta. Los aranceles se redujeron de una media de un 75 por ciento en
1975 a un 15 por ciento en 1985. Los sectores industriales chilenos competían bastante bien con los extranjeros y
el comercio aumentó, de manera que en el año 1991, el gobierno se sintió lo bastante fuerte como para reducir
aún más los aranceles, llegando así a su valor medio actual del 11 por ciento. Algunas industrias estatales se
privatizaron, pero no ocurrió lo mismo con otras muy rentables como es el caso del gigante industrial del cobre
Codelco.
Se fomentó la inversión extranjera, pero se mantuvieron las restricciones sobre los flujos de capital con el fin de intentar
asegurar que el dinero especulativo no entrara en el país. Por esa razón, se estableció un impuesto sobre las
ganancias de capital del 35 por ciento y un período de mantenimiento de la inversión de un año. Los beneficios
derivados de la aplicación de esa política se hicieron visibles en la llamada “crisis del tequila”, esto es, las
repercusiones de la crisis del peso mexicano; así, mientras que unas salidas de capital del orden de los 8.500
millones de dólares llevaron a Argentina a la recesión en el año 1995, Chile no sufrió prácticamente ningún
daño, con una tasa de crecimiento del PIB del 8,4 por ciento y una cifra récord de inversiones extranjeras durante
ese mismo año de unos 3.000 millones de dólares.
Otro factor importante de los progresos logrados en Chile había sido la elevada tasa de ahorro del país, producida, en
gran medida, por las reformas hechas por el gobierno en el régimen de pensiones. Como el valor de los fondos
de pensiones llegó a ser de 22.500 millones de dólares en 1994, el país (y las empresas en especial) no se vio
obligado a depender excesivamente de los mercados internacionales de capitales. De hecho, Chile se había
convertido en un país exportador de capitales, siendo uno de los principales inversores en Argentina, y además
sus tipos de interés eran bajos si se comparan con los demás países de la zona.
Chile se incorporó a Mercosur como miembro asociado en el año 1996 y firmó acuerdos con México, Venezuela,
Colombia y Bolivia. Asimismo, se hizo miembro del Foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico (APEC,
según sus siglas en inglés) y presentó su candidatura para incorporarse al Tratado de Libre Comercio entre
Estados Unidos, Canadá y México (TLC). Chile poseía uno de los sistemas reguladores de las importaciones
más sencillos del mundo, con un arancel único del once por ciento sobre todas las importaciones, y las licencias
para realizar importaciones se obtenían libremente sin ningún tipo de restricciones en forma de cuotas.
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Además existían proyectos que pretendían reducir dicho tipo al cuatro por ciento a partir del año
8 1997. Los aranceles eran
inferiores en el caso de las importaciones.
En la capital de Chile, Santiago, el mercado inmobiliario era enormemente escaso, afirmándose que las empresas minoristas
internacionales estaban obligadas a esperar para poder encontrar espacios disponibles en edificios ya existentes o por construir. A
pesar de que los inversores institucionales estaban muy interesados en comprar nuevos inmuebles, había una escasez muy
importante de lugares adecuados disponibles. Como consecuencia de ello, el precio de alquiler de los establecimientos minoristas
era comparativamente muy elevado.
El comercio minorista en América Latina
Las principales empresas de venta minorista del mundo habían invertido grandes sumas en América Latina, atraídas por la
estabilidad económica, el crecimiento de la población y el aumento de los salarios, así como por el bienestar económico cada vez
mayor de su clase media. Cuando el grupo holandés de supermercados Royal Ahold anunció la constitución de una empresa
conjunta en Brasil en el año 1996, se convirtió en la décima de las veinte primeras empresas minoristas del mundo que entraba en
esa región. De esas diez compañías, sólo dos estaban presentes con anterioridad al año 1991. Los gobiernos latinoamericanos
habían adoptado políticas de mercado libre que favorecían la inversión extranjera y beneficiaban al mercado minorista , como
resultado de esos cambios, en el marco económico y político crecía de manera espectacular. La economía de Argentina creció a
un ritmo de casi el 35 por ciento entre 1991 y 1994; Chile creció el 11 por ciento en un solo año, en 1992; y Perú consiguió crecer
un 13,1 por ciento en el año 1994. Si comparamos esa zona con la de otros mercados emergentes, podemos comprobar que su
homogeneidad lingüística y cultural es una causa más de atractivo para los inversores internacionales.
En general, las empresas minoristas extranjeras que llegaban a estos países se instalaban sobre todo en las grandes metrópolis que
tenían un porcentaje importante de población de clase media, como México D.F., Sao Paulo y Buenos Aires. El sector minorista
informal, en que se incluían los mercados callejeros y los vendedores ambulantes, seguía siendo muy importante, sobre todo en
México y Perú. A pesar de que éstos fueron cediendo terreno al sector minorista formal, los pequeños comercios tradicionales
independientes seguían manteniendo la cuota más importante del mercado minorista. Solamente, y desde hace muy poco, en el
sector de venta al público de productos alimenticios han empezado a dominar el mercado las cadenas de autoservicio o
supermercados.
En un subcontinente en el que las relaciones y la influencia personal eran de suma importancia en el mundo de los negocios, las
sociedades minoristas extranjeras que entraban en estos países trataban por lo general de constituir empresas conjuntas con
grupos locales. Las cadenas más avanzadas de establecimientos de América Latina se preparaban para hacer frente al aumento de
la competencia mediante la mejora de la eficiencia, la reducción de los costes y el fomento de su expansión. El primer paso dado
por la mayoría de ellas había sido invertir en tecnologías de la información, algo que con anterioridad había sido
prohibitivamente caro debido a los elevados aranceles impuestos a la importación de esos productos y que ya habían empezado a
reducirse. La instalación de equipos electrónicos en los puntos de venta al público estaba empezando a convertirse en una cosa
normal en los establecimientos pertenecientes a grandes cadenas minoristas y, gracias a los nuevos equipamientos, las existencias
y las colas de los clientes ante las cajas habían empezado también a reducirse. Varias empresas minoristas regionales
consiguieron fondos adicionales a través de ofertas públicas de venta (OPV), entre las que destacaban Electro en México, Santa
Isabel en Chile, Araupa, Makro, Globex Utilidades y el Pao de Açucar en Brasil y Disco en Argentina.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 La primera compañía multinacional minorista que se
introdujo en el mercado latinoamericano fue el grupo holandés Makro en el año 1972, al que siguió el grupo
francés Carrefour en 1975. El país elegido entonces por ambas multinacionales fue Brasil. Debido a la mala
situación económica del país por aquella época, el crecimiento de las dos empresas fue bastante lento. Ambas
compañías decidieron después introducirse en Argentina en el año 1982, pero Makro esperó seis años hasta abrir
al público su primer establecimiento en ese país.
En parte debido a los efectos causados por la internacionalización de la economía, el comercio minorista en América
Latina se había concentrado de manera muy importante (véase el Anexo 5). Mientras que muchas de las nuevas
compañías extranjeras pretendían lograr economías de escala como fuera, muchos de los grupos minoristas
locales también se dieron cuenta que la única manera eficaz de defenderse contra la competencia era mediante el
crecimiento y la expansión. Ello fue mucho más perceptible en el caso de los supermercados de venta de
productos alimenticios, lo cual dio origen a una avalancha de aperturas y adquisiciones de establecimientos.
En Chile, los cinco principales grupos de supermercados representaban un 34 por ciento de las ventas totales en el año
1994, pero en 1996, varias nuevas adquisiciones les hicieron aumentar dicho porcentaje hasta un 50 por ciento.
En Argentina, las cinco principales cadenas de supermercados contaban ya con un 58 por ciento del mercado,
pero entre ellas decidieron invertir casi 500 millones de dólares en la construcción de cincuenta nuevos
establecimientos durante los años siguientes. De igual modo, en Brasil, país donde los cinco primeros grupos de
supermercados sólo poseían alrededor del 37 por ciento del mercado, también se aceleró el proceso de
adquisiciones y concentración de empresas. La cadena de supermercados líder del sector, Carrefour, invirtió 300
millones de dólares en la apertura de seis nuevos establecimientos en el año 1997, que se añadieron a los treinta
y ocho que ya poseía, y la número dos del sector, Pao de Açucar, tenía previsto aumentar el número de sus
hipermercados de ocho a doce. En México, país ya de por sí con un mercado bastante concentrado, los
principales grupos minoristas tenían previsto incrementar sus cuotas respectivas de mercado simplemente a
través de sus acuerdos de constitución de empresas conjuntas (véase el Anexo 6).
El sistema de venta al público a través de hipermercados, introducido en el mercado por Carrefour, se convirtió en el
medio más dinámico de venta minorista de América Latina durante los años noventa. Carrefour era entonces la
principal empresa del sector en Brasil, contando sólo con treinta y ocho establecimientos, mientras que su rival
más próximo, el grupo Pao de Açucar, poseía doscientos dieciocho establecimientos, pero sin embargo sus
ventas eran inferiores en un 21 por ciento a las del grupo francés. En Argentina, la sexta cadena en importancia
era Jumbo, con ventas superiores a los 500 millones de dólares y sólo tres establecimientos. En definitiva, el
sistema de hipermercados estaba siendo adoptado por la mayor parte de las principales cadenas de
supermercados de toda la región.
Gran parte de las previsiones hechas para el futuro se basaban en la hipótesis de que proseguiría el crecimiento del PIB
per cápita. Los márgenes de resultados se verían reducidos probablemente a consecuencia del aumento de la
competencia, especialmente la procedente de nuevas empresas extranjeras que empleaban sistemas de ventas de
márgenes reducidos. El grupo francés Promodes se encontraba entonces negociando con el grupo Exxel para
adquirir su cadena Argentina Norte y así reforzar su ya existente cadena de precios de saldo Día, que
experimentaba un crecimiento demasiado lento. También se preveía que el sistema de franquicias iba a
convertirse en un campo de gran crecimiento, ya que se vería propiciado por la creación y el desarrollo de
nuevos grandes centros comerciales.
El comercio minorista en Argentina
El sector argentino de supermercados estaba considerado el más dinámico de América Latina. Con anterioridad al año
1990, los comercios dedicados a la venta de comestibles pertenecían en su mayor parte a lo que allí se
denominaban “almacenes”, pequeños establecimientos de propiedad
9
familiar cuyas superficies iban de los 150 a los 350 metros cuadrados y que ofrecían al público una
10 cantidad limitada de
productos, nunca superior a 1.000 unidades de mantenimiento de existencias. Su principal ventaja competitiva radicaba en que se
encontraban muy próximos a los consumidores y clientes. La estabilización de la economía argentina lograda durante los años
noventa contribuyó a crear un entorno en el que se fomentó el rápido desarrollo del sector de supermercados.
Al principio, la competencia se dedicó principalmente a reducir los precios de los artículos vendidos, y las cadenas de
supermercados hicieron grandes campañas publicitarias para anunciar sus ofertas. En el año 1994, las cadenas locales de
supermercados empezaron a diferenciarse de los hipermercados (la mayoría propiedad de empresas extranjeras) en función de la
comodidad y la familiaridad que con respecto a ellos tenían los consumidores 2.
Por lo común, las cadenas de supermercados competían en cuanto a la calidad de los productos, al servicio, a la variedad de
artículos y a las características de los establecimientos (véanse los Anexos 7 y 8). Entre las principales cadenas locales, Norte y
Disco se dirigían a los segmentos de población de clase media y alta. Norte se dedicaba especialmente a ofrecer una amplia
variedad de productos de alta calidad, mientras que Disco ofrecía sobre todo servicios añadidos. Ambas cadenas obligaron a uno
de sus competidores (Hawai) a cerrar sus establecimientos. La cadena Coto basaba su estrategia comercial en la venta de carne de
vacuno de primera calidad (uno de los componentes principales de la dieta argentina), así como en sus bajos precios. La cadena
El Hogar Obrero, cooperativa de gran éxito que se dirigía principalmente a los segmentos de población de rentas más bajas
durante los años setenta y que fue una de las pioneras en ofrecer productos con marca propia, no fue capaz de hacer frente a los
tremendos cambios económicos sufridos durante los años ochenta. La cadena Su Supermercado (comprada posteriormente por
Disco) gozaba de gran popularidad en la zona oeste de Buenos Aires, donde sus productos frescos y su carne de vacuno
consiguieron desbancar a los pequeños establecimientos dedicados también a la venta de esos artículos. La cadena Casa Tía, que
posteriormente cambió su nombre por el de Tía Express, vendía productos alimenticios y artículos para el cuidado personal,
además de ropa barata y otros productos de consumo, pero en surtidos inferiores a los ofrecidos por los hipermercados. En su
conjunto, las cinco cadenas principales de supermercados representaban el 68 por ciento de las ventas totales del sector. Todas
tenían su sede central en Buenos Aires y ninguna estaba presente en todas las regiones del país, a pesar de que Norte, Disco y Tía
tenían previsto abrir establecimientos en ciudades más pequeñas del resto del país.
La cadena chilena Jumbo abrió su primer hipermercado en Argentina en el año 1981. A mediados de 1996, Jumbo contaba ya con
cuatro hipermercados, todos en Buenos Aires (incluida su periferia), había conseguido unas ventas de 548 millones de dólares
estadounidenses en 1995 y se estaba introduciendo en los supermercados de bricolaje a través de sus Easy Homecenters (“centros
de hogar fáciles”) que se encontraban anejos a sus establecimientos.
Entre las cadenas extranjeras que se introdujeron en el mercado destacaban Makro y Carrefour. La primera de ellas compró
terrenos en el año 1982 pero, debido a la enorme incertidumbre política y económica de aquellos años, retrasó la apertura de sus
establecimientos hasta 1988. Al principio, tenía previsto dedicarse al suministro de pequeños comercios minoristas, pero
posteriormente cambió de opinión y abrió sus tiendas al público en general, aunque a pesar de todo no consiguió desbancar a las
demás cadenas de supermercados. En el año 1996, no sólo había ya dejado de crecer, sino que se pensaba que la cadena
necesitaba hacer un replanteamiento total de su estrategia de negocio. Carrefour inició sus actividades poco después de Jumbo, en
el
2 Los supermercados tenían una superficie que podía llegar hasta los 2.500 metros cuadrados, con una media de 7.000 unidades de mantenimiento de
existencias y dedicados especialmente a la venta de productos perecederos, bebidas y otros comestibles. Los hipermercados tenían una superficie que iba de
los 5.000 a los 15.000 metros cuadrados, por lo general poseían más de 10.000 unidades de mantenimiento de existencias y dedicaban la tercera parte de su
espacio a la venta de artículos no destinados a la alimentación como, por ejemplo, ropa, juguetes y electrodomésticos.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 año 1982, pero sólo experimentó un leve crecimiento durante
sus primeros seis años, y en 1988 únicamente contaba con tres establecimientos. En 1995, Carrefour ya poseía
doce establecimientos, y en septiembre de 1996 había abierto otros dos nuevos centros.
La segunda oleada de entrada de cadenas extranjeras en el mercado se produjo después del año 1990. Entre los grupos
principales destacaron Unimark, que entró en 1991, y Ekono, en 1992, ambos procedentes de Chile, así como
Wal-Mart en el año 1995. En diciembre de 1996, la cadena Supermercados Norte fue comprada por la sociedad
de inversiones internacionales Exxel, por la que pagó 440 millones de dólares. Ésta fue una de las compras más
importantes hechas en Argentina de una sociedad de capital privado no cotizada en Bolsa. Wal-Mart abrió su
primer gran almacén y el Sam’s Club en el año 1995, llegando a contar con un total de nueve centros de venta en
1996. En ese mismo año, la compañía tuvo unas pérdidas de diez millones de dólares (cifra tres veces superior a
las pérdidas sufridas durante el año anterior), y su proyecto Sam’s Club vivió un destino similar al del Makro.
Al prever que la economía argentina saldría de la recesión en 1997, todos los principales comercios minoristas de
alimentación anunciaron importantes planes de inversión para ese mismo año. Carrefour pretendía abrir tres
nuevos centros durante el año, con una inversión prevista de 105 millones de dólares. Wal-Mart anunció que iba
a invertir 76 millones de dólares en la construcción de cuatro nuevos supercentros. Tras haber adquirido los
supermercados Su y Vea (en Mendoza), y después de reorganizarse e invertir mucho en tecnologías de la
información, Disco anunció una inversión de 145 millones de dólares destinada a la apertura de diecisiete nuevos
establecimientos, pero distribuida durante un período más largo de tiempo. Otras cadenas como Coto, Jumbo,
Norte y Tía, tenían previsto invertir entre cuarenta y ochenta millones de dólares cada una en la apertura a corto
plazo de nuevos establecimientos de venta al público.
A pesar de la recesión provocada por la ya mencionada “crisis del tequila” y de un incremento del 3 por ciento en el
IVA, los márgenes de beneficio de los establecimientos de venta de productos alimenticios seguían siendo
elevados en Argentina en el año 1995. Disco afirmaba haber compartido la carga del aumento del IVA con sus
proveedores y consiguió un margen bruto de beneficios del 25,7 por ciento, sólo un 0,2 por ciento inferior al
logrado en 1994 y 1993, así como un beneficio neto del 1,6 por ciento, frente a un 0,5 por ciento en 1993 y un
1,3 por ciento en 1994. La razón que explica tal mejora de los resultados parece haber sido la constante
reducción de los gastos comerciales y administrativos. Carrefour consiguió un beneficio bruto del 16,1 por
ciento, así como un beneficio neto del 3,2 por ciento en el año 1995.
La competencia en el sector siguió aumentando con gran intensidad, lo cual quedó reflejado en actuaciones como la
realizada por Carrefour, que organizó una promoción comercial con motivo de su trigésimo quinto aniversario
internacional, mediante la cual durante todo un mes ofreció al público grandes rebajas en productos como
aparatos de televisión, bicicletas y hornos microondas. Wal-Mart reaccionó a dicha campaña añadiendo a sus ya
conocidos “Miércoles Locos” (día durante el que ofrecía grandes rebajas en algunos artículos específicos) la
celebración de su propio segundo aniversario de establecimiento en Argentina con la promoción denominada
“Aniversario Mágico”. De esa manera, sus clientes participaban en una lotería en la que se ofrecían premios que
iban desde electrodomésticos hasta la percepción de rentas durante toda la vida. Jumbo también organizó una
celebración de aniversario durante la que, por primera vez, compitió en materia de precios, y además anunció
una lotería semanal en la que se podían ganar equipamientos de camping, bicicletas y automóviles. Una parte de
esas actividades promocionales eran financiadas por los propios proveedores, a los que se pedía que
contribuyeran con un veinte o un treinta por ciento de sus ventas mensuales a la cadena de supermercados
correspondiente.
11
El comercio minorista en Chile
12 Los comercios de venta minorista constituían un sector muy desarrollado y competitivo
en Chile, con unas ventas totales en el año 1995 de 15.500 millones de dólares, lo cual representaba el 35 por ciento del PIB del
país. Las cadenas de supermercados y de hipermercados consiguieron unas ventas de 2.730 millones de dólares en 1995 y se
esperaba que alcanzaran la cifra de 3.000 millones de dólares en el año 1996, el 49 por ciento el cual procedería de las cuatro
cadenas principales del país, mientras que las seis siguientes conseguirían el 16 por ciento de esas ventas. Asimismo, se estimaba
que las ventas realizadas por los grandes almacenes serían de 2.000 millones de dólares y las correspondientes a los grandes
centros comerciales serían de 1.370 millones de dólares.
Como ninguna de esas cadenas estaba presente en todo el país, la competencia seguía siendo exclusivamente regional, y se
basaba en la ubicación, el precio, el servicio, la calidad de los productos y su selección, así como en el tipo y la frecuencia de las
promociones comerciales realizadas. Los supermercados, al tener una penetración en el mercado del orden del 64 por ciento en
1997, constituían el primer punto de distribución minorista de productos de alimentación y otros artículos para el hogar. En el
período de 1993 a 1997, sus ventas crecieron al ritmo de un 11,4 por ciento anual, superando así a la tasa media de crecimiento
anual del PIB de un 7,7 por ciento durante esos mismos años.
Tras haber conseguido hacerse ya con más del 90 por ciento de las ventas totales de productos alimenticios, las principales
cadenas de supermercados pretendieron aumentar su cuota de mercado abriendo nuevos hipermercados o bien comprando
cadenas de supermercados de menor tamaño. El aumento de la competencia entre los nuevos hipermercados y los supermercados
ya existentes empezó a provocar una disminución importante en los márgenes de beneficios, a la vez que las cadenas más
pequeñas se vieron obligadas a actuar de manera más imaginativa si querían mantener sus cuotas de mercado.
Cinco cadenas de supermercados representaban el 48 por ciento de ese sector (con unas ventas de 1.300 millones de dólares en el
año 1995). Entre esas cadenas, tres dominaban la zona metropolitana de Santiago, mientras que las otras dos (Santa Isabel y Las
Brisas) eran de ámbito regional. Santiago representaba el 47 por ciento de las ventas nacionales. Santa Isabel era la única de esas
sociedades que cotizaba en Bolsa en el año 1996, pero otra cadena (Distribución y Servicios) estaba preparándose para salir al
mercado bursátil.
Debido a la apertura de hipermercados, empezó a disminuir el número de establecimientos y a aumentar la superficie de los
mismos, al menos en la capital del país, donde durante los años 1994 y 1995 el número de centros se redujo un doce por ciento
(de 189 a 176) y la superficie destinada a las ventas aumentó casi un trece por ciento hasta llegar a un total de 265.000 metros
cuadrados. Con diecisiete centros, los hipermercados conseguían el 32 por ciento de las ventas del sector. Dos grupos se llevaban
la mayor parte de esa cuota; por un lado, estaba D&S con su cadena Líder y, por otro, Jumbo que, gracias a dos centros situados
en lugares estratégicos, contaba con un 6,2 por ciento de cuota de mercado. Los establecimientos de Jumbo estaban ubicados en
los propios grandes centros comerciales del grupo emplazados en barrios de clase media de Santiago y contaban con superficies
de ventas de unos 12.500 metros cuadrados, en las que se almacenaban 60.000 unidades de mantenimiento de existencias. Jumbo
abrió su tercer hipermercado en Santiago en el mes de diciembre de 1996, y también extendió sus actividades al ámbito del
bricolaje con sus centros denominados Easy Homecenters, con los que competía frente a Sodimac, el primer establecimiento
abierto por la cadena The Home Depot en Sudamérica. A pesar de que sus ventas procedían sólo de dos establecimientos, no le
era fácil a la cadena extenderse ya que, aparte de Santiago, solamente había tres o cuatro ciudades en el país que pudieran acoger
centros de esta envergadura. A causa de que la cadena española Continente tenía previsto instalarse también en Chile y de que los
grupos ya existentes pretendían abrir nuevos establecimientos, era muy probable que los márgenes de beneficios se vieran
expuestos a nuevas reducciones.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 La expansión de la cadena Líder se había logrado de manera
mucho más agresiva. Durante los años 1995 y 1996, abrió cuatro establecimientos en Santiago y uno en Viña del
Mar. Algunos de ellos eran establecimientos reformados de Ekono y otros se edificaron en zonas rurales. Los
nuevos centros contaban con superficies comprendidas entre diez y doce mil metros cuadrados y su gestión era
muy similar a la de los supercentros de Wal-Mart, en los que los productos no destinados a la alimentación
representaban la mitad de la oferta total y el almacenamiento limitado de los establecimientos coordinaba la
entrega justo a tiempo con sus proveedores. Las aperturas de los nuevos centros estuvieron acompañadas de
promociones mensuales muy agresivas, entre las que destacaban la venta de algunos artículos a precios por
debajo de sus costes, según llegaron a acusar sus propios rivales. Se preveía también la construcción de
hipermercados Líder en Concepción y en la zona situada al sudeste de Santiago. Por su parte, Santa Isabel
también hizo públicos sus planes de empezar a construir hipermercados.
A medida que las cadenas más pequeñas empezaban a perder cuota de mercado debido a la aparición cada vez más
frecuente de hipermercados, algunas de ellas empezaron a forjar alianzas de compras conjuntas. En el año 1996,
se firmó una alianza entre Uriarte y Agas (cada una de ellas con una cuota de mercado del 1,7 por ciento) a la
que pronto se añadió un tercer socio, Cosmos, que poseía una cuota de mercado del 1,4 por ciento. Otras
pequeñas cadenas de supermercados también centraban sus actividades en ofrecer a los clientes servicios
mejores y más rápidos en establecimientos de superficie reducida. Dos de los nuevos centros de Cosmos,
situados en Providencia y Recoleta, barrios residenciales de Santiago, tenían unas superficies respectivas de 900
y 1.300 metros cuadrados y aplicaban un sistema de venta y entrega inmediata a domicilio. Agas, Montecarlo y
Monserrat tenían previsto poner brevemente en marcha un procedimiento similar.
Parecía que las compras de empresas iban a hacer que la concentración fuera cada vez mayor en el sector de
supermercados. Ése era precisamente el motor de crecimiento de Santa Isabel, que ya había adquirido la cadena
Multimarket en el año 1995, así como el 70 por ciento de la cadena Marmentini-Letelier (tras haber sido
declarada en quiebra) en 1996, de manera que logró añadir a su propiedad treinta y cinco nuevos
establecimientos. Las tiendas de la cadena Marmentini aportaron más de 60 millones de dólares a las ventas de
Santa Isabel en el año 1996.
Las tecnologías de la información fueron adoptadas rápidamente por los establecimientos de venta al público de
productos alimenticios en Chile, debido a que las cadenas de supermercados necesitaban reducir los costes para
poder hacer frente a los menores márgenes de beneficios previstos. En el año 1996, Santa Isabel empezó a
instalar equipos lectores de códigos de barras con el fin de acelerar la recepción interna de mercancías. La
cadena D&S, mucho más avanzada en el empleo de nuevas tecnologías, se encontraba estudiando la posibilidad
de instalar conexiones para el intercambio de datos electrónicos, así como aplicaciones de respuesta eficiente a
los clientes (ECR, según sus siglas en inglés).
Royal Ahold
El grupo holandés Royal Ahold contaba con más de 3.200 establecimientos en todo el mundo, con los que logró unas
ventas de 26.000 millones de dólares estadounidenses en el año 1997, y se dedicaba principalmente a la venta
minorista de productos de alimentación con cadenas líderes de supermercados en Estados Unidos, Europa,
América Latina y Asia. La sociedad gestionaba 830 establecimientos en Estados Unidos, con unas ventas de
4.300 millones de dólares anuales conseguidas a través de sus cadenas Bi-Lo, Giant, Edwards, Tops Markets,
Finast y Stop & Shop. Sus ventas en los Países Bajos eran de 8.200 millones de dólares, conseguidas a través de
seis cadenas de establecimientos con más de 1.750 puntos de venta, entre las que se incluían Gall & Gall
(establecimiento de venta de bebidas alcohólicas), Etos (productos para el cuidado de la salud y de la belleza) y
los supermercados Heijin. Ahold tenía una participación del 73 por ciento en el capital de Schuitema y era
propietaria de una sociedad de suministro de productos
13
alimenticios a empresas e instituciones, así como de dos centros de producción (en el Anexo 9 se
14 ofrece información
financiera sobre el grupo).
Ahold tenía el propósito de convertirse en el primer grupo de supermercados del mundo en el plazo de unos pocos años,
ofreciendo sus muchos años de experiencia en el sector a los veinte millones de clientes que visitaban sus establecimientos cada
semana. El objeto principal de su estrategia era mejorar y expandir su posición actual en los Países Bajos y Estados Unidos, en
los que había logrado consolidarse con una penetración en el mercado superior al cincuenta por ciento. Una de las bases
principales de su estrategia era la descentralización del proceso de toma de decisiones.
La empresa había puesto en marcha nuevas actividades en diecisiete mercados en crecimiento, mediante la constitución de
empresas conjuntas con importantes socios locales en catorce de esos países. El conocimiento local del mercado se veía apoyado
por la fortaleza de Ahold en el campo de las nuevas tecnologías, de la logística y de las finanzas, a la vez que se beneficiaba de
las economías de escala y del intercambio de las mejores prácticas entre todas las filiales del grupo. En sus acuerdos de
colaboración también participaban proveedores de productos de marca y de artículos de marcas privadas exclusivas.
Ahold contaba con tres centros de apoyo situados en Zaandam (Países Bajos), en Atlanta (EE UU) y en Singapur, que ofrecían al
grupo el intercambio interno de know-how y hacían todo lo posible por convertirse en el mejor proveedor de productos
alimenticios en los países en los que estaba presente. La adaptación a los mercados locales se veía facilitada por su capacidad
para vender al público a través de modalidades diversas: grandes almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de artículos
de lujo y establecimientos de venta de todo tipo de artículos y abiertos a todas horas.
En otros países europeos, el grupo gestionaba alrededor de trescientos cincuenta establecimientos, cuyas ventas ascendían a 1.700
millones de dólares estadounidenses, y además era copropietario de los hipermercados Feira y de las cadenas de supermercados
Pingo Doce en Portugal. En la República Checa, la sociedad colaboraba con los supermercados Mana y con los establecimientos
de precios reducidos Sesam, y se encontraba negociando la creación de empresas conjuntas dedicadas a la venta de productos de
alimentación en España y Polonia.
En la zona de Asia Pacífico, el grupo holandés trabajaba estrechamente con socios locales en la explotación de las cadenas de
supermercados Tops en China, Indonesia, Malasia, Singapur y Tailandia, países en los que conseguía unas ventas de 500
millones de dólares a partir de sus casi cien establecimientos.
En América Latina, la compañía había logrado situarse bastante bien en Brasil desde el año 1996, país en el que era propietaria
del cincuenta por ciento del capital de Bromeco, cadena de supermercados con sede en Recife, con unas ventas anuales de 2.000
millones de dólares y con más de cien establecimientos en la región noreste del país.
Fritz Ahlqvist, miembro del Comité central de Dirección de Ahold, hablaba así de su interés en colaborar con Disco: “Un acuerdo
de asociación con Disco está totalmente en línea con el objetivo corporativo de Ahold de convertirse en un grupo líder mundial
en el sector de supermercados. Gracias a Disco se amplía nuestra experiencia internacional en esta parte del mundo, en la que la
meta es mejorar nuestra presencia en los mercados más importantes de Sudamérica a través de la cooperación con los socios
locales de mayor prestigio. En cuanto al ámbito mundial, nuestro propósito es lograr una mayor expansión geográfica y la
ampliación de modalidades de explotación del negocio, así como convertirnos en los líderes del mercado y conseguir nuevas
economías de escala. En lo que respecta a los ámbitos locales, nuestras líneas de productos son flexibles y adaptables a las
necesidades individuales de los consumidores, al igual que lo son nuestras modalidades de explotación del negocio”.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 Santa Isabel
Santa Isabel era el segundo mayor grupo propietario de supermercados de Chile, Perú y Paraguay en cuanto al volumen
de ventas netas. En el mes de agosto de 1997, además acababa de empezar sus actividades comerciales en
Ecuador.
A pesar de que la compañía había considerado que los hipermercados deberían formar parte de su estrategia general
frente a la competencia en Chile, en el año 1997 decidió no llevar a la práctica sus anunciados planes de abrir
hipermercados en Chile y en Perú.
En enero de 1996, acabó de comprar la totalidad del capital social de Multimarket a Inversiones Insigne, de manera que
logró aumentar su número de establecimientos en Chile en un 75,8 por ciento, pasando así a contar con cincuenta
y ocho supermercados, y su superficie comercial se incrementó en un 69,4 por ciento hasta llegar a 70.742
metros cuadrados. En septiembre de 1996, el grupo adquirió diez nuevos establecimientos, de manera que se
convirtió en la segunda mayor cadena de supermercados del país (véase el Anexo 10).
En el año 1998, dirigía la explotación de ochenta y nueve establecimientos con una superficie total de venta al público
de 151.265 metros cuadrados. Así, poseía sesenta y ocho supermercados en Chile, de los cuales cuarenta y siete
llevaban el nombre “Santa Isabel”; quince supermercados en Perú, todos ellos situados en el área metropolitana
de Lima; seis en Asunción (Paraguay), cuatro de ellos con el nombre Stock y dos con el nombre “Santa Isabel”;
y, finalmente, un supermercado Santa Isabel en Guayaquil (Ecuador).
En cada uno de esos mercados, el grupo adaptaba su oferta específica de productos a las preferencias concretas de cada
tipo de consumidor o cliente. Durante los años anteriores, los consumidores habían mostrado una preferencia
cada vez mayor a comprar en establecimientos de productos alimenticios que ofrecieran no sólo una amplia
variedad de artículos tradicionales de alimentación y no destinados a la alimentación, sino también un surtido
muy amplio de alimentos y productos preparados. Como respuesta a esa tendencia, la compañía siguió
ampliando sus departamentos existentes con nuevas selecciones de productos, añadiendo zonas de artículos
específicos y de mayor calidad como, por ejemplo, panaderías y pastelerías, carnicerías y venta de embutidos,
pescaderías y tiendas de venta de comidas preparadas. Asimismo, ofrecía una mayor selección de artículos no
destinados a la alimentación.
En septiembre de 1996, el grupo puso en marcha un programa de venta de productos de marcas exclusivas, las
denominadas Elmi y 5 Continentes. Elmi era una marca de productos con una imagen excelente, que se ofrecía
como alternativa a las marcas líderes en esa misma categoría de precios. Esta estrategia permitió a la empresa
ofrecer una selección única de productos en sus establecimientos a unos precios inferiores a los de las marcas
nacionales, aumentando a su vez los márgenes de beneficios de esos productos. A finales del año 1997, la
compañía contaba con 181 unidades de mantenimiento de existencias pertenecientes a su programa de marcas
exclusivas, lo cual representaba el 2,4 por ciento de las ventas netas de mercancías de diciembre de ese mismo
año. La compañía clasificaba sus ventas en las siguientes cinco categorías principales de productos: perecederos,
comestibles, artículos no destinados a la alimentación, bebidas y productos para la salud y el cuidado corporal.
En el cuadro siguiente se comparan las ventas por categorías de productos con respecto a las ventas netas totales
de la empresa (sin incluir las comisiones correspondientes a los proveedores) en Chile a 31 de diciembre de los
años 1995, 1996 y 1997. No ha sido posible conseguir información comparable en cuanto a las ventas de los
establecimientos Multimarket para períodos anteriores a la adquisición de la empresa.
15
Tabla C Participación porcentual con respecto a las ventas netas de la empresa (en Chile, por
16 categorías de productos; años
terminados el 31 de diciembre)
Categoría de productos 1995a 1996 1997
Bienes perecederos 38,2 % 40,9 % 40,2 % Comestibles 34,0 25,0 23,7 Artículos no destinados a la alimentación 12,9 13,3 13,5
Bebidas 7,9 12,6 14,3 Productos para la salud y el cuidado corporal 7,0 8,2 8,3
Total 100,0 % 100,0 % 100,0 %
a No se incluyen los establecimientos de Multimarket

Los directores de productos del departamento central de compras elegían los productos para todos sus establecimientos chilenos y
negociaban los precios, las promociones y las condiciones de pago con los proveedores individuales de manera general para toda
la empresa. Las modalidades negociadas con cada uno de los abastecedores suponían de en promedio unos plazos de pago a
cuarenta y dos días.
La compañía contaba con tres sistemas de compra y distribución, de acuerdo con los cuales los productos podían ser pedidos por
el departamento central de Compras para su entrega a uno de los tres centros de distribución, o bien por los propios
establecimientos al departamento central o directamente a los proveedores, para su entrega directa. En todos los casos, los pagos
se realizaban a través del departamento central.
La empresa se abastecía a partir de más de mil trescientos proveedores en Chile. Los dos principales eran Nestlé Chile S.A. y
Lever Chile S.A., los cuales representaron respectivamente el 7,9 y el 5,7 por ciento de las compras totales realizadas en el año
1997, mientras que los diez mayores proveedores representaron el 34,6 por ciento de las compras totales. En 1996, el grupo
empezó a importar productos, y su objetivo era aumentar aún más esa tendencia en el futuro. Las mercancías importadas
supusieron el 24,0 por ciento de las compras totales hechas en 1997.
Durante ese mismo año, se aprobó un proyecto para la construcción de un nuevo centro de distribución de 45.500 metros
cuadrados de superficie, destinado al reparto de productos tanto perecederos como no perecederos, con el fin de que pudiera
servir a todas las zonas geográficas del país. Este centro estaría situado en un terreno próximo al aeropuerto internacional de
Santiago y su finalización estaba prevista para octubre del año 1999.
La adaptación a cada uno de los emplazamientos incluía no sólo la selección de los productos específicos, sino que también se
personalizaban de manera individual las diversas promociones y campañas publicitarias. En el caso de los establecimientos Santa
Isabel, el objetivo primordial de las campañas de marketing era ofrecer valor a través de una combinación de servicio de alta
calidad y de amplia selección de productos, y en el de los establecimientos Stock, el objetivo era ofrecer continuamente precios
muy bajos y un amplio surtido de productos.
Durante el año 1997, las actividades de marketing de la empresa se orientaron hacia el fomento y el aumento de la fidelidad de
los clientes existentes a través de promociones nacionales y regionales. Los medios más comúnmente utilizados para la
transmisión de dicha publicidad eran la radio y los encartes distribuidos directamente en los buzones de los domicilios o bien
incluidos en los principales periódicos del país. La televisión sólo se utilizaba para anunciar la nueva apertura de establecimientos
y determinadas campañas de promoción.
En el año 1997 se puso en marcha un ambicioso proyecto de información para la gestión (MIS) con el propósito de dar soporte a
la toma de decisiones, a la incorporación de mejores prácticas
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 del sector y a la descentralización de las operaciones. Dicho
proyecto incluía un sistema de finanzas y contabilidad, un sistema interactivo de administración de los recursos
humanos para facilitar la gestión del personal y una aplicación comercial.
En marzo de 1998, el grupo contaba con una plantilla de 8.147 empleados en Chile. Santa Isabel era la principal
compañía gestora de supermercados de Chile en cuanto al número de establecimientos, y la segunda del país en
cuanto al volumen de ventas netas. Sus competidores principales eran D&S y Unimarc. A pesar de que no
existían supermercados extranjeros en Chile, Carrefour había empezado a construir su primer hipermercado en
Santiago.
Operaciones en el
exterior
Santa Isabel pensaba que Perú, y especialmente el área metropolitana de Lima, era uno de los centros principales para
su expansión internacional de supermercados debido a la reciente estabilización de la economía y de su régimen
político, a su potencial de crecimiento económico sostenido y a la baja penetración de los supermercados en ese
momento, ya que sólo representaban el cinco por ciento del comercio minorista total.
La compañía inició allí sus actividades en el año 1993 mediante la compra de diez establecimientos de supermercados,
de los cuales siete habían sido explotados anteriormente con el nombre comercial de Scala y los otros tres con el
de Mass. Siete de ellos se transformaron en supermercados Santa Isabel y tres se cerraron. A principios de 1998,
la empresa explotaba quince establecimientos, todos ellos situados en el área metropolitana de Lima. Dichos
centros ofrecían al público una amplia variedad de productos comestibles, así como de artículos no destinados a
la alimentación. A través de una empresa conjunta creada con Farmacias Ahumada S.A., se ofrecían también
servicios de venta de productos farmacéuticos en trece de sus establecimientos.
La superficie de los establecimientos iba de mil a dos mil metros cuadrados; además, éstos acumulaban de once mil a
dieciséis mil unidades de mantenimiento de existencias, estaban abiertos al público durante unas quince horas
diarias y contaban con unos horarios de cierre bastante flexibles, adaptados a las características específicas de
cada uno de los emplazamientos. La selección de productos se adecuaba en cada establecimiento a las
preferencias de los consumidores y clientes, pero Santa Isabel era la encargada de autorizar todos los productos y
de negociar con los quinientos cuarenta proveedores de manera centralizada. Nestlé era el suministrador
principal de la compañía, representando el cinco por ciento de las compras totales de productos, mientras que los
diez proveedores siguientes representaban el 29 por ciento de las compras globales. El público objetivo de los
establecimientos era el perteneciente a los segmentos de población de rentas altas y medias. Se hicieron
importantes inversiones en nuevas tecnologías de escaneado óptico, que permitían reducir los costes de personal
relacionados con la fijación del precio de los productos y su cobro en las cajas, así como en sistemas
informáticos que permitían facilitar las compras, la recepción de las mercancías, la fijación exacta de los precios
y la gestión de inventarios y de acreedores comerciales.
E. Wong, su competidor principal, contaba con doce establecimientos en Lima y ofrecía un servicio de excelente
calidad y unos precios muy competitivos. Esta cadena de supermercados había iniciado sus actividades en el año
1980, por lo que era la más antigua de Perú, habiendo alcanzado una cuota de ventas en supermercados del 47
por ciento en 1997, frente a un 40 por ciento en el año precedente. Asimismo, E. Wong poseía cinco
hipermercados con el nombre comercial de Metro, y en este segmento de categoría inferior la empresa había
duplicado su cuota de mercado en el año 1997, habiendo así llegado al 24 por ciento. Al mismo tiempo, otro de
sus competidores, Maxi, había cerrado sus ocho establecimientos situados en Lima.
En Asunción (Paraguay), Santa Isabel empezó ofreciendo una amplia variedad de artículos de alimentación y productos
para el hogar, a través de dos primeros establecimientos abiertos en 1995 y de otros dos en 1996. La superficie
media de esos centros era de unos tres mil metros
17
cuadrados. En el año 1997, la empresa abrió un quinto establecimiento de más de 3.900 metros
18 cuadrados con el nombre de
Stock y añadió otro sexto en 1998. Los productos vendidos se importaban sobre todo de Argentina, Brasil y Chile, mientras que
el suministro local de mercancías representaba un porcentaje muy pequeño.
En 1997 abrió un primer establecimiento de dos mil metros cuadrados en Guayaquil, la mayor ciudad de Ecuador, y al año
siguiente Santa Isabel inauguró un segundo centro de tres mil trescientos metros cuadrados en la misma población. En ese país, la
competencia provenía de dos grandes cadenas de supermercados: Mi Comisariato, con veintiséis establecimientos, y Supermaxi,
con seis de sus veinticuatro establecimientos en Guayaquil.
La decisión final
“Estamos preparados para hacer frente a una mayor competencia y deseando crecer al ritmo de la economía en toda la región”,
afirmaba Eduardo Orteu, consejero delegado de Disco. “A pesar de que el mercado minorista argentino está siendo atacado por
grupos internacionales, nosotros contamos con una presencia muy firme y consolidada en él. Pienso que poseemos una ventaja
fundamental gracias a la atención preferente que damos a la prestación de servicios de gran calidad a nuestros clientes. Después
de las inversiones que hemos hecho en tecnologías de venta minorista y en sistemas informáticos, vamos a ser capaces de
gestionar el doble de operaciones de las que actualmente realizamos. Dada la fuerte competencia existente en el sector, el éxito
depende de la innovación y de la oferta de una variedad adecuada de productos. Además, la competencia en el mercado será cada
vez más feroz debido a la previsible entrada de nuevos grupos”.
A pesar de que existían oportunidades de expansión en el ámbito regional, la alta dirección de Disco no estaba segura de la
viabilidad de trasladar su modelo de funcionamiento a otros países, ni tampoco de si ello proporcionaría ventajas adicionales a
sus nuevos socios, ya que además pondría en dificultades a los escasos recursos de gestión de la compañía. La entrada en nuevos
países suponía no solamente la necesidad de transferir el know-how del grupo, sino también de establecer un sistema de dirección
regional en un momento en el que la empresa precisaba consolidar su crecimiento en Argentina.
Por otro lado, las oportunidades de crecimiento en otros países provenientes de la adquisición de Santa Isabel no estaban nada
claras. Aquellas personas que apoyaban esa expansión también afirmaban que las mejores oportunidades de crecimiento seguían
estando en Brasil. Su unión con el grupo Ahold podría aportar nuevas capacidades a la empresa, pero también podía llegar a
evitar su entrada en ese mercado tan prometedor.
“Esta decisión va a determinar nuestras características y posición en el futuro. Tenemos dos opciones: podemos seguir actuando
sólo en el ámbito local mediante nuestra incorporación a la red mundial de Ahold, o bien intentamos convertirnos en un gran
grupo latinoamericano por nuestros propios medios”, sostenía finalmente Juan Peirano. “Evidentemente, no se trata de una
decisión baladí”.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 Anexo 1 Cuenta de resultados y balance de situación (consolidados) de Disco
S.A. (cifras en millones de dólares estadounidenses)
1997 1996 1995 1994 1993 Cuenta de resultados consolidada Ventas netas 1.147,1 844,4 804,6 791,8 696,2 Coste de las ventas - 831 - 610,1 -
598 - 586,8 - 516,0 Beneficio bruto 316,1 234,3 206,6 205 180.1 Gastos administrativos - 24,1 - 18,9 - 18,4 - 20,6 - 25,8 Gastos de venta - 217,2 -
164,3 - 151,7 - 153 - 118,3 Amortización de activos físicos y reembolso de deuda - 25,4 - 15,7 - 11,7 - 11 - 8,8 Beneficio (pérdida) de inversiones en
participaciones sociales 0,6 - 0,1 0,2 0,2 0 Otros resultados de explotación 5,6 2,9 2,4 2,7 1,9 Resultado de explotación 55,6 38,2 27,4 23,2 29,2
Gastos financieros (netos) - 20,8 - 13,8 - 13,2 - 10,8 - 23,4 Participaciones minoritarias en filiales 0 0 0 - 0,1 0 Resultado antes de impuestos 34,7 24,5
14,3 12,4 5,7 Impuestos sobre activos y sobre resultados - 10,7 - 3,5 - 1,4 - 2,3 - 2,3 Resultado neto 24 21 12,8 10,1 3,5 Resultado neto por acción
0,51 0,48 0,39 0,3 0,11 Balance de situación consolidado Activo disponible 25,2 13,6 10,9 13,3 10,3 Deudores comerciales 61,4 43,2 37,9 30,6 30
Existencias 109,3 53,2 41,7 48,9 45,1 Total activo circulante 214,6 120,9 103,7 104,3 95,6 Activo fijo 403,5 209,9 135,1 124,7 114,6 Activo total 868,7
343,1 251,4 244,7 222 Acreedores comerciales 252,8 138,4 104,2 98,4 80,3 Deuda a corto plazo 327,6 11,2 48,2 56,1 72,2 Total pasivo circulante 649
170,8 170,7 174,2 170,7 Total préstamos a largo plazo 5,3 22,6 23,6 24,1 13,4 Pasivo total 702,6 200,5 196,9 200,5 185,7 Recursos propios totales
165,6 142,6 54,5 44,2 35,3 Otra información financiera Margen bruto 27,60 % 27,80 % 25,70 % 25,90 % 25,90 % Margen de explotación 4,80 %
4,50 % 3,45 % 2,90 % 4,20 % Margen neto de resultados 2,10 % 2,50 % 1,60 % 1,30 % 0,50 % Coeficiente de liquidez 0,3 0,7 0,6 0,6 0,6 Deuda
total / capitalización total 0,7 0.2 0,6 0,6 0,7 Coeficiente de solvencia 0,2 0,7 0,3 0,2 0,2 Coeficiente de falta de liquidez 0,8 0,6 0,6 0,6 0,6 Coeficiente
de rentabilidad 0,2 0,2 0,3 0,3 0,1 Cargas fijas consolidadas – Coeficiente de cobertura 6,4 6,3 3,2 3 1,9 Información sobre la explotación Número
de supermercados (al término del período) 109 60 52 52 52 Número de supermercados acondicionados o ampliados de manera importante (durante el
período)
19 6 11 3 3 1
Total superficie de ventas por supermercado (en metros cuadrados al término del período)
144.096 75.246 58.183 56.947 52.506
Superficie media de ventas por supermercado (m 2) 1.284 1.254 1.113 1.067 1.010 Ventas de supermercados por metro cuadrado 12.617 13.372
13.988 14.512 13.255 Aumento (o disminución de ventas de los mismos establec.) 2,50 % - 0,50 % - 1,70 % 13,40 % 18,30 % Número total de
empleados equivalentes (al término del período)
11.225 6.405 5.339 5.611 5.310
Ventas de supermercados por empleado equivalente 152.054 $ 150.479 $ 155.409 $ 154.622 $ 136.816 $
Fuente: Memoria Anual 1997 de Disco S.A. Nota: En este anexo sólo se muestra una parte de los datos, por lo que se omiten algunas partidas contables.
Anexo 2 Las cinco regiones geográficas de Disco
20
Fuente: Memoria Anual 1997 de Disco S.A.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 Anexo 3 América Latina: población y PIB per cápita (año 1997)
País Población
(en millones)
21 PIB total (en miles de millones de dólares EE UU)

PIB per cápita (en dólares EE UU)
Argentina 35,2 231 6.570 Brasil 164,0 510 3.112 Chile 14,6 78 5.342 Ecuador 11,9 16 1.378 México 94,7 411 4.343 Perú 24,3 54 2.206
Fuente: Cifras adaptadas de datos procedentes del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo
Anexo 4 Comparación de la relevancia de los canales de venta en América Latina (en %)

22
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 Anexo 4 (continuación)
Fuente: AC Nielsen
23
Anexo 5 Establecimientos de venta al por menor en América Latina, año 1997
País Estable-
cimientos 24 Superficie de ventas (en miles de metros cuadrados)
Número de cajas Ventas (en millones de dólares EE UU)
Empleados
Brasil 5.200 8.000 60.000 32.000 400.000 Argentina 1.225 1.712 14.700 13.200 82.000 Chile 549 598 6.220 4.250 42.000 México 1.079
4.156 15.800 1.650 116.000
Fuente: Cifras adaptadas a partir de la Memoria Anual 1997 de Royal Ahold y de la publicación 1997 Retail Report editada
por CCR / Information Resources Inc.
Anexo 6 Relación de algunas empresas conjuntas de venta minorista en América Latina
Sociedad País de origen País de América Latina Clase de actividades Detalles de la alianza Amoco Estados Unidos México
Establecimientos de
venta de todo tipo de artículos y a todas horas
Femsa (estaciones de servicio mexicanas)
Auchan Francia México Hipermercados 50/50 Mexicana Carrefour Francia México Hipermercados 50/50 Gigante Dillards Estados Unidos
México Grandes almacenes Cifra / Wal-Mart Ekono Chile Argentina Hipermercados 50/50 Casa Tía Flemings Estados Unidos México
Supermercados Gigante HVH Países Bajos Brasil Tiendas de música Conshopping Kmart Estados Unidos México Grandes almacenes
Liverpool Makro Países Bajos Colombia Clubes de grandes
establecimientos
51/49 con un consorcio de inversores y minoristas Makro Países Bajos Venezuela Clubes de grandes
establecimientos
75/25 con Polar (alimentación y fabricación de cerveza) Price – Costco Estados Unidos México Clubes de grandes
establecimientos
Mexicana
Radio Shack Estados Unidos México Tiendas de productos
electrónicos
Gigante
Sodimac Chile Colombia Centros de bricolaje 35/65 con el Grupo
Corona Smart & Final Estados Unidos México Grandes almacenes de
precios reducidos
Calimax
Wal-Mart Estados Unidos México Grandes almacenes y
clubes de grandes establecimientos
50/50 Cifra
Wal-Mart Estados Unidos Brasil Grandes almacenes y
clubes de grandes establecimientos
60/40 Lojas Americanas
Fuente: Cifras adaptadas a partir de la Memoria Anual 1997 de Royal Ahold, del semanario The Economist de 4 de marzo de 1995, de la publicación
Retailing in Latin America editada por MacDermot y de la publicación 1997 Retail Report editada por CCR e Information Resources Inc.
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 Anexo 7 Relevancia de las cadenas de supermercados
ARGENTINA CADENAS DE SUPERMERCADOS
25 VENTAS (en millones de dólares EE UU)

ESTABLECIMIENTOS SUPERFICIE DE VENTAS (en metros cuadrados) Carrefour 2.100 18 191.698 Disco 1.200 109 148.179 Norte 1.200
22 91.125 Coto 1.200 44 99.077 Tía 650 58 97.182 Jumbo 600 9 78.591 Wal-Mart 460 9 89.791 Americanos 300 62 39.687 Hiperlibertad
440 7 53.512 Patagonia 300 50 45.246
BRASIL CADENAS DE SUPERMER- CADOS
VENTAS (en millones de dólares EE UU)
ESTABLECIMIENTOS SUPERFICIE DE VENTAS (en metros cuadrados) Carrefour Com. Ind. Ltda. 3.721 44 450.525 Cía. Brasileira de
Distribuçao 2.687 223 294.734 Casas Sendas Com. e Ind. S.A. 1.174 56 142.917 Bompreço, S.A. 947 50 122.687 Paes Mendoça S.A. 767
35 138.345 Nacional Cda. Ltda. 528 65 82.713 Supermar Supermercados S.A. 499 51 102.004 Cía. Zaffari Comercio e Industria
446 18 51.323
Cía. Real de Distribuçao 426 34 65.460 Eldorado S.A. Com. Ind. Imp. 379 8 57.968
CHILE CADENAS DE SUPERMER- CADOS
VENTAS (en millones de dólares EE UU)
ESTABLECIMIENTOS SUPERFICIE DE VENTAS (en metros cuadrados) D&S (Almac, Ekono, Líder) 384 30 37.000 Santa Isabel
(Multimarket) 374 52 42.920 Unimarc 257 29 33.100 Jumbo 170 2 25.000 Las Brisas 121 14 15.000
PERÚ CADENAS DE SUPERMERCADOS
VENTAS (en millones de dólares EEU U)
ESTABLECIMIENTOS
Wong 195 12 Metro 85 2 Santa Isabel 175 14 Maxi Market 29 8 Top Market 29 5 Fuentes: Cifras adaptadas a partir de la Memoria Anual 1997 de
Royal Ahold, de Deutsche Morgan Grenfell Estimates 1997, de Rankin ABRAS ’97Report, de la publicación Latin American Retail editada por Morgan
Stanley Dean Witter, año 1998, y de la publicación Retail Report 1997 editada por AC Nielsen.
Anexo 8 Supermercados en Argentina
Sociedad País de procedencia Cuota de mercado Disco Argentina 16 % Carrefour Francia 20 %

Coto Argentina 11 % Norte Argentina 11 % Tía Argentina 6 % Jumbo Chile 6 % Wal-Mart Estados
Unidos 4 % Otras Otros países 25 %
Fuente: Memoria Anual 1997 de Disco S.A.

26
La Estrategia Regional de Supermercados Disco 506-S11 Anexo 9 Cuenta de resultados consolidada de Royal Ahold (en miles de
dólares estadounidenses)
Para los años terminados el 31 de diciembre de
1996 1997 Ventas netas 18.259.917 $ 25.271.604 $ Coste de las ventas 14.298.046 19.501.413 Beneficio bruto 3.961.871 5.770.191
Gastos de ventas 2.937.397 4.198.498 Gastos generales y administrativos 403.370 653.737 Resultado de explotación 621.104 917.956
Beneficios procedentes de filiales y sociedades participadas sin consolidar
27 3.116 3.133
Diferencias en tipos de cambio -- 15.190 Ingresos financieros 24.564 47.221 Gastos financieros (186.825) (302.355) Gastos financieros
netos Beneficios antes del impuesto sobre sociedades
461.959 681.145
Impuesto sobre sociedades (124.357) (191.098) Beneficios después del impuesto sobre sociedades
337.602 490.047
Intereses devengados y abonados a las filiales o empresas participadas (21.547) (23.365) Beneficio neto 316.055 $ 466.682 $
Fuente: Memoria Anual 1997 de Royal Ahold
Anexo 10 Cuenta de resultados y balance de situación (consolidados) de Santa Isabel S.A.
(cifras en miles de dólares
estadounidenses)
(años finalizados el 31 de diciembre) 1997 1996 1995 1994 1993 Datos de la cuenta de resultados Ventas netas 357.872 333.529 202.743 161.443
107.969 Coste de las ventas - 282.957 - 263.302 - 161.508 - 128.465 - 86.866 Beneficio bruto 74.913 70.226 41.235 32.978 21.103 Gastos administrativos
y de ventas 67.821 56.695 32.551 24.926 18.170 Resultado de explotación 7.092 13.531 8.684 8.052 2.933 Resultado no procedente de la explotación
5.826 2.125 2.120 589 452 Gastos no derivados de la explotación - 7.682 - 5.724 - 1.868 - 1.591 - 1.251 Actualizaciones por causa de precios (pérdida) 195
415 - 384 - 1.111 565 Impuestos sobre resultados - 1.851 - 2.273 - 2.474 - 833 - 734 Resultado neto 3.580 8.073 6.078 5.105 1.966 Resultado neto por
acción 9 33 27 17 16
Datos del balance de situación Total activo circulante 63.922 73.685 60.794 29.387 23.116 Inmuebles, planta y equipos 96.670 74.954 44.279 30.546
26.511 Activo total 191.033 177.768 114.786 63.168 52.840 Deuda a corto plazo 7.013 7.905 2.397 2.984 4.962 Total pasivo a largo plazo 54.031 46.162
10.555 10.290 5.767 Recursos propios totales 72.325 69.617 64.796 22.114 18.841 Coeficiente de recursos propios totales respecto a la capitalización total
28 0,54 56,35 0,83 0,63 0,64 Otra información financiera Gastos de capital 28.861 25.336 15.879 9.811 11.311 Amortización activo fijo y reembolso de
deuda 6.716 6.755 2.692 2.140 2.087 Coeficientes financieros: Margen bruto 20,90 % 21,30 % 20,20 % 20,00 % 19,50 % Margen de explotación 2,40 %
4,30 % 4,40 % 4,50 % 2,90 % Margen neto 0,90 % 3,30 % 3,80 % 2,80 % 3,10 % Coeficiente de liquidez 101 129,70 161,10 103,70 96,40 Deuda total /
recursos propios 68,80 61,60 15,60 40,90 31,40
Información sobre la explotación Número de supermercados (al término del período) 89 80 44 38 32 Número de supermercados acondicionados o
ampliados (durante el período)
10 10 3 3 1
Total superficie de ventas de supermercados (en metros cuadrados al término del período)
150.225 114.692 59.298 50.022 40.104
Superficie media de ventas por supermercado (en metros cuadrados al término del período)
1.711 1.408 1.348 1.316 1.253
Ventas medias por supermercado 4.820 5.124 4.881 4.450 3.741 Número total de empleados (al término del período) 12.261 12.125 7.220 5.983 5.148
Aumento (o disminución) de ventas de los mismos establecimientos
- 7,30 % 5,95 % 12,40 % 5,40 % 1,70 %
Ventas por metro cuadrado (en miles) 2.716 3.161 3.746 3.569 3.793 Ventas por empleado (en miles) 29.522 30.088 31.559 30.244 30.357
Fuente: Memoria Anual 1997 de Santa Isabel S.A.
Nota: En este anexo sólo se muestra una parte de los datos, por lo que se omiten algunas partidas contables.

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506-S11

La estrategia regional de Supermercados Disco

Historia y estrategia de Disco

super- mercados 2 Ventas netas (en millones de $ EE UU)

productos de marca Bell, especialmente a aquellos productos

Total 100,00 % 100,00 % 100,00 %

Los cambios experimentados por el mercado latinoamericano en los años noventa

El comercio minorista en Argentina

a No se incluyen los establecimientos de Multimarket

21 PIB total (en miles de millones de dólares EE UU)

Anexo 4 Comparación de la relevancia de los canales de venta en América Latina (en %)

25 VENTAS (en millones de dólares EE UU)

Anexo 8 Supermercados en Argentina

Sociedad País de procedencia Cuota de mercado Disco Argentina 16 % Carrefour Francia 20 %

Fuente: Memoria Anual 1997 de Disco S.A.

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