GESTIÓN DEL

TALENTO
HUMANO
“

2
Por qué es importante la gestión de Talento
Humano?

3
Explicando el
por qué…
Procesos de
planificación
Las organizaciones requieren
estructurarse en función de
objetivos claros.
Talento humano apalanca esos
objetivos a través de estrategias
aplicadas en las personas
quienes logran esos objetivos.
El recurso humano es el que
agrega valor y genera ventaja
competitiva.
Procesos de
vinculación de
personal
Evitar seleccionar a la persona
equivocada.
Disminuir la rotación de
personal.
Atraer al personal adecuado
que se ajuste al cargo.
Al crear nuevas áreas o
expandir la organización.
4
Explicando el
por qué…
Procesos de Procesos de
permanencia desvinculación de
Administración salarial. personal
Al realizar reestructuraciones
o cierre de áreas de trabajo o
Procesos de formación y
de la misma empresa.
desarrollo.

En procesos de outplacement.
Establecimiento de beneficios
sociales.

Administración de relaciones
laborales.
Seguridad y salud del
personal. 5
La POR QUÉ ES IMPORTANTE LA
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO
Administración
CONCEPTO: HUMANO?
del Talento ▪ Para contratar a la persona
Humano equivocada para un puesto de
La administración de recursos trabajo.
▪ Para que el personal haga su
humanos es el proceso de
mejor esfuerzo.
contratar, capacitar, evaluar y ▪ Para mantener a la empresa
remunerar a los empleados, dentro del ámbito legal en cuanto
se refiere al manejo del personal.
así como de atender sus
▪ Disminuir rotación de personal y
relaciones laborales, su salud sus costos.
y seguridad y los aspectos de ▪ Mantener capacitación para lograr
mayor eficacia en cada
equidad.
departamento.

6
Modelos de
Gestión de
Talento
Humano

7
Trabajo individual en Plataforma: Lectura de
artículo, luego trabajo escrito para que
establezca el modelo de gestión que usted
como Gerente Financiero quisiera implantar
en su empresa, argumente el por qué es
mejor que otros modelos y para qué
serviría. 8
El Capital
humano

El capital humano se refiere a los conocimientos, las habilidades y la

pericia de los trabajadores de una empresa.

Acorde a Peter Drucker: “el centro de gravedad del empleo se está

moviendo rápidamente de los trabajadores manuales y de oficina
hacia los trabajadores especializados.”
Las nuevas competencias para seleccionar personal:
▪ Pensamiento crítico
▪ Resolución de problemas.
▪ Aplicación de tecnologías de la información.
9
Tendencias
demográficas
y fuerza
laboral
A B C

Yellow 10 20 7

Blue 30 15 10

Orange 5 24 16

10
Tendencias TRABAJADORES JUBILADOS:

demográficas
▪ La población económicamente
y fuerza activa envejece y debe ser
laboral reemplazada.
▪ Los trabajadores jubilados
se encuentran en la informalidad.
▪ Las personas se jubilan más
rápidamente en países desarrolla-
dos.
▪ Existe recontratación de trabajadores
especializados.

11
Tendencias TRABAJADORES NO CONVENCIONALES:

demográficas
▪ Más de un trabajo pudiendo ser compartido a través de tiempo
y fuerza parcial, eventual, por proyectos.
laboral ▪ Actividades que se encuentran dentro de la consultoría,
servicios especializados.

▪ Aplicación de la tecnología para

presentar propuestas y trabajar
con otros a distancia.
▪ Problema básico: falta de lealtad.

12
Tendencias TRABAJADORES EXTRANJEROS:

demográficas
▪ Mano de obra especializada?
y fuerza
laboral ▪ Ocupación de plazas laborales?

▪ Problema social?

13
 ESTRATEGIA Y
2. La gestión de
ESTRUCTURA DE LA
Talento Humano
desde la
EMPRESA.
Estrategia –
Estructura
Organizativa de
las empresas
14
 “
Las organizaciones más sólidas, son
las más sencillas. "Liderazgo con
propósito" (2005), Rick Warren

15
Qué es una Definición:
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y
organización? objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento
humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas
para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de
estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como
la Sociología, la Economía y la Psicología.

Entidad Actividad

16
Partes y sistemas de la
Organización
Henry Mintzberg:
▪ La aparición de los aportes de Mintzberg
al análisis estructural y al proceso de
organización cambia, en cierta medida, la
perspectiva de análisis del proceso de
coordinación. Mintzberg enfatiza en los
mecanismos mediante los cuales se lleva
a cabo y porque considera a la
coordinación y enlace como una
parámetro importante en el diseño de la
estructura.

17
Estructura
Organizacional

18
 Núcleo Operativo
Estructura
Organizacional
1. Núcleo operativo: ‬Es el corazón de
la organización. Realizan el trabajo
básico relacionado directamente con
la fabricación de los productos y/o
con la prestación de servicios que la
entidad entrega a la comunidad. Los
operadores realizan cuatro funciones
principales:
1ª. Asegurar los insumos para la
producción.
2ª. Transformar los insumos en
producción.
3ª. Distribuir las producciones.
4ª. Proveer apoyo directo a las
funciones de entrada, transformación y
producción
19
 Cumbre o ápice estratégico:
Estructura
Organizacional
▪ 1ª. Supervisión directa: Asignar recursos,
emitir órdenes de trabajo, autorizar
decisiones importantes, resolver conflictos,
diseñar y nombrar al personal de la
organización, controlar el desempeño de
los empleados, motivarles y reconocerles.
▪ 2ª. Administrar las condiciones
fronterizas de la organización:
▪ ‬ ersonas encargadas de la
P Relaciones con el ambiente, establecer
responsabilidad general de la contactos de alto nivel, negociar acuerdos
organización: el director y todos con agentes externos y, a veces, cumplir
aquellos gerentes de alto nivel funciones de ceremonial como figuras
representativas de la entidad.
▪ cuyos intereses son globales,
como aquellos que les
suministran apoyo directo:
▪ secretarios, asistentes, etc.:
20
 Línea Media
Estructura
Organizacional

Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está

unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a
medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En
definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en
el desempeño de su propia unidad.
▪ ‬

21
 Tecnoestructura:
Estructura
Organizacional

1. Colaborar en la adaptación de la
organización al medio (planeación
estratégica).
2. Control de gestión
3. Estudios de Trabajo
▪ Constituida por analistas que 4. Planificación y métodos
sirven a la organización
5. Estandarización – generalización de normas,
afectando el trabajo de otros.
procesos, procedimientos.
Están fuera de la corriente de
trabajo operacional pero la
diseñan, planean, cambian o
entrenan gente para que lo haga.

22
 Staff de Apoyo: Ideología:
Estructura
Organizacional

Conlleva las tradiciones, la cultura y la memoria

colectiva de la organización, le da vida y
constituye su esqueleto.

▪ Son unidades especializadas para

suministrar apoyo a la organización
fuera de su corriente de trabajo
operacional. Las unidades de apoyo
pueden ser encontradas en varios
niveles de la jerarquía, dependiendo
▪ de los receptores del servicio:
▪ Ejemplos jurídico, servicios generales,
etc.
23
TIPOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

24
Tipos de
estructura Organización lineal
organizacional
Organización
funcional
A

Organización
matricial
25
Cómo se
estructura
una es común observar la
adopción de roles de
organización: Coordinación
A través de: el ajuste
mutuo,
integración, dotados
o no de autoridad
refiere a las medidas la supervisión
formal, que actúan
que la organización directa y la
como un dispositivo
asume para integrar el normalización de
de enlace entre
trabajo que ha sido procesos, de
diferentes áreas o
dividido normas, de
centros de actividad
habilidades y de
en la organización,
resultados
con miras a encauzar
la comunicación

26
Cómo se
estructura
una Además, existirá una
decisión asociada al
organización: En esta dimensión la
decisión de diseño
control que el
empleado tiene
Especialización requiere considerar sobre la realización
se busca que un agente hasta qué punto se de la actividad,
organizacional se dedique especializa un cargo originando una
a la realización de una particular, o por el especialización
única tarea contrario, en qué vertical (supervisión
medida se le asigna de una sola tarea) o
polivalencia una ampliación
vertical (supervisión
de varias tareas)

27
Cómo se
estructura
una Lo anterior implica
Formalización respuestas pre-programadas
organización: explica como el grado en que disminuyen la
que los trabajos de una discrecionalidad que tiene el
organización son agente organizacional sobre
estandarizados y el su trabajo, puesto que todas
comportamiento de los las situaciones
empleados es mediado por alrededor de la tarea se
reglas y procedimientos, condensan anticipadamente
llegando incluso a predecirlo en protocolos por escrito

28
Cómo se
estructura
una Agrupación de
organización: unidades
Se le conoce como
Tamaño
departamentalización y se
refiere a la selección de las Cantidad de personas que se
bases, a partir de las cuales, tenga a cargo
los cargos serán agrupados en Autoridad angosta
unidades y éstas, a su vez, en Autoridad amplia.
unidades de orden superior –
Autoridad y jerarquía formal.

29
Herramientas para
diagnosticar
necesidades de
Talento Humano

30
Preguntas ▪ ¿Se encuentra la organización adecuadamente
claves dimensionada y alineada en sus procesos y funciones
claves?

▪ ¿La organización cuenta con los talentos necesarios

para desempeñarme con éxito?

▪ Cómo se puede conjugar la capacidad de la

organización con la estrategia y los objetivos del
negocio?

31
Herramientas
para
diagnosticar
necesidades
de Talento
Humano

32
 Qué permite el diagnóstico?
Herramientas
Un diagnóstico de la organización permite:
para 1. Diseñar la estructura adecuada identificando los factores
diagnosticar críticos de éxito.

necesidades de 2. Evaluar la organización en términos de conocimientos y

habilidades de la gente mediante una evaluación de los
Talento recursos humanos
Humano 3. La estructura de roles a través de un análisis y descripción
de puestos.
4. La brecha de formación que pudiera resultar de la
confrontación de las habilidades versus los roles (mediante
un diagnóstico de necesidades educativas)
5. La necesidad de incorporación de personal que requiera la
organización.

33