METODOLOGIA

la metodología del diseño estudia las necesidades del consumidor. Los directivos deberán
generar una empatía con su mercado al entender sus necesidades -lo que hacen, piensan
y sienten-, y a cambio les ofrecerá un producto o servicio que con su diseño planea
resolver "la friccion dentro de sus vidas"
Las empresas deben adaptarse a las condiciones y cambios dentro del mercado; ser
realistas y diseñar nuevos productos generados a partir del pensamiento creativo, para,
poco a poco, establecer una experiencia más fuerte con el consumidor quien se
identificará con el diseño del producto y estrechará lazos de consumo. De acuerdo con un
reporte de iniciativa digital
El proceso de innovación es un proceso complejo que integra varias actividades:

• Invención o generación de ideas: investigación básica.

• Diseño y desarrollo: investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
• Preparación para la producción: ingeniería y producción.
• Marketing, ventas y distribución: comercialización.
Metodologias para el nuevo desarrollo de productos según diferentes autores
PHILIP KOTLER

 Generación de ideas
 Tamizado preliminar
 Desarrollo de pruebas de concepto
 Análisis financiero
 Comercialización
ROBERT COOPER

 Ideas
 Evaluación preliminar
 Concepto
 Desarrollo
 Prueba
 Experimento
 Lanzamiento
J.GUILTINAN Y G PAUL

 Generación de ideas
 Selección
 Prueba de concepto
 Facilidad técnica
 Prueba de producto
  Análisis de rentabilidad
 Marketing de prueba
 Introducción al mercado
STEPHEN ROSENTHAL

 Validacion de la idea
 Diseño conceptual
 Especificaciones y diseño
 Producción y pruebas prototipo
 Aceleración gradual de la manufactura
 Lanzamiento del proyecto
 Aprobación e interpretación del proyecto
 Aprovacion del diseño e inicio de produccion masiva
La metodología interpreta y combina las tendencias del mercado, la tecnología disponible
y los movimientos sociales para resolver las necesidades de los actores de la cadena de
valor. Se propone estudiar de forma metodológica tendencias económicas y de mercado,
de tecnología y ciencia, y de sociedad y cultura.
 La metodología de innovación aplicada, como fuente de detección y
generación de nuevas oportunidades de negocio, facilita la competitividad de
las organizaciones con base en la creación de nuevos espacios de
competitividad. A través de la optimización permite crear una gama
comercial de producto racional en coste, coherente con las necesidades del
consumidor, maximizando su rentabilidad.
 Abstracción: entender la esencia del valor propuesto por las organizaciones.
Analizar cuáles son los valores del servicio/producto. Entender cada uno de los
elementos para poder reorganizarlos y recombinar en nuevas aplicaciones de los
mismos.
 Conocimiento: monitorizar todos los actores que participan en el entorno de la
organización y sus necesidades.
 Análisis de tendencias intersectorial: buscando analogías, conceptos y
tendencias en otros sectores que proporcionen nuevos conceptos para la
definición de escenarios de producto/servicio. Con las tres perspectivas
(Económicas y de mercado, Científicas y tecnológicas, Culturales y sociales)
se monitorizan tendencias en sectores periféricos que ofrecen nuevas
oportunidades.
 Definición de escenarios: detallando factores como: actores (usuarios
objetivo y posibles partners en la nueva cadena de valor), sus necesidades y
la necesidad en general a la que se dirige el escenario, los contextos (lugar y
momento) en los que se desarrolla, y la solución propuesta: una
combinación de servicio, producto y conocimiento.
  La metodología consiste en desarrollar los escenarios de oportunidades en un
proceso iterativo, constantemente buscando las mejores recombinaciones entre
los cuatro elementos: actores, necesidades, contexto de uso, y la solución.
 Se desarrollan los escenarios de oportunidades en un proceso iterativo,
constantemente buscando las mejores recombinaciones entre los 4 elementos.
 El modelo metodológico obliga a efectuar un análisis de valor exhaustivo, definir
las arquitecturas para la generación de plataformas y módulos y proponiendo
opciones tecnológicas que realmente ofrezcan un aumento real del coste de la
gama de productos. Para ello se estructura en las siguientes fases:
Fases:
 Recopilación de todos los aspectos del mercado y de la tecnología
relacionados con el producto/servicio, en conjunción con las
necesidades del usuario final.
 Estudio de las diferentes alternativas existentes para cada
componente del producto/servicio y para cada función y atributo que
debe cumplir.
 Elección de la opción más óptima de arquitectura para cada uno de
los componentes identificados.
 Revisión de las especificaciones técnicas: materiales, las estructuras
o las tecnologías de fabricación.
 Validación del concepto.
La metodología TRIZ se basa en tres descubrimientos:
 Problemas y soluciones se repiten en todas las industrias y las ciencias. La
clasificación de las contradicciones en cada problema predice las soluciones
creativas a este problema.
 Los patrones de la evolución técnica se repiten en todas las industrias y las
ciencias.
Innovaciones creativas utilizan efectos científicos fuera del campo en el que se
desarrollaron
 Metodologías Agile: buscan satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y
continua de software con valor, por ello su principal característica es realizar entregas
rápidas y continuas. El proyecto se divide en distintas partes para que cada una de
ellas se complete y entregue en pocas semanas. De este modo, si una parte requiere
una modificación, sólo afectaría a esta pequeña parte. Adicionalmente se crean
equipos pluridisciplinares que trabajan juntos durante todo el proceso para no perder
el enfoque del mercado.
 Co-creación de valor: busca la creación de valor mediante un acercamiento y una
apertura del diálogo tanto con los clientes como con los empleados y proveedores
para hacerlos partícipes en la definición de sus interacciones con la empresa. La Co-
creación es diseñar conjuntamente entre la empresa y otras partes relacionadas de
 forma que se crea un mayor valor mutuo. Esta metodología consigue romper el
paradigma y las empresas se involucran en un proceso de democratización y
descentralización de los procesos de creación de valor, moviéndolos del centro interno
de la organización hacia las interacciones de la empresa con terceros (clientes,
proveedores, empleados, etc.) y las experiencias de los mismos en dichos puntos de
contacto. Las empresas deben dejar de ver al individuo como un receptor pasivo e
involucrarlo activamente en la definición y entrega de valor, (artículo relacionado ‘Las
alianzas estratégicas y la creación de valor compartido’).
 Deep-dive o inmersión profunda: es el nombre de una técnica utilizada por la empresa
IDEO para sumergir rápidamente a un grupo o equipo en una situación de resolución
de problemas o creación de ideas. Este enfoque se utiliza a menudo para el desarrollo
de productos o procesos de lluvia de ideas. La metodología Deep-Dive se utiliza cada
vez más para la innovación no sólo en el desarrollo de productos, sino también en la
mejora de procesos y las estrategias de servicio al cliente.
 Design thinking o pensamiento de diseño: es de la que más oímos hablar en los
últimos tiempos por la rapidez de su lanzamiento y su puesta en práctica por equipos
de profesionales. En esta metodología primero se define el problema y luego se
implementan las soluciones, siempre con las necesidades de los usuarios/clientes en
el núcleo del concepto de desarrollo. Este proceso se centra en la necesidad de
encontrar, entender, crear, pensar y hacer. El proceso de diseño de pensamiento
implica 5 pasos: empatía, definir, idear, prototipar y probar, (artículos relacionados:
‘Qué es el design thinking’, ‘¿Se puede aplicar el design thinking al sector servicios?’).
 Lean Thinking o pensamiento lean: se podría definir como la búsqueda continua de
más valor para el cliente con menos “desperdicio”, eliminando todo aquello del
proceso que no aporta valor (lean es una palabra inglesa utilizada aquí en su acepción
de ‘magro’, sin grasa). El pensamiento lean se compone de 5 principios magros:
especificar el valor para el cliente, identificar la cadena de procesos que aportan valor
en cada servicio, buscar que el servicio fluya a través de los pasos que crean valor
eliminando el desperdicio, permitir que el cliente utilice el servicio cuando lo necesite
(crear un sistema pull) y gestionar hasta la perfección, esto es, que el número de
pasos y la cantidad de tiempo e información necesarios para llegar al cliente vaya
disminuyendo continuamente. Por lo tanto, es fundamental definir claramente el valor
de un producto o servicio específico desde la perspectiva del cliente final, de manera
que todas las actividades sin valor – o residuos – puedan ser objeto de eliminarse
paso a paso.
 Lean Startup: metodología propuesta en 2008 por Eric Ries y basada en el ‘Lean
Manufacturing’ de Toyota (la filosofía de producción ajustada desarrollada en los 80s
por los fabricantes de coches japoneses) que permite reducir el riesgo a la hora de
lanzar un producto o servicio innovador al mercado pues adapta el método ‘lean
manufacturing’ al desarrollo de las tareas propias de una start-up y utiliza como
medida de progreso el concepto de aprendizaje validado. El principio es bastante
sencillo, todo parte de una idea que se tiene que validar en el mercado, entonces se
crea un prototipo, un producto mínimo viable para lanzarlo cuanto antes al mercado, el
objetivo es poder medir los resultados para poder aprender, insistir en lo que funciona
o pivotar e incluso abandonar en lo que no funciona, (artículos relacionados: ‘Get up
and Start up’, ‘¿Cuál es el momento ideal para pivotar tu negocio?’).
 Open Innovation o innovación abierta: consiste en una nueva estrategia de
innovación bajo la cual las empresas salen de su zona de confort y se abren al
mundo. Se caracteriza por la colaboración con profesionales externos y
la combinación de los conocimientos internos y externos para llevar a cabo
proyectos de I+D+i. Tal como la definió Chesbrough et al. (2006) puede quedar
 definida como “El uso intencionado de las entradas y salidas de conocimiento para
acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la
innovación, respectivamente”. Esto sugiere que la Open Innovation consiste
principalmente en dos actividades, dotar a la compañía de conocimiento exterior y
llevar el propio conocimiento interno de la compañía al exterior, (artículos
relacionados: ‘La open innovation, cómo se pone en práctica’, ‘Open Innovation, una
nueva forma de crear innovación’).
 Project Management: fundada en 1969 por el Project Management Institute con el
objetivo de establecer los estándares de la dirección de proyectos. Tras más de 4
décadas las investigaciones demuestran que las empresas que aplican con éxito un
proceso estructurado de gestión de proyectos reducen el riesgo en el proceso
empresarial e incrementan sus resultados de innovación. El proceso como tal está
compuesto por todas aquellas actividades interrelacionadas que deben ejecutarse
para poder obtener el producto o prestar el servicio y se estructura en 5 pasos: inicio,
planificación, ejecución, supervisión y control y cierre. Utilizar esta metodología es de
gran ayuda para la gestión de proyectos innovadores con alto grado de complejidad,
incertidumbre, elevados presupuestos, etc.
 Scenario planning o planificación de escenarios: es una metodología de planificación
estratégica que utilizan las organizaciones para hacer flexible la planificación a largo
plazo. Mediante la identificación de tendencias claves, se construyen escenarios con
el propósito de mejorar el proceso de toma de decisiones y reducir el riego en las
organizaciones. Los escenarios son posibles alternativas de futuro en los que poder
tomar decisiones. Los buenos escenarios tienen giros y vueltas que muestran cómo el
ambiente puede cambiar con el tiempo. Un buen conjunto de escenarios contendrá de
dos a cinco narraciones diferentes. Cada escenario debe contener suficiente detalle
para evaluar la probabilidad de éxito o fracaso de diferentes opciones estratégicas. El
uso de la planificación por escenarios tiene beneficios en dos vías: algunas de las
decisiones claves pueden llevarse a un campo operacional y se reduce el riesgo al
ignorar los pequeños cambios dentro de la organización.
 Six Sigma: en muchas organizaciones simplemente significa una medida de calidad
que se esfuerza por la perfección cercana. No obstante, ‘Six Sigma’ es una
metodología basada en datos para llevar a la calidad hasta niveles próximos a la
perfección. Estos datos están rigurosamente medidos y analizados, para identificar las
fuentes de error (causas raíces de un problema) y las formas de eliminarlas
generando mayor satisfacción del cliente y ahorros económicos Entre sus principios
destacan el enfoque al cliente, centrado en los procesos y la “lucha” contra la variación
entre otros. El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar), consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso
estructurado en cinco fases (DMAMC) y la utilización de herramientas estadísticas,
además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones,
que ayudan a gestionar sus características.
 Technology roadmapping o itinerarios tecnológicos: son una herramienta de
planificación de proyectos a medio/largo plazo de gran utilidad para cualquier tipo de
empresas. Los “Roadmaps” comprenden múltiples aspectos a tener en cuenta en la
prospectiva de innovación de la empresa y su desarrollo en un periodo temporal, tales
como oportunidades de nuevos productos o variación de los ya existentes,
comercialización, nuevos mercados, competidores, capacidades y habilidades,
debilidades, explotación de resultados, hitos… Crea un plan que combina objetivos a
corto y largo plazo con soluciones tecnológicas específicas. La hoja de ruta
tecnológica se puede aplicar a un nuevo producto o proceso, o a una tecnología
emergente. La información básica de partida del Roadmap es el resultado de la
 investigación sobre los factores internos y externos de la empresa al realizarse
preguntas tipo: ¿Quiénes somos en nuestro sector? ¿Dónde queremos/podemos
llegar? ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿De qué disponemos y de qué
deberíamos disponer? Disponer de este itinerario pone en común el conjunto de
necesidades del proyecto y las tecnologías necesarias para satisfacer aquellas,
proporciona un mecanismo de ayuda a la previsión de evolución de la tecnología y
crea un marco de coordinación del proyecto.
 TRIZ, algoritmo ruso para ‘Teoría para Resolver Problemas de Inventiva’: es una
metodología de resolución de problemas basada en la lógica, los datos y la
investigación, no la intuición y está basada en el trabajo de Altshuller. Se basa en el
conocimiento pasado y el ingenio de muchos miles de ingenieros para acelerar la
capacidad del equipo del proyecto para resolver los problemas de forma creativa. Se
parte de un problema específico del cual se abstraen sus aspectos esenciales,
convirtiéndolo así en un problema abstracto. A continuación, se selecciona una
solución abstracta preestablecida para dicho problema abstracto. Y, por último, se
convierte la solución abstracta seleccionada en una solución específica para el
problema específico original.

Características de los modelos en el tiempo16. Para muchos investigadores, es claro que

el proceso de innovación también es cambiante; durante muchos años las características
de estos modelos han sido diferentes y la motivación y la puesta en marcha de los
mismos dependía de distintas condiciones17. Estas condiciones se describen a lo largo
de varias etapas en el tiempo, donde cada una contiene visiones y características
distintas.
• Empuje de la Tecnología en los años 50´s . Este proceso es llamado el empuje al
mercado de lo que produce la tecnología, y se describía como un proceso lineal, donde se
realizaba una innovación de producto gracias al descubrimiento científico, la investigación
y desarrollo (el cual se funda en la industria), donde se oferta únicamente lo que la
ingeniería y la manufactura crea. • Jaloneo de las necesidades en los años 60´s. Durante
este periodo, el mercado comienza a tener una mayor participación en las expectativas e
intereses de las empresas. El mismo mercado regula lo que acepta y lo que necesita. Por
esta razón, ese jaloneo de productos es producido por las necesidades del mercado,
convirtiéndose así mismo en el primer productor de ideas. • Modelo de parejas en años
los 70´s. FIGURA 2. El modelo de parejas involucra una posición mas dinámica y analítica
de la investigación y desarrollo, pues se mezclan la innovación de productos en su habito
de consumo y la innovación de las posibilidades tecnológicas, para atender necesidades
del mercado, a su vez, generando nuevos comportamientos de uso y creando nuevas
necesidades. Este modelo fue la respuesta de muchas empresas a la información que
obtenían del mercado y a las posibilidades que ofrecía la estructura de producción y la
tecnología dentro de las mismas.
Estructuras de modelos. Una vez descritos los modelos y las concepciones a lo largo del
tiempo, se debe conocer las diferentes maneras de aplicar la innovación y las razones de
ser de estos dentro de las empresas. En la teoría18, encontramos diferentes análisis con
respecto a las estructuras dentro de las compañías que describen el desarrollo de
procesos de nuevos productos bajo diferentes pasos y secuencias. El Profesor Saren de
la Escuela de Administración de la Universidad de Bath, Reino Unido, ha desarrollado un
ensayo donde analiza estos modelos y ha mostrado que existe para los modelos de
desarrollo de nuevos productos un esqueleto primario, pero en él, crecen diferentes raíces
dependiendo del sector, del tipo de producto, de la empresa y el mismo mercado. A pesar
de la imposibilidad de describir un único modelo de creación de nuevos productos, Saren
intenta reunir en grupos las estructuras básicas en el desarrollo de dicho proceso, estas
estructuras son las siguientes: 1. Modelos con pasos ínter departamentales. 2. Modelos
con pasos en actividades. 3. Modelos con pasos en las decisiones. 4. Modelos de
procesos de conversión. 5. Modelos de respuesta
Modelos con pasos en las actividades. FIGURA 4. Según Saren, identificar las actividades
es un modelo que permite analizar la innovación de manera mas precisa. “Los procesos
se pueden dividir en otras actividades, secuencias de manera hipotética”, y remite al
investigador Utterback, quien identifica 3 actividades básicas en este modelo: a.
Generación de ideas, usando varias fuentes. b. Desarrollo de la idea o solución del
problema, invención. c. Implantación, llevar la solución al mercado, envolviendo desarrollo
de tareas de diferentes percepciones (ingeniería, producción, mercadeo, etc) para que la
solución se desarrolle de una manera mas objetiva
3. Modelo con Paso en las Decisiones. En los modelos de desarrollo de nuevos
productos, existen algunos vacíos en la consecución de información para la buena toma
de decisiones, reto que se encuentra en cada una de las uniones de los diferentes
procesos o actividades en el modelo. Este modelo adiciona al modelo con pasos en las
actividades distintos puntos claves en la toma de decisiones dentro de estos procesos
(situación que muchos modelos omiten), los cuales han sido agrupados por los
investigadores Rubenstein y Ettlie y se mencionan a continuación. Organizacionales,
personal de trabajo, Mercadeo, Investigación y Desarrollo, proceso de producción,
financiacion, entreo otras. Estas decisiones deben ser tenidas en cuenta cada vez que se
adelante una actividad o se tome una decisión para avanzar en el proceso.
4. Modelos de Procesos de Conversión. Una desventaja de los anteriores modelos es que
tienen un orden lógico y secuencial en las actividades o fases en los que son divididos, y
según Saren, “en la practica, muy pocas veces estos procedimientos de innovación se
comportan con un orden racional.” El proceso de creación de nuevos productos debe
verse con otra visión, bajo el concepto de sistema, en términos de entradas y salidas. Por
ejemplo, Twiss “vio este proceso como una transformación continua de las entradas,
como materia prima, conocimiento científico y mano de obra, cuando en las salidas se
encuentran los nuevos productos”. Esta visión lleva a Schon a la siguiente conclusión:
“Según esta visión, la innovación es esencialmente similar a otras funciones de la firma, lo
cual implica que puede este proceso ser direccionada o gerenciada. Debe ser analizada
en sus partes componentes hacerla sujeto a un control racional. Es una serie de pasos
ordenados... y la visión racional de la innovación ignora u obvia la experiencia actual
corporativa.” 5. Modelos de Respuesta. Esta visión implica un análisis psicológico sobre el
comportamiento humano frente a sus reacciones al cambio. La innovación es vista como
una respuesta a un cambio percibido por parte de la empresa, y muchos escritores sobre
la materia, han coincidido en 4 puntos clave de la reacción de las organizaciones para
llegar a innovar: a. Estímulos: Para concebir una nueva idea. b. Concepción: De una idea
para innovar. c. Propósito: Por el inventor, para el desarrollo de un proyecto. d. Adopción:
(o rechazo) de una innovación. Este modelo solo busca hablar del como las
organizaciones actúan o reaccionan a varios estímulos que reciben y de igual manera
desarrollaran sus proyectos y generaran sus propios procesos.
FASE PRELIMINAR: Solicitud o encargo Constituye la herramienta de acercamiento y
contacto ente la empresa solicitante y los desarrolladores de producto. El Brief Preliminar
de Producto (Becerra & Cervini, 2007)es elaborado por el área ejecutiva y comercial de 28
pensamiento & gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 Cecilia Ramirez León la
empresa solicitante o por el gestor del proyecto. – Dentro del desarrollo de un producto
podrían considerarse dos orígenes: la solicitud directa de una empresa o empresario y la
iniciativa propia de uno de los miembros del equipo de trabajo a partir de sus propias
observaciones, a quien se denominaría “gestor de proyecto”. Estos orígenes son válidos
siempre y cuando se busque ofrecer un producto específico. No se considera aquí un
tercer origen, que puede ubicarse en la iniciativa de un individuo para satisfacer sus
propias necesidades–. El objetivo de esta etapa es disponer de un documento o material
referencial, concreto y con los anexos necesarios para la explicación y/o comprensión del
encargo, el cual define los límites de control del proyecto, así como un núcleo de
información vital que caracteriza y da viabilidad al producto que se desarrollará. Un
aspecto relevante del brief preliminar de producto consiste en que consigna claramente el
objetivo general que persigue alcanzar la empresa solicitante mediante el producto que
inicia su desarrollo: 1. El brief preliminar es el documento que constituye la solicitud del
encargo, y deberá contener al menos los siguientes puntos, características o detalles: -
Antecedentes de la empresa. - Generalidades del proyecto. - Nombre del proyecto. -
Planteamiento o formulación del proyecto. - Descripción del problema o de la necesidad
origen del proyecto. - Definición del producto. Solicitud expresada con claridad para las
partes. - Qué se quiere lograr con el proyecto inicialmente (objetivos). - Fortalezas y
debilidades de la empresa en función del producto. - Descripción del sector en el cual se
espera competir. - Descripción de productos de la competencia. - Fortalezas y debilidades
de la competencia (en lo posible). - Amenazas para competir o barreras de entrada al
mercado, establecidas por los competidores existentes (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999). -
Identificación de oportunidades para competir. pensamiento & gestión, 30. Universidad del
Norte, 21-45, 2011 29 Propuesta metodológica para el desarrollo de productos -
Identificación y descripción de clientes para el proyecto –internos y externos–. -
Consideraciones especiales para la comercialización. - Presupuesto aproximado. - Visión
temprana del resultado. Idealización del proyecto. Primera idea de lo que se quiere. -
Listado de requerimientos básicos, expresiones de deseo. - Definición preliminar de
participantes. Personas, instituciones, empresas. Datos de ubicación y contactos. -
Elaboración de la ficha técnica del proyecto y codificación. 2. Socialización del brief
preliminar de producto. 3. Evaluación de la solicitud del encargo, tomando como base la
información consignada en el brief preliminar de producto. 4. Aprobación de la solicitud y
carta de entendimiento. Documento que constituye la carta de navegación del proyecto;
implica un total entendimiento del proyecto y de hacia dónde se quieren orientar los
esfuerzos de la empresa. 5. Planeación del proyecto. Definición e implementación del
Plan de acción. Asignación de fechas, tareas, responsables e indicadores de gestión. 6.
Integración de información, visto bueno y elaboración de documentos de registro de esta
fase. Construcción de la ficha técnica del producto. La información contenida en esta
etapa es una síntesis extraída del material informativo entregado por cada cliente del
proyecto –empresa solicitante– a los primeros involucrados en el equipo de trabajo. Así
mismo, debe quedar registrada información complementaria, aportes generados durante
la socialización del brief preliminar. n FASE CERO: Conformación del equipo de trabajo
Según Kast y Rosenzweig (1998), un “sistema” se puede definir como: “(...) un todo
unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes 30 pensamiento &
gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 Cecilia Ramirez León o subsistemas
interdependientes y delineado por los límites, identificables, de su ambiente o
suprasistema”. Según Khandwalla (1974), un “sistema” es “un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un
todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podrían
tener si funcionaran independientemente”. La Fase Cero es fundamental en el desarrollo
del proyecto, pues en ella, con un enfoque sistémico en el que las propiedades de sus
partes no son inherentes a éstas sino que tienen sentido si se observan dentro de la
totalidad (González Ochoa, 1994), se establece una estructura cuyas partes principales
las constituyen las personas que serán responsables del desarrollo del proyecto.
n FASE UNO: Construcción y validación del brief de producto. Documentación Conocer,
entender, dimensionar el problema. Al respecto cobra valor esta afirmación: “La definición
del problema forma parte de la respuesta” (citada por Francis Ching, 2000). El brief de
producto es la sumatoria del brief preliminar de producto más la información recopilada a
partir de las preguntas hechas por el grupo de trabajo; como herramienta para el
desarrollo de productos, es una construcción colectiva de los miembros del equipo. Se
constituye además en una herramienta de comunicación y diálogo permanente entre ellos,
en el elemento fundamental para enrutar, seguir y evaluar permanente el desarrollo del
proyecto, de acuerdo con los límites de control ya establecidos. 34 pensamiento &
gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 Cecilia Ramirez León En esta fase es
posible incorporar a los productos alternativas tecnológicas o atributos no contemplados
en el brief preliminar de producto, que deberán ser presentados a los clientes del
proyecto, quienes decidirán su incorporación y formularán nuevos elementos para el brief
final de producto. En la parte final de esta etapa, el brief debe ser validado por el equipo
de trabajo y por las personas que representan a los clientes dentro de la empresa, antes
de comenzar la definición de la estrategia y la conceptualización. Al contener el perfil del
producto, el brief permitirá determinar las características formales, funcionales y
económicas del proyecto a partir de los requerimientos de la solución al encargo
planteado. Estos requerimientos, extraídos del grueso de información contenida en el
brief, deben tener límites tan precisos como capaces de evitar la desviación del desarrollo
del proyecto. 1. Etapa de conocimiento inicial. Socialización entre los miembros del equipo
de trabajo del brief preliminar de diseño, que contiene el perfil preliminar del producto.
Toma de conocimiento del brief y de los límites de control del proyecto consignados en él.
2. Planteamiento, discusión, acuerdo y definición de la idea base sobre la cual se
empezará el desarrollo. Solicitud o requerimiento –muy general– del cliente al equipo de
diseño. 3. Construcción del brief de producto: a. Surgen y se plantean preguntas y
observaciones dentro del equipo de trabajo, a partir de la información o de datos ausentes
en el brief preliminar de diseño. Se deberá juntar información que permita definir y evaluar
las características finales del producto, acudiendo a un mayor conocimiento, identificación
y caracterización del usuario –perfil del usuario–. b. Análisis de los diferentes mercados
(internos y externos o nacional, regional, internacional), legislación, normatividad,
restricciones arancelarias, evolución y tendencias, cifras y variables que influyen en ellos,
productos sustitutos, proveedores. pensamiento & gestión, 30. Universidad del Norte, 21-
45, 2011 35 Propuesta metodológica para el desarrollo de productos Identificación de
competidores (volúmenes, márgenes precios), ventajas competitivas: del contexto y del
producto. Variedad de marcas. c. Identificación de los productos líderes o paradigmáticos
Establecer un estado del arte de productos similares. Adquisición y análisis de productos
competidores o sustitutos, análisis de fallas. Definir las tipologías de producto,
conformación y configuración, jerarquización de atributos, dimensiones frecuentes.
Análisis de su ciclo de vida (Harrington, 1993). Identificar estrategias de actualización en
los productos de la competencia. Empaques y embalajes, distribución, formas de
comercialización costos finales, servicio postventa. d. Analizar la cadena de valor, con el
fin de “agregar todo el valor posible en la forma más económica, y capturar ese valor (...)
los eslabones más valiosos de la cadena suelen pertenecer a quienes poseen los
conocimientos, sobre todo acerca de los clientes” (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999).
Encontrar en qué punto de la cadena se puede hacer énfasis para agregar más valor. e.
Políticas, estrategias, rasgos y valores de la empresa solicitante que deban mantenerse y
evidenciarse en el producto. f. Integración de la información y consolidación del brief. 4.
Planteamiento de objetivos específicos del producto. Revisión, ajustes y reformulación de
los requerimientos preliminares. Jerarquización de requerimientos especiales que
otorguen al producto diferencias, ventaja competitiva con respecto a la competencia. Se
debe tener en cuenta que no todos los recursos y capacidades con los que se cuenta
tienen el potencial de constituir ventaja competitiva, “este potencial se logra cuando los
recursos y capacidades son valiosos, raros, costosos de imitar e insustituibles” (Hitt,
Ireland & Hoskisson, 1999). 5. Definición del producto por desarrollar. Perfil básico,
configuración y conformación básica: número de partes, mecanismos que se van a incor
36 pensamiento & gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 Cecilia Ramirez León
porar, tecnología usada en los diferentes niveles: productivo, de comercialización. 6.
Análisis económico que hable de su viabilidad, inversión, punto de equilibrio, relación
costo-beneficio, margen de utilidad, cantidades que se van a comercializar, plazos. Este
esquema básico del proyecto debe poderse describir verbalmente con pocas palabras y
debe ser susceptible de expresarse gráficamente. Preparar el plan general del proyecto –
las características esenciales sin detallar– es el diagrama general del mismo. Registrar,
discutir y aprobar la propuesta económica, plazos, mecánica de desarrollo –para ser
considerada o discutida con el grupo de trabajo–. 7. Inclusión o exclusión de miembros del
equipo de trabajo involucrado en el proyecto, y revisión de ubicación de cada integrante
de acuerdo con el gráfico propuesto (ver gráfica de conformación del equipo de trabajo).
Verificar la asignación de tareas y roles. 8. Validación y aprobación del brief de producto.
Presentación, discusión y aprobación del brief, una vez verificado y acordado que la
información contenida en él es suficiente y relevante para tomar decisiones respecto al
proyecto. 9. Visto bueno y firma de la empresa o de las personas que representan a los
clientes dentro de la misma y del equipo de diseño –equipo de trabajo–. Es obligatorio
antes de comenzar la definición del concepto de producto. El resultado de esta etapa
deberá estar consignado en un documento detallado, que será complementado a lo largo
del proceso, sin que esto cambie el rumbo del proyecto. n FASE DOS: Definición del
concepto de producto El desarrollo conceptual debe llevarse a cabo de acuerdo con la
estrategia de negocio planteada, lo cual deriva en la estrategia del producto. Este
complemento es lo que podría definirse como diseño estratégico. La estrategia, al ser el
plan maestro para un fin, no necesariamente es rígida e inflexible, por tanto la estrategia
exitosa es susceptible de variaciones que pensamiento & gestión, 30. Universidad del
Norte, 21-45, 2011 37 Propuesta metodológica para el desarrollo de productos deben, en
lo posible, ser consideradas de antemano. El análisis profundo del brief de producto
permite delinear la estrategia a partir de la cual se moverán la empresa y el producto o el
producto independientemente de la empresa, según sea el caso. La estrategia es el plan
que justifica, de una parte, la existencia del trabajo en equipo y hace complejo el
desarrollo de los productos, porque su propia flexibilidad permite involucrar nuevos
elementos y nuevos datos que le ayudan a desarrollarse a sí misma, a innovarse a sí
misma y, por tanto, al producto que la ocupa. La estrategia se opone al programa (...) un
programa es una secuencia de acciones predeterminadas que deben funcionar en
circunstancias que permitan el logro de los objetivos. Si las circunstancias exteriores no
son favorables, el programa se detiene o falla. (...) la estrategia elabora uno o varios
escenarios posibles. Desde el comienzo se prepara, si sucede algo nuevo e inesperado, a
integrarlo para modificar o enriquecer su acción. La ventaja del programa es,
evidentemente, la gran economía: no hace falta reflexionar, todo se hace mediante
automatismos. Una estrategia, por el contrario, se determina teniendo en cuenta una
situación aleatoria, elementos adversos e, inclusive, adversarios y está destinada a
modificarse en función de las informaciones provistas durante el proceso; puede así tener
una gran plasticidad. Pero una estrategia, para ser llevada a cabo por una organización,
necesita, entonces, que la organización no sea concebida para obedecer a la
programación, sino que sea capaz de tratar a los elementos capaces de contribuir a la
elaboración y al desarrollo de la estrategia (Morin, 1996). Esta propuesta metodológica
puede enmarcarse dentro del término “programa”, pero busca llamar la atención sobre la
reciprocidad y complementariedad existente entre estrategia y programa. Puede decirse
también que en el campo del desarrollo de productos, tan acostumbrado a seguir
programas “recetas”, algunas veces no se da real dimensión a la posibilidad que se tiene
de contribuir en la configuración de estrategias empresariales o de aplicarlas para el
desarrollo de productos. El prediseño es precisamente el punto de unión entre estrategia y
programa. Se define el plan –se piensa– y se establece el cómo lograrlo configurando un
programa –se hará– gracias al análisis de la información recopilada. 38 pensamiento &
gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 Cecilia Ramirez León - Análisis del brief.
Conclusiones. - Definición de requerimientos finales. - Determinación de elementos
diferenciadores. - Investigación y definición del concepto de diseño. - Definición de
arquetipos. - Se debe evitar los conceptos borrosos o vagos. - Definición de la estrategia
de producto. - Definición del carácter del producto: competitivo o innovativo. - Descripción
inicial del producto, una vez definidos los elementos de identidad, mediante el lenguaje
verbal. “Brainstorming” –tormenta de ideas–, generación de opciones y alternativas. n
FASE TRES: Desarrollo formal Esta fase corresponde al corazón del proceso de
desarrollo del producto, es el punto en que el producto es creado y prototipado. Es la
exploración de alternativas de productos, focalizando los esfuerzos de Diseño en resolver
problemáticas relativas a: - Expresión y configuración externa del producto tendientes a
buscar un adecuado nivel de eficiencia, confort, legibilidad y seguridad. - Organización y
configuración interna de componentes, partes y conjuntos o sistemas, su óptima
distribución, interacciones y funciones. La definición conceptual y desarrollo formal están
regidos por “criterios de factibilidad productiva y uso de materiales acordes con el brief de
Producto. Cabe destacar que en esta fase la utilización de herramientas de CAD
avanzadas en acciones de diseño preliminar e ingeniería básica destinadas a la
visualización permiten una mejor interacción y discusión en el equipo de trabajo no solo
en lo que respecta al desarrollo del producto sino también a la comercialización, lo cual
permite la visualización tridimensional de las diferentes alternativas y opciones de
productos, y la fabricación posterior de los modelos o prototipos –mock-ups– que se van a
usar en el estudio de mercado” (Escuela de Diseño Duoc UC. 2001). pensamiento &
gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 39 Propuesta metodológica para el
desarrollo de productos Esta fase contempla los siguientes aspectos: 1. Validación y
aprobación final del concepto a partir de los esbozos hechos en la etapa anterior. 2.
Desarrollo conceptual y formal del producto, definición de imagen de marca, definición de
la estructura de conformación y de configuración. 3. Desarrollo de alternativas de
configuración del producto. 4. Elaboración de modelos 3D –estereolitografía, termojet,
deposición, microfusión, polímeros termoestables–. 5. Análisis volumétrico, formal y
antropométrico, evaluación de áreas funcionales, análisis de elementos
comunicacionales. 6. Simulación y testeo de los prototipos digitales a través de Análisis
de Elemento Finito (FEA). 7. Valoración de las propuestas con respecto a los
requerimientos finales; cada miembro del equipo debe validar y actualizar las propuestas
desde su disciplina y luego discutir dicha valoración con los demás miembros del equipo.
8. Desarrollo de alternativas de imágenes para las marcas –si se requieren– enmarcadas
dentro de la estrategia planteada. 9. Análisis del diseño. Colisiones interferencias, análisis
funcional, mecanismos, tolerancias y volúmenes, compatibilidad de piezas y
funcionamiento, factibilidad técnica. 10. Reformulación y aprobación de prototipos
conceptuales y formales. Aprobación del diseño. 11. Definición de materiales, texturas
colores y gráfica. 40 pensamiento & gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011
Cecilia Ramirez León 12. Diseño y desarrollo de ingeniería. 13. Prototipado. Tecnología
CAM y prototipado rápido. 14. Testeo, Evaluación y Validación de la propuesta del
producto en el mercado. 15. Revisión y refinamiento del diseño. n FASES CUATRO Y
CINCO: Definición de especificaciones. Desarrollo técnico del producto. Alistamiento de
herramientas Los dibujos y modelos del producto son cedidos para cotizar y definir las
herramientas necesarias y los procesos con los cuales será producido. Puede
desarrollarse “paralelamente con el Desarrollo Conceptual del Producto y considera
acciones en diseño e ingeniería detallada. En esta fase se usarán el desarrollo de planos
resultado de la modelación de partes y piezas en sistemas CAD 3D de la fase anterior. La
aplicación de un CAD paramétrico y en línea permite a los miembros del equipo el uso y
modificación de archivos de piezas anteriores, las cuales pueden adaptarse a los nuevos
requerimientos con simples modificaciones y ajustes” (Escuela de diseño Duoc UC. 2001).
Se dispone de una base de datos específica por tipo de producto y de una plataforma
común de trabajo, hecho que permite implementar técnicas de desarrollo analógico, lo
cual mejora la eficiencia, entendida esta como el grado de aprovechamiento de los
recursos, y aumenta la eficacia, entendida esta como el grado de cumplimiento de los
objetivos del proceso. “Aunque es posible ser solamente eficientes o ser solamente
eficaces, la efectividad implica lograr los objetivos con el mejor método, y el más
económico” (Beltrán Jaramillo, 1998). Para las actividades y decisiones de ingeniería de
procesos, el contar con un producto modelado 100% en sólido permite simular el proceso
de armado y prever situaciones para las que sean necesarios dispositivos especiales,
identificar interferencias entre piezas o conjuntos, o inducir a las pensamiento & gestión,
30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 41 Propuesta metodológica para el desarrollo de
productos modificaciones del diseño que eviten dificultades en el armado, así como en lo
relativo al comportamiento de las mismas por medio de análisis tipo FEA, FEM u otros, y
mejorar el manejo de costos. 1. Análisis estructural del producto. 2. Dibujo o desarrollo de
planos en versión preliminar, definición detallada de partes y componentes. 3. Definición
de procesos productivos para cada una de las partes. 4. Búsqueda e incorporación de
proveedores al proyecto. 5. Costeo de partes y componentes. Revisión y definición de
cantidades. 6. Construcción, socialización y aprobación de prototipos. 7. Definición de la
ficha técnica del producto y de cada uno de sus componentes. 8. Análisis económico
comparativo con lo planteado en el brief del producto. 9. Desarrollo de piezas para
pruebas en la producción –prototipaje asistido por CAD–. Testeo. 10. Inspección de la
preproducción a partir del prototipo. 11. Refinamiento de herramientas y procesos. 12.
Definición del plan de ingeniería. n FASE SEIS: Producción En esta fase, los dibujos
detallados de ensamblaje de parte y componentes originan herramientas y acabados
listos para producir el tangible. Es la fase de construcción de las herramientas de
producción, “selección y negociación 42 pensamiento & gestión, 30. Universidad del
Norte, 21-45, 2011 Cecilia Ramirez León con los proveedores para los elementos
productivos –moldes matrices, equipos, entre otros– y posterior asignación de trabajos a
los mismos ya seleccionados” (Escuela de diseño Duoc UC. 2001). Incluye también
pruebas y comienzo de la producción en masa. 1. Aprobación de componentes y archivos
de ensamblaje. 2. Adquisición de equipos o maquinaria especial –en caso de ser
necesario– piezas, partes o componentes. Para su programación se debe tener en cuenta
que los tiempos de entrega de estos equipos son más largos que los de los moldes. 3.
Fabricación o consecución de moldes matrices, partes, componentes y conjuntos. Es
aconsejable que la fabricación de los moldes y matrices que conforman conjuntos entre sí
avancen en paralelo y no se terminen unos primero que otros. n FASE SIETE: Testeo.
Análisis de resultados 1. Pruebas de ensambles de piezas por conjuntos. 2.
Modificaciones 3. Producción de una pequeña serie. 4. Pruebas de ensamble de piezas
por conjuntos, testeo funcional. 5. Evaluación de la prueba y ajustes finales a moldes
matrices partes y componentes. 6. Pruebas de mercado con los productos resultantes. 7.
Producción 8. Revisión y afinamiento del primer lote producido. 9. Producción final.
pensamiento & gestión, 30. Universidad del Norte, 21-45, 2011 43 Propuesta
metodológica para el desarrollo de productos n FASE OCHO: Presentación del producto
al mercado El desarrollo de producto debe haber previsto la forma y tiempos en los que se
presentará y entregará el producto al mercado. Al definir la estrategia general del
producto, gracias a la información consignada en el brief, se establecen las estrategias de
distribución de promoción o comunicación –publicidad– que serán desarrolladas para que
el producto llegue al usuario. Definir, por ejemplo, el tipo de empaques, los tipos de
presentación, los elementos de exhibición, los canales de distribución o los medios
publicitarios mediante los cuales se enviarán los mensajes al usuario depende
directamente de lo consignado en la estrategia. Aunque algunas de estas actividades no
dependen total o directamente del quehacer del diseño industrial, son actividades que
deben ser desarrolladas o coordinadas desde el equipo de trabajo y su implementación
debe hacerse a la par con el desarrollo mismo del proyecto. Hacer un sistema de
exhibición o un jingle publicitario para el producto exige seguir las mismas etapas que el
desarrollo del mismo producto. De esta manera, el producto, y todos los elementos y
acciones que se relacionan con él, configuran un sistema de productos, que aunque
pueden ser de diversa índole, hablan el mismo lenguaje.