CASO DE ESTUDIO

Los “proyectos” como tales, han existido desde siempre…

Los gustos y necesidades de los consumidores varían con el tiempo, las nuevas tecnologías se suceden a gran velocidad,
la competencia aumenta a causa de la internacionalización de los mercados, aparecen nuevas variables como
normativas sobre seguridad para el consumidor o sobre protección del medio ambiente, que representan restricciones
al diseño, etc.
Todos esos cambios ofrecen oportunidades que favorecen (y en algunos casos imponen) la aparición de productos
nuevos. Entre estos cambios hemos presenciado cómo en los últimos años la preocupación por la salud ha abierto
nuevos caminos a los productos dietéticos y ecológicos o cómo el descenso del tamaño de las familias ha repercutido
en las preferencias de los consumidores en ciertos aspectos. La selección y el diseño de nuevos bienes y servicios son
vitales para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. No sólo el costo y la calidad del producto dependen del
diseño, sino que éste también condiciona el proceso productivo y puede ser un factor estratégico a la hora de superar
a los competidores o, al contrario, puede comportar pérdidas de cuota de mercado si no resulta adecuado. Debemos
ser conscientes además de las dificultades en este contexto, en especial en entornos con una alta componente de
innovación. En numerosas industrias tecnológicamente avanzadas se encuentran los siguientes rasgos en común:
 Competencia global y doméstica creciente.
 Desarrollo continuado de nuevas tecnologías, que hacen obsoletos rápidamente a productos existentes.
 Necesidades y demandas cambiantes de los clientes que truncan los ciclos de vida de los productos
 Altos costos de desarrollo para nuevos productos.
 Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el proceso de desarrollo de nuevos productos
(clientes, proveedores, colaboradores estratégicos, alianzas, etc.)

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En este mundo cambiante, resulta obvio que los productos que comercializan las empresas, deben incorporar las
características deseadas por el usuario. Investigar la demanda en términos de requerimientos y funciones que le interesa
al cliente, así como, cuánto está dispuesto a pagar, sin olvidar en ningún momento que el producto o servicio, además
de elementos tangibles, viene acompañado en muchos casos de aspectos intangibles (expectativas) que pueden influir
en la percepción del consumidor.
Por todo ello es imprescindible tener a disposición un equipo de desarrollo de productos que entienda las necesidades
y gustos de los consumidores, conozca los productos de la competencia, determine los requisitos del producto para que
sea posible su posterior fabricación, exigencias de calidad, etc. Este equipo debería estar formado por personas de
diferentes áreas funcionales de la empresa, que permitan la generación de ideas, a través de la definición de nuevos
productos o servicios, nuevos clientes o nuevos mercados. A menudo se generan más ideas de las que se pueden
materializar y por eso deben someterse a una serie de pruebas para eliminar las que no sean factibles.
Las distintas ideas pasan por un conjunto de elementos o criterios de evaluación, antes de recibir la aprobación necesaria
para que se inicie su diseño y desarrollo. Recordemos que estas ideas deben coincidir perfectamente con la estrategia
empresarial y deben responder a los siguientes criterios:
 Estimaciones de necesidades y análisis de mercado.
 Estudio de factibilidad técnica.
 Análisis de la relación con los artículos ya existentes de la empresa.
 Posible reacción de la competencia.
 Necesidad de financiación y rendimiento esperado.
 Posibles ajustes de las condiciones organizativas o sus procesos.
Una vez hecha la evaluación y selección de las ideas, se plantea cuál ha de ser la función del producto nuevo, cómo
habría de funcionar, su costo, los requerimientos que definen la calidad del producto o servicio, su aspecto y medida y
los materiales que ha de utilizar. A partir del diseño preliminar se crea un prototipo (con materiales menos costosos o a
escala) que recoge las características más importantes de los bienes y servicios y se somete a una serie de pruebas para
verificar ciertos aspectos técnicos y comerciales del producto: atractivo para los clientes, facilidad de uso, seguridad, etc.
En la innovación de productos y servicios, es necesario optimizar la gestión de los recursos para cumplir los objetivos
formulados. La única manera posible para realizar esta optimización pasa por determinar las características específicas
del producto o servicio, establecer el costo previsto y definir el tiempo preciso hasta para obtener el producto o servicio.
El detalle de los parámetros, tiempo y costo, solo puede ser establecido mediante la programación inicial de tareas a
efectuar y de un presupuesto detallado de las mismas.
Establecida la programación y el presupuesto, aparece el reto de mantener el desarrollo de las actividades definidas bajo
control y cuidando que el resultado alcanzado colme las expectativas iniciales, sin sobresaltos de costo, plazo o calidad,
es decir sin que se vean comprometidos los recursos económicos y el tiempo disponible, así como la funcionalidad o
efectividad del producto o servicio.
Estas consideraciones expuestas, han sido analizadas a finales del siglo XIX y principios del XX, surgiendo las primeras
iniciativas de profesionales que pretenden abordar de manera sistemática, organizada y disciplinada la forma de ejecutar
productos y servicios innovadores que atiendan a la demanda de los mercados.
Así pues, Henry Gantt (1861 – 1919), ingeniero industrial estadounidense, llamado el padre de las técnicas de
planificación y control, alcanzo fama por su diagrama de Gantt, desarrollado en 1917 para la programación de la
producción del Arsenal de Frankford, en los EE. UU., como una herramienta de gestión básica para toda planificación
de actividades en el tiempo.

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El ingeniero civil francés, Henri Fayol (1841 -1925) es considerado el fundador de la escuela clásica de administración
de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. En 1916, publicó su obra “Administration
Industrielle et Générale”, en la que describe las 6 funciones de gestión que forman la fundación del cuerpo de
conocimientos relacionados con la gestión de equipos humanos en las empresas.
Tanto Gantt y Fayol eran estudiosos de las teorías de la Gestión Científica (“Scientific Management”) de Frederick
Winslow Taylor. Es a Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) a quien se le debe un concepto clave en el desarrollo
posterior del Project Management: la Estructura de Desglose del Trabajo o EDT, (también WBS, del inglés Work
Breakdown Structure). Sobre este concepto se asientan las herramientas para gestionar las actividades o tareas
necesarias para producir servicios o productos, debiendo descomponer las actividades para efectuar una programación
efectiva del mismo, conocer un costo previo para prever y asignar recursos que permitan su realización dentro el tiempo,
el costo y cumpliendo el alcance.
Fue a partir de la década de los 50 del siglo pasado cuando se empiezan a desarrollar de manera más rápida y extensa
las bases del Project Management actual. Probablemente cuando el General Bernard Schriever –creador de los Misiles
Balísticos Polaris– concibió y llevó a la práctica el concepto de “concurrencia” no se le pasó por la cabeza que estaba
creando toda una disciplina que de ahí en más revolucionaría la gestión empresarial a nivel mundial. Es que Schriever
es considerado el padre de la Gestión de Proyectos moderna debido precisamente a este concepto que integraba todos
los elementos de los planes de desarrollo de los distintos proyectos a su cargo ejecutándolos en paralelo en el marco de
un solo esquema de trabajo o programa funcional. Y todo ello con un presupuesto único y bajo un modelo de dirección
centralizada. Schriever emulaba de este modo un concierto en que todos los instrumentos tocan al unísono dejando
entrever la melodía subyacente en la suma de sonidos concertados por la batuta del director.
Aunque parezca increíble, antes de esta innovación estratégica, los distintos elementos de este tipo de planes se
ejecutaban en forma secuencial, es decir, uno detrás del otro, aumentando el tiempo de realización y los costos
asociados. Como consecuencia de este trabajo comenzaron a surgir técnicas específicas aplicadas a los proyectos, así
como los histogramas y cronogramas, además de conceptos como el “ciclo de vida del proyecto” o la “descomposición
en tareas”, etc. Las estrategias de Schriever fueron tan exitosas que actualmente siguen siendo utilizadas en el desarrollo
de los distintos programas de la NASA, incluyendo los vuelos de los transbordadores espaciales y las futuras misiones a
Marte.
Los “proyectos” como tales, han existido desde siempre, desde inicios de la historia humana, de no ser así los grandes
monumentos de la humanidad jamás hubiesen visto la luz del sol. Ha de haber significado mucho esfuerzo de muchas
personas durante muchos, muchos años llegar a culminar la construcción de Stonehenge, la muralla china, la pirámide
de Keops, la Esfinge, el Templo de Salomón o las Catedrales Góticas, sólo por citar algunos ejemplos notables. En algún
momento todas estas magníficas obras nacieron en la mente de alguien para luego cobrar vida después de largos
procesos que incluyeron diseño, planificación, logística, construcción, acabado, etc. Es decir, la sola existencia de dichos
monumentos del pasado de la humanidad es fruto de “proyectos” llevados a cabo exitosamente por sus constructores.
Igualmente, la conquista del mundo conocido por parte de Alejandro Magno, el descubrimiento de América, la llegada
a la Luna –sólo por mencionar algunas grandes proezas del espíritu humano– fueron fruto de “proyectos” concebidos
y llevados a la realidad admirablemente por sus ejecutores.
En conclusión, los proyectos han existido por siempre. De hecho, cualquier obra humana, ejecutada bien o mal, es un
proyecto, pero la Dirección de Proyectos es una disciplina reciente, nacida desde los años setenta.
La dinámica industria automotriz comenzó a aplicar técnicas de Gestión de Proyectos para la coordinación del trabajo
de las distintas áreas involucradas en la fabricación de automóviles.

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Peter Norden, un ingeniero que a fines de los años 50 trabajaba en el Laboratorio de Investigación de IBM encontró
una relación directa entre la asignación de recursos a un proyecto y el tiempo de desarrollo del trabajo a ejecutar. Se
suele citar a este respecto las conclusiones que presentó en un seminario de Ingeniería de Presupuesto y Control que
se efectuó en la American Management Association donde indicó lo siguiente:
 Es posible relacionar la experiencia de proyectos pasados para mejorar la gestión de los nuevos por medio del
pronóstico de costos, plazos, etc.
 Existen regularidades en todos los proyectos.
 Es absolutamente necesario descomponer un proyecto en componentes más pequeños para maximizar la
eficiencia de los pronósticos.
Todos estos conceptos, que hoy nos parecen completamente familiares, eran revolucionarios en los tiempos en que
Nolan los formuló. A partir de los años 70 la tecnología irrumpió con fuerza por medio del desarrollo de software
especialmente concebido para simplificar los procesos. Gracias a esta introducción emergió toda una línea de
investigación e innovación aplicable a todo tipo de entornos: la simulación de proyectos. De ahí en más las innovaciones
no pararían. Cada quien aportaba lo suyo. En años mucho más recientes llegaron, en relación al desarrollo de software
especializado, las metodologías ágiles junto con la valoración del individuo y las interacciones, la flexibilidad frente a los
cambios y otros conceptos asociados.
Desde los años 80, la Gestión de Proyectos ha asumido el carácter siempre cambiante de la realidad cotidiana. El mundo
empresarial no está al margen de la vida de las sociedades. Vivimos en un mundo caótico y no predecible y es en este
mundo precisamente que se ejecutan los proyectos. Los Directores de Proyectos modernos lo saben y se preparan para
ello quedando siempre alertas a las nuevas circunstancias y desafíos que plantea la realidad. En estas condiciones, la
necesidad de satisfacer al cliente se ha vuelto prioritaria.
En el presente, el mayor reto proviene de la globalización y el multiculturalismo. De ahí la necesidad imperiosa del
manejo de idiomas y de entender la idiosincrasia de culturas distintas de la propia, especialmente de aquellas en que se
extiende el alcance de los proyectos desarrollados.
Igualmente, desde finales del pasado siglo, la PMO (Project Managemente Office), que nace de la necesidad de
profesionalizar, automatizar y consolidar el manejo de los proyectos al interior de las empresas, toma, cada vez más
relevancia. La función principal de la PMO es la de constituirse en un elemento integrador entre el negocio y los
diferentes proyectos de la empresa reuniendo iniciativas individuales en un solo portafolio cuantificable, de fácil
seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la organización.
Todas estas innovaciones han sido fruto de la búsqueda consciente y deliberada de opciones por parte de quienes las
han desarrollado. Todos los grandes descubrimientos de la historia han sido hechos por genios innovadores que
estuvieron atentos a las oportunidades que la vida les brindaba para soltar amarrar y desplegar su perspicacia e
inteligencia en demanda de resolver un problema o situación determinada de su tiempo. Así, seamos nosotros como
ellos y estemos siempre listos para encontrar nuestras oportunidades en la Gestión de Proyectos, aunque no lo parezca,
siempre hay más camino por delante que por detrás en todo lo relacionado con la creatividad humana.
Esta búsqueda constante de oportunidades nos llevará al éxito. Las obras más bellas del ingenio humano están aún por
hacer.
1. En base a la lectura, proponga una definición de proyecto.
Fuente: Elaborado en base a los artículos de Gestión de proyectos. Recuperado en agosto de 2020 de la página WEB: https://pmo2winblog.wordpress.com

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