Liderazgo docente UNN Estelí

UNIVERSIDAD DEL NORTE DE NICARAGUA
UNN SEDE ESTELI
MAESTRIA EN EDUCACION SUPERIOR CON MENCION EN GESTION DE

CALIDAD.
TEMA:
Liderazgo docente y su incidencia en la gestión Educativa de la

Universidad del Norte de Nicaragua, municipio Estelí, durante el II semestre
del año 2019
AUTORES: Raquel Ivón Flores Ramírez.
Karla Patricia Ukless Hernández
Asesor: Msc. Nora Montenegro.
Estelí - Nicaragua, 14 de Enero del Año 2020.

Dedicatoria
A nuestro amado Dios, por darnos esta oportunidad y llevarnos entre sus brazos
cuando sentíamos que no podíamos más.
A nuestras familias, por habernos apoyado antes y durante este proceso de

aprendizaje, y porque siempre han estado ahí cuando más las necesitamos.
A nuestros docentes, por habernos guiado y otorgado las pautas necesarias para
formarnos en el ámbito profesional.
Agradecimiento
A Dios sobre todas las cosas, por habernos dado paciencia y sabiduría para
culminar esta etapa tan importante de nuestra vida y la de nuestra familia.
A cada uno de las personas que nos apoyaron de alguna manera el esfuerzo
antes y durante la elaboración de este trabajo.
A nuestra querida familia, por tenernos paciencia, apoyarnos, acompañarnos en el

proceso y esfuerzo de aprendizaje de nuestra vida profesional.
Índice General
Dedicatoria...............................................................................................................1
Agradecimiento........................................................................................................2
CAPITULO I. ARGUMENTACION TEORICA DE LA INVESTIGACION.................8
RESUMEN..............................................................................................................8
1. INTRODUCCION................................................................................................1
2. JUSTIFICACION.................................................................................................2
3. ANTECEDENTES...............................................................................................3
4. DESCRIPCION DEL PROBLEMA......................................................................5
5. OBJETIVOS........................................................................................................7
5.1. Objetivos General:........................................................................................7
5.2. Objetivos Específicos:..................................................................................7
6. DISEÑO METODOLÒGICO................................................................................8
6.1. Enfoque de la Investigación.........................................................................8
6.2. Tipo de estudio.............................................................................................8
6.3. Universo........................................................................................................9
6.4. Muestra.........................................................................................................9
6.5. Tipo de muestreo........................................................................................10
6.6. Técnicas e Instrumentos para Recolección de la información:.................10
6.7. Entrevista.....................................................................................................11
La entrevista, desde el punto de vista del método, es una forma específica de

interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una indagación”
(Rivero, 2008).......................................................................................................11
En la investigación se utilizó una guía de entrevista que se estructuró con
preguntas abiertas dirigidas a informantes claves la cual se validó a través del
método científico y analítico)................................................................................11
Entrevista dirigida a personal administrativo de la Universidad del Norte de

Nicaragua, la cual está compuesta por 13 preguntas relacionadas con aspectos
de gestión administrativa y de dirección..............................................................11
6.8. Encuesta:....................................................................................................11
6.9. Análisis documental....................................................................................12
6.10. Recolección y Procesamiento de la información....................................12
7. MARCO TEÒRICO...........................................................................................13
7.1 Liderazgo.................................................................................................13
7.2 TEORÍAS DEL LIDERAZGO......................................................................13
7.3 Liderazgo: Elementos claves de liderazgo.............................................15
7.3.1 Líderes y seguidores...........................................................................16
7.3.2 Un seguidor..........................................................................................16
7.3.3 Influencia..............................................................................................17
7.3.4 El Liderazgo Compartido.....................................................................17
7.3.5 Co-Liderazgo.......................................................................................17
7.3.6 Objetivos En La Organización.............................................................18
7.3.7 Cambios...............................................................................................18
7.3.8 Características de liderazgo................................................................18
7.3.9 Pensar explícitamente en el papel desempeñado por el liderazgo....19
7.3.10 Desarrollar la conciencia y la seguridad en sí mismo......................19
7.3.11 Centrarse en lo externo: escuchar, brindar apoyo, proporcionar

estímulo y capacitación.....................................................................................19
7.3.12 Mostrar integridad en la toma de decisiones y en las decisiones
tomadas 20
7.3.13 Compartir la información..................................................................20
7.3.14 Tener la suficiente confianza en sí mismo como para cometer

errores, admitirlos y aprender de ellos..............................................................20
7.3.15 Dirigir mediante la capacitación.......................................................21
7.3.16 Delegar la autoridad tanto como la responsabilidad........................21
7.3.17 Atributos del buen líder. (EALES-WHITE,1942)..............................21
8. FUNCIONES DEL LIDERAZGO....................................................................22
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos, por
ejemplo:................................................................................................................22
8.2 TIPOS DE LIDERAZGO.............................................................................23
8.3 El liderazgo burocrático..............................................................................23
8.4 Liderazgo transformacional........................................................................24
8.5 Liderazgo transaccional.............................................................................26
8.6 Liderazgo carismático.................................................................................27
8.7 Liderazgo democrático...............................................................................27
8.8 Liderazgo “Laissez-faire”............................................................................28
8.9 Liderazgo orientado a las personas y sus relaciones................................28
8.10 Liderazgo orientado a la tarea................................................................28
8.11 Liderazgo participativo............................................................................28
8.12 Ventajas del liderazgo participativo........................................................29
8.13 Procesos de liderazgo.............................................................................29
8.14 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.........................................................30
8.15 El Liderazgo y los equipos de trabajo.....................................................31
8.16 Gestión....................................................................................................34
8.17 Gestión Académica.................................................................................35
8.18 Planeación y organización académica:..................................................35
8.19 Dominio de contenidos:...........................................................................35
8.20 Pedagógica y didáctica:..........................................................................36
8.21 Gestión educativa...................................................................................36
8.22 Gestión Educativa como proceso:..........................................................37
8.23 Gestión Educativa: desde lo pedagógico:..............................................37
8.24 Gestión Escolar:......................................................................................37
8.25 Área de gestión directiva.........................................................................38
8.26 Área de Gestión Pedagógica y Académica............................................38
8.27 Calidad....................................................................................................39
8.28 Calidad objetiva y calidad subjetiva........................................................40
8.29 Calidad Estática y Calidad dinámica.......................................................40
8.30 Calidad absoluta y calidad relativa.........................................................41
8.31 Calidad interna y calidad externa............................................................41
8.32 Concepto de calidad como excelencia...................................................42
8.32.1 El cambio del papel de los mandos intermedios..............................43
8.33 La calidad educativa...............................................................................44
8.34 EJES.......................................................................................................45
A. Eje epistemológico:..........................................................................................45
B. Eje Pedagógico:...............................................................................................45
C. Eje organizativo-administrativo:.......................................................................46
8.35 Factores Académicos..............................................................................46
8.36 Concepto de Gestión de calidad.............................................................46
8.37 Principios de la gestión de la calidad:.....................................................48

8.38 Liderazgo y Compromiso de la dirección................................................48
8.38.1 La responsabilidad de la dirección en los problemas de calidad.....48
8.38.2 El liderazgo y el compromiso de la dirección: Nuevas

responsabilidades.............................................................................................52
8.39 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: ISO 9001.........................54
8.40 Calidez, eficiencia y Eficacia Educativa..................................................55
9. Preguntas Directrices....................................................................................57
10. ANALISIS DE RESULTADOS.......................................................................58
Frecuencia............................................................................................................58
Porcentaje............................................................................................................58
Porcentaje válido..................................................................................................58
Porcentaje acumulado..........................................................................................58
No.........................................................................................................................58
Total......................................................................................................................58
10..........................................................................................................................58
10..........................................................................................................................58
10..........................................................................................................................58
10..........................................................................................................................58
10..........................................................................................................................58
10..........................................................................................................................58
100%.....................................................................................................................58
100%.....................................................................................................................58
11. CONCLUSIONES..........................................................................................70
12. RECOMENDACIONES..................................................................................71
CAPITULO IV. EVIDENCIA DEL PROCESO DE INVESTIGACION......................72

.................................................................................................................................76
Anexo # 1.................................................................................................................76
Guía de Entrevista dirigida al Director Académico de la institución..................76
Anexo # 2.................................................................................................................80
Encuesta dirigida a docentes de la Universidad..................................................80
Anexo # 3.................................................................................................................82
Encuesta dirigida a personal Administrativo de la Universidad...........................82
Diseño Metodológico de Capacitación....................................................................90

Índice de Tablas
Tabla N° 1: ¿Sus Funciones están dirigidas hacia algún modelo de liderazgo

presentado por la Institución? ……..………….……………………….…………..58
Tabla N°2: ¿Le gustaría que existiera un modelo de acciones de liderazgo para el
mejoramiento de la calidad educativa?..........................................................59
Tabla N°3 ¿Conoce la visión, misión y objetivos de la institución?...................61
Índice de Gráficos
Grafico N°1: Se promueve el trabajo en equipo de tal manera que propicie un

buen ambiente laboral……………………………………………………………….60
Grafico N°2: Cree usted que las actividades que realiza conllevan al cumplimiento
de los Objetivos Institucionales…………………………………….63
Grafico N°3: Los coordinadores de carrera demuestran un desempeño acorde o
encima del perfil exigido……………………………………………………………..63
Grafico N°4: ¿Como miembro de un equipo de trabajo, usted inspira, motiva y
guía al resto de sus compañeros para el logro de los objetivos y
metas?...............................................................................................................64
Grafico N°5: ¿Las capacitaciones recibidas contribuyen al desarrollo de sus
funciones como docente?...................................................................................65
Grafico N°6: ¿Su desempeño se ve influenciado por factores externos, como la
familia, la salud y las Finanzas?........................................................................66
Grafico N°7: ¿Considera usted que el ambiente que se percibe en la institución
mejora las relaciones laborales?........................................................................67
Grafico N°8: ¿Cree usted que se utiliza la persuasión en los coordinadores de
carrera?..............................................................................................................68
GraficoN°9:¿Se hace uso de estrategias de liderazgo en la Universidad del Norte
de Nicaragua?..........................................................................................69
CAPITULO I. ARGUMENTACION TEORICA DE LA INVESTIGACION
RESUMEN
La presente tesis tiene como tema, acciones de liderazgo en la Gestión Educativa

de la Universidad del Norte de Nicaragua, Municipio de Estelí, durante el segundo
semestre 2019. En el cual se determinó que existe un manual de funciones en
cada cargo en la institución educativa para el mejoramiento de la calidad y el
quehacer institucional, este instrumento de trabajo contiene el conjunto de normas
y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas en sus
respectivos cargos. Además, se observó en el estudio que por naturaleza se
practican algunas estrategias de liderazgo en los respectivos cargos (rectoría,
dirección académica, coordinadores de carrera, personal docente y
administración).
Se sugiere que se analice la implementación de acciones de liderazgo participativo

para la efectividad del trabajo en la Universidad, ya que es un proceso importante
para establecer estrecha relación con los compañeros de trabajo, mantener y
mejorar la calidad que se caracteriza de aprendizaje en el proceso institucional.
Para realizar este estudio fue necesario utilizar métodos científicos con los que se
recolectó información a través de la aplicación de entrevista al director
académico y encuesta al personal docente y administrativo de la universidad.
También, se hizo uso del método teórico para verificar el comportamiento real del
fenómeno objeto de estudio, fundamentado por las fuentes bibliográficas.
Basándose en los resultados obtenidos se encontró que un modelo de liderazgo
contribuye a mejorar las relaciones laborales en las diferentes áreas de trabajo de
la institución educativa y que incide de forma directa e indirecta en el logro de los
objetivos y metas institucionales propuestas.
Este trabajo está estructurado en: Capitulo I (Argumentación Teórica de la

Investigación) Introducción, Planteamiento del problema, Objetivos, Diseño
Metodológico. Capitulo II (Referente Teórico Científico de la Investigación) Marco
teórico, preguntas directrices de la investigación, Capitulo III (Análisis y Resultados
de la Investigación) Análisis de la información triangulación de la información,
conclusiones y recomendaciones. Capitulo IV (Evidencias del proceso de
Investigación) Referencias Bibliográfica o Literatura citada - anexos. Todos estos
puntos le dan salida a la Investigación.
1. INTRODUCCION
El presente estudio de investigación tiene como finalidad analizar liderazgo

docente y su relación con la gestión educativa en la Universidad del Norte de
Nicaragua, municipio de Estelí, durante el segundo semestre del 2019, el cual
describe el desarrollo del liderazgo en la gestión educativa. Para la elaboración de
esta investigación se consultó al director académico, personal administrativo y
algunos docentes como fuente principal de información. Posteriormente, se
identificó que se realizan acciones que desarrollan el liderazgo docente en la
UNN-Estelí las cuales no están sistematizadas, motivo por el cual procedimos a
realizar esta investigación para sugerir a rectoría la ejecución de un plan de
acciones de liderazgo, con el fin de realizar una comparación entre la teoría y la
práctica, para realizar una vav,m zloración de la importancia desde el punto de
vista del funcionario.
Para dar salida a los objetivos de esta investigación se siguió la estructura de la

misma en la cual se explica la importancia de la existencia de acciones que
desarrollen el liderazgo docente. También se plantean los objetivos que se
persiguen en la investigación, cada uno de los cuales se sustentan en el marco
teórico.
Como se puede observar este trabajo, contiene los suficientes elementos

soportados que brindaron aportes necesarios para la realización del análisis dando
cumplimiento a los objetivos propuestos.
32
2. JUSTIFICACION
Se puede visualizar que existen acciones en la Universidad del Norte de

Nicaragua UNN-Estelí no sistematizadas que propicie el trabajo en equipo, el
compromiso de los docentes con la institución, motivación del personal para un
mejor desempeño laboral. Ante esta necesidad se pretende ejecutar esta
investigación con el objetivo de formular acciones que desarrollen el Liderazgo en
la Gestión Educativa en la UNN - Estelí durante el Segundo semestre del 2019.
Con el análisis de este trabajo se dejarán aspectos positivos para la universidad,
promoviendo el trabajo en equipo, propiciándose un buen clima laboral,
lográndose las metas y objetivos propuestos que presenta la visión y misión de la
universidad.
Una vez diseñado las acciones de liderazgo en la UNN-Estelí, le permitirá resolver

aspectos como: Burnout, la motivación, el interés en capacitarse y actualizarse
para mejorar la calidad educativa en cuanto a las exigencias de rectoría,
brindando a la institución la oportunidad de fijar objetivos más claros y
alcanzables. Es por ello, que se debe reconocer la importancia de aplicar este
modelo participativo y contribuir al mejoramiento continuo de la calidad educativa
de la Universidad, UNN-Estelí.
32
3. ANTECEDENTES
Para la realización de esta investigación se consultaron investigaciones en sitios

web en la cual se identificaron tres tesis que se consideran los antecedentes de
este estudio. Un primer estudio corresponde a Julien François Del Pierre del
instituto tecnológico y de estudios superiores de Monterrey Campus Monterrey
División de Ingeniería y Arquitectura programa de graduados en Ingeniería 2009
con el tema: Modelo de liderazgo participativo para mejorar la calidad total. Cuyo
objetivo fue Proponer un modelo de liderazgo participativo que permita aumentar
la calidad de las empresas. La conclusión de la presente investigación se ha
realizado por medio de la revisión del cumplimiento del objetivo establecido, los
cuales concluyen: El modelo propuesto tiene una característica estructural válida
que aporta la base para el desarrollo de otros modelos similares. También es un
medio útil para el desarrollo de la participación de los empleados en las
organizaciones que se interesen en aumentar la efectividad de sus líderes y por
consiguiente su efectividad como organización, este modelo apoya la innovación,
permite una mayor motivación, cohesión, espíritu de equipo.
En un segundo estudio corresponde al autor Elizabeth Martínez Herrera de la

“Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Facultad Regional
Multidisciplinaria FAREM / MATAGALPA departamento de Ciencias Económicas y
Administrativas en la Carrera de Administración de empresas (2014) el tema fue
Influencia de los tipos de liderazgos en el clima laboral de las empresas de
servicios Importaciones Yelba en la ciudad de Matagalpa, durante el periodo 2013.
El objetivo de este estudio es Analizar la influencia de los tipos de liderazgos en el
clima laboral de Importaciones Yelba en la ciudad de Matagalpa durante el periodo
2013. Se llegó a la siguiente conclusión: En base a los resultados sobre La
influencia que tienen los tipos de liderazgos sobre el clima laboral en
Importaciones Yelba es muy bueno debido que tanto los trabajadores como la
gerente establecen un ambiente basado en el respeto, compañerismo y trabajo en
equipo.
32
La gerencia de Importaciones Yelba utiliza una combinación del liderazgo
autocrático con el democrático para integrarse con los trabajadores con cierto nivel
de exigencia. Es necesario destacar que el liderazgo autocrático no es usado de
manera autoritaria sino como una manera para que los empleados cumplan con
las reglas establecidas. Al valorar la influencia que tienen los tipos de liderazgos
en el clima laboral de la empresa, se concluye que la gerencia se ha preocupado y
ha hecho lo mejor posible para mantener una estrecha relación con sus
trabajadores para crear un ambiente de trabajo agradable con las condiciones
necesarias para el desarrollo de las funciones laborales.
Un tercer estudio corresponde a estudiantes de la “Universidad del Valle Facultad

de Ciencias de la administración Maestría en Administración Santiago de Cali,
como propuesta para el fortalecimiento del liderazgo en el área de producción de
la planta sur – compañía de la industria metalmecánica. Fue realizado con el
objeto de Generar una propuesta del fortalecimiento del liderazgo para el área de
producción de la planta Sur de una compañía de la industria metalmecánica.
(Paola Andrea Cañar Díaz y Maribel Ríos Ramírez 2016). Obteniendo como
resultado lo siguiente: se concluye que existe un alto porcentaje de participación
de los estilos de liderazgo que son disonantes, que pueden estar refiriendo falta de
armonía en los equipos del área, en términos generales los estilos con porcentajes
más altos en la organización son el Coach, el capataz y el autoritario, y los
porcentajes más bajos son los estilos guía, afiliado y demócrata. Un aspecto
fundamental que encontraron las investigadoras para tener en cuenta es el papel
que juega el contexto donde se desenvuelven los líderes, ya que el entorno en el
que se desempeñe cada persona influye en el estilo de liderazgo que llegue a
desarrollar, es por esta razón que se encontró que las mujeres que fueron
evaluadas para esta investigación, obtuvieron baja la competencia de resiliencia.
Así mismo, se encontró que en la competencia de comunicación se ve una
diferencia marcada de géneros, donde los hombres entrevistados manejan
lenguajes técnicos para lograr claridad en sus directrices, mientras que las
mujeres entrevistadas deben trabajar en desarrollar comunicación asertiva en
32
situaciones de trabajo bajo presión, siendo esta competencia de suma importancia
para el fortalecimiento de los estilos de liderazgo esperados.
4. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
Desde hace algunos años, diversas investigaciones acerca de la gestión y la

calidad de las escuelas muestran la importancia del liderazgo. Por ejemplo, la
investigación, ahora clásica de Waters, Marzano y McNulty1 , que abarcó a más
de un millón de alumnos en Estados Unidos, atribuye al liderazgo una incidencia
considerable sobre los resultados académicos de los alumnos.
La gestión educativa debe posibilitar la modificación, las imágenes y creencias de

cómo y con quién conducir los procesos. Se trata de una gestión educativa
superadora de los viejos esquemas de administración y organización que
reorganicen y reestructuren la totalidad del modelo organizativo de la educación y
que, a la vez, posibilite la modificación, las imágenes y creencias de cómo y con
quién conducir los procesos. Se trata de construir una gestión educativa
superadora de los viejos esquemas de administración y organización, y de
redefinir las competencias.
La gestión requiere prácticas de liderazgo para concertar, acompañar, comunicar y

motivar y educar en la transformación educativa, tal como lo han venido avalando
diversos estudios de modelo de gestión, desempeño docente y calidad
educativa.El docente ha de tener la habilidad de liderar a los estudiantes de
guiarlos a través de los procesos de enseñanza-aprendizaje siendo este uno de
los principales factores que potencia a la calidad educativa.
32
En la universidad UNN no se ha determinado si el liderazgo docente está
incidiendo en la gestión educativa, siendo este uno de los factores principales de
centros de educación de calidad por tal razón es importante evidenciar en qué
manera el liderazgo docente influye en la gestión educativa. A la vez que hay que
concientizar a los docentes sobre acerca de que un buen liderazgo en las aulas
puede garantizar que los estudiantes se apropien de las competencias necesarias
para el mundo laboral.
Como influye el liderazgo docente en la gestión educativa de la UNN
32
5. OBJETIVOS
5.1. Objetivos General:
 Analizar el liderazgo docente y su relación con la gestión educativa
5.2. Objetivos Específicos:
 Caracterizar el liderazgo realizado por los docentes de la UNN
 Describir los procesos de liderazgo en la Gestión Educativa de la

Universidad del norte de Nicaragua Estelí.
 Analizar la relación del liderazgo docente con la gestión educativa.
 Formular acciones que desarrollen el liderazgo en la Gestión educativa

como propuesta para la Universidad del Norte de Nicaragua Estelí.
32
6. DISEÑO METODOLÒGICO
El tema de estudio surge a partir de una necesidad para promover un modelo de

acciones que desarrolle el liderazgo en la universidad del norte de Nicaragua UNN
– Estelí.
Luego de definir la temática es necesario plantear algunos aspectos de carácter

metodológico que son elementos claves para llevar a cabo esta investigación.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, en esta fase de la
investigación se deben definir las técnicas y procedimientos racionales y
sistemáticos a utilizar para la recolección, análisis y presentación de los datos, con
la finalidad de aportar a la innovación y mejora continua de la institución.
6.1. Enfoque de la Investigación
Según el nivel de conocimiento se considera una investigación con enfoque mixto

porque se integran los métodos cuantitativo y cualitativo en un solo estudio con el
fin de obtener una “fotografía” más completa del fenómeno. Pueden ser
conjuntados de tal manera que las aproximaciones cuantitativa y cualitativa
conserven sus estructuras y procedimientos originales. Alternativamente, estos
métodos pueden ser adaptados, alterados o sintetizados para efectuar la
investigación y lidiar con los costos del estudio (Chen, 2006 citado por Sampieri,
2010). Que dará respuestas a problemas de contenidos, esto permitirá formular
acciones que desarrollen el liderazgo en la Gestión Educativa de la Universidad
del Norte de Nicaragua, municipio Estelí, durante el Segundo semestre del 2019.
32
6.2. Tipo de estudio
Según Sampieri,(2010) este es un estudio descriptivo porque busca especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a un estudio. Con respecto al proceso de desarrollo,
esta investigación es de corte transversal porque se enmarca en un período de
tiempo determinado de un semestre, y se emplea el tipo de estudio descriptivo
porque se describen los diferentes modelos de liderazgo en la gestión educativa.
6.3. Universo
El presente estudio fue realizado en la Universidad del Norte de Nicaragua (UNN)

con sede en la ciudad de Estelí, ubicado de PETRONIC “El Carmen” cuatro
cuadras al este, cuenta actualmente con u na fuerza laboral de 26 docentes, 16
personal administrativos y 265 estudiantes en las diferentes carreras que oferta
(ISPA, Humanidades, Ciencias Jurídicas y Ciencias Económicas en el año 2019).
Población.
Para la población de esta investigación se tomó en cuenta 26 docentes que

atienden las diferentes carreras y 16 administrativos de la Universidad del Norte
de Nicaragua, UNN sede Estelí, que corresponde al 100% de personal en ambos
casos.
6.4. Muestra.
De un universo de 26 docentes y 16 personal administrativo se aplicó encuesta a

una muestra seleccionada aleatoriamente simple de 15 docentes y 4 personal
administrativo.
32
La muestra se calculó utilizando la fórmula propuesta por el doctor Henry Pedrosa.
del 95% de credibilidad y el 5% de error.
n: Muestra
Z: nivel de confianza, el estudio asume 3.84 (95%)
P y q: probabilidades
complementarias de 0.5
E: error de estimación al 5% para docentes
N: universo o población 26 docentes y 4 administrativos.
6.5. Tipo de muestreo.

Se utilizó el muestreo aleatorio simple que cita [ CITATION Otz17 \l 19466 ]: el
cual Garantiza que todos los individuos que componen la población blanca tienen
la misma oportunidad de ser incluidos en la muestra. Esto significa que la
probabilidad de selección de un sujeto a estudio “x” es independiente de la
probabilidad que tienen el resto de los sujetos que integran y forman parte de la
población blanco. Seleccionándose la muestra para obtener la información clave
para este estudio sobre las acciones del Liderazgo en la Gestión Educativa de la
Universidad del Norte de Nicaragua.
6.6. Técnicas e Instrumentos para Recolección de la información:
Las técnicas de recolección son las diferentes formas de alcanzar la información,

permiten la obtención de datos, proporcionando un modelo de verificación que
facilite contrastar los hechos con la teoría. Para ello, se aplicaron instrumentos que
son recursos de los cuales se vale el investigador para poder obtener resultados.
Tomando en cuenta esto, Tamayo M. y Tamayo S. (2001), definen el instrumento
y las técnicas de recolección de datos como: “la expresión operativa del diseño de
investigación es la especificación concreta de cómo se ha de hacer la
investigación.”
32
En este caso, las técnicas que se emplearon para la recolección de datos en dicha
investigación fueron la encuesta, la entrevista y revisión documental.
6.7. Entrevista
La entrevista, desde el punto de vista del método, es una forma específica de

interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una indagación”
i
[ CITATION Bea08 \l 19466 ]
En la investigación se utilizó una guía de entrevista que se estructuró con

preguntas abiertas dirigidas a informantes claves la cual se validó a través del
método científico y analítico).
Entrevista dirigida a personal administrativo de la Universidad del Norte de

Nicaragua, la cual está compuesta por 13 preguntas relacionadas con aspectos de
gestión administrativa y de dirección.
6.8. Encuesta:
En la investigación se realizaron encuestas. Las encuestas son un método de

investigación y recopilación de datos utilizados para obtener información de
personas sobre diversos temas. Las encuestas tienen una variedad de propósitos
y se pueden llevar a cabo de muchas maneras dependiendo de la metodología
elegida y los objetivos que se deseen alcanzar.[ CITATION Que18 \l 19466 ]
Los datos suelen obtenerse mediante el uso de procedimientos estandarizados,

esto con la finalidad de que cada persona encuestada responda las preguntas en
una igualdad de condiciones para evitar opiniones sesgadas que pudieran influir
en el resultado de la investigación o estudio.
32
6.9. Análisis documental
“Según Sampieri es una actividad que estimula el desarrollo del pensamiento y

permite analizar textos y documentos desde su estructura, conocimientos,
conceptos, información, temas relevantes que lo conforman. Como acción
cognitiva posibilita la resignificación de experiencias y prácticas cotidianas desde
la reflexión analítica realizada con sentido crítico- transformador.”
La revisión documental se realizó a través del fichaje y elaboración de las mismas

(fichas bibliográficas y hemerográficas, así como diferentes fichas de contenido)
6.10. Recolección y Procesamiento de la información
Para la recolección de información se hizo la entrevista y la encuesta de ahí

obtuvimos datos completos utilizando el método de expertos a través del cual se
validaron las variables como proceso de información.
Para el procesamiento de la información se hizo el cruce de variables y el cruce de

la información donde se tomó en cuenta las tablas de frecuencias, y gráficos de
barras arrojados a través del análisis del SPSS donde se cruzó con los resultados
de la entrevista, la encuesta, revisión documental.
Para la validación de este estudio y sustentación del marco referencial se hizo uso
de fuentes primarias: libros, revistas científicas, ensayos, y fuentes secundarias
como: antologías, seminarios – taller y libros.
32
CAPITULO II REFERENTE TEORICO CIENTIFICO DE LA INVESTIGACION
7. MARCO TEÒRICO
Para fundamentar la presente investigación a continuación se describe un marco

de referencias, destacando los aportes de diversos autores en lo que se refiere al
liderazgo en la gestión educativa. Se abordan aspectos relacionados con teorías
de los tipos de liderazgo, y modelos de gestión como elementos principales de
este estudio. Todo lo anterior servirá de base para la redacción de resultados y
cumplimiento de los objetivos de la presente investigación.
7.1 Liderazgo
El liderazgo es el cumulo de capacidades que una persona tiene para influir en la

mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea este personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organización)[CITATION Ida93 \l 19466 ]
7.2 TEORÍAS DEL LIDERAZGO
Primeramente, tenemos la Teoría de pista - meta de Robert House: Propone que

el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera: Identificar
claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.
Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios
que él desea. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los
32
obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos. Esta
teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los
empleados: Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye
el establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar
interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen
decisiones. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los
subordinados a dar su máximo esfuerzo [CITATION Pal \l 19466 ].
7.3 Liderazgo: Elementos claves de liderazgo
Este tema ha generado emoción e interés desde la antigüedad. Cuando las

personas piensan en el liderazgo, de inmediato vienen a su mente imágenes de
individuos dinámicos y poderosos que encabezan ejércitos triunfantes, definen el
curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos. Sobre el
liderazgo se ha escrito más de 30,000 artículos en diarios, libros y revistas, y se
han acuñado distintas definiciones.
No existe una definición universal de liderazgo por que el tema es complejo y al

estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. El
Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los
objetivos de la organización mediante el cambio La figura 1 muestra los elementos
claves de liderazgo. [CITATION Ram92 \l 19466 ]
Figura I. Elementos clave de la definición de liderazgo.
Influencia
Liderazgo.
32
Líderes - seguidores Objetivos de la
Organización
Cambio gente
Tomado de Lussier y Achua, 2008
7.3.1 Características de liderazgo
 Pensar explícitamente en el papel desempeñado por el liderazgo.

 Desarrollar la conciencia y la seguridad en sí mismo.
 Centrarse en lo externo: escuchar, brindar apoyo, proporcionar estímulo y
capacitación.
 Mostrar integridad en la toma de decisiones y en las decisiones tomadas.
 Compartir la información.
 Tener la suficiente confianza en sí mismo como para cometer errores,
admitirlos y aprender de ellos.
 Dirigir mediante la capacitación.
 Delegar la autoridad tanto como la responsabilidad.[ CITATION CDR07 \l
19466 ]
7.3.2 Atributos del buen líder. (EALES-WHITE,1942)
8 Es capaz de formar equipos eficientes.

9 Sabe escuchar.
10 Es capaz de tomar decisiones por sí mismo.
11 Sabe cómo conservar a la gente valiosa.
12 Se rodea de individuos de primer nivel.
13 Es innovador.
14 Es visionario.
15 Se rige por criterios morales elevados.
[ CITATION CDR07 \l 19466 ]
32
8. FUNCIONES DEL LIDERAZGO.
Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos, por
ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de

ellas y la cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a
estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se
espera de ellos.
La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores

a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima. Al
ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la
historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes,
se han tomado en cuenta las características personales, pero actualmente se le ha
dado más importancia al "comportamiento", habilidades y acciones apropiadas;
utilizando 3 tipos de habilidades:
Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de

proceso o técnica.
Habilidad humana. - Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de

referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.
Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolución de problemas y
funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir
solución es indicativas y dar información y opiniones, las segundas incluyen todo
cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.
32
Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación
pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación,
control, apoyo, información y evaluación.[CITATION www \l 19466 ]
8.2 TIPOS DE LIDERAZGO
Los estilos del liderazgo son orientados: Hacia las relaciones, donde el líder o el
gerente se preocupa por establecer buenas relaciones laborales con los
empleados de la empresa, lo cual sirve de mucho a la empresa al permitir un
ambiente organizacional optimo en el cual permita la comunicación eficaz entre
los trabajadores y los gerentes, y así facilite la comprensión de las labores en cada
departamento, y obtener la información que le permita al líder crear nuevas
estrategias y planes para mejorar el funcionamiento de las acciones de los
empleados en su puesto de trabajo para lograr un mejor desempeño y aumentar
su productividad. [CITATION Rod02 \l 19466 ]
El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos.

(Autocrático), el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las
decisiones. (Administrativo), el líder se interesa en el buen funcionamiento de la
organización, en vez de sus objetivos y eficacia.
Se trata de un estilo de liderazgo autoritario en el que el líder hace latente su
poder sobre las personas que se encuentran a su cargo. Bajo este modelo de
liderazgo, algunos trabajadores pueden mostrar recelo ante este
sistema[ CITATION www \l 19466 ].
8.3 El liderazgo burocrático
Está basado en las reglas. Todas las premisas deben cumplirse rigurosamente
para cumplir con el plan establecido. La principal ventaja de este modelo es su
capacidad para minimizar riesgos
Hacia las tareas, se asegura de que los trabajadores hagan bien sus trabajos
empleando sistemas o modelos que se adapten a la mejora continua en los
procesos de cada área en donde se desempeñan las labores diarias de la
32
empresa. Se encarga de estructurar las tareas de tal manera que los empleados
las puedan llevar a cabo en tiempo y forma para cubrir las necesidades de la
empresa. Primeramente, encontramos a el liderazgo transformador que pretende
que un líder reconozca y permita desarrollarse plenamente a un trabajador
explotando sus habilidades, pueda elevarle sus necesidades y valores hacerlo
consciente de lo que es importante para él y para la empresa; aumentar sus
niveles de madurez y motivación para que busque el crecimiento personal,
organizacional incluso social. Este es un enfoque más moderno y diferente a otros
acerca del liderazgo. El concepto de líder se va formando por la forma en que sus
subordinados lo reconocen como tal, y no por la capacidad de toma de decisiones
que pueda tener, por su filosofía de vida, frente a las personas donde interactúa.
Sus valores forman parte en sus decisiones, familia y amigos[CITATION Cha06 \l
19466 ].
8.4 Liderazgo transformacional
El líder transformacional ejerce de figura inspiradora entre los miembros de su

equipo y les transmite su energía y entusiasmo. Paralelamente, el líder necesita
sentirse apreciado y valorado por las personas que se encuentran a su cargo.
No existe uno mejor que otro, tan solo son diferentes. Lo que diferencia un buen
líder de otro es su capacidad para adaptarse a los miembros de su equipo e
identificar el modelo que mejor podrá encajar con ellos y extraer su mayor
rendimiento al tiempo o que su mayor motivación y plenitud
32
Modelo de Liderazgo Transformador.
Objetivos/Resultados. Personas.
PROACTIVO POTENCIADOR Presente
MOTIVADOR DE Futuro
DESARROLLADOR
LOGRO
INTEGRADOR
Crear Equipos.
[CITATION htt \l 19466 ]
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores,

de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3

formas: Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la
organización para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus
propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos
para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el
de toda la organización. Seguimos con el liderazgo transaccional: En este modelo
el líder establece los objetivos que se desean en determinado plazo y si se
consiguen, recompensa el esfuerzo a sus trabajadores por medio de incentivos ya
sea por medio de algún aliciente económico o reconocimiento. Hace que los
trabajadores desarrollen su máximo potencial y se ve reflejado en el desempeño
en su trabajo. Los líderes transaccionales centran su interés en las condiciones y
objetivos a corto y no a largo plazo, se ocupa de hacer las cosas no se preocupa
por cómo hacerlas.
32
8.5 Liderazgo transaccional
En este modelo, los componentes del equipo se comprometen a obedecer a la

figura del líder a la hora de llevar a cabo las tareas. Debe responder ante él
cuando algo no se desarrolla según lo establecido.
Sin embargo, el líder transformador supera las expectativas consiguiendo

resultados extraordinarios en las metas de la empresa. Inspira a sus trabajadores
a tener metas mucho más altas, para así en conjunto lograr los objetivos de
ambas partes. Continuamos con el liderazgo Situacional se basa en el análisis de
una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los
componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa
situación y nivel de madurez[ CITATION htt \l 19466 ].
32
[CITATION htt \l 19466 ]
8.6 Liderazgo carismático
La energía y vitalidad son los principales distintivos de este modelo, el cual genera
entusiasmo en los componentes del equipo. Sin embargo, este tipo de líderes
creen más en sí mismos que en sus “subordinados” y ello puede generar
situaciones de conflicto.
8.7 Liderazgo democrático
Todos los miembros del equipo tienen oportunidad de aportar o contribuir en el

proceso de toma de decisiones. El líder es el que toma la última decisión.
Se trata de una vía útil para fomentar el desarrollo de habilidades de los miembros
del equipo y mantenerlos motivados y satisfechos.
32
8.8 Liderazgo “Laissez-faire”
Este tipo de líderes dejan a sus miembros de su equipo trabajar por su cuenta. Se
trata de un modelo que ofrece resultados si se trata de trabajadores con iniciativa
y experiencia.
8.9 Liderazgo orientado a las personas y sus relaciones.
Se trata de un estilo participativo en el que el líder aporta organización y soporte,

aparte de contribuir al desarrollo de las aptitudes de las personas de su equipo.
Este modelo da poder a los integrantes del equipo y fomenta su “participación
creativa”.
8.10 Liderazgo orientado a la tarea
El objetivo de dichos líderes es asegurarse y contrastar que el trabajo ordenado ha

sido realizado y ha cumplido con las expectativas. Se trata de un sistema muy
metódico en el que se prioriza la organización, planificación y control por encima
de la motivación de los componentes del equipo.[ CITATION htt \l 19466 ]
8.11 Liderazgo participativo
Es aquel que más tiene en cuenta las aportaciones del equipo y el que basa su
toma de decisiones en dichas aportaciones. Se define como líder participativo, a
aquella persona que basa su influencia al escuchar las opiniones e inquietudes de
los demás. Tal y como el propio nombre del concepto lo indica, la participación
positiva de las personas que lo rodean a uno, es muy importante para poder
trabajar unidos hasta alcanzar una meta en común.
32
8.12 Ventajas del liderazgo participativo
Algunas de las ventajas que puede aportar el liderazgo participativo a la hora de

poner en marcha un proyecto, son las que puedes leer enseguida:
 Brinda las mismas oportunidades para todos. Cuando un líder se preocupa

por el bienestar del equipo que tiene a su cargo, todos cuentan con las
mismas posibilidades de crecer y superarse, ya sea a su manera o
brindando ayuda con las cosas que mejor se les dan.
 Es una manera eficaz de asegurar un ambiente de confianza entre todos.
La confianza es importante, puesto que cuando carecemos de ella, se da
lugar a circunstancias muy desagradables como la traición, la competencia
negativa o incluso el llegar a mentir.
 Garantiza que todos se puedan sentir bien anímicamente. En un equipo que
trabajo bajo el mando de un líder participativo, no hay lugar para
sentimientos como el aislamiento, porque se entiende que todos pueden
llevarse bien y ayudarse entre sí.
 Fomenta la participación de todos. Nadie tiene porque ser relegado o
quedarse callado, puesto que constantemente se necesita del esfuerzo a
partes iguales por todos los miembros que colaboran con una misión. De la
misma manera, nadie debe llevarse una carga más pesada que la de los
demás[ CITATION Cev \l 19466 ].
8.13 Procesos de liderazgo.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que requieren ciertos

insumos, sobre los que operan tareas particulares que implican valor añadido con
vistas a obtener ciertos resultados.
El liderazgo es un camino que el líder tiene que transitar que no va a estar excepto
de dificultades pero que sin duda alguna vale la pena hacerlo, aunque requiere
para su efectividad una verdadera transformación personal.
32
Liderazgo educativo
Durante los últimos años, una de las teorías más en boga sobre el liderazgo en el
contexto escolar, que cobró fuerza a partir de 1970, ha sido el liderazgo instructivo
(Instructional Leadership). Volviendo al concepto de liderazgo instruccional —el
que aquí nos interesa— podemos concretar así sus características esenciales ya
señaladas: 1) ha de gestionar la escuela como una organización profesional de
aprendizaje que defina objetivos apropiados para todos los alumnos (Earley, 2011,
p. 102); 2) ha de potenciar la profesionalidad de los docentes, tanto dentro como
fuera del aula (Blase y Blase 2004, p. 164); 3) su éxito depende de la capacidad
de «interiorización» profunda de los objetivos por parte de los profesores (Day et
al., 2011, p. 23); 4) podría entrar en crisis si no hay convergencia de las metas y
los objetivos individuales con los del «sistema» (Hallinger, 2010, p. 66).
A la vista de lo expuesto, no es suficiente la simple acción de los Directores, sino

que es necesario el compromiso de todos los «actores» escolares, y sobre todo de
los profesores, para alcanzar un nivel óptimo de aprendizaje en la escuela: sin una
participación profunda de estos últimos, el liderazgo directivo (en todas sus
facetas) es ineficaz. Por eso, el liderazgo vertical, que vaya de arriba abajo, debe
complementarse con el horizontal. Además, y ésta es una de las cuestiones más
destacadas, el liderazgo ha de estar vinculado y comprometido con el aprendizaje,
y hay que medir el liderazgo educativo analizando su impacto en los aprendizajes
de los estudiantes, aunque sea una realidad difícil de valorar y evaluar (Robinson,
2011, p. 8).
En el verdadero liderazgo educativo los profesores participan activamente y de

modo relevante en el proceso de definición de las metas de la escuela y
contribuyen mediante sus clases a realizar y desarrollar los valores con los que la
escuela se identifica, al igual que manejando y armonizando las relaciones
interpersonales complejas y múltiples dentro y fuera del aula.
32
El liderazgo educativo, en cambio, se apoya en los educadores, no sólo en el líder
en su sentido clásico, e incluso puede darse sin él. Es decir, lo que justifica a un
liderazgo educativo es propiamente el sentido educativo de la acción, que
necesariamente ha de ser expresada por una persona, pero ella tiene que ser
antes que nada un educador, no un líder. Tal liderazgo existe cuando hay una
persona que busca sobre todo el bien del otro, y por esa razón se habla también
del servant leadership, cuyo fundamento es el deseo de servir (Greenleaf, 2002, p.
27). De ello se deriva que el liderazgo educativo implica escoger las finalidades en
función de su relevancia formativa, y la personalización es sin duda una de las
más importantes.
Se discute muy a menudo sobre la importancia de los fines y las metas en las
escuelas, lo que indudablemente resulta una cuestión esencial. El mismo interés
debería aplicarse también a aclarar si esas metas son también educativas,
preguntándose por qué lo son (si concebimos la escuela como un espacio de
formación en un sentido profundo y no sólo al servicio de la mera transmisión de
información y contenidos). Ahora bien, no basta con proponer a los estudiantes
unos horizontes de sentido para que de inmediato se dé el liderazgo educativo,
pues éste consiste en «el arte de influir sobre las personas para que trabajen con
ilusión en la consecución de fines que merezcan la pena» (Sonnenfeld, 2011, p.
169)
Liderazgo docente
Como se afirma en el informe McKinsey “la calidad de unsistemas educativo se

basa en la calidad de sus docentes”. El paradigma educativo moderno exige, tanto
a docentes como alumnos e instituciones educativas, que vivan y fomenten una
cultura de aprendizaje y mejora, cuenten con la competencia reflexiva necesaria
par ello, que estén abiertos a la innovación y que presenten una motivación
intrínseca, asi como actitudes positivas hacia el desarrollo indiviual y colectivo. Si
el liderazgo escolar debe ser ejercido de manera participativa, si los profesores
32
son actores centrales en el sistema educativo y si se aspira a la mejora del mismo,
entonces es menester que ellos seconviertan en agentes activos del cambio y
asuman y fomenten, juntos con los directivos, el liderazgo pedagógico. El rol del
liderzgo en el docente es, según Huticheson (2005), clave en la reforma educativa.
Los conocimientos, competencias, actitudes y motivaciones del profesorado se
vuelven con estos importantes anclas e impulsores del desarrollo escolar, siendo
de suma relevancia para la calidad educativa.
La demanda de profesionalidad y habilidades directivas en el docente parte de la

necesidad de tener lideres altamente competentes en las escuelas que se
involucren donde haya dificultades y tengan la capacidad de enfrentarlas y
solucionarlas de manera sostenidad y colectiva.
Como afima Nappi (2014), el “docente líder” no es un cargo asignada, sino un rol
que el individuo asume por si mismo. Para Helterbran (2010), el liderazgo docente
no reside en esencia en los cargos formales, sino en que el docente vea las
necesidades, identifique problemas y tome las riendas de la solución por propios
medios.
Los trabajos que abordan el concepto de liderazgo docente sugieren que el

profesor líder tiene la capacidad de fomentar e incentiva a las personas; que
asume roles de liderazgo dentro y fuera del salón de clases, en la universidad, en
beneficio de los alumnos y de otros profesores, tomando decesiones, fomentando
la excelencia, el profesionalimos, el desarrollo de los procesos de enseñanza y
aprendizaje y de la universidad en genera y aporta liderazgo de diferentes manera,
se identifica con comunidad de profesores lideres.
Los docentes lideran manteniendo el foco de atención en los procesos de

enseñanza y aprendizaje y estableciendo relaciones constructivas y de confianza.
Influeye en el desarrollo de personas, comunidades de trabajo y capacidades
organizacionales de tal manera que este se refleje en la mejora de los aprendizaje.
Para Ash& Persall, los docentes lideres son profesores expertos que, si bien
pasan la mayoría del tiempo en el salón de clases, asumen roles de liderazgo en
32
distinto momentos y de distintas formas, siguiendo los principios de liderzgo
pedagógico. Kurtz (2009) resalta la posición clave de los docente para
implementar cambios, ya que pueden simplemente entrar a clase y realizarlos.
Importancia del liderazgo docente
La importancia del liderazgo docente radica en el rol fundamental que tiene el

profesor en el liderazgo pedagógico de la escuela, su funcionamiento en general y
sus procesos centrales: la enseñanza y el aprendizaje. Es también en esencia,
expresión de liderazgo distribuido y formas de trabajo cooperativas.
El ejercicio de roles del liderazgo por parte de los docentes mplica que el
liderazgo, la responsabilidad y las visiones en la escuela son compartidas. A su
vez el docente líder comparte con otros sus recursos, experiencia y expertise, de
tal forma que los recursos indivuales enriquezcan y refuercen los colectivos. De
esta manera se desarrolla el potencial interno de rendimiento de la escuela, piedra
angula del desarrollo educativo sostenible.
Pero el concepto de liderzgo docente va mas alla del hecho de que los profesores
asuman posiciones formales o tares de liderzgo. Se trata, mas bien de que el
docente se vuelve un verdadero y compremetio representante de la cultura de
aprendizaje y mejorar vivida en la escuela y desarrolle actitudes y practicas de
liderazgo indivules, sin que estas necesariamente respondan a una posición
formal en el organigrama de la escuela.
En el marco del liderazgo pedagógico, e liderazgo docente es una estrategia

central para convertir a la universidad en una organización profesional de
aprendizje. Asi el liderzgo docente trae aportes esencial al desarrollo universitario
y la mejora de la calidad educativa.
32
Dimensiones del liderazgo docente
 Trasladar los principios de mejora escolar a la práctica educativa en los

salones de clase.
 Asegurar el liderazgo participativo, en el que todos los docentes se sientan
parte de la mejora y el desarrollo, trabajando con sus colegas y guiándolos
hacia las metas colectivas.
 Cumplir un rol mediador, mediante el cual transfieren los conocimientos,
informaciones y experiencia con los que cuenta
 Establecer relaciones estrechas entre profores, que posibliten el
aprendizaje mutuo.
Efectos de liderazgo docente
Los efectos de liderazgo docente se muestran, en primera instancia, en el

desarrollo profesional de los mismo profesores. Las practicas y actitudes de
liderazgo impulsan de manera significativa su desarrollo al expandir su nocion de
aprendizaje, enseñanza y al concientizarlos sobre el hecho de que el ejercer
liderazgo y aprender están intrínsecamente ligados. La evidencia empírica indica
que el liderazgo docent tiene un impacto positivo en la autoestima y satisfacción
de los docentes, lo que conlleva a incrementar su motivación, tener mejores
rendimientos y con ellos a mejores resutados de aprendizaje de los estudiantes.
Propositos y represestnaciones. Julio-dic 2016.vol 4.pp231-284
http://dx.doi.org/10.20511/pyr2016.v4n2.12
Vertientes de cómo puede el docente ejercer el liderazgo educativo en su

aula
32
1) Con su liderazgo, el profesor contribuye de diversos modos a la definición y al
desarrollo del proyecto educativo compartido en el seno de la institución escolar
dentro de la que trabaja. En primer lugar, en el nivel organizativo, participando en
el conjunto de sus actividades en función de su experiencia, sus competencias y
su rol. Las metas perseguidas serán también el resultado de un trabajo en equipo
—con los demás actores, dentro y fuera de la escuela—, algo a lo que todo
profesor debe contribuir activa y responsablemente. Sus relaciones
interpersonales serán determinantes para definir y lograr en la mayor medida
posible los objetivos que se quieran alcanzar.
2) En el contexto del aula, el liderazgo del profesor se aprecia cuando intenta

buscar la eficacia y el éxito de su trabajo, es decir, estimular el aprendizaje
personal de los estudiantes, objetivo siempre muy problemático y complejo, quizás
imposible de definir en sí mismo y de medir en sentido estricto. Sin embargo, tener
conciencia de lo que se ha hecho y su incidencia positiva o negativa en la
formación de los alumnos es esencial para contribuir al éxito en el proceso de
enseñanza-aprendizaje. Tal cosa sólo puede darse si en clase es posible
descubrir y compartir, entre profesores y alumnos, metodologías sobre la
enseñanza, ritmos de trabajo y, al mismo tiempo, los horizontes de sentido que se
intentan aclarar y promover.
Permitir a los estudiantes participar en la organización del trabajo en el aula, en la

medida en que ello sea posible, para construir desde abajo y todos juntos un
proceso de aprendizaje compartido es algo esencial con vistas al liderazgo del
profesor. Para el docente, influir no puede equivaler siempre a «ejercitar
influencia» mecánica y directa, sino que debe intentar descubrir cómo «ejercitar en
el aula una influencia compartida» con los alumnos. Es inevitable actuar así si se
busca algo más que la asimilación de aprendizajes predefinidos, si se aspira a
promover un proceso de elaboración personal de los conocimientos que sea fruto
de una acción conjunta.
3) El liderazgo tiene que ver también con la capacidad de «influir» sobre los
alumnos cuando éstos descuidan las verdaderas metas educativas que la escuela
32
quiere fomentar, por ejemplo cuando no tienen respeto hacia los demás
compañeros. En este sentido, el liderazgo del profesor en el aula ha de ser un
liderazgo moral. Elio Damiano (2010, p. 154) lo expresa así: «En el caso del
profesor (...) la ética debe ser percibida como el rasgo distintivo de su profesión».
El liderazgo ético implica ejercer una influencia que se oriente hacia unos valores y
busque la asunción de la responsabilidad por parte de todos, lo que el profesor en
primer lugar ha de reflejar en sus acciones (dotándolas así de sentido educativo) y
ha de promover en los estudiantes (esa es su contribución peculiar del liderazgo).
4) El liderazgo del profesor, y esto constituye su rasgo más relevante, ha de

basarse en una visión positiva del porvenir de los estudiantes, ha de trasmitir
energía y confianza ante los retos futuros.El liderazgo del profesor en el aula no
implica sólo constatar lo que ocurre, sino también empujar a los estudiantes a
buscar siempre una mejora, hacerles creer en la posibilidad de éxito, darles una
nueva meta de desarrollo personal, aunque no la estén buscando. Al «influir» no
puede inmiscuirse de manera arbitraria en la vida del alumno, sino todo lo
contrario: lo hará buscando la promoción y el desarrollo de unas potencialidades
personales que han de ser protegidas y activadas.
Favorecer al estudiante es promover lo que me permite ser mejor que antes,

aquello que, si no se estimula, frenará su maduración humana. Por eso, como nos
enseña Romano Guardini (1987, p. 236) debemos tener siempre en cuenta que
«la primera cuestión, gracias a la cual el educador ayuda al educando, consiste en
poseer la firme convicción de tener un destino, y una posibilidad de éxito». Esas
metas son esenciales también para un educador y para la formación en general,
por lo que el liderazgo se caracteriza y se identifica sobre todo por la exigencia
efectiva de la mejora personal del alumno, que, de modo necesario, va buscando.
Sin duda, en una relación educativa los efectos visibles son importantes, pero no
32
agotan todas sus dimensiones, de modo que una acción formativa bien orientada,
aunque no tenga éxito, no pierde por completo su valor.
El liderazgo, sin embargo, se manifiesta casi por completo en los efectos, y si

éstos no se dan, no se podría hablar de verdadero liderazgo. Ha de
comprometerse, en particular, con los efectos alcanzados, aunque siempre desde
una perspectiva educativa.
5) El liderazgo del profesor empuja a los alumnos a ejercer un liderazgo en

primera persona, haciendo que participen en las actividades de clase, tomen
conciencia de las potencialidades e inclinaciones personales (algo inherente al
proceso de personalización educativa), sepan ejercer una influencia positiva sobre
sí mismos y los demás, preocupándose por la clase como comunidad de
aprendizaje, y se beneficien de las oportunidades que el liderazgo pueda
ofrecerles para buscar y dar sentido a su propia existencia.
En primer lugar, con su liderazgo, el profesor orienta e impulsa a los alumnos

hacia esas metas. Al principio, no son los alumnos los que las eligen y definen. El
liderazgo del profesor implica también aclarar a los estudiantes el sentido
formativo de las mismas, y justificar el porqué han sido escogidas. En este
momento, el liderazgo implica: a) aclarar y explicar el sentido de lo que se
propone, y b) fomentar la participación activa de los estudiantes, despertando su
sentido crítico
8.14 Gestión
Es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre
un conjunto de actividades), esto puede ser empresarial o personal, lo que incluye:
32
• La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias
para que tenga lugar.
• La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones). y

sus semejantes
El término gestión es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias

que permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera,
una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad de
resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno empresarial o
comercial, la gestión es asociada con la administración de un negocio.[ CITATION
CDR07 \l 19466 ]
8.15 Gestión Académica
Comprende el dominio de contenidos de las áreas a cargo y las competencias

para el desarrollo de actividades de planeación y organización académica,
acordes con el proyecto educativo institucional [CITATION Vel08 \l 19466 ]
Dentro de un proceso de gestión académica se deben considerar los siguientes

elementos:
8.16 Planeación y organización académica:
Capacidad para organizar los procesos de enseñanza – aprendizaje del plan de

estudios de acuerdo con el Proyecto Educativo Institucional, así como para
generar y mantener ambientes propicios para el aprendizaje. Esta competencia se
manifiesta cuando el docente: presenta un plan organizado con estrategias,
acciones y recursos para el año académico; lleva una programación sistemática y
optimiza el tiempo diario de sus clases; establece y socializa en clase reglas,
normas y rutinas consistentes de convivencia en el aula, y consecuencias del
comportamiento de los estudiantes; tiene dominio de grupo y mantiene la
32
disciplina en el aula sin acudir al maltrato físico o psicológico; mantiene un
ambiente organizado de trabajo[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
8.17 Dominio de contenidos:
Capacidad para aplicar y enseñar los conocimientos de las áreas a cargo,

incorporando las directrices sectoriales. Involucra el conocimiento del currículo de
la institución y del plan de estudios específico de cada área a cargo. Esta
competencia se manifiesta cuando el docente: ¿Demuestra conocimientos
actualizados y dominio de su disciplina y de las áreas a cargo?; ¿Aplica
conocimientos, métodos y herramientas propios de su disciplina en los procesos
académicos que dirige?; ¿Conoce e implementa los estándares básicos de
competencia, los lineamientos y las orientaciones curriculares, para las áreas y
grados asignados?; ¿Conoce el currículo y establece conexiones que articulan su
área y grado con otras áreas y grados; propone y sustenta ante el comité
académico actualizaciones para su plan de estudios y el currículo?
8.18 Pedagógica y didáctica:
Capacidad para aplicar modelos pedagógicos en el diseño y ejecución de

estrategias adaptadas a las características particulares de los estudiantes y al
contexto de la institución, para favorecer aprendizajes significativos y apoyos
pertinentes. Esta competencia se manifiesta cuando el docente: utiliza variadas
estrategias de enseñanza y las ajusta según las características, las necesidades y
los ritmos de aprendizaje de los estudiantes; usa diferentes escenarios y
ambientes para potenciar los procesos de enseñanza – aprendizaje y para motivar
a los estudiantes; fundamenta teóricamente sus prácticas pedagógicas, actúa
basado en el conocimiento y relaciona la teoría con la vida cotidiana; ß expresa
expectativas positivas de sus estudiantes para fomentar la autoconfianza, la
motivación para alcanzar logros elevados y la iniciativa para el desarrollo de
proyectos; ß aporta a la definición del currículo, intercambia sus experiencias
pedagógicas con el grupo docente y produce nuevos materiales para la
32
enseñanza; reflexiona sistemáticamente sobre su práctica pedagógica y su
impacto en el aprendizaje de los estudiantes[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
8.19 Gestión educativa.
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos

Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional,
en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos
con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales.
La gestión la podemos entender como la aplicación de un conjunto de técnicas,

instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las
actividades institucionales.
8.20 Gestión Educativa como proceso:
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de

los Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía
institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos
pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales y
regionales.
8.21 Gestión Educativa: desde lo pedagógico:
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y

la comunidad educativa en su conjunto. Es una comunidad de aprendizaje donde
se reconoce los establecimientos educativos como un conjunto de personas, que
tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los
estudiantes, con el fin de formarlos integralmente en una sociedad. Todo esto
ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el
mundo laboral.
Gestión Educativa como estrategia:
La gestión educativa es el conjunto de estrategias para dirigir una institución

educativa de manera creativa e integral, que oriente tomar decisiones y esfuerzos
32
para mejorar la calidad educativa, a fin satisfacer necesidades personales y
colectivas de carácter educativo, cultural y económico de un determinado grupo
social[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
8.22 Gestión Escolar:
En el ámbito institucional está constituida por cuatro áreas de gestión:
 Área de gestión de la comunidad.

 Área de gestión administrativa y financiera.
8.23 Área de gestión directiva.
Su misión es orientadora y promotora del mejoramiento, tiene como ámbito

de acción la institución educativa en su conjunto y sus referentes concretos son:
La gestión académica, la gestión de comunidad, la gestión administrativa y

financiera.
La acción se concreta en la organización, diseño, desarrollo y evaluación de

una cultura escolar propia, en el marco de la política educativa vigente.
Tiene como foco central ejercer el liderazgo y cuidar que todas las demás áreas
de la institución se orienten a cumplir con la misión y el logro de la visión
institucional. Esta gestión involucra los procesos orientados a facilitar la
coordinación e integración de los procesos institucionales y la inclusión de la
institución educativa en los contextos locales, regionales y nacionales.
8.24 Área de Gestión Pedagógica y Académica
Tiene como eje esencial en el proceso de formación de los estudiantes, enfoca su

acción en lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen las competencias
necesarias para su desempeño social, profesional y personal.
32
La Gestión Académica de una Institución Educativa se desarrolla en el marco del
diseño, el desarrollo y la evaluación del currículo, tiene como dinamizador
principal a la comunidad académica, cuyos aportes en conocimientos,
experiencias, innovaciones o investigaciones adelantadas por parte de los
diferentes agentes educativos contribuyen al desarrollo y el mejoramiento de la
institución para el logro de las metas y los objetivos propuestos
Es responsabilidad de esta gestión el diseño y actualización permanente de

planes de estudios, las estrategias de articulación entre grados, niveles y áreas,
las metodologías de enseñanza, el desarrollo de los proyectos transversales, los
procesos de investigación, el sistema de evaluación de los estudiantes, la
organización y el clima del aula[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
8.25 Calidad
La Calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de una

organización, el producto o servicio, el proceso, la producción o sistema de
prestación del servicio, es como una corriente de pensamiento que impregna toda
la empresa[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años, su función, su

ámbito y objeto de control han variado hasta nuestros días, cuando la calidad se
configura como una modelo de gestión y un estilo de dirección implantado en las
empresas líderes[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
El objetivo fundamental de la calidad, como filosofía empresarial, es satisfacer las

necesidades del consumidor, aunque este es un concepto controvertido. Las
necesidades pueden estudiarse según diversos puntos de vista de la teoría
económica, del marketing, de la psicología y de la economía de la salud. Desde
todos ellos se han aportado contribuciones al conocimiento de las necesidades
que deben considerarse al planificar los recursos sanitarios.
Existen diversas clasificaciones de los enfoques conceptuales de la calidad. Es

frecuente distinguir tres conceptos, que constituyen una referencia inevitable y son
32
aportación de los gurús líderes en calidad: Stewart/Crosby, Deming/Taguchiy
Feigenbaum/Juran/Ishikawa. Cada uno de dichos expertos ha pretendido
desarrollar su propio concepto, aunque cabe agruparlos por sus puntos comunes
Hemos aislado otros dos conceptos peculiares. El primero de ellos, la calidad
como excelencia por ser la única definición que entiende la calidad en términos de
superioridad absoluta del producto. El último de ellos la calidad total, por que
condensa una definición comprensiva de las anteriores conceptualizaciones
parciales [CITATION AEC91 \l 19466 ] . A ellos cabe agregar el concepto de
calidad de servicio, usualmente adoptado en el área de marketing. Los conceptos
que revisaremos aluden tanto producto, como al proceso, al servicio, a la propia
empresa o a su sistema de gestión.
8.26 Calidad objetiva y calidad subjetiva
Las diferentes perspectivas conceptuales de la calidad pueden organizarse en dos

categorías, según hablen de calidad objetiva y calidad subjetiva. La calidad
objetiva deriva de la comparación entre un estándar y un desempeño, referidos a
características de calidad medibles cuantitativamente con métodos ingenieriles o
tecnológicos. Este concepto describe bien la excelencia, bien la superioridad
técnica de los atributos del producto o del proceso, siendo independiente de la
persona que realiza la medición o adquiere el producto. En cambio, la calidad
subjetiva se basa en la percepción y en los juicios de valor de las personas, y es
medible cualitativamente estudiando la satisfacción del cliente[ CITATION Vel08 \l
19466 ].
La calidad objetiva está implícita en los conceptos de calidad como excelencia, la

calidad como conformidad con las especificaciones o basadas en el producto, y la
calidad como aptitud para el uso. La calidad subjetiva se desprende de la
definición de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente.
8.27 Calidad Estática y Calidad dinámica
La calidad expresada en términos de superioridad absoluta o de conformidad con

las especiaciones transmite una sensación de que se trata de un estado fijo e
32
inmóvil. En cambio, la calidad es un concepto dinámico y en continuo cambio, por
depender de múltiples factores en permanente evolución como la competencia o
los gustos y motivaciones del consumidor. Por tanto, la calidad no es un blanco fijo
que se alcanza en una vez que se logra cierto nivel, sino un proceso de mejora
continua. La evolución constante no la frena siquiera el cumplimiento actual de las
expectativas del cliente, pues se puede seguir trabajando para anticipar su cambio
y preparando a la empresa y sus productos para responder a demandas latentes
de manera rápida y flexible.
8.28 Calidad absoluta y calidad relativa
Las cuatro primeras definiciones parten de un concepto absoluto de calidad. La

calidad del producto se refleja, bien libremente por la dirección o bien a partir de
las necesidades de los clientes, en una serie de características y especificaciones,
que pueden medirse objetivamente. La calidad se valora entonces de forma
absoluta, con independencia de la persona, y se mide de forma incontestable por
la distancia entre la calidad realizada y la calidad programada[ CITATION Vel08 \l
19466 ].
La definición de la calidad de servicio adopta una visión relativa, admitiendo que la

calidad puede significar cosas distintas para personas diferentes. Al venir dada la
calidad por la percepción del cliente, no puede definirse absolutamente. La
definición de calidad por cada empresa deberá depender de expectativas y
necesidades de sus clientes, pudiendo variar su identificación de las dimensiones
que incorpore en cada caso.
8.29 Calidad interna y calidad externa
Los conceptos absolutos de calidad son también definiciones internas para

mejorar la conformidad de productos y procesos, de las cuales está ausente el
análisis del entorno competitivo y de los mercados. La única dimensión que el
concepto absoluto de calidad incorpora es la de calidad en la producción. Este
concepto de calidad interna hace hincapié en la mejora de la eficiencia interna
para lograr la conformidad con la especificación en los procesos y en la reducción
32
de los costes de no calidad. La premisa subyacente al concepto interno de calidad
y a los enfoques de gestión de la calidad en el los basados es que, si la empresa
elabora un producto eficientemente, garantizado su conformidad, fiabilidad y
uniformidad, será adquirido en el mercado. La idea de que los productos que una
empresa elabora interesan siempre al mercado cuando son eficientemente
producidos es una herencia del tiempo en que predominaban mercados de
vendedores. En esta aproximación, lo importante es incrementar la productividad y
mantener un compromiso con los clientes de cumplir sus necesidades asegurando
que el producto es apto para las funciones deseadas.
En la medida en que la selección del consumidor se guía por la comparación entre

productos competidores, la conceptuación de la calidad de servicio obliga de raíz a
pensar en la satisfacción que el cliente obtiene, adoptando una perspectiva
externa. El concepto de calidad como valor sigue este camino, insistiendo en la
importancia de definir la calidad en términos relativos y externos, según la utilidad
que proporciona a los clientes. La perspectiva externa, nacida con el auge de
mercados de compradores enfatiza la eficacia, entendida en el sentido de que la
principal prioridad de la empresa debe ser satisfacer las expectativas de los
clientes, aun a costa de relegar la eficiencia. Este ángulo conceptual también
relega la satisfacción de las expectativas del resto de los grupos de interés de la
organización. El concepto de calidad total se revela multidimensional,
incorporando tanto la dimensión interna o productiva como la dimensión externa o
de mercado y las dimensiones que operativizan las expectativas del resto de los
grupos de interés. La perspectiva global de la calidad, propia del enfoque de GCT,
no solo busca compaginar la eficacia y la eficiencia, si no garantizar el equilibrio
organizativo ampliando las obligaciones de la empresa al cumplimiento de las
expectativas de todos los grupos de interés relacionados con ella y cuyas
contribuciones le son esenciales, incluyendo pues la responsabilidad social y
medioambiental[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
32
8.30 Concepto de calidad como excelencia
[ CITATION Gar88 \l 19466 ] Habla de un enfoque transcendente para definir la

calidad como excelencia y [CITATION Fly93 \l 19466 ] de una perspectiva
metafísica que concibe la calidad como la innata excelencia. El concepto de
calidad como excelencia tiene una antigua tradición, que se remonta hasta los
filósofos griegos como Platón y prosigue en el trabajo artesanal. En aquellos
tiempos, la calidad se concebía con las posesiones por una cosa de la virtud de
ser<< la mejor>>, entendida como un estándar absoluto, en vez de lo chapucero o
fraudulento. Hoy en día, este significado absoluto se conserva en la creencia
popular de que la calidad es<< lo mejor>>, <<lo más brillante>>, el poseer los
estándares más altos sin ningún compromiso con lo secundario y obteniéndolo a
lo vulgar. Esta aceptación de excelencia es de amplio uso en otro contexto. Así
cuando se aplica a las personas, indica un compromiso ejemplar con estándares
sobresalientes[ CITATION Fer97 \l 19466 ].
Por tanto, el concepto se aplica para describir los productos con los máximos
estándares de calidad en todas sus características. Este concepto de calidad tiene
su importancia por incidir en la transcendencia de la calidad de diseño, que marca
el grado de excelencia del producto. La expresión producto de calidad seria
entonces equivalente a la del producto con la mejor calidad de diseño posible. El
lujo o su ausencia se traducen en especificaciones concretas tales como
alfombras de pie o tapetes de hule, cuadros de primeras firmas o cuadros que son
reproducciones baratas.
El concepto de calidad como excelencia tiene sus ventajas. Es una visión que
puede ser más fácil de comprender que otras como la creación de valor, dando
una señal clara de la ambición de estándares a alcanzar, de modo que la
aceptación y el compromiso de los empleados sean productivo.
8.30.1 El cambio del papel de los mandos intermedios.
El compromiso de la dirección se debe además extender a todos los directores

o mandos de cualquier nivel de la jerarquía organizativa. La necesidad de
32
lograr la movilización, la mentalización y la formación es especialmente
trascendental en los mandos intermedios, pues en muchas organizaciones se
han convertido en una de las resistencias más fuertes al cambio al aplicárseles
un enfoque equivocado.
La comprensión de la transformación de su función y de un enfoque adecuado

para su implicación puede hacer de ellos los principales abogados y agentes
para la mejora de la calidad.
El papel de los mandos intermedios ha cambiado desde su raíz, ante las

nuevas necesidades de la organización que adopta la GCT. En la organización
tradicional de corte funcional donde existe una clara división del trabajo entre
quienes piensan, planifican y controlan frente a quienes ejecutan (Personal de
primera Línea), los mandos intermedios son esencialmente resoluciones de
problemas y controladores. Esta función podía ser valiosa en anteriores
generaciones del movimiento por la calidad, pero pierde justificación en
entornos, GCT que buscan estimular la prevención, la autonomía y el
autocontrol. Dado que un principio básico es la implicación de las personas y
como la alta dirección piensa que los trabajadores de línea asumen poca
responsabilidad, tienen poca autonomía y toman pocas decisiones, el objetivo
de implicar a los empleados se ha centrado esencialmente en este colectivo
favoreciendo una mayor libertad de acción ante los mandos intermedios. Es
lógico que, cuando se introducen iniciativas de calidad en una organización, los
mandos intermedios las contemplen con recelo, pues ello puede conducirles a
degradar sus responsabilidades al nivel de los empleados de menor categoría
o al despido si les priva totalmente de trabajo[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
Este Problema debe prevenirse, para evitar que se convierta en una barrera al
cambio. El camino es desarrollar la implicación y el compromiso de los mandos
intermedios en un contexto de calidad.
32
8.31 La calidad educativa
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales

del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia[ CITATION
Vel08 \l 19466 ].
8.32 EJES
Los principios vertebradores fundamentales para la definición de la calidad de

la educación se agrupan en dos grandes dimensiones:
 Existe un nivel de definiciones exógenos al propio sistema educativo que

expresa los requerimientos concretos que ha subsistema de la sociedad a
la educación. Éstos, que están a nivel de las definiciones político-
ideológicas, se expresan normalmente como "fines y objetivos de la
educación".
 Diversas definiciones técnico-pedagógicas, lo que se ve materialmente y se
llama "sistema educativo". Dentro de este se puede distinguir, por un lado,
el nivel político-ideológico y las decisiones técnico-pedagógicas. Los ejes o
dimensiones que describen las opciones técnico-pedagógicas se pueden
agrupar en tres:
A. Eje epistemológico:
Es la demanda básica global que hace la sociedad a la educación es la

distribución del conocimiento socialmente válido. La concepción epistemológica,
fundamenta el aprendizaje de cada disciplina. Dentro del eje epistemológico se
refiere a cuáles son las áreas de conocimiento que están incluidas dentro del
sistema educativo.
32
B. Eje Pedagógico:
Este eje tiene que ver con las características del sujeto que aprende. Si el sujeto
de aprendizaje se concibe con etapas evolutivas que suponen capacidades
intelectuales diferentes, modelos operatorios diferentes, capacidades afectivas,
responsabilidades diferentes en las distintas etapas evolutivas, la organización
pedagógica deberá hacerse teniendo en cuenta si se respetan o no estas
características[ CITATION Vel08 \l 19466 ]
C. Eje organizativo-administrativo:
La estructura académica del sistema educativo comprende la determinación de los

niveles y ciclos que se incluyen, la extensión del período de obligatoriedad escolar
y la función que cumple cada etapa, nivel, ciclo o grado del sistema educativo.
8.33 Factores Académicos.
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en

el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto o
servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las
prácticas de administración.
8.34 Concepto de Gestión de calidad
No se dispone de una definición cabal y comúnmente aceptada de lo que se

entiende por Gestión de la calidad, Utilizándose una variedad de etiquetas o
denominaciones para el mismo concepto [ CITATION Xu99 \l 19466 ]. Aclarar el
concepto es importante, porque una conceptualización parcial suele conducir a la
percepción incompleta por los directivos de los principios, prácticas y técnicas que
forman cada enfoque de Gestión de la calidad. Las definiciones que la literatura
ofrece sobre Gestión de la calidad, así como los instrumentos que se han
elaborado para su operativizacion y medida, presentan definiciones importantes:
32
1. Se olvida que la Gestión de la calidad es un concepto complejo y abstracto
[CITATION Fay95 \l 19466 ] esto es un constructo inobservable, es absoluto
fácil de conceptuar y medir sino es a través de otras variables directamente
observables, aunque solo sea a través de percepciones.
2. En segundo lugar, muchas definiciones adoptan una conceptualización
parcial de la Gestión de la calidad. sigue existiendo una importante
incertidumbre sobre cómo poner en práctica los enfoques de gestión de la
calidad, sin que conozcan con seguridad los principios, las prácticas y las
técnicas para su desarrollo óptimo [CITATION Fly93 \l 19466 ].
3. Cada autor selecciona los elementos que considera importantes, omitiendo
frecuentemente otros que también definen el contenido de un enfoque de
Gestión de la calidad actualmente.
4. Además, muchas definiciones presentan deficiencias en su operativizacion.
Aunque algunos trabajos definen el constructo multidimensionalmente,
luego lo operativizan con una única dimensión o como un constructo
multidimensional indeterminado. una definición multidimensional rigurosa
exige explicar las relaciones que vinculan el concepto de Gestión de la
calidad y sus dimensiones[CITATION law98 \l 19466 ].
5. Para superar el problema de la parcialidad con que se conceptualiza la
Gestión de la Calidad, en este libro el término Enfoque de Gestión de la
Calidad se utiliza para describir un sistema que relaciona un conjunto de
variables relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios,
prácticas y técnicas para la mejora de la calidad. Así pues, el contenido de
los distintos enfoques de Gestión de la Calidad se distingue por tres
dimensiones.
1. Los principios que asumen y que guían la acción organizativa.
2. Las prácticas – actividades – que incorporan para llevar a la práctica estos
principios.
3. Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas
Por ejemplo, un principio como la orientación hacia el cliente, asumido en diversos

enfoques, pude conducir a que la organización llevé a cabo prácticas como la
32
recogida sistemática de información sobre las necesidades, expectativas y
satisfacción del cliente, que se hacen efectivas a través de estudios de mercado,
pruebas de gusto en mercados seleccionados antes del lanzamiento de un nuevo
producto etc.
8.35 Principios de la gestión de la calidad:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los
requerimientos del cliente y tratar de, no solo alcanzar, sino exceder sus
expectativas[ CITATION CDR07 \l 19466 ].
Liderazgo: Los líderes crean el ambiente en el cual las personas pueden

involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Implicación de todo el personal: Las personas, a todos los niveles, son la

esencia de una organización y su total implicación permite que utilicen sus
habilidades en beneficio de esta.
Enfoque de proceso: Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando

los recursos relacionados y las actividades se manejan como un proceso.
Enfoque de sistema a la gestión: Identificando, entendiendo y manejando un

sistema como procesos interrelacionados para lograr un objetivo dado, se
contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización.
Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la

organización.
Enfoque basado en hechos, para la toma de decisiones: Las decisiones

efectivas se basan en un análisis lógico e intuitivo de datos e información.
Relación de mutuo beneficio con proveedores: La habilidad de la organización

y sus proveedores de crear valor se incrementa por la relación de mutuo beneficio,
32
se trata al proveedor como un socio más de la organización[ CITATION CDR07 \l
19466 ].
8.36 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: ISO 9001
La aplicación de la Norma ISO 9001 en la educación requiere un análisis y un

enfoque particular, existe la Norma IRAM 30000, que es una Guía para la
Interpretación de la Norma ISO 9001 en la Educación. IRAM 30000 orienta
claramente a las organizaciones que prestan servicios de educativos y deciden
aplicar los requisitos de la Norma ISO 9001[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
La Norma ISO 9001 no pretende que la organización defina qué programa
educativo debe ofrecer, sino que la clave está en que la organización educativa
pueda gestionar los procesos para asegurar que su producto, satisfaga las
necesidades y expectativas de sus clientes. Un Sistema de Gestión de la Calidad
bajo la Norma ISO 9001 puede ayudarlo a centrar, ordenar y sistematizar los
procesos para la gestión y mejora de su organización, aumentando el rendimiento
operativo en forma sistemática y generando ventajas competitivas.
(Acreditada internacionalmente), quien verifica que se cumplan los requisitos de la
norma, y luego una empresa acreditadora[ CITATION Vel08 \l 19466 ].
8.37 Calidez, eficiencia y Eficacia Educativa.
Al referirnos a todos aquellos aspectos que definen y concretan la calidad

educativa, nos estamos remitiendo a los indicadores que nacen en el mundo
empresarial y que cobran relevancia e importancia en la vida institucional de las
escuelas y en su desarrollo organizacional. Bajo la perspectiva de los
mencionados indicadores de calidad, que aplican en el ámbito educativo, es
necesario describir dichos parámetros:
32
Eficiencia, enfocada en la necesidad de que nuestras instituciones hagan más con
menos y que todos los procesos sean desarrollados adecuadamente “a la primera”
oportunidad[ CITATION Rod02 \l 19466 ].
La eficacia, relativa al uso de todos los medios que las instituciones tienen a su
alcance para el logro de sus metas y objetivos.
La efectividad, entendida como la relación entre lo que las instituciones se

proponen como metas y el logro de las mismas, relación que se busca sea
siempre cercana al cien por ciento.
La productividad, que relaciona los insumos entre los productos, las propias
instituciones invierte y obtienen respectivamente, buscando como resultado la
unidad.
Todos los criterios de calidad mencionados, son muy valiosos si se logran, pero
sigue faltando el componente, (Proceso de Enseñanza-Aprendizaje).
La Calidez: es el componente que involucra al ser y su esencia, lo humano, lo más

íntimo que ponemos en juego al momento de aprender.
Involucrar la parte ontológica al momento de aprender, implica ejercer poder sobre

tus percepciones acerca de lo que te rodea.
Darle importancia a la esencia humana en los procesos educativos, involucra

también la relación conmigo mismo, a nivel profesional (qué hago y cómo lo hago),
a nivel de nuestra salud física y mental (significa estar bien y de buenas), a nivel
cognitivo (poner todas nuestras capacidades para aprender de manera
permanente) y a nivel espiritual (aquella fuerza interior que nos permite lograr lo
que sea).
Dar calidez en educación es, involucrar e incorporar sensaciones, sentimientos,

emociones, afectos (desafectos), filias, fobias, formas de percepción
32
32
9. Preguntas Directrices
1. ¿Cómo se evidencia el liderazgo de los docentes en la gestión educativa?

2. ¿Cuáles procesos de liderazgo docentes se identifican en la gestión
educativa de la UNN?
3. ¿Cómo se describen los procesos de liderazgo docentes en la gestión
educativa de la UNN?
4. ¿Qué acciones se desarrollarán para fortalecer el liderazgo en la Gestión
educativa de la Universidad del Norte de Nicaragua Estelí?
5.
32
32
i

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UNIVERSIDAD DEL NORTE DE NICARAGUA

UNN SEDE ESTELI

MAESTRIA EN EDUCACION SUPERIOR CON MENCION EN GESTION DE

Liderazgo docente y su incidencia en la gestión Educativa de la

AUTORES: Raquel Ivón Flores Ramírez.

Karla Patricia Ukless Hernández

Asesor: Msc. Nora Montenegro.

Estelí - Nicaragua, 14 de Enero del Año 2020.

A nuestras familias, por habernos apoyado antes y durante este proceso de

A nuestra querida familia, por tenernos paciencia, apoyarnos, acompañarnos en el

CAPITULO I. ARGUMENTACION TEORICA DE LA INVESTIGACION.................8

4. DESCRIPCION DEL PROBLEMA......................................................................5

5.1. Objetivos General:........................................................................................7

5.2. Objetivos Específicos:..................................................................................7

6.1. Enfoque de la Investigación.........................................................................8

6.2. Tipo de estudio.............................................................................................8

6.5. Tipo de muestreo........................................................................................10

6.6. Técnicas e Instrumentos para Recolección de la información:.................10

La entrevista, desde el punto de vista del método, es una forma específica de

Entrevista dirigida a personal administrativo de la Universidad del Norte de

6.9. Análisis documental....................................................................................12

6.10. Recolección y Procesamiento de la información....................................12

7.2 TEORÍAS DEL LIDERAZGO......................................................................13

7.3 Liderazgo: Elementos claves de liderazgo.............................................15

7.3.1 Líderes y seguidores...........................................................................16

7.3.4 El Liderazgo Compartido.....................................................................17

7.3.6 Objetivos En La Organización.............................................................18

7.3.8 Características de liderazgo................................................................18

7.3.9 Pensar explícitamente en el papel desempeñado por el liderazgo....19

7.3.10 Desarrollar la conciencia y la seguridad en sí mismo......................19

7.3.11 Centrarse en lo externo: escuchar, brindar apoyo, proporcionar

7.3.13 Compartir la información..................................................................20

7.3.14 Tener la suficiente confianza en sí mismo como para cometer

7.3.15 Dirigir mediante la capacitación.......................................................21

7.3.16 Delegar la autoridad tanto como la responsabilidad........................21

7.3.17 Atributos del buen líder. (EALES-WHITE,1942)..............................21

8. FUNCIONES DEL LIDERAZGO....................................................................22

8.2 TIPOS DE LIDERAZGO.............................................................................23

8.3 El liderazgo burocrático..............................................................................23

8.4 Liderazgo transformacional........................................................................24

8.5 Liderazgo transaccional.............................................................................26

8.6 Liderazgo carismático.................................................................................27

8.7 Liderazgo democrático...............................................................................27

8.8 Liderazgo “Laissez-faire”............................................................................28

8.9 Liderazgo orientado a las personas y sus relaciones................................28

8.10 Liderazgo orientado a la tarea................................................................28

8.11 Liderazgo participativo............................................................................28

8.12 Ventajas del liderazgo participativo........................................................29

8.13 Procesos de liderazgo.............................................................................29

8.14 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.........................................................30

8.15 El Liderazgo y los equipos de trabajo.....................................................31

8.18 Planeación y organización académica:..................................................35

8.19 Dominio de contenidos:...........................................................................35

8.20 Pedagógica y didáctica:..........................................................................36

8.21 Gestión educativa...................................................................................36

8.22 Gestión Educativa como proceso:..........................................................37

8.23 Gestión Educativa: desde lo pedagógico:..............................................37

8.24 Gestión Escolar:......................................................................................37

8.25 Área de gestión directiva.........................................................................38

8.26 Área de Gestión Pedagógica y Académica............................................38

8.28 Calidad objetiva y calidad subjetiva........................................................40

8.29 Calidad Estática y Calidad dinámica.......................................................40