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VINCENT DE GAULEJAC
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1 EL COSTE
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DE LA EXCELENCIA
/(Jl~)±S3 ^ ¿ D e l c a o s a l a lo g e a
o d e la ló g ic a a l caos?
^Ediciones Paidós
Barcelona - Buenos Aires - México
Título original: Le cnút de l’excellence
Publicado en francés por Éditions du Scuil, París
Sumario
Traducción de Teresa Goñi y Francese Bcllarista
P re á m b u lo ............................................................................................ u
Cubierta de Víctor Viano
In tro d u c c ió n : La cara oculta de u n a sociedad de co n q u ista 15
P rimera pacte
H A C IA U N A SO C IE D A D M A N A G E R IA L
Quedan rigurosi/ncntc prohibidu. en li »utoriución «crir» de Ioj (irubre* del •Copyripbr», b i ¡0 1« nncin-
nci esnhlccidu en lis Icjréi, U reproducción to ttl o ptrcul Je c»r» o b n por au lq u icr tredk» n prorcdirrucn- Segunda parte
ro, comprendido* U rcpro^n/U jr d trm m ifnto «nforinl(ico, jf I» disrnliwcírtn de cjcmpfucj <lr rila mr<l¡*ntr
alquiler o p réiam a piiMkot,
LA FILOSOFIA D E LA EX C ELEN C IA
ISBN: 84-7509*898-3
4. D e la excelencia a! caos: vicisitudes en la b ú sq u ed a de sen
Depósito legal: B-11.491/1993
tid o a la vida ....................................................................!.......... 73
Impreso en G tiuques 92, S.A., Reglas para lograr la excelencia ............................................. . 73
Torrassa, 108 - Satit Ádriá del Besós (Barcelona) El obscurantism o y lo mágico .................................................. 76
De la excelencia al chaos m a n a g e m e n t.................................... 80
Impreso en España - Printed in Spain Claves del discurso managerial .................................................. 82
T e r c e r a paute Q u in t a p a r t e
EL SISTEM A M A N A G ÍN A R IO EL IN D IV ID U O Y LA O R G A N IZ A C IO N
vierte en una obsesión, y la lógica m anagerial, nacida en el sector pri En el m undo de la empresa ese malestar no se denuncia. Igual que
vado, acaba por imponerse en todos los terrenos, incluidos el sector pú los libros de gestión y que el discurso de éstos, llano, opaco, adaptativo,
blico y los colectivos de ámbito local, hasta convertirse en el modelo construido todo él sobre una lógica sin fisuras de productividad y de
de referencia de la organización eficaz y bien gestionada. conquista, el m undo managerial no habla de disfunciones hum anas,
Paralelamente a esta obsesión p o r la competitividad, otro movimiento de males de empresa, de desajustes físicos y psíquicos. El estrés y sus
va tom ando fuerza; es aquel que se preocupa de la dim ensión «espiri patologías resultantes están todavía entre las «enfermedades indecoro
tual» de la empresa y busca conferirle un status de instrum ento para 4z sas».6 E n una encuesta publicada p o r Expansión/ la m ayoría de los di
el desarrollo personal. Mientras un filósofo francés-1 intenta superar los rigentes a los que se preguntó se consideraban afectados p o r el m al, pero
conceptos «estancos» de identidad o de cultura de empresa y demos consideraban que se trataba de un problem a de tipo personal, cuyas
trar que las empresas tienen «alma», y que ésta, lejos de ser una abstrac raíces no estaban en la empresa. Parece com o si adm itir que se está es-
ción metafísica, constituye la clave de sus éxitos o de sus fracasos, cier tresado, deprim ido, a disgusto en su piel, insom ne o angustiado, revela
tas empresas deliberadamente se proclam an instru m entos de mediación ra una mala gestión personal y pudiera constituir un indicador público
para el desarrollo individual: «IBM, el cam ino más corto entre lo que de ineptitud o ineficiencia, hándicap seguro en un contexto de lucha
soy y lo que quiero ser», proclama la publicidad del gigante de la infor por la productividad.
mática. Sin embargo, las señas de esa otra cara del éxito aparecen p o r todas
La empresa tom a a su cargo la satisfacción de la necesidad-humana panes. Desde ese mal inexplicable que ataca a los yuppies —esos cua
del soy-y-quiero-ser. El famoso «Vuélvete lo que eres» de Nietzsche, que dros jóvenes de tanto éxito, con síntom as de abatim iento o fiebres
incitaba alTTombre a perseguir su destino, es, claramenté, asunto de la inexplicables—, hasta la m uerte repentina dé cuadros japoneses p o r ex
empresa, la cual nos propone un cam ino seguro para alcanzarlo. En ella, ceso de trabajo,8 pasando p o r el suicidio de un em pleado de IBM 9 que
a través de ella y gracias a ella, el hom bre puede (¿y debe?) llegar a ser pone en tela de juicio la «m utación de la personalidad» a la que se en
él mismo. frentan los empleados de la com pañía, se com ienza a descubrir aquello
Pero si la empresa se ve así, ^ro v m io ra de destinos, recuperando de que los libros de gestión no m encionan: la sobredosis de la p ro d u c tiv i
este m odo una vacante espiritual que difícilm ente podrá poner en prác dad, la cara oscura de la sociedad de conquista.
tica fuera, no puede ignorar que ella es tam bién, en parte, suministra La lógica managerial es, pese a todo, tenaz, y la organización le pide
dora de un malestar que ahora em pieza a airearse. Los numerosos ar al individuo que haga frente a los problem as en térm inos de gestión.
tículos que han aparecido estos últim os años sobre el «estrés en el tra Se le invita a que aprenda a «adm inistrar su estrés», del m ism o m odo
bajo» y la «angustia que aumenta» son los prim eros síntomas: «El hombre que ha aprendido a administrarse el tiem po, las m otivaciones de sus
m oderno, dividido, obsesionado p o r su look, su trabajo, su salud, su colaboradores, su familia, su vida... Tam bién se le invita a realizarse:
rendim iento, siente quíTsu^vuTa patina. Los dioses del O lim po ya no «El desarrollo de la empresa pasa p o r la realización de los individuos
contestan, ios sindicatos se adaptan penosam ente al nuevo m undo la que la integran. Tienen que realizarse», declaraba el director de recur
boral, las revistas no hablan más que de belleza y juventud sin aconse sos hum anos de Apple Francia a propósito de la creación de u n centro
jar a sus lectores que prim ero rom pan sus espejos, los que tom an las de puesta en form a en la em presa.10
decisiones las toman y los ganadores ganan. Q u e cada uno se salve como Es precisamente a este nivel de confrontación y de ajuste entre la
pueda. ¿Resultado? Las encuestas nos lo m uestran: «¡Angustia!» escri lógica global de la organización y la lógica individual donde hem os si-
be Marie-Ange d’A dler en I'Evénem ent du jeudi.* P ronto la cultura de
conquista nos pasará su factura: una cultura de ansiedad.5
6. N . A u b e rt, M . Pages, Le Stress profesiionnel, París, K lin ck sieck , 1989.
7. «Stress: deux dirigeants sur trois se d isen t touchés», LExpansión, 4-17 o c tu b re 1990.
3. A . Etchegoyen, Les entreprises ont-elles u n e âme?, Paris, F rançois B ourin, 1990. 8. Véase Le Afonde, 24 n o v iem b re 1990.
4. «Je, tu , il angoisse», LE vénem ent du jeudi, 19-25 ju lio 1990. 9. «IBM , au-dcla du bien et du m al», C hal lentes, abril 1990.
5. Véase A. E hrenberg, «L’individu sous perfu sio n » , Esprit, 1988. 10. Véase «Le stress au b o u lo t» , L’Express, 23 sep tiem b re 1988.
18 t x COSTE DE LA K C í : I'.NCÍA
¡NTRODUCCÍONÍ 19
tuado este libro: ¿Qué precio han de pagar aquellos que se com prom e
ten a alcanzar la excelencia? ¿Qué ocurre cuando las tensiones entre ¡teológicos, practicas de gestión...) empleados p o r las empresas «exce-
la organización y las aspiraciones individuales son demasiado fuertes? ieníes-' y que actúan sobre ei com portam iento y las vivencias de sus
¿Por qué y cóm o llegan algunos individuos a no poder seguir, a descol miembros, y los resortes psicológicos que estas em presas utilizan en es
garse o incluso a entrar en procesos patológicos? pecial para atraer y «producir» el tipo de individuos que necesitan para
funcionar.
Es en esta perspectiva en la que hemos explorado lo que hemos lla
mado «las enfermedades de 1a excelencia», provocadas por algunas or Tara lograr esto, hemos intentado, en una prim era parte, com pren
ganizaciones que funcionan de acuerdo con este modelo, y que parten der ios fundam entos del m undo managerial y de la sociedad que los
de la hipótesis de que hay una especie de congruencia entre las formas sustenta y p o n er de manifiesto la significación de la m utación que se
de organización que se crean así y la estructura psíquica de los cuadros esta operando desde hace una decena de años.
dirigentes que la detentan o que la crean: la búsqueda de la excelencia En la segunda parte, estudiam os de form a más específica la lógica
en el seno de la organización induce a u n núm ero elevado de indivi de ia excelencia, tanto en sus fundam entos ideológicos y espirituales
com o en su desarrollo.
duos a un desafío perm anente para superarse. Responden aquellos cuya
historia personaf y cuyo proceso de form ación psíquica les vuelve más .fcn la tercera parle, desengranaremos los principios del funcionam ien
accesibles a la «tentación de la excelencia». El rol del. ideal del yo como to de eso que hemos dado en llam ar el «sistema m anaginario» (gestión
m otor del cambio em puja al individuo a buscar otros sitios distintos de la psiquis y de la imaginación) y trazaremos ei retrato del «hom bre
managerial», producto y pro d u cto r de este sistema.
a los que le habían sido asignados por herencia."
En dos obras anteriores sobre las organizaciones m ultinacionales12 La cuarta parte está consagrada a la exposición de casos individuales
y sobre el estrés profesional13 va analizamos los dispositivos que ase que ilustran la experiencia personal de individuos que trabajan en em
presas que funcionan de este modo.
guran la ligazón entre los objetivos de producción y dom inación de
la organización y el sistema de aspiraciones individuales. En concreto, La quinta parte constituye una tentativa de teorización sobre la re
estudiamos de qué manera las políticas de gestión de personal apunta lación individuo-organización a través del concepto de «sistema psíqui
co organizacional».
lan, captan y canalizan los procesos psíquicos de los individuos que la
Finalm ente, en la últim a parte, ríos preguntam os sobre la posibili
integran. En efecto, si los procesos sociales y los procesos psíquicos son
heterogéneos porque responden a fenómenos de naturaleza distinta, no dad de una alternativa al m odelo de gestión que constituye el núcleo
de este estudio.
es p o r ello menos cierto que existen, entre ambos, vínculos de corres
Las empresas que citam os en este libro han sido seleccionadas de
pondencia y ligazón. La acción de las estructuras sociales sobre los in
entre las más representativas de este m odo de gestión para alcanzar la
dividuos se ejerce por mediación de mecanismos que rigen los proce
excelencia: la etica de ja excelencia (¡gura en un lugar destacado entre
sos psíquicos e, inversamente, los procesos psíquicos no generan las
los valores fundacionales de los creadores. Por io tanto, la «gestión para
organizaciones sociales y sus relaciones, pero se integran en ellas de ma
la excelencia» cubro una gama bastante amplia de estilos de gestión, que
nera más o menos coherente.
van desde la gestión «para la calidad- (aquí con gradaciones in term e
La interacción de estos procesos es lo que hemos querido estudiar
dias que llegarían hasta la «calidad total») hasta una verdadera filosofía
analizando los mecanismos sociológicos (políticas de personal, sistemas
de la excelencia a todos los niveles, incluido el de la p e rso n a com o ente
moral. Esta gradación la encontramos en las empresas estudiadas de forma
11. La herencia —tal y co m o nosotros la entendem os aquí— n o se reduce ai capital
eco n ó m ico que c! niño recibe de su fam ilia, sin o tam b ién ai espita! social, afectivo mas individualizada: Hewlett-Packard, IBM, Procter and Gam ble, A m e
y cultural que recibe al nacer y cuyos efectos em piezan a pro d u cirse d en le el co m ien zo rican Express y R ank Xerox. En estas cinco empresas se predica, de
de su vida. Véase V. de G aulcjac, <-L'liéritage», C onnextons, n. 4 !, I9S3. maneras distintas y de forma más o menos reciente, la gestión para la
12. Vcase M. Pages, M . B onetti, V. de G aulcjac y O. D escendre, U E m p ise de l ’n rp;- excelencia o para la «calidad total». En algunas (IBM , p o r ejem plo) la
rtisulinn. París, PUF, 1979.
etica de la excelencia —una excelencia tanto económ ica com o m oral—
13. Véase N . A ubert, M . Pages. U' Stress pm fcssionnel, op. cit.
es un valor básico, un bastión fundacional alrededor del cual se articu-
20 EL COSTE. DE La EXCELENCIA
La gestión es una respuesta a estas m utaciones. Propone una serie se centran sobre un conflicto central y que se o rganis?•*. en agrupacio
de practicas, de valores, de recetas que aparecieron en un prim er m o nes que les confieren fuerza y continuidad, han ido ■.; en tío poder
mento en la empresa privada (sectores de tecnología punta) y se exten paulatinamente. De hecho, estos movimientos parecen encontrarse des
dieron rápidamente por todo el tejido social. Es a la vez la respuesta bordados p o r toda una serie de sacudidas esporádicas que se dan en su
y la consecuencia de los conflictos y lis contradicciones que genera la seno y que tocan una diversidad de campos: cultura, ocio, ideologías,
posm odernidad.2 religión, etc.
Es com o si la sociedad implorase un orden social basado en un m o
delo lineal, jerárquico, unívoco, en el cual cada uno ocupase su puesto
E s t a l l id o e n la s o c ie d a d
de forma estable, identificable y perm anente. Form am os u n a sociedad
^ c o m p u e sta por miles de grupos en convivencia m edianam ente arm óni
La decada de los ochenta estuvo dom inada p o r la idea de crisis, do
ca, en que cada uno de ellos comparte con los demás emociones, vínculos
cambio, de vacío, de efímero, de individualism o y de búsqueda de me
y experiencias que bien pueden ser m om entáneos o parciales, incluso
tas, com o si al hom bre se le escapara el m u ndo de las m anos.3
aleatorios.4 Esta movilidad perm anente de la que disfruta el individuo
La posm odernidad es la heredera del m undo m oderno dom inado
para pasar de un grupo a otro es la que confiere a las relaciones sociales
p o r las nociones de estructura y de racionalidad, de sistema global, de
ese carácter de diversidad, de heterogeneidad y de im previsibilidad.
determ inism o m acrosodal, de progreso, de verdad científica, de plani
Estas relaciones se constituyen sobre apoyos m últiples. La familia,
ficación, etc. La posm odernidad nos obliga a interrogarnos sobre nues
c^Lel trabajo y el lugar de residencia siguen siendo los tres polos básicos
tra forma de entender la vida. Lo hom ogéneo, lo central y lo global
pese a haber perdido su carácter de exclusividad e interdependencia. Las
son sustituidos por la heterogeneidad, por el reino de lo particular y local. relaciones se establecen m ediante una serie de códigos según la natura
La sociedad industrial era centrípeta, era el m odelo social dom inan leza de las actividades realizadas: ocio, música, vacaciones, activism o
te que im ponía al resto sus sistemas de aspiraciones concediendo a la político, etc... F ruto de ellas es la aparición de grupos, en los que el
clase dirigente un poder exorbitante, no en vano el m undo entero ha individuo se implica de forma más o menos directa, en función de unos
blaba del imperialismo occidental. La sociedad posm oderna es, sin em- / proyectos comunes. Si antes la pertenencia a un grupo pasaba por
bargo, centrífuga y poiicéntrica; en su seno hallamos m ultiplicidad de unos ritos formales de entrada o adhesión, ahora podríam os identificar
modelos, de sistemas que conviven de form a más o menos pacífica, lo un trasiego constante entre distintos grupos de núcleo estable pero
que da una impresión de desorden v crisis perm anentes. con una periferia dúctil, volátil. La n o c ió ru le re d tiende a sustituir a la
La causa de este estallido social la podríam os encontrar en los cam
de clase.
bios en los roles y las relaciones sociales, en las ciudades, la familia; en En las ciudades, el fenóm eno de la centralización desaparece dejan
definitiva, en el Hombre y la m ujer posm odernos. ¿Q uién piensa hoy do paso a una estructura polim orfa en la que los conceptos de núcleo
en día que la estructura de la sociedad gira en torno a dos clases cuya y periferia varían en función de los campos de actividad a que nos refi
perm anente pugna es el m otor de las transform aciones sociales? La con ramos.5 Así, hoy hablamos de toda una serie de centros: adm inistrati
cepción marxista, esclarecedora para entender la sociedad industrial, pa vos. culturales, industriales, residenciales, etc. Cada función se organi
rece poco útil para abordar la sociedad de nuestros días. Los movimientos za en to rn o a centros distintos de acuerdo con reglas propias de cada
estructurados sociales —según el modelo del m ovim iento obrero—, que uno. La sociedad centrípeta jacobina basada en aspiraciones com unes
(aum entar el nivel de vida, la democracia, la detensa de la nación, de
1. E m picam os el térm ino p o sm o d e rn id ad p a n referirn o s a la form a social íjuc si la corona, la paz, la seguridad, etc.) y en un orden estable decae en aras
guió a la sociedad industrial. Este co n cep to fue em p icad o con a n te rio rid a d p o r Je¡ui-
de una sociedad centrífuga que podríam os sim bolizar com o la unión
Fran^ois Lyotard en su obra La C ondi tion pnstm ndcrnc (trad. casi.: L i condición pus-
m oderna, M adrid, Cátedra, 1986).
3. Véase L’Eclatem ent du social, lib ro realizado e n equ ip o bajo la dirrcció t: de 4. M . M afftsoli, Ir. 'ñmp* tfr.s tnhtt*. I\*rís. M cncÜ cn/K linoljsicck, 19SS.
D. Le G al!. C . M artin y M. H . S o u let, U niv ersid ad de C aen, CR TS, Í989. 5. P. ViriÜO; L’E spacc critique, l'arís, RoirpÓ!*, 1984.
28 HACIA U N A SOCIEDAD MANAGERIAL
LA GESTIÓN 29
(e. f;rcntc a la m ultiplicidad de tendencias que surgen en los grupos so creciente tanto en el seno de la empresa com o en las ’ •.•‘enes <*ue ésta
ciales en las ciudades, la gestión se transform a en un modelo de refe m antiene con el entorno». En los sectores en que ¿a cc-moatencia es
rencia mezcla de pragm atism o e idealismo. Se presenta com o una ter cada día mayor, la necesidad de lograr más eficacia conlleva cambios
cera vía superadora de la arcaica concepción del enfrentam iento perpetuo en la estructura global de la empresa hacia una m ayor com plejidad, ya
entre patrones-trabajadores o amos-explotados. P roponen negociar, so que si, p o r un lado* sus funciones externas e internas se van diferen
lucionar las paradojas. La gestión funda sus bases en el m érito indivi ciando, p o r otro, cada día es más clara la necesidad de la integración.
dual, la adhesión, la negociación, la autonom ía de cada individuo, la % H o y nadie duda de que el m odelo de empresa piram id aly jerarquizado
movilidad, la adaptabilidad, la com unicación, la motivación, la calidad, está condenado p o r su falta de adaptabilidad, su rigidez, ante un en to r
la noción de proyecto, de autorregulación, etc. Sobrepasa el campo de no cambiante. El m odelo de la empresa policelular o «reticular->!^ gue
la empresa im pregnando la fam ilia," la cultura, la educación, el depor v aprovecha las sinergias del trabajo conjunto de lógicas especializadas
te, los m ediaTde com unicación, etc. (co m o la financiera, la comercial, latécnica, etc.) se im pone sin dificuL
El hom bre pasa a ser el recurso a explotar, un capital al que hay j tad. Cada una de las células crea su propia red en función de su m isión:
que sacar frutoT Los estímulos que conducenT cada individuo a su reali ' marketing, control de gestión, recursos hum anos, etc. Cada una de ellas
zación personal a través de la búsqueda del éxito profesional son los sín desarrolla norm as, reglas de funcionam iento únicas, e invita a las otras
tomas masTclaros de cóm o nuestra sociedad está cam biando su concepto a comunicarse de una determ inada manera siguiendo su código, su m o
hacia el de una «sociedad m anagerial12 en constante búsqueda del éxi delo, sin tener el suficiente poder para im ponerlo a las demás. El poder
to, en la que las superwomen, los yuppies y los golden boys son los reyes». lo tiene el centro, el gestor que encuentra un d enom inador com ún y
consigue com binar las distintas lógicas existentes en la em presa en for
ma de un código síntesis de todos los demás.
La g e s t i ó n c o m o p r o d u c t o -g e n e r a d o r d f . c o m p l e j i d a d y a b s t r a c c i ó n La electrónica, la inform ática, la «mecatrónica» en las fábricas, la
expansión de los P C en las oficinas, acelera aún más la caída de las es
Para buscar el origen, la fuente del pensam iento y la praxis manage- tructuras piramidales. «La biotecnología perm itirá la proliferación de
rial no hay que ir m uy lejos: no tenemos .más que desviar nuestra mira las pequeñas y medianas empresas hiperespecializadas que coexistirán
da hacia las organizaciones hiperm odernas, abanderadas de la eficacia con las grandes firmas. Las empresas serán unas grandes estructuras m uy
económ ica y tecn o ló g ica y percibidas com o m odelos a imitar. flexibles organizadas en módulos que estarán en contacto con sus pres
M encionamos anteriorm ente la necesidad p o r parte de las empresas tatarios p o r medio de una diversidad de lazos.»13
de una gran adaptabilidad al entorno m utante com o condición sineqw t Las empresas modernas no tienen fronteras fijas; so n sistem as que
non para sobrevivir. D e su velocidad de reacción y acom odación a la conectan entidades autónom as e independientes. C ada célula requiere
nueva situación económ ica que se presente dependerá el éxito o el fra una serie de herram ientas y conceptos hiperespecializados y, sin em
caso. La com petencia cada día más intensa obliga a las empresas que , bargo, no puede funcionar si no es en estrecha colaboración con las
desean triunfar a aum entar su eficacia especializándose en aquellos seg- otras. C ada rama productiva precisa a la vez, de gran au to n o m ía orga-
m entos de mercado en los que podrá alcanzar gracias a la calidad total, nizacional y de toda una red productiva vinculada con el servicio fi
la excelencia. nanciero, el comercial, el de m árketing, el adm inistrativo, etc. que le
C om o nos señala H u b ert Landier,1' vamos hacia «una complejidad aseguran de form a perm anente la inform ación y los m edios que le sean
necesarios.
a la vez que canalizan el saber hum ano, definen las tecnologías que será
Las tecnologías m odernas conform an un entram ado m uy com plejo
necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisamente esta evo
en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema,
lución uno de los factores determ inantes en la m utación de las (elacio
dependiente a su vez de una organización. Las organizaciones, a su vez,
nes entre el individuo y las organizaciones o empresas, p re se nciamos
están imbricadas y son interdependientes entre sí. Asistimos a un do
el^nacj m ie n to d e un ser híbrido, m itad hom bre m itad organización, del
ble cambio de descentralización y p o sterior centralización que altera
que el manager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qüé“fácíl¡ten
de forma considerable el reparto de poder. Sí p o r un lado los técnicos,
la com unicación entre los distintos elementos de la empresa sin frenar
los empleados y los cuadros tienen plena autonom ía en la organización
su evolución propia.
de su trabajo, la delim itación de su com etido o en la forma de cum plir
La introducción de las nuevas tecnologías exige, en el seno de la o r
con los objetivos a alcanzar, su libertad de acción esta lim itada p o r la
ganización, ductilidad, com unicación horizontal interactiva, dispositi
necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedim ientos de sus
vos adaptables para resolver los problem as, puesta a p u n to de procesos
interlocutores, con los que están abocados a una com unicación per
pluridisciplinares, reciclaje perm anente, cuestionam iento del anacróni
m anente.16
co sistema de calificaciones, creación de nuevos puestos interm edios,
C on los avances inform áticos lo realm ente im portante no es ya sa
traductores para lograr la com unicación dificultada p o r lenguajes hiper-
b er utilizar el ordenador sino ser capaz de diseñar los programas, con
_especializados, etc... En este nuevo marco, el mánager o gestor sería un
cebir las bases de datos, antes que el cóm o acceder a ellas. La carrera
productor de organización puesto que con su trabajo prevé y crea nue-
tecnológica aum enta la necesidad de un m ayor núm ero de técnicos es
, vas técnicas, nuevos procedimientos, nuevos sistemas de orden adapta
pecialistas^ La antigua separación entre concepción y ejecución ha de-
dos a esas transformaciones y capaces de aprovecharlas.
saparecido v l i o ^ T incír^dúo^Ra de ser c ap azü e realizar ambas labo-
res7 <<Los7)rderrador¿rEacen que el hom bre y la maquina se confundan;
íaTinteligencia supone_sinergia, interactividad. Los ordenadores perm i
La EMPRESA COMO 1‘RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD
ten una velocidad (cálculo en tiem po real) inhum ana: El h o m bre ha
creado un universo que le sobrepasa, en el que es desterrado de síT
Estos cam bios propios de las empresas punteras influyen en el con
ceritró> l7'Lás rm évastecñologías m odifican las fronteras jin tre pensa-^
junto social. El conjunto de estos elem entos contribuye a que las em
m iento y récnTcaTT íe m p o atrás, la tecm ca enTlmH~aplIcacion dejos,
presas creen sistemas organizativos que les perm itan funcionar. El hi-
descubrim ientos científicos guiada p o r el pensam iento; aíiora, el sa-
perdesarrollo del fenómeno organizacional (empresarial) nos lleva a
blo/científico ya no es el sujeto del conocim iento sino que este emana
rem itirnos a la visión sociológica que considera la em presa com o un
ele una~co'mplcja red de especialistas, ordenadores, b^nujsjie..datos, sis-
hecho social, algo proclucidoj w r la sociedad. Este punto de vista era
ie~n ásoi|> an iza t i vos y flujos Je inform ación
propiodeT capitalism o industrial; sin embargo, las sociedades pOsmo-
Se habla entonces de unos «sistemas de inform ación y de com unica
dernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es un clem e n ta c e j-
ción en la empresa» com o conjunto de conocim ientos y saberes, de pro
tral de la producción de la sociedad.
gramas y de soportes técnicos que, integrados en redes, transform an los
CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: «El entorno lleva a conce
procesos productivos y las formas de distribución tradicionales.
bir la em presa com o un punto de relevancia social a la hora de estable
Presenciamos el nacim iento de una nueva era en las relaciones entre
cer un nuevo orden en las relaciones sociales».18 Según se van debili-
el hom bre y la máquina. La com binación individuo-nuevas tecnolo
... tando las referencias sociales, la empresa se afirma como centro generador
gías da lugar al nacim iento de toda una generación de técnicas nuevas,
• clélden n d ad . P o r supuesto, eTTeñoiiieno^a existía en la sociedad in
co m o la telemática, ia oíim ática, la inform ática, la robótica, etc., que,
dustrial, sólo que entonces se articulaba fundam entalm ente en la per-
tenencia a una clase determ inada, m ientras que ahora se trata de identi
financiero el que marcó la evolución de la sociedad industria! a la pos-
dades polimorfas rn las que_ e|...JiñcTclc^la clase soci.iTño es mas’qñc
moderna. T',l grado de complejidad en las relaciones sociales y econó
üfío elitre^mTJciios otros: «N i el antiguo status jerárquico yproíesional,
micas de una sociedad está en función directa del que hayan alcanzado
‘ni el antagonismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe
las organizaciones. El Estado, las organizaciones internacionales finan
nurias, sirven ya com o referencias sociales creadoras de una identidad
cieras y las m ultinacionales han desarrollado unos m ecanism os muy
coIcctiva».19 «El funcionam iento de un sistema simbólico fundam en
complejos para gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para la
tado en una clasificación de los cuadros pierde el valor tanto económ i
defensa de los intereses tanto personales com o colectivos es necesario
co com o cultural.»20 La empresa pasa a ser as? generadora de la identi-
prim ero organizarse y después pelear por la institucionalización de la
dad: se j u b k . de ella com o «la nueva parroquia», de familia, de cuitara.,
organización.21 .Asistimos así a un amplio proceso p or parte de las or
eíc. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: «¿Dóndq se genera el
ganizaciones como mediatizadoras de las relaciones sociales.
hecho social? ¿En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se
^~ T W ~ ejcm pló7 cl status socíalTlc una persona está estrecham ente uni
ría más que un polo de enfrentam iento y de reconocimiento? ¿En la
do al lugar que ocupa en una empresa. El origen social sólo influye
empresa exclusivamente, determ inando una sociedad básicamente so
en el m om ento de com enzar la vida profesion,il;_dcspués pierde im
cio profes ion al?».
portancia sobre todo en las empresas manageriales, que favorecen la m o
La sociología industrial, influida por la teoría marxista. analiza la
vilidad de form a im portante. Para un núm ero cada día m ayor de perso
empresa principalm ente com o lugar en el que se reproduce el antago
g a s , la carrera profesional es determ inante en su trayectoria social.
nism o de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo.
El gran e rro r queTian com etido los análisis estratégicos, funciona-
Desde, esta perspectiva, u n cam bio social implica un cambio en la pro
listas, fue estudiar las organizaciones o los com portam ientos hum anos
piedad de los medios de producción, cosa que sólo se puede lograr a
desvinculados del discurso económ ico, com o si los fenóm enos socio-
p artir de una inversión en la relación de fuerzas que existe entre las
culturales o ideológicos fuesen independientes de el. Si el dato econó
dos clases sociales.
mico es indispensable para com prender las m utaciones en los c o m p o r
Sin embaído, este análisis om ite dos elementos:
tamientos, no podem os dudar de que son las empresas las m ediadoras
que pasan a ser así tam bién motores del cambio. El M anifiesto de 1S48
— la autonomía del fenóm eno organizacion.il.. Este viene condicio
proclama «la lucha de elases com o el m otor de la historia»; nosotros
nado p o r las necesidades de producción, el desarrollo tecnológico, el
proponemos m odificar la fórmula diciendo que en la sociedad posm o-
funcionam iento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa,
derna, las organizaciones son el motor de la historia.
las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocra
El poder no pertenece va a una.clase dom inante sino al en tram ado
cia son síntomas claros de la extraordinaria im portancia de este fenó
de la o rganización que controla la aparici¿n_de u na nueva d a se cliri
m eno en la sociedad de nuestros días;
gente. F.l p o der de los inp managers no se apoya en la b c ry ic ia_fam i ha r
— la regulación jurídica y financiera y las nuevas tecnologías lian
o la propícJacTcIet capital, sino en*su carrera estudiantil y profesional.
alcanzado u n ta im portancia que lian desplazado a un segundo plano
I^TpTÍG (di recto res gen e ra 1es) no son patrones accionistas sino asala
las reglas de com portam iento social, y las han vuelto más abstractas
riados de lujo p o r los que pelean las empresas. Los viejos capitanes, los
y difusas.
grandes empresarios, van desapareciendo y dejando paso a u n a nueva
liorna í i de aventureros en Bolsa que, asesorados por expertos financie
Por el contrario, el análisis marxista acierta de lleno cuando cita el
ros, son capaces de gestionar inmensos hofdings y lanzar OPAS; as!, Max
factor económico com o el determ inante para com prender ias transfor
well, G oldsm ith, Tapie y Pebercau han sustituido a Boussac, Dassault
maciones sociales. Es el paso del capitalismo industrial al capitalism o
y Empain en el panteón de los grandes patrones.
Dejando a un lado a estes financieros inigualables, el resto de los
19. P. Bernoux, Socialogie da orga'iÍ!.it.in:ts, París, !"d. <Iü Senil. J9K5.
20. L. Boltanski, Les Qidres, París, F.ri. ile M in u it, 19.S2.
1 '. Vi'..is<2 V. d e v íoj ic, M . B o n c 'íí, t. í-:?*w*. /;/•v ' • ? ) P.*rís, Svros. 19^7-
36 HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL LA GESTIÓN 37
cuadros de una gran empresa reciben su p oder de la organización mis- so. Lranyois M orin22 resalta cuatro puntos m uy significativos en esta
m a.E ste poder no va unido a la persona sino ai puesto, y se transm ite evolución:
no pox,lterencia sino de acuerdo con las norm as internas de la empre-
sa¿ po r lo que no es extraño q ue la lucha por los puestos pucdíTllevar — la disociación que se ha producido en el seno de las grandes em
al puntada.poner en duda la existencia de solidaridad en el seno de una presas entre quien ostenta la propiedad y quien ejercita el poder y que
mjsma.chise social. Los miembro;Ld£-la-oligarquía financiera y de la tec- ha acabado con la sensación de responsabilidad patrim onial;
n o estructura managerial provienen todavía de Ta clase dom m añie; nó — la generalización de la propiedad autocontrolada. Los dirigentes
o Escance. la distribución de los puesios de trabajo en la sociFclalposnw- que no son propietarios se aseguran la mayoría gracias a una serie de
dem a no se_hace atendiendo al o rigen social (Ídem iJa d Hereditaria) y técnicas, com o p o r ejemplo incitar a que los em pleados posean accio
síen_función de la lógicajnterna de la organización (ideheidad adquiri- nes, la em isión de acciones sin derecho de voto para los pequeños in
da). U n determ inado puestajgfliaem presa exige una capacitación y unas versores, la concesión del voto doble para las acciones controladas p o r
cualidades que el origen social no garantizan. Las organizaciones p ro los dirigentes, o la autocartera (hacer que sociedades filiales o interpuestas
ducen sus propias reglas d e juego y tienden a intentar imponerlas a toda com pren acciones de la m atriz);
la sociedad- — la tecnocratización del poder. El autocontrol del capital perm ite
a los dirigentes asegurarse la perm anencia autogestionando su propia
legitimidad. Los consejos de adm inistración están com puestos de una
E l CAPITALISMO MANAGERJAL parte por los administradores internos, que son los altos dirigentes que
se dedican a gestionar la propiedad autocontrolada, y p o r otra p o r los
La ley del beneficio continúa siendo el elem ento m otor de la socie administradores externos representantes de las sociedades filiales y gru
dad managerial y para lograrlo se concentran las fuerzas en dos polos: pos de amigos, que han contribuido al control de las acciones;
el individuo y la empresa.,Se invita a cada persona a que aproveche sus — el auge del poder financiero. La capacidad de m ovilizar recursos
talentos y a que intente alcanzar la excelencia en todoslos terrenos para financieros es una arm a estratégica básica. El éxito de una empresa de
lo c u a l la em prcs:alé~propone m edir su realización personal en función pende de la capacidad de hacer frente a un golpe financiero o desenca
d é lo s resultadosJinancwnw de la firma. Ya n o'Hay antagonism o entre denarlo.
el~Beneficio individual y el de la empresa; el^capitalismo managenal
consiguej£su:ux£Ja.coii£tou.M cíón trabajo/capital puesto que: I.o interesante no es aum entar la producción sino lograr una m ayor
rentabilidad del capital. Por esta razón, la mayor parte de las 0 1 ‘AS
— el trabajador no se siente explotado; se le ofrece la posibilidad que se realizan responden a razones de tipo financiero antes que de tip o
de ser su propio patrón, de dirigir su trabajo; .industrial. La especulación es un elemento fundam ental para ganar d i
— el control de la empresa no se obtiene con la propiedad del capital, nero y, p o r ende, para lograr el éxito.23
sino que es la especialización en su funcionam iento lo que perm ite contro El térm ino «sociedad anónima» nunca fue más justo ya que nos hace
lar al capital. ser conscientes del procescuáe disem inación del capital, de disolución
de la propiedad, de despersonalización del poder, que se ha producido.
Ya en nuestro libro L’Emprise de l'organisation propusim os esta hi
pótesis: «TLTX supone llevar la m ediación entre capital y trabajo a sus
más altas cotas y alcanzar la síntesis perfecta y definitiva en algo que 22. K M o rid , «G randes cnrrcprises: íorieresse ct légiiiniicé», Le M onde, 26 d e m a r
zo J e 19SS.
en otro tiem po fue un antagonismo» (pág. 22). Esto que en aquella época
23. “T oda la econ o m ía m undial descansa h oy en día sobre inm ensas p irám id es de
era una característica particular de T L T X lo podem os predicar hoy de deudas... La especulación e n divisas o c o n acciones h a co n v en id o al m u n d o en u n vas
todo el sistema económ ico m oderno. En el sistema capitalista clásico to casino co n mesas de juego rep artid as p o r toda la geografía del p la n e ta -, M. Aliáis,
el capital controlaba la organización; hoy asistimos al fenóm enojnvei; «1 c tleau du ciedn-», Le Muiide, 27 d e ju m o de 1989.
3S HACIA UNA SOCIEDAD MANAGERIAL
Así, los accionistas son hoy representantes de otras empresas, personas C A,A»ÁP Í T¿i.Tu T i O
jurídicas, y no" pers o n asTísicas que administran su patrimo'nió personal.
La empresa managerial lleva el autocontrol só b re la organización al
extremo mediante las stock-options o, lo que es lo mismo, vendiendo
a los empleados acciones a precios ventajosos, o rem unerando parte del
salario mediante acciones de forma que la organización llegue a ser su
propia dueña. Esto tiene claras ventajas:
exógena, presionando sobre lo múltiple para intentar conseguir un o r tema m anaginario», ya que la imaginación es boy para la empresa el ele
den colectivo dinám ico que se planifica desde fuera de los agentes im m ento y el objeto de la gestión; a través de ella se conseguirá una m ayor
plicados». Supone una jerarquía férrea, vigilancia directa, estandariza productividad.
ción de las tareas y un sinfín de reglamentaciones y controles. Está Analizaremos a continuación el impacto que supone pasar de una
íntim am ente ligada a la empresa de tipo piram idal que ha prevalecido filosofía de «dar-dan> a una de «ganar-ganar»2 (caracterizada esta ú lti
desde la revolución industrial del siglo X IX hasta la Segunda G uerra ma p o r un m ayor som etim iento del individuo). H em os elegido la em
M undial. En opinión de Fauvet, perm itía satisfacer de una form a más presa R ank Xerox com o ejem plo para estudiar la prim era de estas dos
o menos satisfactoria ia necesidad de recibir: recibir un salario, una pro filosofías; estudiaremos el cam bio a partir de la puesta en práctica de
m oción, seguridad, condiciones de trabajo aceptables, etc. programas de calidad que nos perm iten analizar el paso de lo simple
La segunda es la del intercambio, y responde a una evolución en la a lo complejo, de una gestión autoritaria a una participativa o de ani
sociedad en los últim os trein ta años, que ha hecho indispensable «un m ación, de la cantidad a la calidad. Para analizar la segunda estudiare
avance en las formas del intercam bio en aras de lograr una cierta igual mos empresas com o H ew lett-Packard, IBM o A m erican Express, todas
dad entre los actores». «Se consigue el orden colectivo m ediante un su ellas fieles seguidoras de la gestión para la excelencia.
til juego de equilibrios de pod er entre los agentes implicados que con
siste en compromisos, concertaciones, ajustes, arbitrajes, etc.» Esta
estrategia, en vigor tras el fin de la guerra, actúa no p o r presión sino E l m undo d e d a k -d a r
por equilibrio, y responde a la necesidad de ios asalariados de intercam
biar «en el sentido de poder ser partes libres —compradora o vendedora— De una cultura simple a una cultura compleja
que se com prom eten a dar lo que se les arrebataba cuando dom inaba
la imposición». R ank Xerox es el ejem plo típico de una empresa que se ve ante la
La tercera es la de la anim ación, que está com enzando a aplicarse necesidad de cam biar su organización interna acom odándola a un en
(a través de los círculos de calidad y los'grupos de expresión, por ejem torno distinto y a la aparición de com petidores en el sector en el que
plo) y que perm itirá la expresión y la estim ulación de los sentim ientos ha sido líder durante m ucho tiem po. Tras un período de crecim iento
latentes en los individuos. Según Fauvet, será la respuesta privilegiada m uy im portante, R ank Xerox ha visto dism inuir sus resultados (creci
a la necesidad de los asalariados de «dar (dar su tiem po, ideas, trabajo...) m iento de un 17 % en 1982 contra un 8 % en 1987), lo que influye en
y de darse, entregarse a una com unidad que triunfa». El hom bre pasa el clima de la empresa: «La gente tiene la im presión de que es diez ve
de un «estar-pasivo» (en palabras de Heidegger) a una «existencia acti ces más difícil obtener un 8 % hoy que un 17 % hace quince años».
va», que supone el com prom iso y la participación en la aventura social. R ank Xerox tenía que cam biar su filosofía de com ercialización de
Esta nueva forma de gobernar el com portam iento hum ano se apo un solo producto por otra más am plia basada en la ofim ática si q u e n a
ya en el desarrollo de una cultura de empresa a base de mitos, símbolos, m antener sus resultados. Para conseguirlo, la dirección basó su estrate
una escala de valores co m ú n a todos y la puesta en práctica de proyectos gia en dos punios. El prim ero, diversificar actividades, suponía pasar
comunes en la empresa, aglutinantes de la energía de todos bajo la ban de una cultura de empresa simple, de «fotocopiadora», a una cultura
dera de un desafío o de la aventura. más compleja, «ofimática». El segundo, llevar a cabo u n program a de
E n el paso de la im posición (empresas piramidal) a la animación (em form ación para la calidad en el que participaría todo el personal. El
presa reticular) se deja de forzar unas norm as, unos ritos, unas tareas objetivo era adaptar la organización a un mercado en el que la co m p e
prefijadas desde fuera del individuo encaminadas a som eter su cuerpo tencia se había intensificado y en el que el nivel de exigencia de los clientes
a un estadio en el que se busca la adhesión despertando en el individuo había aum entado.
el deseo de participar en un proyecto colectivo. Se pasa de som eter el R ank Xerox es una empresa que en sus com ienzos y durante su de-
cuerpo a estimular la m ente y la unaginación para lograr la adhesión.
Estaríamos ante el nacinuento de un nuevo sistema que llamaremos «sis 7. Los am ericanos hablan ilel sistem a w in win.
Í.A tOCJGENCtft C-Ví- OÍA 43
42 HACIA U N A SOCri-DAD MANAGKKIAl.
sanción, mientras un aum ento es un éxito, sin im portar a qué precio. chos aparatos. La relación con el cliente y la duración del acto de venta
C uando se planteaba un problem a lo im portante era buscar la forma cambian completamente. Ahora hay que conseguir la fidelidad del diente
de deshacerse de él, sea delegándolo en un experto («sabemos que siempre y no su firma; hay que aconsejarle, hay que ofrecerle la m ejor solución
habrá alguien com petente que podrá resolvérnoslo») o en el tiem po; a sus necesidades, dejando de ofrecer productos para pasar a ofrecer ser
el origen y las causas no se analizaban. El «síndrome de desplazam ien- vicios o aplicaciones. Desaparece la correlación directa que existía en
u > \ que consiste en creer que un problem a está solucionado en cuanto tre tiem po dedicado a un cliente y beneficio obtenido.
la empresa consigue delegarlo en alguien externo a ella, es consecuen La dirección por objetivos mensuales, las comisiones p o r ventas, el
cia directa del individualism o y el estancamiento: «Como estamos tan reparto de trabajo entre comerciales y técnicos, etc. se m uestran obso
com partim entados, cuando hay un problem a siempre puedes pensar letos para hacer frente a las nuevas necesidades comerciales. La venta
que la culpa es de otro... Yo hago y los otros no hacen nada. U no no de productos complejos requiere unos departam entos com erciales con
se cuestiona a sí mismo». mayores com petencias además de un contacto interactivo con el clien
En lo referente a la form ación reina el m ism o espíritu. D e ella se te, confianza recíproca y unas estrategias a largo plazo.
espera que dé soluciones sencillas, que apoyándose en razonam ientos Para vender una fotocopiadora no es necesario form ar al vendedor
simples y binarios, resuelva problemas complejos. sobre la técnica del producto, sino que basta con que conozca la u tili
Todos estos elem entos contribuyen a crear una gran uniform idad en dad que reportará al cliente; lo im portante es form arle para que apren
la empresa. N o es necesario que los «rankxerosistas» lleven uniform e da a vender («un vendedor de coches no necesita saber qué hay bajo
para reconocerlos: «lodos tenem os el mismo perfil, las mismas pasio el capó»). En caso de necesidad no tiene más que recurrir a un técnico
nes, practicamos los m ism os deportes, pertenecemos a las mismas ja- experto. U na vez que se ha conseguido la firma, lo que ocurra con el
m ilygroups, los clientes que nos ven se dicen: «Este es un Rank Xerox, producto es cosa del cliente porque la relación con él ya h a concluido.
aunque no nos conozcan». H ablam os el lenguaje Xerox, tenem os los O frecer soluciones a nuestros clientes supone su b ordinar las ventas
m ism os hábitos Xerox, nos gusta Skyrock, el squash, el w in d su rf «esta al asesoramiento, adaptarnos a sus necesidades ofreciéndoles una res
mos todos en el m ism o puchero y eso nos gusta». puesta hecha a medida. La relación con el cliente no se lim ita, pues,
Estamos ante una cultura de empresa .m onolítica adaptada al desa a venderle una máquina (acto comercial) e instalársela (acto técnico):
fio comercial y al dinam ism o de una juventud que desea enriquecerse la estructura «una m áquina/un vendedor/un cliente» deja paso a un sis
rápido para mostrar así su éxito social. A unque desde el punto de vista tema más com plejo en el que participan muchos departam entos de la
financiero y comercial esta cultura era eficiente, es demasiado superfi empresa.
cial para amoldarse a la com plejidad que requiere Ja ofimática y los sis La función comercial pierde su prim acía y las otras áreas (adm inis
temas expertos. H oy p o r hoy no basta. tración, finanzas, personal, técnica) que antes estaban al servicio de ésta
colaboran ahora de forma m enos jerarquizada.
Estos cambios afectan a la gestión y pronto queda claio que las prác
E l pa so a la c o m p l e jid a d ticas de gestión jerárquicas, centradas en la producción y el co n tro l de
resultados cuantificables mensualm ente, son obsoletas. M edir el valor
La necesidad de cambiar de adcura del trabajo de los vendedores en función del núm ero de productos ven
didos no indica ni la calidad del servicio ofrecido ni el grado de satis
La filosofía del dar-dar era coherente con un sistema basado en la facción del cliente; el sistema de evaluación para determ inar a los w in
venta de un producto sencillo que no requería servicio posterior a los ners (ganadores) y a los loosers (perdedores) ya no es válido. Pasar m ucho
clientes. C on la aparición de la ofimática el cliente pasa de com prar tiem po con el cliente deja de ser garantía de un determ inado volum en
una m aquina cuyo m anejo no requiere ninguna cualificación a necesi de negocio con él. El gestor ya no se puede com portar com o «el que
tar un conjunto de aparatos adaptados a sus necesidades, y, además, unos sabe», el que dice a cada uno lo que debe hacer, el que decide, porque
servicios y consejos que se extenderán a lo largo de toda la vida de di para ofrecer soluciones adaptadas al cliente es necesario trabajar en equi
46 H A O A UNA SOCIEDAD MANAOP.KIAI.
I.A EXIGENCIA DF. CADA E A 47
po: «Antes bastaba con el poder de la jerarquía, ahora hay que negociar».
com etiendo una falta de algún tipo; por eso, lo que acat -:. pasando ss
Se procura que las relaciones con los clientes rengan mayor estabili
que en el individuo se produce un desdoblam iento de la personsH ' ad
dad y para ello no hay nada peor que una empresa con una filosofía inconsciente com o form a de adaptación a un m undo de dobles lengua
«exprimidora» ya que esta potencia la movilidad en la empresa: «Q ue jes; por un lado, la calidad, p o r otro, el terreno: p o r una parte, ia teoría,
darse más de dos años en el mismo puesto era una tara, no ser successful por otra, la práctica; por un lado, el «yo» en la empresa sum iso y con
(tener éxito). La ausencia de movilidad se utilizaba a m enudo com o formista, p o r otra, el «yo* real fuera de ella.
argum ento para oponerse a una prom oción», La movilidad ha tendido La sensación de que el lenguaje de la calidad es, a m enudo, contra
a atenuarse paulatinam ente (en 1985 y sobre 120 jefes de producto ha rio al que se m antiene sobre el terreno queda patente cuando vemos
bía un 60 % de desplazamientos, en 19o6 un 40 % y en 19S7 un 20 %).. 1a separación que existe entre el ideal del consenso que propone la teo
E n este nuevo entorno las relaciones entre el individuo y la em pre ría de la calidad y la realidad de un sistema que hace que los individuos
sa cambian. La filosofía de dar-dar, basada en motivaciones financieras com pitan entre sí. Se anim a al trabajo en equipo pero la evaluación se
e individualistas, quedó desfasada. Se decidió poner en practica un pro hace de forma individual. Se propone com o ideal el servicio al cliente
grama de calidad que tenía tam bién com o objetivo desplazar la cultura en una empresa dom inada p o r la idea de la rentabilidad financiera y
que existía en la empresa cam biando las motivaciones de los rankxere los resultados cuantitativos. Se busca que cada uno dé lo m áxim o en
sistas. Esto implicaba pasar de metas com o la ganancia, la posibilidad su puesto en un sistema donde la guerra de puestos es una de las m o ti
de ascender o pertenecer a la escuela Xerox y un tnodus operandi con vaciones de los empleados.
creto, el puerta a puerta, a otras totalm ente distintas y desconocidas Además, ahora los directivos, en sus relaciones con los clientes, se
hasta entonces: la satisfacción del cliente a largo plazo, la com unica ven obligados a tener en consideración variables nuevas; el pu n to de
ción entre departam entos, una nueva cultura de empresa, etc. vista del usuario, 1a subjetividad del cliente (que puede ser distinta de
la suya), las motivaciones de los clientes m uy expertos que pueden dar
más im portancia a las prestaciones y a la calidad de servicio que al p re
Avatares del camino hacia la calidad cio, etc. Ello complica considerablem ente el panoram a y les obliga a
gestionar esta complejidad. Su forma de trabajar les lleva a in tentar sim
El cambio de una filosofía, de una cultura a otra, es m uy dificultoso plificar esta complejidad aplicando soluciones a corto plazo a proble
p o r lo que no es raro que haya quien critique abiertamente las contra mas que sólo pueden resolverse a largo plazo o a aplicar esquem as li
dicciones entre la teoría de la calidad y la praxis del día a día sobre el neales a problemas multidimcnsionales. Los comerciales y los directivos
terreno. Por un lado están las declaraciones de principios y buenas in siempre tienen prisa, subordinan la reflexión a las urgencias de la ac
tenciones y, por otro, las reglas, las pegas, y las exigencias fundadas so ción y esperan que sean los asesores expertos los que pierdan su tiem po
bre otros valores: «Por la m añana se habla de la calidad y por Ja tarde razonando. La calidad, com o la form r :ión, es tiem po perdido a m enos
se trabaja». Los cuadros interm edios son los transmisores de esta con que aporten recetas, soluciones prefabricadas y estandarizadas. E l in d i
tradicción cuando llaman la atención a los que se apartan u olvidan viduo dedica toda su energía a am oldar sus actuaciones a los parámetros
las exigencias del terreno: «Nos diccn: ya te puedes olvidar de todo eso por los que va a ser juzgado; los objetivos, los resultados. La capacidad
(refiriéndose al programa de calidad y sus necesidades); aquí estarnos para gestionar lo com plejo (en el sentido de com prenderlo y asum irlo)
para hacer negocio, para conseguir resultados. Nos dicen: debéis salir depende de la capacidad para dejar de lado los objetivos de acción y
fuera y luego te reprochan: nunca estáis aquí cuando se os necesita. Nos reflexionar, algo obviam ente difícil; y por ello se acude a las recetas
dicen: la calidad supone d ar al cliente facilidades para el pago, perm itir o a los expertos para que nos resuelvan los problemas.
aplazam ientos, y luego resulta que hay una directiva según la cual per Pese a la dificultad que representa integrar la calidad en una em pre
m itir que los clientes aplacen el pago es un error profesional». sa con cultura m onolítica, es necesario hacerlo si se pretende satisfacer
Esta paradoja crea incertidum bre, inseguridad y ansiedad; uno no al mercado y ser com petitivo. Algunas empresas, conscientes de esta
sabe cóm o actuar. U no se siente pillado porque haga lo que haga está exigencia, la incorporaron en los prim eros estadios de su proceso hacia
48 HACIA U N A SOCIEDAD MANAGERIAL LA EXIGENCIA DE CADA DÍA 49
la búsqueda de la calidad total, y hoy está tan presente en la empresa El material, las instalaciones y, en general, todos los sistemas técnicos
que forma parte angular de su filosofía, la filosofía de ganar-ganar, con tienen prim acía sobre el trabajador: «El hom bre ha de adaptarse a la
trapuesta a la de dar-dar; es el caso, p o r ejemplo, de H ew lett Packard, máquina, fruto de la razón... el funcionam iento de la empresa, com o
IBM, Procter and Gamble y Am erican Express. gran mecanismo, puede describirse m atem áticam ente; todo lo que es
imprevisto, todo lo no calculable, produce im perfecciones que hay que
com batir. H ay que confiar antes en las soluciones racionales y cuanti-
L a f il o s o f ía d e g a n a r -g a n a r y e l « s is t e m a m a n a g i n a r i o » ficables que en el hom bre mismo, puesto que su co m p ortam iento no
es predecible«.6
La característica principal de este nuevo m odo de gestión, introdu La productividad blanda y la filosofía cualitativa que le acom paña
cido p o r empresas com o las que acabamos de citar, consiste en diseñar proceden de un sistema organizativo más inteligente, donde la infor
toda una serie de sistemas perfectam ente coordinados, canalizadores de m ación está m ejor repartida y en el que existe una voluntad de elim i
la energía individual, en el marco de una filosofía de ganar-ganar en nar los im ponderables hum anos. Para ello, busca la sim biosis entre em
la que el éxito —de la persona y de la empresa— es el único objetivo presa e individuo desplazando la idea de estimular, propia ael taylorismo,
a alcanzar. La interiorización de los valores, los objetivos y la filosofía m ediante un sistema en que se intenta la adhesión del trabajador.
de la empresa p o r pane de cada uno de sus empleados provoca la adhe
sión de éstos a la empresa. C om o escribió P hilippe Messine,-1 consiste
en «hacer desaparecer la distancia entre trabajador y empresa, exacer De la estimulación a la adhesión
bada p o r el taylorismo. U na revolución casi copernicana; para que el
trabajador no esté contra la empresa, ha de dejar de estar frente a ella, Tanto el neotaylorism o actual com o su precursor, el taylorism o, des
y no basta que esté con ella, sino que es necesario que se fu n d a con cansan sobre un sistema simple de estímulo-respuesta. M ediante estí
ella. Tiene que volverse empresa,4 participar de su sustancia, ser una par mulos externos, que han ido cam biando con los años (desde el sueldo
te del todo». a destajo de T aylor hasta las prim as, medallas y recom pensas), la em
Llamamos «sistema managinario» a esta canalización, a esta sim bio presa logia obtener del individuo las conductas que le interesan siguiendo
sis entre individuo y empresa. A continuación estudiaremos el contex una filosofía que H ertzberg calificó irónicam ente com o «la zanahoria
to en el que ha aparecido y sus principales elementos. del burro».
La adhesión busca la simbiosis entre individuo y organización en
dos campos; en el financiero, la empresa pone a disposición de sus tra
D e lo cuantitativo a lo cualitativo bajadores acciones a precios preferenciales u otorgándolas co m o recom
pensa; se pretende así que el individuo se sienta unido al futuro de la
Este cambio en el caso de Rank Xerox es m uy claro. La filosofía empresa. Por ejemplo, H ew lett Packard inform a diariam ente a sus em
cuantitativa es la de la productividad dura (hará producdvicy) basada pleados de la cotización de sus acciones para reforzar así la u n ió n entre
en el hom bre-m áquina mientras que la filosofía cualitativa es la de la los objetivos colectivos y los individuales. El o tro cam po seria el espi
productividad blanda (soft productivity) fundada sobre la m ateria gris ritual o aním ico, en el cual la adhesión se logra a través de proyectos
{soft, en el sentido de inmaterial y p o r analogía con el software infor ■comunes, de declaraciones de principios y de actividades destinadas a
m ático). En un entorno de productividad dura lo que cuenta, en pala potenciar unos mismos valores, objetivos y la sensación de grupo. P ro
bras de H ubert Landier,’ «es conseguir sacar adelante la producción». yectos y trabajos consiguen mayor efectividad gracias al trasfondo eti
co que los im pregna, siempre acorde con la moral im perante en la «im
presa (esto se ve con mayor claridad en las empresas norteam ericanas,
3. P h . Messine, Las Salum ierti, París, La D écouverte, 1987.
4. N o s o tro s hacemos este especia] hincapié.
5. H . L andier, L!F.ntrq>nse polycdlitU ire, op. cic. 6. H . L andier, op. cit.
50 HACIA UNA SOCIEDAD MANAOERIAL
I.A F.XIGf-.NOA !>r. CADA 51
claramente marcadas p o r Ja ética protestante, que en las nuestras). El La filosofía de ganar-ganar y la exigencia de cada ca-r
trabajo es un deber para con el grupo y para con uno mismo-, form ando
parte de los proyectos de la empresa el individuo da sentido a su vida, El «sistema managinario» acaba con la lógica dei dar-dar que hem os
encuentra una razón para existir cuando los sistemas tradicionales ya visto hace un m om ento y que se podría sintetizar así: un m undo fo r
no sirven. Más aún, esta incorporación de los valores morales indivi m ado por ganadores y perdedores, en el que cada cual recibe de su em
duales a un proyecto com ún sienta las bases para el autocontrol que presa en función del tiempo, el esfuerzo y el trabajo que haya aportado.
este sistema necesita y sin el cual no podría funcionar. La interiorización de los valores y objetivos de la empresa fuerza
al individuo a buscar el éxito y luchar por evitar un fracaso que le apar
te, que le haga descolgarse del grupo. Un cuadro de H ew lett Packard
Del control externo al control interno nos explica la-situación: «Los directivos han hecho todo lo posible para
crear un am biente gratificante, agradable y positivo para cada em plea
La filosofía taylorista descansa sobre el control externo de tipo re do, y precisamente p o r eso, este sabe que sólo tiene derecho a triunfar,
presivo, una «dictadura», en palabras de Philippe Messine.7 Los cam a ganar-ganar. Está condenado al éxito».
bios tecnológicos, como la informática, no sólo no han modificado este Las prácticas internas de las empresas potencian aún más esta nece
planteamiento sino que lo han llevado al extrem o en las empresas neo- sidad de éxito. E n un sistema en el que lograr la excelencia es el objeti
vo principal, se pide al individuo que haga cada día más y que se supe
tayloristas que describe Messine. En ATT las operadoras están obsesio
nadas con m antener su AWT (Average Working Time), o sea su tiem po re sobrepasando lo que se le exige. La excelencia no se alcanza nunca,
medio de trabajo p o r llamada: «Debe rondar los treinta segundos. En no hay límite, y p o r eso el «superarse a sí mismo» que no tiene fin es
otro tiem po, el supervisor debía estar atento, darse una vuelta de vez uno de los principios de este sistema.
La consecuencia inmediata de ello es una modificación en el coste
en cuando, vigilar, asegurarse de que las chicas, con sus charladurías,
psicológico que ha de pagar la persona, puesto que pasamos de una reac
no ponían en peligro el AWT general. El progreso tecnológico ha per
ción sim ple —el estrés— a una reacción m ucho más com pleja —la an
m itido mejorar el control. El supervisor ya no tiene necesidad de pa
gustia—, provocada por esa interiorización que realiza el individuo.
searse... los ordenadores están ahí todo el tiem po y no se despistan».3
Cada cuarto de" hora, y durante todo el día, se conoce el núm ero de
llamadas atendidas, el tiem po de trabajo m edio por llamada, el núm e
D el estrés a la angustia.
ro de respuestas que han excedido el tiem po previsto y la velocidad de
las mismas, la productividad de cada empleado queda registrada para
E l estrés por trabajo es el resultado, según los defensores de la teoría
que quien lo desee lo pueda consultar. La filosofía que baña el «sistema
del «ajuste» ,10 de una discordancia entre la capacidad de una persona
managinario» se podría calificar más bien com o de dictadura soft (una
y lo que se le exige en su trabajo, y se traduce en intentos de adaptarse
«dictablanda», según Messine) ya que piensa más en el autocontrol que
a las nuevas exigencias del puesto.
en el control externo, y en condicionar más que en coartar: «Se trata
E squem atizando un poco podría decirse que el estrés es una patolo
de “ hacer querer” más que de "hacer hacer’", no se trata de hum anizar
gía provocada p o r un tipo de sistemas simples y claros que sólo exigen
las norm as sino de norm alizar al hombre» según la fórm ula de R obcrt
que el individuo se adapte al en to rn o laboral. Así, en un sistema de
H ow ard.9 El individuo que hace suyos los intereses y objetivos fie la
dar-dar los trabajadores tienen un criterio seguro: saben lo que se espe
em presa es la mejor garantía para la consecución de los fines del grupo
ra de ellos y si con los resultados logrados serán sancionados o prem ía
y de la comunidad entera.
E l v a lo r e x c e l e n c ia
Louis A r a g o n , Aurélien
(París, G allim ard, 1944)
60 LA FILOSOFÍA DE LA EXCELENCIA LA BÚSQUEDA OF. LA EXCELENCIA 61
destacar en una de las actividades que la fundamentaban ya fuera ia gue de uno m ism o para acercarse a esa perfección, a esc absoluto que se nos
escapa.
rra, la religión o la econom ía. En la sociedad actual, el aum ento del
individualismo corre paralelo a la dispersión de: las colcctividnd’:s y de Sin embarco, lo que hace que la búsqueda de Ir. o-;elenci.a tenga efectos
sus jerarquías estables. Aparecen actividades nuevas con criterios pro tan destructivos es que, precisamente, la perfección que se busca es la
pios sobre lo excelso (la ciencia, las artos, el depone) que no encajan, de uno mismo. Peligrosa, porque está muy próxima a lo que Louis A ra
en las escalas tradicionales, gón llamaba «el gusto p o r lo absoluto» y que describía en ei A u rilie n
como una enfermedad, una pasión tan devoradora que absorbía al que
i Al perder su fundamento, las jerarquías sociales se fueron debilitan
la miraba y que poseía totalm ente a los que se acercaban a e lla.1“ M o r
do y se hizo necesario buscar otras formas de legitimación. Ésa ha sid:>,
- según Román, la función que asum ió la educación escolar el siglo pasa- tífera porque ei culto de uno mismo, su entronización, condena a quien
lo sufre a no amar, com o Narciso, más que a su imagen: «Es el e rro r
' do; gestionar la movilidad social y legitim ar sus criterios. Así. la exce
mortal del narcisismo... a la hora de elegir entre él o su imagen prefiere
lencia escolar fue durante un tiem po «la pauta, el contraste contra el
su imagen. El narcisista sufre porque no puede amarse a sí m ism o, solo
cual se medían todas las demás formas de excelencia».’
ama su imagen».'-'
Q uizá por ello decía Georges D um éztl, en una entrevista realizada
pocos meses antes de su muerte, que para él, en el fondo, «el ideal de
Lo MÁXIMO OE U N O MISMO
hom bre era lo contrario al h om bre excelente, era aquel qüc sentía su
provisionalidad. sus lim itaciones y que sabía que no era posible ser
El equilibrio se ha roto. A la destrucción de los valores tradiciona
les y al rechazo de las pautas de conducta 'heredadas, hay que añadir perfecto.-!.14
Ya hem os analizado la historia y los sentados que ha ado p tad o el
la búsqueda de la propia identidad basada en la. consecución de la má
térm ino excelencia a lo largo de ella; ahora nos queda ver cuáles son
xima autonom ía individual y la realización de! individuo. Sor el m ejor
sus peculiaridades cuando se aplica a las empresas. ¿Por cjué se busca
pasa a ser «un imperativo categórico de nuestros días... alcanzar la exce
la excelencia en el terreno económ ico y cóm o se articula el p rincipio
lencia supone la realización del individuo, fin últim o de cada u n o de
de la excelencia en el seno de la empresa?
nosotros».10 Presenciamos la aparición He un fenómeno nuevo: la .(bús
queda de la excelencia individual»-, en el que desaparecen ¡as metas co n
cretas y puntuales, y la vida com o tin todo pasa a ser ia meta a alcan A LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA UN LA EMPkF.SA
zar. Cada cual es el «empresario de su propia, vida*, que deberá hacer
fructificar como si se tratase del capital social, y la excelencia es la for Si ia empresa ha incluido er. su -acervo ei concepto de excelencia no
ma suprema del éxito empresarial. es p o r pura casualidad. Su em pleo no es totalm ente nuevo ya que algu
El concepto «excelencia» guarda matices de los distintos sentidos que nas empresas, sobre tocto norteamericana.'., ya lo incluían hace años en
se le han atribuido a lo largo del tiempo. N o designa únicamente a aquel tre sus principios fundamentales. La que s: es nue va es su acogida en
que está «en lo alto del escalafón», sino que «simboliza una cierta supe m ultitud de empresas con el m ism o Icrvor con que se recibieron las
rioridad, trascendencia." E n este sentido tiene que ver con lo absolu nociones del círculo de calidad o búsqueda de la calidad total.
to, con una perfección que no es de este m undo. El éxito que la exce La excelencia tunde en su seno dos corrientes de orígenes y funda
lencia está teniendo actualmente pudiera acaso explicarse por la carencia mentos m uy distintos, a! m enos en su inicio: la m oral protestante y
de la perfección, la carencia de esa referencia últim a que sería Dios, v la búsqueda de la calidad.
la forma de satisfacer esta taita con-ist.in? en la superación constante
12. I.. A n i ’.on, Anrc'ic.n, París, C r i- " n a rd . V>44.
13. Cl. R ossci. Lp. PjscI <’t son ü o tih ? . Par:-;. t i.xüeiiani. IV• 0, C atado p o r M arc G u i-
9. J. Rom án, np. ctt.
10.' Un,i li.i-.n.'io, -'Jcxceü'.’.ncc ¡.íurníiciciic», /¡.v'n.-íNY-N-r. n. ’7:- ~■'"■-
14. E n trev ista cea G . D u m é/.ü , .- - la f c w ” **. n. S*. 'V- « '•
11. M. G uillaum c, «í.«ccellcnc“ •acrific:-!!c», rrni-nf. n. fe», op. ctt
64 LA FILOSOFÍA D\L LA EXCELENCIA l.A BÚSQUEDA DI: LA EXCELENCIA 65
Lji moral protestante bre buscando en el m undo señales que aclarasen su destino, y así, por
ejemplo, el éxito en los negocios era prueba de que D ios había elegido
La primera de estas corrientes sería la moral protestante, entendida la salvación. El trabajo de sol a sol garantizaba al hom bre el éxito y
tal y como la describió Max Weber en su libro La moral protestante atenuaba la angustia de la incertidum bre de su destino.
y el espíritu del capitalismo, 15 Esta corriente se im pone en algunas em Los predicadores calvinistas, que conocían el co n tin u o torm en to en
presas norteamericanas como IBM, Procter and Gamble, Digital Equip- el que vivían las almas de sus feligreses, basaban sus serm ones en dos
m ent o American Express, fuertemente marcadas p o r los principios de consejos. Prim ero, era un deber considerarse elegido, salvado, puesto
la ética protestante. que no hacerlo suponía una falta de confianza en un o m ism o, provoca
Max Weber, sorprendido de que en la A lem ania de principios de da p o r una fe insuficiente. La gracia de D ios no podía ser ineficaz, lue
siglo, compuesta a partes iguales por protestantes y católicos-, fueran sólo go la falta de fe debía verse com o una tentación del dem onio a evitar.
los primeros los poseedores del capital y del personal con m ayor cuali- Segundo, la m ejor manera de lograr esa confianza en un o m ism o era
ficación técnica y comercial, em prendió la tarea de explicar este fenó el trabajo sin descanso, que quedaba expresamente recom endado para
m eno con el estudio de la proxim idad entre la ética protestante y el disipar la duda religiosa. El trabajo era la solución idónea para alcanzar
espíritu.del capitalismo. Lo que caracterizaba al espíritu capitalista era, la certidum bre de la salvación y apartar la angustia de la duda.
de una parte, el deseo de acum ular más (lo que suponía la intención Weber resalta, además, las sim ilitudes entre algunas de las exigen
de producir el m áxim o posible indefinidam ente) y, p o r otra, una auste cias del calvinismo y del capitalismo. La moral protestante le dice al
ridad propia de ascetas. El empresario capitalista se veía atrapado en hom bre que no se deje tentar p o r los bienes terrenales y que lleve una
la paradoja del deseo de acum ular sin límite, sin descanso, y un cierto vida austera. Buscar la ganancia sin gastarla, hace que todo el beneficio
ascetismo que odiaba el inútil y la ostentación. En vez de aprove generado se remvteria, contribuyendo así al desarrollo y la expansión
char el dinero y disfrutarlo viviendo opulentam ente, el empresario ca del capitalismo, que necesita este ahorro para am pliar y desarrollar los
pitalista parecía actuar m ovido exclusivamente p o r la vocación del tra medios de producción. La moral protestante nos pro p o rcio n a la expli
bajo bien hecho. cación y la justificación de esta conducta extraña y desconocida hasta
Basándose en este últim o hecho, Weber consultó los fundam entos entonces, que buscaba el beneficio, no para disfrutarlo, sino com o me
de la teología y la moral calvinistas tal y co m o se encuentran en el tex dio para reproducir más y más.
to fundacional de esta doctrina, La confesión de Westminster (1647). Se La excelencia seria la expresión, en form a de concepto, de una espi
gún Calvino, Dios, absoluto y trascendente, crea y gobierna el m undo ral ascendente, de una búsqueda perpetua del más y m ejor, tanto en
sin que los hom bres puedan com prender sus designios. Este Dios to la vida personal com o profesional. Y es esto, precisam ente, lo que
dopoderoso predestina a cada uno de nosotros a la salvación o a la con caracteriza a las empresas norteam ericanas a las que nos referimos
denación eterna sin que el hombre pueda hacer nada p a n evitar su sino. anteriorm ente y en cuyos lundam em os ideológicos profundizarem os
Independientem ente de que se salve o no, el ser hum ano está obligado más tarde.
a exaltar la gloria de Dios en la tierra y a c o n stru ir su reinado en ella.
A m odo de resumen, la moral calvinista considera todo lo terrenal, la
naturaleza del hom bre y su carne, pecam inoso, y p o r eso la única salva
ción posible viene de la gracia divina.
¿Q ué puede hacer el hom bre que no sabe si está llamado a la salva
ción o a la condenación eterna? ¿Cóm o se planteará su vida? Weber
nos muestra cóm o los calvinistas intentaban despejar esa incertidum -
15. M. Weber, L’E lbú/uc p n tse su n te el i'E iprtt J u cupitalisitn (trad. c w . : L t icica
p ro te su n ie y d espíritu tic! cjp itjlism o , Barcelona, O rm s , !985).
■'.A " ' . O S O ’ - : , í - ■ A • iy c E L F . N C I A
t .A w ./ s q t> n ,\ n r i..\ 67
Recuerda que de cu conduela se deducirá si ce acuerdas o no ma de los cinco ceros de A rchier y Serieyx (cero desperfectos, cero re
de cus deudas-. Debes parecer escrupulosa y honrado para conse trasos, cero defectos, cero stock, cero burocracia).
guir más eredito. Merece la pena resaltar la alteración que se produjo al traducir los
ideogramas japoneses de «calidad juntos», en el sentido de «calidad to
Benjamín Franklin, Advice to ¡i Young Tradesman dos juncos»,17 p o r «calidad total» significando «calidad sin defectos*.
(escrito en 1748), éd. Sparks, II, pig. 87 (las pala
Así se explica la diferencia que puede haber a la hora de la puesta en
bras en itálica aparecen en el texto de Franklin cita
práctica del TQ C S en una empresa japonesa y en una occidental.
do por M. We ber, op. cit. págs. 46-48).
En cualquier caso está claro que a am bos lados del océano la necesi
dad es la misma: la supervivencia económ ica de las empresas pasa p o r
lograr la calidad absoluta, y para ello todos han de movilizarse. N o basca
De la calidad a la excelencia con m over ei cuerpo, com o pretendía el taylorism o, ni tam poco se tra
ta de ganarse el corazón; lo que se intenta es obtener la m ovilización
La segunda corriente es puram ente económ ica, resultado de la nece total del individuo. N o sólo se intenta captar su energía física y em o
sidad que cieñen las empresas hoy en día de emplear todos los medios cional sino tam bién su energía psíquica. La empresa se convierte asi
a su alcance para enfrentarse a una com petencia m uy intensa. Tanto en un centro «canalizador de energía»: «La organización debe intentar
en el ámbito externo com o interno, la empresa contem poránea ha de explotar toda la energía disponible, controlándola e integrándola en los
hacer frente a una serie de cam bios bruscos, unos shocks,lí el prim ero sistemas para lograr sus objetivos. C uanta más energía consigue y me
de ellos provocado p o r la globaiización de la econom ía en el plano de jo r la controla y dirige, m ayor es la productividad y la fuerza de la o r
los consumidores y de los com petidores. H ervé Serieyx. resalta el incre ganización», escriben H a rm o n y Jacobs en su libro ai reflexionar sobre
m ento de los posibles consum idores de un mismo producco debido a las mejores empresas americanas.18 Para canalizar estas energías son ne
la uniform idad de sus gustos. En lo referente a la fabricación ocurre cesarios sistemas m uy sofisticados que «han de estar coordinados entre
lo mismo; si antes los productores europeos de un determ inado pro sí e integrados en la organización. Esta, a m odo de lente, logra la con
ducto sólo tenían en cuenta a sus vecinos, hoy com piten con sus ho vergencia de la energía hacia un objetivo prioritario: asum ir unos p rin
m ónim os asiáticos o sudamericanos. Así, p o r ejemplo, los mayores cipios, llevar adelante una m isión y alcanzar la m eta fijada». Estos sis
fabricantes de whisky escocés son japoneses. Los coreanos, con produc temas son perfectos cuando logran una amalgama entre individuo y
ciones menos costosas y de calidad, am enazan no sólo a ios fabricantes empresa. En un pasaje del libro de H arm o n y Jacobs queda bien claro
de automóviles japoneses sino tam bién a los occidentales. ese deseo de «fusión psíquica»; «El com portam iento de cada persona
está predeterm inado p o r su escala de valores, sus objetivos y m otiva
O tro de los shocks significativos viene de la inversión que se produ
jo en los años setenta entre la oferta y la dem anda. C o n la entrada en ciones, lo que los psicólogos llam an el “ y0” ° Ia psique. Este m ism o
el mercado de los N IC (N ew Industrialised C ountries: Taiwan, H ong- esquema se reproduce en las empresas que tienen un centro psíquico in
Kong, Singapur, Corea del Sur, etc.) la oferta aum entó vertiginosam en tegrado p o r las convicciones, los principios y los objetivos, ya sean a
te. Los consumidores, que vieron cóm o se ampliaba su elenco de posi corto o largo plazo. La estructura y la jerarquización son, com o en la
bilidades, se volvieron más exigentes. Ya n o se pedía únicamente cali persona, el carácter y la voluntad, los canales por los que discurre la ener
dad a nivel técnico sino calidad total, y para poder ofrecerla las empresas gía. Todos estos elementos: valores, misiones, convicciones, objetivos,
estructuras y sistemas de com petencias, son los com ponentes de la per-
adoptaron todos los mecanismos posibles, desde los círculos tic calidad
hasta el TQ C S (Total Q uality CControl System), pasando p o r la máxi-
17. Véase sobre este p u n to H . L an d ier, «M anagem ent: la n ouvelle lan g u e de bois»,
Notes de conjoncture sacíale, m ar/.o de 1988. (
líi. 11. Serieyx, -Les klem ués i!u u o isié m e ty p c» , co n lcrciid .i p ronunciada cu el 18. l'r. H a rm o n y G . Jacobs, Sccrcc dea meilleures entreprises américai/ics, Saris,
sem in ario C u ltu ra c identidad Je em presa, C o leg io iiucni.iciou.il de filosofía, ¡ ‘JííS. B u sin esiin an /A lb ia M ichci, 1987.
¡
LA BÚSQUEDA OK LA E X C M J*
70 . LA I-'ILO'iOI'ÍA !> : LA EXCELENOA
so validad de la. empresa^19 que cuenta además con un soporte físico, o fin, canalizada a través de innumerables proyectos en
aceptación m ayoritaria de la excelencia com o filosofía
sea, ios edificios, la maquinaria y demás bienes materiales».20
debe a que la excelencia ha sido adoptada tam bién con o e ,:.
Las empresas, que sienten la necesidad de captar la energía psíquica
■tencia, tanto individual com o colectiva, y porque da al individuo una
de sus trabajadores, se encuentran con el fenóm eno sociológico del que
vía, un sentido, para continuar la búsqueda. A m odo de ejemplo cabe
hablábamos antes: la destrucción de las estructuras tradicionales y la
señalar el lema que figura en los docum entos destinados al personal de
desaparición de sus valores. La familia y la Iglesia se habían ocupado
Procter and G am ble y que recoge las grandes líneas ideológicas de la
de canalizar la vida de los individuos. La sociedad actual rechaza que
sociedad: «Lo que queremos ser: la perfección gracias al com prom iso
lo trascendente sea inalcanzable p o r el hombre, es decir, «sobrehumano»*.
total y la innovación».23
C om o nos dice Yves Barcl,21 el problem a de. la trascendencia aban
La gestión para la excelencia necesita, para su puesta en práctica, ms;
dona su morada entre «las ideas sublimes de Nación, Hum anidad y M un
trunientos tales'com o la m otivación, la movilidad, la participación...
do» y pasa al terreno de lo cotidiano. H em os dejado atrás una especie
que, com binados con la calidad, la excelencia y el proyecto de empresa,
de «supra» trascendencia para movernos, corno dice Barcl, entre las «pe
acaban"por crear lo que Landier llama con toda justicia una biblia, un
queñas» trascendencias del día día. Las filosofías de empresa, que in
riúcvo código de la. gestión lleno de conceptos difusos que la mayoría
tentan trascender el dato individual de cada empleado, son una m ani
de los equipos directivos empresariales incluyen en sus discursos.
festación clara de este fenómeno.
En este nuevo planteam iento vital quedaría pendiente la cuestión
Asi se produce la conjunción entre la excelencia ética y la calichd to
del sentido. C om o dice Jacquelinc Palmade, si los autores de esta nove
tal: la moral protestante lleva a la búsqueda de la excelencia a través
dosa teoría de gestión proclam an que aquél se encontraría en la identi
del trabajo, puesto que el éxito tem poral es la prueba (y el medio) de
ficación del individuo con la com batividad y la eficacia que persiguen
la salvación eterna. Sin embargo, esta búsqueda está limitada a la vida
las empresas, cabe preguntarse de qué sentido hablamos: «¿Progreso,
del individuo, y p o r eso es necesario ser agresivo y com petitivo para
desarrollo económ ico y tecnológico, nuevas técnicas...?».24
triunfar en los negocios. La salvación eterna y el más allá han dejado
«¿Estaríamos inmersos, se pregunta J. Palmade, en una gigantesca
de ser las referencias para el com portam iento del hom bre. Lo único se
tecnocracia negada repetidam ente com o tal y disfrazada de conviven
guro es una vida lim itada en la que el éxito es el norte, el sentido de
cia em presarial arm ónica y ganadora? Q uizás ha sido este el cam ino
la existencia, Ja única form a de realización posible.
para lograr una adhesión capaz de neutralizar la ansiedad que la crisis
La concepción de una vida estrictam ente inscrita en la tem porali
económ ica y la identitaria, típicam ente posm.odcrnas, provocan en el
dad de la existencia hum ana queda fielmente reflejada en la frase de Inés,
hom bre de hoy.»25
personaje de Sartre en H uís clos: «No eres nada más que tu vida». A
D e hecho, sería más justo hablar de un excesivo sentido antes que
esta frase puramente existencíalista la em presa le añade un apéndice:
de una falta de él en la sociedad actual. La religión y la política han
«N o eres nada más que tu vida profesional».
dejado de dar el sentido eje a una cultura o una sociedad determ inada.
La excelencia, entendida como calidad total y com o meta a una vida
Cada uno de nosotros se enfrenta hoy a un sinfín de «productores de
lim itada temporalmente, ha sido adoptada por las empresas que la han
sentido»: Rika Zara'í, el abad Fierre, Bernard Tapie, Juan Pablo II, M it-
integrado en su filosofía y la han convertido en su «fin últim o». Es el
terrand. Renaud, H arlem Désir, A m nistía Internacional, ei profesor
equivalente, com o dice Landier,22 del reino de Dios del cristianism o
Schw artzenberg, Élie Wiesel, la Iglesia, la ciencia, la empresa, etc.J^s-
o de la sociedad sin clases del com unism o. Las empresas la utilizan para
absorber la energía de cada individuo lanzándolo a una búsqueda sin
¿3 . Véase m ás adelante, c a p ítu lo Y
24. J. Palm ade, «Le m anagem ciu p o stm o d e rn e oti lj tech n o cratisatto n des scicnces
19. N osotros hacem os especial hincapié.
de l ’homm e».. G rganisitlion t í Mitnagcmt.ii!: en a tin tin n . co lectiv o d e ccn ci-’s h u m an as,
20. F. H arm on y G . Jacobs, nfr. cit.. 52.
París I X D a u p liin r, París, U H a rn iíttta n . 19X3.
21. Y. Barcl, La Sociétc du vldc. París, Ed. d u S enil, 1984.
25. ¡. P alm ade. op. cit.
22. H . Landier, np. cit.
i de darle a nues-
polífónico y con- CAPÍTULO
ntación generan-
; «recetas motiva
ban aparecido úl-
4
ncesante que las
to de la teoría de
lustra claramente
íeda de sentido.
De la excelencia al caos;
vicisitudes en
la búsqueda de sentido
a la vida
R e g i a s p a r a l o g r a r l a e x c e l e n c ia
dos que utilizan las empresas modernas para form ar a sus cuadros. Si
Ley de la sanción a los que no sig u en las reglas del juego bien es cierto que estos artículos recogen las prácticas más extremas,
a nuestro parecer resaltan de form a clara la penetración de lo mágico
En los contraros que firma cada trabajador se establecen las reglas en el m undo managerial. Tras un tiem po dedicado al culto de la medi
de! juego y de acuerdo con ellas se juzgan los actos y los resultados de da y la racionalidad matemática que caracterizan la tecnocracia, hoy
cada uno: por ejemplo, si un comercial no consigue cumplir con los triunfa el fenóm eno de lo irracional con:
objetivos y pide ayuda a su superior, diremos que «juega limpio»; por
contra, si intenta eludir su responsabilidad achacando sus resultados a — un rechazo a lo teórico y a la ciencia: los héroes son los que ex
la mala coyuntura económica, diremos que «juega sucio». En el primer perim entan, no ios que reflexionan;
caso, no será sancionado, en el segundo sí y de forma ejemplar: «La san
— una apología p o r hacer, probar, ser pragmático;
ción habrá de ser rápida y bien dirigida, pero a la vez habrá de permitir
— el recurso a prácticas de quirom ancia para encontrar el sentido
al trabajador volver a entrar en el juego de forma positiva».
(videntes, vudú, astrología, tarot, etc.), o a ciertos sucedáneos pseudo-
cientílicos con mayor (grafología, programación neurolingiiística) o m e
nor (numcroiogía) fundamento;
La idea de juego es esencial. Se puede hacer todo siempre y cuando — la exaltación del pensamiento positivo;
se acepten las reglas del juego. Jugar, a la vez que te perm ite ganar, ce — la búsqueda de cécnicas para generar más energía.
obliga a participar y a respecar ¡as reglas. A partir de ese m om ento el
hom bre entra en la com petición, entra en el juego y es responsable de
los éxitos y los fracasos del equipo; está atrapado p o r el juego. Los casti ¿Se vuelven locos los cuadros?2
gos más graves se reservan para los que se niegan a jugar o para los que
juegan sucio. La negativa a entrar en el juego se considera una disiden Artes marciales, astrología, zen... Todo vale para motivar. Una moda
cia a castigar de form a automática y sin posibilidad de recurso. que viene de los listados Unidos y que se apodera día a día de nuestras
El C R E C I es un claro ejemplo de la‘teoría y la práctica de la gestión empresas...
¡Sois unos samurais! ¡Para, defiéndete, ataca, banzái!
apoyada en el principio de la excelencia. Pone al servicio de la causa
A ver, repetid conmigo: ¡banzái!...
managerial toda una serie de principios de la psicología que estudia los
En los workshop (cursillos para desarrollar la personalidad), se hace
com portam ientos:
relajación colectiva con gafas cósmicas, hcuvyfcctal (arcón de aislamien
to sensorial), o también visualización positiva: «Una técnica muy sim
— crear a los individuos necesidades narcisistas; ple —explica Shakii Gawain, maestro de este método puntero— basta
— canalizar la energía que así se obtenga hacia fines productivos; con emplear la mente. Se cierran los ojos y basta con imaginar que se
— potenciar la adhesión individual y elim inar a los disidentes; atrae el dinero, ya que según se abre uno a su propia energía interior,
— m ultiplicar las críticas positivas. se abre a la abundancia...».
U n director general telefonea a Dámele Rousseau, astróloga: «Tene
mos un problema, el equipo directivo parece estar hoy bloqueado, ¿por
El o b s c u r a n t is m o y lo m á g i c o
qué?».
Respuesta de la experta, tras algunas preguntas: «Vuestro equipo tie
ne un único problema, le fakari Leos...».
«2en is good fo r btisiness.» Mientras el C R E C I se sirve de la ciencia
Michel Geneviére, responsable de un seminario en el centro de for
conductivista para sus prácticas motivacionales, otros consultores ofre mación CNPE, emplea la numerometría: «Se coge el nombre del cándi-
cen técnicas basadas en cosas can dispares com o las artes marciales, las
religiones orientales, los ritos prim itivos, el esocerismo o la magia. 2. Extractos de un artículo de L'Expnai, n. 162, págs. 10-16 febrero de 19S‘>,
Se han publicado recientemente dos artículos que recogen los méto- de C. Agnus y R. L eb lon d , con B. Fouchercau.
LA FILOSOFÍA r>!: !.A “ X C rjJ -N C IA 79
P E LA E X C e U N C IA A l. C A 'X
«jato, se le asocian u r :r " ' " ■■m.r. Despees se calculan las cifras claves Cada cual aprende a conocer sus fuerzas, su rol, a saber si 'es un. g o rre
reveladoras de ia personalidad del candidato... La numcrotnctría tiene
ro, un negociante, un gestor, etc.
la ventaja de dar datos objetivos...».
Uno de los miembros efe Eurequip comenta: «Nuestras empresas se
Micliel Gifford, responsable del departamento informático..., emplea encuentran en un entorno similar al del hombre primitivo. Viven en
el tarot para reclutar en su servicio...
un entorno hostil, combativo. Los grupos primitivos se estructuraban
Daniclc Leonard Rlanc, que organiza «cursillos de reestructuración» en torno a un tótem... las empresas de nuestros días buscan sus propios
en los que utiliza técnicas tic vtidú, budismo y taoísmo, comenta: «Lo
tótems...».
(]uc importa es que la gente se lo crea. Estamos en el albor de una nueva
__ i . j . i
Para muchos este sentim iento será más o m eaos ciím ero en función — el cam bio genera cambio;
del im pacto que haya supuesto la experiencia. Si la prueba ha supuesto — la acción es un antídoto contra la incertidum bre que genera la
un increm ento considerable de energía en el individuo, el impacto de acción;
presivo que sufrirá cuando ésta se agote será m uy im portante: cuando — la innovación perm anente es la única garantía de supervivencia
el Yo satisface su Ideal de yo una vez, este últim o aum enta su presión y, p o r tanto, de estabilidad;
para volver a sentirse satisfecho. C uando el Yo considera que no está — el fracaso es necesario para lograr el éxito;
a la altura del Ideal de yo cae en la depresión. — se ha de crear un sentim iento continuo de urgencia para que exista
E n las prácticas religiosas este riesgo está lim itado porque Dios p ro serenidad;
tege con el perdón y la misericordia al Yo «débil»: el hom bre puede — el em pirism o y el «arreglárselas com o se pueda» son conceptos
fracasar, caer en el pecado, está adm itido que falle, se cuenta con ello. estratégicos clave;
En el m undo de la excelencia la debilidad está mal vista, la búsqueda —(Ja exaltación del rendim iento; ¡
ael hom bre todopoderoso no tiene límites. C o m o reacción a esta exi — ¡la desconfianza y el rechazo de las teorías, de los.conceptos, de
gencia im posible el discurso de la excelencia, com o dice T. Peters, está los títulos y de los expertos; \
siendo abandonado, en aras del chaos rnanagement (gestión del caos). — la adhesión se logra p o r la «visión inspiradora» que tiene el líder;
— el culto al héroe, al cam peón energético, pasional, idealista y prag
mático, im paciente pero hábil, que n o adm ite que puedan haber obs
D e la e x c e le n c ia a l ch a o s u a n a c e m e n t*
táculos en su cam ino y p o r el que sus subordinados sienten un com bi
nado de am or-odio...
«Para conseguirlo hay que vivir en perm anente estado de alerta.»
Éste es el nuevo mensaje del gran padre de la gestión para la excelencia. Frente al caos total y la com petencia feroz, la supervivencia depen
«Para aum entar las posibilidades de sobrevivir, los líderes deben sentir
de de «miles de campeones locos y heterodoxos».
pasión p o r los cambios... Cam biar ha de ser la norma.»
E l m undo que nos describe T. Peters en su libro vive en u n «estado
Se trata de una cuestión de supervivencia. La empresa está amenazada de urgencia», su lectura transm ite la angustia del que se encuentra ante
p o r todas partes, la guerra económica es cada día más virulenta, hay el caos; es casi un catálogo de prescripciones y órdenes resum ibles en
que reaccionar rápido para hacer frente al caos y pese a todo seguir en
un «hay que actuar» si quieres vivir.
la brecha. Peters resume así la filosofía del chaos rnanagement (pág. 316): El acting-out (representación) del chaos rnanagement es un m odo de
defensa, cada día m enos eficaz, para luchar contra la angustia que gene
la incertidum bre y la complejidad no paran de
crecer; ra el capitalismo.
y vuelta El acting-out es un térm ino que se emplea en psicoanálisis para cali
sólo con la acción se puede vencer la incercidum-
ficar aquellas «acciones que encierran alguna auto o heteroagresivi-
bre y la complejidad;
dad».5 El paso a la acción supone superar una inhibición; en este m is
a em pezar pero ésta acaba llevando siempre al fracaso;
m o sentido, el deslizam iento que se ha producido del ideal de la
cuanto antes se produzca éste, mejor;
excelencia a la obligación del actuar ha respondido a la necesidad de
hay que innovar a una velocidad supersónica.
evitar la angustia.
T. Peters, siguiendo estos enunciados, pro p o ne una serie de tesis tau E l precio de la excelencia intentaba desvelar los «secretos de las mejo
tológicas que el autor asume sin más problem as: res empresas» para alcanzar el éxito: se trataba de lograr una m eta para
disfrutar de la satisfacción prevista. El libro nos indicaba el cam ino
4. Véase T. P ítors, l.¿ CIkioí in.:nagi:mení, nhiim cl poiir une nouvcllc ¡inttpériié de
para llegar a ese ideal. El chaos rnanagement plantea el cam bio com o
Icrinvpnsc, Pirís, Incca-Jiiiom, 19X1!. Traducción de 'lbnmn¡> oti Chuus A lfid l A. Knopc,
ln c, 1987. 5. Véase L ap lan ch e y P o ntalis, Vocahulaire de la psychunalyse, P arís, P U F .
DE I.A EXCELENCIA A!. CAOS
83
82 LA HI.OSOHA DE I.A EXCELENCIA
L i .iol»ví'alnr,ici()i¡ de la acción
D oble lectura del Chaos m anagem ent
«Nada de estados d e ánim o, lo que cuenta es la acción.» .Lo intere
Tesis de Peters Interpretación
san te es la capacidad de adaptarse constantem ente a lo que ocurra en
La incertidum bre no deja de La angustia no deja de crecer. el entorno, reaccionar. Esta capacidad llega a tal extrem o que la «movi
crecer. lidad» pasa a ser un fin com o si la acción, p o r ella mism a, garantizase
al(>n nr« s.irio para sobrevivir, el Iracixo com o inevitable y i.ioiliu C>
«prescripciones para un m undo al revés». El libro parte tic un hecho El terna del desafío y del elitisma
constatable: «La excelencia no funciona*. Incluso IBM, que era el b u
que insignia de la excelencia, está en peligro: «En 1979 iban de cráneo. Y o n m ust be clearly o r i t s t a n d i / t r . (Tienes que destacar de forma cla
En 19S2 la sociedad iba vienro en popa y en I98(í recayó. F.n dos anos ra.) La com petencia es positiva poique nos perm ite superarnos y de
People Expresa pasó de considerarla el-ejemplo de la compañía new look m ostrar «que som os los mejores». May una evocación constante a las
a tomarla com o ejem plo de fracaso*.6 situaciones de guerra económ ica y de com petición deportiva: estam os
¡El ideal de la excelencia se ha desmoronado! La angustia, que había en un m undo m aniqueísta, plagado de enem igos y adversarios a supe
sido canalizada liada la búsqueda de este idea!, aumenta; el caos y la rar. Los m ejores com batientes serán aquellos que logren hacer frente
incertidumbre son los protagonistas de u n m undo completamente loco. con éxito al desafío.
Todo intento de prever el mañana es inútil, la tecnología nos supera
y la burocracia nos m ina. El estilo idealista con que fue escrito el Pre
cio de la excelencia ha dejado paso, por una parte, a un vocabulario im La obligación de ser fuertes
perativo y beligerante («hay que actuar», «debéis reaccionar»...), y, por
la otra, a la búsqueda de héroes, de campeones, capaces de salvar a la Sin embargo, «¡tenemos derecho a ser débiles!». En este «m undo des
empresa y quizá tam bién a la hum anidad. piadado» sólo sobreviven los fuertes, los triunfadores de la batalla eco
nómica (la guerra no tiene fin, cada victoria sirve para exacerbar más
la com petencia). Ejjbcito sirve de máscara al valor suprem o, el poder,
C lav es d e i. d i s c u r s o m a n a g e r ia l
y por eso las empresas hacen apología de los héroes: hom bres capaces
de dar el golpe, de m o n tar ellos solos operaciones m uy fructíferas, de
Veremos a continuación una serie de tópicos que aparecen de forma
d in a m ita r la empresa y de enseñar a sus hom bres e! cam ino del éxito.
recurrente en la literatura managerial.
Así se extiende el culto a la m em oria de los grandes em presarios, fun
d a d o ra de prestigio com o W atson, H ew lett, Packard, etc. a los que se
6. T. Peters, Le Chaos m anagem ent, np. a i , p íg . 9.
85
DE LA EXCELENCIA AL CAOS
84 LA FILOSOFÍA DE LA EXCELENCIA
presenta como figuras a las que uno debe parecerse y a las que uno puede — de ganar p o r ganar;
igualarse si es ío suficientemente fuerte y pone los medios. — de triu n far p o r triunfar;
— de actuar p o r actuar;
— de crecer p o r crecer;
La. adaptabilidad, constante — de cam biar p o r cambiar.
«Cambio de trabajo cada dos años.» H ay que ser móvil, dispuesto C laro está que detrás de todo esto hay una exigencia de superviven
a cambiar, capaz de adaptarse y hacer frente a la incertidum bre. Las cia: se trata de ganar, de triunfar o de cam biar para sobrevivir. S¡n em
fluctuaciones del mercado, la rapidez con que se suceden los cambios bargo, este tipo de razonamientos acaban p o r form ar una biblia, un credo
tecnológicos, la introducción de la flexibilidad en la organización de! que no busca ningún sentido fuera de los criterios que prom ulga. N o
trabajo... son algunos de los elementos que obligan al hom bre a la m u
caben posiciones intermedias: o te sumas y estás d en tro (O K ), o^te ex
tación constante. Los cambios acaban p o r ser un valor en sí m ism o y
cluyes, quedas fuera y no existes (estás KO).
la resistencia a ellos es, a pricri, negativa.
El sistema managinario
Jacqtm I aCftn criticaba att sus E s c r i t o s 1 la corriente que. dmds las años
cincuenta bahía aparecido en el campo de las relaciones hum am s y que
]provocó que en los Estados Unidos se empleara el psicoanálisis para som e
ter a los individuos a la objetivación em presarial Se trataba ds una
concepción conductivista y abistórica que empleaba el psicoanálisis para con
seguir que el individuo se adaptase al entorno social (pág. 246).
Estas concepciones quedan en el trasfondo de la. tendencia, sociológica
cuhuralista que abre el ideal de conformidad al grupo a la codicia de los
ingenieros del alma. La sublimación por medio del trabajo se convierte
así en el objeto de una nueva tecnología que, desde las relaciones humanas
hasta los recursos humanos, introduce la lógica del capital en la gestión
de los procesos psíquicos inconscientes.
Se pasa de un psicoanálisis basado en el sujeto (el YOL que se va cons
truyendo con el tiempo y que es actor (sujeto histórico) a una psicología
basada en el MI, que es mejor adaptar y objetivizar.
También de los Estados Unidos viene la corriente de la «realización
de uno mismo*, que emplea la psicoterapia como un ejercicio para m ante
ner en form a la psiquis y lograr el success ('éxito) y la happiness (facili
dad) sometiendo al Y O a una serie de exigencias: estar en form a, sentirse
ii gusto n i su piel, ser eficiente..., sucedáneos de la exigencia económica
de ser rentable y de la conform idad en el plano social.
Por un lado, se plantea una duda existencial sobre el ser ya que el indi
viduo desea ser protagonista de la historia; de otra parte, la corriente que
arriba mencionamos tiende a reducir el aporte de las ciencias humanas
a una cuestión de operatividad humana: cómo adaptar el individuo a la
sociedad, al progreso y mejorar su integración familiar, escolar, profesional...
Esta disyuntiva no es nueva. YaMichel Foucault dijo que las discipli
nas no tenían otro fin que volver a los individuos dóciles y útiles.2 E n
tonces se pensaba en disciplinas para controlar el cuerpo mientras que
para el sistema «managinario» lo Jundam ental es el control de la psiquis.
No se persigue la sumisión dócil sino la adhesión voluntaria, no la obe
diencia ú til sino la eficiencia y la rentabilidad. Este sistema exalta las v ir
tudes de un yo autónomo, poderoso y productiva
La corriente de la realización de uno mismo descansa sobre la filosofía
del beneficio y de la realización de los objetivos de empresa. Solamente
cuando se triunfa profesionalmente puede hablarse de una realización plena.
cer un mecanismo que de form a perm anente canalice las energías hacia
los objetivos del grupo».“* CAPÍTULO
Todo lo que hemos visto es aplicable a la empresa managerial y a la
motivación: el trabajo no es algo que la empresa impone, a lo que obliga
el sistema productivo; m uy al contrario: el individuo va a trabajar para
satisfacer sus deseos, para realizarse. Las relaciones de trabajo pasan del
5
plano socioeconómico al psicoideológico.
A q u í yace la fuerza de la ideología managerial; el trabajador deja de
ser un instrumento en manos de una organización explotadora para pa
sara trabajar por cuenta propia; como decía Althusser, *la ideología trans
form a al individuo en sujeto»,10 le da a l hombre la sensación de dirigir La producción de
su existencia, su futuro.
la excelencia
*
Este cambio de estatuto, de objeto a sujeto, se realiza inculcando en el
individuo «identificaciones gratificantes» de fo rm a tal que los sujetos, ha
ciendo su voluntad, «actúan de acuerdo con los modelos que les han sido F u n d a m e n t o s id e o ij Óg i c o s : e l p r i n c i p i o d e l a e x c e l e n c i a
impuestos*.u Cada individuo acaba siendo la encamación de los valo
Y LA EXIGENCIA ÉTICA
res de la empresa y los otros le ven como símbolo del éxito, de la excelen
cia. El hombre cree que así logrará la satisfacción de sus deseos de ser que Hemos visto hasta el m om ento que el principio de la excelencia com
rido, admirado, de que se le reconozca y aplauda, porque piensa que se prende desde la exigencia de la calidad en lo que se refiere a la produc
le quiere a él, a sus cualidades, a su éxito, y no piensa que todo lo que ción, hasta un sistema m oral com pleto que engloba al individuo en su
es, todo lo que representa no es otra com que el modelo de conducta esta plano lanío personal com o profesional. La expresión más exacerbada
blecido por su empresa. de este sistema la encontram os en las empresas que nacieron y se desa
rrollaron en un entorno de «moral protestante», que c o n trib u y ó a en
raizar en el corazón del individuo los principios de dinam ism o y éxito
prolesional com o necesidades nu sólo económica» sino m m liirn monde».
i.os ejemplos más claros los encontram os entre las m ultinacionales
norteam ericanas com o IBM, P rocter aad Gam ble, Am erican Express,
I >•)•,¡i¿ti Eqiiipm ciit, etc. Todas tienen en com ún el hecho de que colo
can el principio de la excelencia y la perfección al fretue ilc »us sísie
mas de valores y todas son, a su vez, la expresión m áxim a del capitalis
mo. Podría debatirse largo y tendido sobre si los principios éticos que
mueven a estas empresas son un disfraz ideológico de un capitalism o
anhelante de poder y com petitivo,1 o si realmente tienen su origen en
una preocupación «moral». E n cualquier caso, lo im portante es la in d i
soluble unión entre la dim ensión ética y la económ ica, algo que ya ha-
9 . P. A im n , opt a t ., pág. 217. 1. lis u n a J e las tesis m an ten id as, p o r ejem p lo , p o r L'Emprise de l'organisation (op.
á l.), en la q u e se destaca la fu n ció n de »consolidación ideológica» d e los «grandes p r in
10. L. A hhusser, «Ideologic et appareils idéologiques d ’Ecat», La / b w v , n. 151,
ju n io 1970, pág. 338. cipios.. de la em presa T L T X . L:l sistem a d e creencias im p id e q u e el c o n flic to p sic o ló g i
11. P. A n sirt, op. d i., pág. 217. co que vive el in d iv id u o estalle crean d o u n conflicto externo, y m a n tie n e la c o n tra d ic
ción (en tie trab ajad o r y em presa) al nivel individual.
LA PR O DUCCIÓN Oh I A KXCF.V 95
94 EL SISTEMA MANAGÍNARIO
bía señalado Max Wcber com o causa del desarrollo del capitalismo: !.i supuesto m ejor que sus competidores, pero, sobre todo, mejor eue «ellos
mismos», lo que nos dem uestra que la búsqueda de la excelencia se si
necesidad de aplacar la angustia que producía a los empresarios protes
túa en el plano de lo absoluto y no es algo relativo. «U no m ism o cebe
tantes la incertidum bre de su salvación les había llevado a trabajar más
intentar ser perfecto, es un principio, una exigencia moral, una forras
y a reinvertir todo el beneficio para conseguir un éxito material pre
de com portarse —nos explica un directivo— U na vez —añade— tres
m onitorio de la salvación en el más allá. El ascetismo protestante, que
clientes descontentos escribieron una carta al presidente; éste puso el
censuraba el dispendio y aconsejaba la reinversión en la empresa, dio
grito en el ciclo porque había recibido tres cartas de queja, y nosotros
pie al nacim iento del sistema capitalista. Ahora bien, el éxito que ha
respondim os que tres entre mil no era mucho. Él alegó el principio de
alcanzado el capitalismo no habría sido posible sin esos dos elementos
la excelencia, diciendo que tros eran muchas porque “ no son tres en
—el éxito material y la inversión espiritual—, que en su origen estuvie
relación a mil,, sino tres de tres”. La excelencia es aquí lo prim ero, está
ron com pletam ente unidos. Por eso, tam bién las empresas «excelentes»,
ligada a la esencia misma de la empresa... Desde el principio y p o r mal
fundamentadas en esta idea de moral y búsqueda de la perfección sin
que vayan las cosas, la empresa jamás renunciará al principio de la exce
límites, ejercen una presión m uy grande sobre los individuos y logran
lencia ... que sirve, además, de arma comercial porque si ganamos es porque
éxitos clamorosos.
tenemos razón y además lo podemos demostrar... Es u n sistema honrado,
En IBM se aprecia con toda claridad tanto el fundamento moral como
fundado en la creencia de que el buen com erciante es el que vende p ro
el funcionam iento del principio de la excelencia. El libro de «reglas de
ductos de buena calidad, adaptados a las necesidades de! cliente y con
conducta en los negocios» elaborado p o r IBM para sus empleados se
pleno respeto hacia él. V,ile más vender menos, pero “ bien vendido”
abre con tres principios fundamentales que habrán de regir todas las
(bien instalado y m antenido); eso ha de quedar bien claro... El día que
actuaciones de IBM: el respeto a la persona (respeto a la dignidad y a
se ponga en duda este extrem o, IBM habrá dejado de ser IBM para ser
los derechos de cada individuo en la empresa), el servicio a los clientes
una empresa cualquiera...»
(ofrecer a los clientes el mejor servicio posible); ía búsqueda de la per
En el párrafo anterior vemos la im portancia que se da a la excelen
fección (descansa en la convicción de que una empresa debe tener por
cia y el carácter tautológico de su razonamiento: som os los mejores p o r
objetivo realizar su trabajo de forma ejemplar). Un poco más adelante
que som os honrados y virtuosos, y si siéndolo ganam os, es porque te
encontramos la definición de «ética» —^que pertenece a la moral, bon
níamos razón de serlo. La excelencia es un valoren sí misnta, confirm ado
dad o maldad en el com portam iento»-- y se hace la precisión de que
y justificado p o r los éxitos que genera.
los colaboradores de IBM en contacto con los clientes «deben guiarse
Estos mismos principios se encuentran ocupando las prim eras filas
ante todo por la idea de que las reglas éticas y morales son las mismas
en buen núm ero de m ultinacionales norteam ericanas; ahora bien, en
en la vida privada que en el trabajo". Todo el libro contiene normas
algunos casos, y a diferencia de lo que ocurre en IBM, este p rin cip io
de conducta bastante puritanas sobre el com portam iento en teselas b s
aparece al servicio de un objetivo principal de naturaleza e c o n o m t c a ,
situaciones de su vida profesional: actitudes a la vez exigentes y modes
com o «ocupar el prim er puesto» o «generar beneficios». Así, P ro cter
tas, basadas en una «fidelidad mutua«', en una integridad mora! absolu
and G am ble en su libro Nuestra razón de ser dice a sus em picados que
ta (no aceptar jamás regalo ni gratificación alguna de un cliente o un
hay que buscar «la excelencia a través del com prom iso total y de la in
proveedor en el marco del negocio... so pena de tener que devolverlo
novación», y no da demasiada importancia a los principios morales com o
o de donarlo a un organism o de beneficencia local), en una hum ildad
la igualdad, la integridad personal, la responsabilidad o la honradez,
total («no os vanagloriéis: no hay que jactarse ante los clientes de nues
de los que dice sólo que deben guiar a ¡a empresa a alcanzar su objetivo
tros gastos en investigación y desarrollo, ni del núm ero de ingenieros
principal de «.ser líderes en todos los campos en los que participam os».
técnico-comerciales de los que disponemos para atender a nuestros d ie n
Lo mismo ocurre con H ew lett Packard, que, resaltando estas m ism as
tes»...), en la discreción, etc.
calidades morales, las pone claramente a! servicio de u n objetivo p rio
El principio de la excelencia y el de la perfección son dos pilares
ritario, el beneficio, aclarando que se trata de «la única manera verda
básicos para el funcionam iento interno de las sociedades que les em pu
deramente fiable de m edir el rendim iento de la empresa» y que sera
ja a «ser los mejores», a «hacer cada día m eior nuestro trabajo», por
96 EL SISTEMA M A N AG IN A R10 LA PRODUCCIÓN DE LA EXCELENCIA 97
persistiendo en su aián de conseguir este objetivo com o se podrán al E n este últim o ejemplo se toca un punto esencial: ¡a adhesión al sis
canzar otros. tem a se logra precisamente gracias a la «interiorización de los valores»
O tras empresas parecen más puritanas y, aunque centran sus esfuer m orales que propone la empresa. En palabras de un cuadro, «este enfo
zos en un objetivo de crecimiento anual —«la empresa no sabe vivir que m oralizante perm ite una gestión exigente y hacer que los hom bres
sin un crecimiento anual de un 15 %», dicen en A m erican Express—, trabajen como maquinan... en el sentido de que serán tan fiables com o
lo vinculan de forma indisoluble a objetivos morales com o la excelen ellas porque todas sus reacciones serán previsibles de antem ano sin ne
cia y la perfección: «La empresa tiene u n trasfondo m uy moral; ¡no cesidad de im poner nada desde fuera al tratarse de una obediencia in
consiste en ganar dinero, eso no se dice, n o se m enciona el dinero!, se terna, ligada a la cultura de la empresa, a la cultura de la excelencia».
dice que somos pioneros, que estamos aquí para ofrecer un servicio... La interiorización de los valores de la empresa genera la adhesión
Las ideas de servicio y de integridad aparecían ya en la mehte del funda al sistema, prim er paso para que se generen los flujos de energía m oto
dor. A esto habría que añadir ser el más fuerte y el más perfecto. Todos res del mecanismo inanaginario. El segundo paso consistirá en lograr
los comunicados internos de la empresa hablan de perfección, de ser crear una cierta tensión en el individuo para que entre en"un proceso
exigentes con uno m ism o y con el cliente, porque el cliente es m uy dinam izador de su energía y la ponga al servicio del sistema canalizán
im portante, y eso se aplica hasta en el últim o escalón de la pirámide». d ola en la dirección deseada por la organización.
E n empresas como Digital Equipm ent, la llamada de atención so A continuación analizaremos detenidam ente ios m ecanismos que
bre los valores morales está tan acentuada que casi alcanza un carácter se em plean para crear esta tensión en los individuos.
religioso. En los Estados Unidos, el libro que recoge los grandes princi
pios de la empresa para los empleados se llama The Book (la Biblia) y
en el periódico interno de la empresa D igital aparece a m enudo perso P r o v o c a c ió n d e la t e n s ió n
nificado com o un predicador puricano.2
La modestia, el puritanismo, la interiorización de los valores, el ejem Dispositivos explícitos
plo, impregnan el texto: «N o hablamos 4 los demás de nuestra integri
dad o de nuestra moralidad; éstas se traslucen en nuestros actos, en nues La form ación
tro comportamiento. C on el ejemplo, viviendo nosotros con corrección,
hacemos partícipes a los demás... La piedra angular de todo el edificio A través de ella (por ejemplo, en cursos o seminarios de «cultura
consiste en que cada uno de vosotros debe, en un m om ento dado, fiar interna») se van inculcando en el individuo los principales elem entas
se antes de su propia percepción interna que de lo que diga un libro». de la filosofía de la empresa. Estos principios fundacionales le acabarán
Lo que cada uno lleva en sí es the right thing (lo adecuado): cada uno ligando a la empresa y, poco a poco, orientarán su conducta diaria: le
posee algo dentro de sí que le dicta cuál es el cam ino a seguir, la buena dirán cóm o hay que com portarse, cóm o ser, cóm o reaccionar, y podrá
elección en una situación decerminada. El texto insiste tam bién en to recu rrir a ellos en cualquier m om ento de su vida profesional, pero, so
dos los valores relacionados con el aprendizaje (always leam, aprender bre todo, serán útiles para crear una «mentalidad base» en los trabaja
continuam ente), la innovación, el entusiasm o, el «trabajo duro» y «ser dores, que refuerce la adhesión de todos con la empresa.
duro en el trabajo» («los perezosos no tienen un lugar aquí»). Se añade, E n H ew lett Packard Francia, el program a de form ación para los di
finalmente, que todos deben com partir estos valores y tener así la mis rectivos y supervisores del área comercial se llama «POM» (pasión, a p er
ma «mentalidad de base».3 tura, m otivación) y el logotipo que le caracteriza es una m olécula cuyo
eje vertical, form ado p o r cuatro átomos, representa la jerarquía de H P
(supervisor, m iddle manager, fun ctio n a l manager y general manager),
2. N o s referim os en este ejem plo al análisis llevado a cab o p o r R oland R eitter. N o
publicado. R eproducido parcialm ente en P ouvuirec Politique, de R . R eitter y B. R am a- m ientras la elipse central, formada por otros cinco, sim boliza las cinco
nantsoa, París, M ac Grav.- H ill, 1985. etapas p o r las que ha de pasar un directivo de H P para alcanzar el éxi
3. Véase R . Reitter, B. R jm an an tso a, op. cil. to: la identificación de un objetivo, com partirlo con los dem ás, desa
98 M!, SIS'ITMA M, \ N: i NARI O v9
i. \ m o o w c íó n i 1!- i .a ¡ xc n .
rrollar Ios-planes de acción para alcanzarlo, ejecutar estos, v, finalm en dos». Q ueda claro que la <,, nota media que corresponde a ¡a buena
te, evaluar y controlar los resultados que genere. Se ve claram ente que realización de todos los obicíivps, aunque explícitamente sea s?.üsfacto»
estas cinco fases no son más que el reflejo externo de ese proceso de ría, unpltcitamctitc no lo es y por eso empina a progresar hacia la B o la A.
interiorización del que hemos hablado anteriorm ente y que consiste Este up o de empresas suelen integrar en sus criterios de evaluación
esquemáticamente en: asunción de un principio fundacional, adhesión la veniente inm aterial o cualitativa del principio de la excelencia: así,
com partida a los valores de la empresa, acción que respete siem pre las en A m erican Express, cada uno da cuenta de sus resultados y de cómo
reglas de juego y la evaluación y control del conjunto. Este dispositivo los ha logrado.
que acabamos de describir ha sido diseñado para que el entusiasm o y En H ew lett Packard emplean oí sistema «dirección o gestión por
la energía de los directivos no decaiga y les perm ita plantearse acciones objetivos-, centrado en m edir de la m ejor manera posible la calidad
a m edio y largo plazo, proyectándose en el futuro: «Hay que dinam i- total. Para su p-u.esta en práctica se ha trasladado al interior de la em pre
zar y mantener el nivel de energía y el entusiasmo durante períodos sa la rclai :¡ón cliente-proveedor: cada servicio es cliente y proveedor de
de tiempo lo suficientem ente largos com o para lograr objetivos a me otros en la empresa. Cada servicio cuenta con un plan genérico (a lar
dio plazo, y por eso hace falta hacer trainings (formación, preparación)», go plazo) y un plan para el año en curso. A continuación se definen
nos explica un responsable de form ación. los clientes internos y los parámetros que se emplearán para evaluar si
esc sen-icio ha cum plido con su misión o no. Estos parám etros han
de integrar tres dim ensiones: una económica (por ejemplo, para un ser
Los sistemas de evaluación y la dirección por objetivos vicio de abastecimiento dism inuir los stocks), otra de calidad (por ejem
plo, dism inuir el núm ero de veces que se cae en rotura de stocks) y,
Los sistemas de evaluación, ideados para exigir tanto cuantitativa como finalmente, u n a de recursos humanos (p o r ejemplo, conseguir estabili
cualitativamente, obligan a una superación continua acorde con el p rin zar el turn over —rotación— en un servicio). A m enudo, los proyectos
cipio de la excelencia. Por esta razón los hemos considerado aquí el se para mejoras en las empresas establecen explícitamente los medios y
gundo mecanismo generador de tensión en la empresa. En A m erican los métodos que habrán de emplearse para conseguir el objetivo, las
Express, dos de las cinco cuestiones que se evalúan están situadas en responsabilidades y las aportaciones que se espera de cada uno... En re
ün plano distinto al de la consecución de unos objetivos concretos: la sum en, todos ios «indicadores de rendim iento» que perm itirán enjui
máxima calificación, la A que corresponde a clearly outstandirt% (fuera ciar cóm o se ha realizado cada contribución, y «objetivizar» al máxi
de lo común), sólo se concede en casos m uy excepcionales (aproxim a mo la evaluación de la calidad cuando ésta se hace sobre cuestiones no
damente a un 1 % de la plantilla) «a los que han destacado en el desem cuantificables.
peño de sus responsabilidades haciendo frente a los desafíos más difíci Además, la definición —a nivel individual— de los objetivos .sobre
les, y demostrando un nivel de motivación y de aptitudes que exceden, los que habrá de responder cada uno no se im ponen desde arriba sino
de forma llamativa, de los requeridos en sus puestos». C o m entan los que se fijan de m utuo acuerdo con el interesado que, tras evaluar su
empleados de American Express, en tono jocoso, que para conseguirla rapacidad personal, se com prom ete a conseguir los objetivos fijados.
tienes que «caminar sobre las aguas». Este dispositivo requiere una inversión psicológica m uy fuerte, una eva
La siguiente calificación, la B. corresponde tam bién a una evalua luación constante de uno mismo y una tensión constante para que los
ción above expeetation (m ejor de lo esperado) y sólo la obtiene el 10 % actos sean acoides a los com prom isos contraídos. En un en to rn o de
del personal porque para conseguirla hay que «haber logrado un rendi desafío y de superación, un dispositivo com o el que acabamos de ver
m iento superior al de los otros trabajadores de! mismo nivel, haber su somele al individuo a grandes presiones: «Te encuentras pillado; p o r un
perado las expectativas y haber demostrado aptitudes y m otivación para lado, em pujado hacia .ule!,inte, a ir cada vez más lejos, a aceptar desa
hacer frente a los retos más difíciles». La C se da a los que cum plen líes, y, por otro, sabes que has de negociar bien tus com prom isos por
«con las exigencias de su trabajo y en su desempeño dem uestran tener que después no tendrás derecho n equivocarte'-, explica un directivo de
los conocimientos y las aptitudes necesarias para mejorar sus residía- ncw -rti Packard.
i:1
Hay toda una serie de dispositivos previstos para incitar al indivi El «cada día un poco más»
duo a hacer las cosas m ejor y para ayudarle así a cum plir con sus obje
tivos. Los hay de naturaleza financiera, com o las prim as para los más Además de los mecanismos que acabamos de ver y que podríam os
eficientes, o los incentivos para que los que superen las m etas puedan calificar de formales, existen otros de naturaleza inform al, agrupables
aum entar sus ingresos exponencialmente. «Una parte de vuestro sala p o r escar im pregnados de esa filosofía del «cada día más» que corre pa
rio —el 80 %— será fijo y el 20 % restante variable. Si no realizáis más ralela al principio de la excelencia. Si este es, p o r naturaleza, infinito,
que e¡ 80 % de vuestros objetivos, cobraréis el 80 %, pero si hacéis 110, el hom bre se vera empujado a superarse, a hacer cada día más, m ejor
recibiréis 120, si hacéis 120, recibiréis 140, si hacéis 150, recibiréis 200... y más rápido, a responder ante cualquier cosa que la empresa le pueda
Todo de acuerdo con una serie de norm as bien claras», dice una direc pedir. En las empresas de servicios, donde la satisfacción del cliente es
tiva de A m erican Express. un deber sagrado, esta exigencia es especialmente intensa. «H ay que ser
O tro dispositivo de este tipo sería el «autoaccionariado», que per capaz de sacarse las tripas para servir a un cliente», explica u n directivo
mite a los empleados adquirir acciones de la empresa de form a prefe de A m erican Express. «Llay que añadir un plus. Es lo que aquí llam a
rente o concedérselas com o recompensa. C o n ello se consigue u n ir más mos el beyond che cali o f Service (más allá del servicio)... G enera m ucho
todavía los intereses personales a los profesionales y que el individuo estrés porque el nivel de exigencia es m uy alto. La gente suele pensar
sienta que cuando trabaja para la empresa lo hace también para él mismo. que “el patrón siem pre pide más”. N osotros, los directivos, tenem os
D entro de los dispositivos de naturaleza financiera n o hem os de ol que intentar tener la mejor organización y buscar la solución óptim a
vidar los sistemas de prom oción interna que em plean casi todas las em en cada m om ento; éste es nuestro desafío.»
presas que reclutan a sus trabajadores entre los recién licenciados, y que D entro de la empresa, los profesionales que se encuentran en los lla
los emplean para sus ascensos. mados «centros de beneficios» viven esta exigencia de form a más p ro
O tros dispositivos —de naturale'za no financiera— utilizan signos de nunciada ya que deben cum plir con los objetivos de beneficios que tie
reconocim iento positivos. Ya Peters y ‘W aterm an habían señalado en nen marcados y justificar cada m ovim iento p o r defecto. Para los que
su obra que las empresas «excelentes» conocían el valor de estos_signos trabajan en los «centros de gasto» no existe Ja exigencia en lo referente
de reconocimiento y sabían cóm o usarlos. «Estas empresas son un ejem a beneficios financieros, sino de productividad en el trabajo; es m enos
plo claro de cóm o se pueden crear sistemas que refuercen de form a con inm ediata pero igualm ente imperativa. «Lo difícil es conseguir com bi
tinuada la idea de que hay que hacer que cada empleado se sienta un nar ambas cosas: la necesidad de dar servicio y la rentabilidad», resalta
ganador. Además de esto, las empresas excelentes saben festejar y jalear un cuadro de A m erican Express. «¡Claro que puedes darle u n servicio
los pequeños éxitos de cada cual. Hacen gran uso de los estím ulos no estupendo a alguien dedicándole cuatro horas! Lo que es difícil es ser
financieros»:4 «El club de los mejores vendedores» que existe en to rentable al m ism o tiempo, com binar ambas cosas. Y esto produce m u
das estas empresas, «el club de los 100 %» de IBM, o la concesión del cho estrés en los trabajadores.»
títu lo de «la m ejor secretaria» en una reu nión pública, etc., sirven Los principios de «cada día más» y de m edición del rendim iento es
para estimular el instinto de superación que cada individuo lleva en su tán siempre presentes; sin embargo, según si el centro de trabajo es de
interior. beneficio o de gasto se miden de una form a u otra: en los centros d o n
de no se puede m edir la ganancia de forma directa para ver si se adecúa
a los objetivos, se hacen valoraciones en función de la rentabilidad o
la productividad. Los frutos no se miden sólo en el orden cuantitativo
y financiero; se considera también la vertiente cualitativa de la c o n tri
bución a la empresa viendo si se lia realizado con elicacia, rentabilidad,
4. ¡x Prix Ja l'excctlence, op. de., págv. 77 y 78. rapidez, etc.
t
La gcstiótí basada en lo implícito y transm itir la im p ortancia ele! proyecto para la ¡impresa. A la gente
le gusta eso, l a motiva, la hace feliz y la. estim ula a superarse p o rq u e
Esa exigencia inform al de «cada día más» se apoya sobre otra im plí siente que c o n trib u y e al edificio común».
cita de superación a cualquier nivel. Se pide al individuo que haga cada
día más de lo que se le pide formalmente, «l^o ambiguo está en que
te dicen: “ Te liaremos una misión, dos misiones, tres misiones, pero !.,i competencia co nsunto
nos decepcionara que no Hagas más que tres, o sea que lo que te pedi
m os en realidad es que hagas más de lo que te pedirnos''. Esto se re t r a n s O tro factor que contribuye al estrés en este tipo de empresas es el
mite sin decírtelo. Se sobreentiende." fomento de la com petencia tanto externa —en el mercado— com o in
: I/) que realmente se le pide a la persona se mueve siempre en el campo terna. Ciertas prácticas, como el anuncio público de la cifra de ventas
de lo implícito, nunca se fija ni se delim ita apresam ente, y por eso ge mensual de cada comercial, ayudan •' alim entar la com petencia entre
nera inquietud, la angustia de no haber hecho lo suficiente y una sen los trabajadores. C om o describen fVtcrs y W aterman en su libro, las
sación de culpabilidad que. junto a las gratificaciones financieras, inci empresas se las ingenian para potenciar de forma ambigua la com pe
tan al individuo a superarse para sobreponerse a la angustia que produce tencia entre los equipos luciéndoles sentir que son los gerentes de su
el -<no es suficiente», y que le llevan a dejarse atrapar por la espiral del sector de actividad, y así implicarles más en la empresa. Dice A. Ehren-
«cada día más». berg' que se trata de aplicar el modelo com petitivo al factor hum ano.
A todo esto habría que añadir los dispositivos informales que con «La com petencia es una forma de regular el com portam iento hum ano
tribuyen a reforzar y legitimar esta inquietud. En algunas empresas este m ucho más eficaz que el palo y la zanahoria» que empleaban los siste
control llega a extremos insospechados: «La idea de servicio es tan im mas jerárquicos clásicos.
p ortante en esta empresa —com enta un cuadro— que el presidente va Con esta idea de paradoja en nuestra mente, vamos a adentrarnos
a m enudo a la centralita telefónica y responde él mismo a las llamadas en lo que constituye el principio m otor de los sistemas m anaginarios.
o escucha cóm o atienden los empleados a sus clientes... Somos una em
presa orientada al mercado y guiada p o r él, p o r eso es im portante ver
cóm o los empleados contestan a los clientes». Un control informal de
este tipo refuerza y amplifica los efectos de los controles formales de
calidad que se aplican tanto a los aspectos cualitativos com o cuantitati
vos: «Cuantitativam ente, tenéis que contestar el teléfono en menos de
tres segundos. Cualitativamente, se os tiene que oír sonreír al otro lado
del teléfono»,
La dirección p o r la sublimación
CAPÍI1JLO
6.-
PASIONAL-
sea su
motor del meca.cismo psíquico de un directivo en una empresa
managinaria es &. pasión, con d mismo atractivo y los ~os acesos
a los puede llevar una pasi6n amorosa. «Era realmente apasionante
--,.,,,.v,u.c.."' una mujer directiva American Express- era ~mo una his-
:tmor entre la empresa y yo.» .Oi no le parar~ los pies --dice
mujer directiva de Packard- la empresa te devoraría. Eso
E~na - Sueneis,"Jr~ ~ M~ i, te dada a lo mismo que lo que te quita... siempre
taras m form;;. ;,rgar... Una empresa muy- fuerte, devora m·ucilo pero
rinde de forma illcrelble.»
:En hs ca:dt.ntti ky í b.:pisién:
106 EL SISTEMA }.fANAGlNA."UO
LA MOV1'..IT.AOÓN ndrnrrrL 107
si6n. En primer lugar hace fal.ta qqe dos_p más personas estén viviendo ·mal al mismo tiempo», e.."i:plíca un cuadro. de Hewlett Packard. Estos
una relación que, al ~el!os pila una de ellas, sea intensa, a nivel bien índivíduos viven ..situaciones paradójicas», la compañía genera parado-
füico, bien psíquico. Después de .:¡ae, en ese contexm, se emita un mensaje de las qw; a primera visra,. no parece posible salir: ~La base del siste-
con la siguiente:estruttun.: - ma presidida por un diálogo absurdo én el que se mezcla la adhe-
1.a repulsión a la Ve:!>, comenta un cuadro de IBM. Una mujer,
se afirme una cosa; de Hewlett Paclurd, expone esta sensación de todávfa
se afirnie ~o sob~ la afirm:idón anterior; más dan: «Hewlett Packrrd es, en térnúnos de funcionamiento, muy
se
.ambas afir~ciones a¡:duy-..n. cerrada, no hay escapatoria posible, Estás siempre ·viviendo .
ja. A veces me pregunto cómo no acábamos todos esqttizofrénicos. ¡Sien-
..Si el meilsajé fuera una on:len, habría que desobedecerla pan aéatar- tes la necesidad de creer que hay algo más, que en algún momento se-
Última condición, el receptor no escapar de ese marco fija- rás capaz de elegir¡,.,.
por d mensaje'. No se puede no :reaccionar al mensaje, pero tampo- ¿Qué es ese algo w..ás que salva a los empleados de la esquizofrenia?,
cose puede re5Fºr:1~ défoima atlecuaáa (o man~ra no parulójica) y quf elegir ese término? Pará comprenderlo hay que subrayar
nrirrn~-;;; d mensaje es en s1. l.!lla conttadicci6n.,. fa proximidad que existe entre la relación que el individdo ,...,.·,uL•'-'''"
tres elementos constantemente organizacio- con organización y la que á1antienen madre e hiio en el ¡Jroceso de
aquf tratamos, co11 úrúca. salvedad -y es importante-- h esquizofrenia descrito por futeson y su equipo
que el diálogo se ' y su organizaci6n no en- ,ateson, Jackson, Haley y W~and 2 sresentaron un UU\..UllJ.ClJ.lU
tre dos personas. comentamos que fa que rico en el que se tomaba como prototipo de una rtlaci6n ·
une a una persona con su era muy intensá en el plano afectivo la esquizofrenia el comportamiento. afectivo profundammte contra-
(adhesi6n, pasión ...), pues que es precisimente ílentro d~._.::sa rt'.:- dictorio de una m:u;!re para con su hijo. Dabar1 un ejemplo muy sU:ges-
_lación donde la empr~ le pide que adopte comportamientos o senti- «A un joven, recitn recuperado de un ataque agudo de esquizofre-
mientos contradicronos provocan 1uu paradoja en la mente dd fil.:. nia, le fue a visitar su madre al hospital. Estaba contento de verla y
dividuo. No se tt<tta de mandatos fortuitos o coyunturales, los que fa abr.¡zó esponclneamente; ella se puso rÍgida y él entonces la solr6.
uno podría librarse simplemente desobedeciendo uno de lns términos Su madre le preguntó entonces si ya no la queda, por lo que él enroje-
enunciado, sino un proceso continuo aúentras d1a continuaba diciendo: "No debes sentirte atemoriza-
y más teniendo presente que uno se ros sentimientos". El paciente no qniso prolongar la visita más
~'"~emá que ' o tres minutos. Nada más irse ella, atac6 a un enfermero y tu-
que sumergirlo en una bañera. .. 1odo esto habría podido
..., pero no se puede fa se si d joven hubiera capaz de decirle a su madre: ".\famá, eres
manen no puedes anular tu dependenci~, a.fui.de. tú la que te sientes incómoda Cu.ando te :abrazo... tienes problemas para
·El gr.m poder de estas organizaciones radica en asentar su legitimi'- aceptar mis muestras de afecto". Sin embargo, para un paciente esqui-
dad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan esc:q;;tr :a -las wfrénico no cabe esta posibilidad: ·su dependencia extrema y su educa-
paradojas que segregá. Los que háyan buscado en.el seno defa e~esa ción no le permiren comentar el comportamiento de su madre, mien-
sus referenci~ 6.ltimas, es-.ln condenados a · encadenadas iCun sin- tras que ~ta no duda en comentar el suyo... »,
fín de parn.dojas e intentar acomodarse a e~. a menudo sienten Al sistematizar este e¡emplo, Bateson y sus colegas winciden en que
malestar; «Te cuesta energía, esperanza, desilusiones. Me siento bien y la situación familiar de un esquizofrfoico presenta las características si-
guientes:
l. P. Watzlawicl;_, J. Helmkk~Bpvin, 1«u--"Uu, u,,,., -lagit¡ta t!e b. rommunfr.".
tüm, París, Éd. 1'1u Seui~ 1972. ·· ·
,'J.f')_ 2, G. B"tt::Jn, D. Jacksm1, y T. Weaklanc, "Veis une tbéonc de i:;, schi-
.J...~. rophrénie j~ :~:11 ane áologie
l : f'nis, Éd. su si~t· il. 1920, t. I1
110 EL SISTEMA MANAGfNARJO LA MOVUJ2./\ClÓN ':'SfQU!CA
lll
· «-.- un niño cuya madre, angustiada, le rechaza cada vez que él se Por eso preferimos hablar, de ahora en adelante, de' un sistema genera.'
comporta con ella como sí fuera una madre amorosa ... Su hi.io le pro· dar de paradojas, en vez, :le un sistema paradójico CL' Generador de
voca angustia y hostilidad caCÍ;i vez que se presenta el peJigro de un con- paradojas porque el individuo se ve obligado a soportar las tensiones
tacto íntimo con él;
contradictorias que produce la organización, pero no paradójico por-
- una madre que consider.1 madmisíbJes sus sentimientos de au· que el individuo puede evitar esa situación someúéndose al sistema.
gustia y de hostilidad hacia su hijo {porque atentaría contra el
la moral, los buenos principios, etc.); ·
- Ja ausencia en la familia de ;iJguieU --1in padre fuerte e intuitivo, La salida de la paradoja y la s.1misión al sistema
por ejemplo- que pueda intervenir en las rdáciones entre madre e · ··
apoyando a éste frente a .las contradicr:innf'~ de la madre». Uno de los elementos generadores de la esquiwfrcnia, según el equipo
de Palo Alw, era la Ím posibilidad que tenía eI niño para responder en
La hipótesis ~e Bateson y de sus colegas es que la madre del esquizo-. forma adecuada; hiciese lo que hiciese nunca logr.illa St:ztisfacer a su ma·
frénico emite SÍIJJ.1,J.ltáneamenre dos mensajes. EJ primero seria un.a ac- dre. En la empresa, en cambio, eI individuo puede tener una respu<". sta
titud de hostilidad e de rechazo ante cualqúier tentativa del niño de adecuada: para salir de la paradoja sólo ha de aceptar las normas del
acercarse a ella. E1 segundo consistiría en simular amor o un acerca- juego que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la l6gi.-
n1iento cada vez que el niño reacciona a su hostilidad, lo que permiri- ca del sistema y no de forma absoluta. En palabr¿ de un directivo de
~· a la madre negar su agresividad y su falta de intimidad para con IBM, «podríamos compar<lrio con un pi:i.no, las redas están ajustadas
sil hijo. «La madre ha de conseguir dominar su ansiedad controlando, de antemano y tt1 no puedes hacer nada. Ni siquier<. · · ·
con el rechazo o el acercamiento, fa distanci2 que le separa de su hijo. biar el tono de una tecla de un piano IBM, pero lo
En el momento en que · · · . a partir de ahf, tocar rock, jazz o cHsica utilizanéo
siente en pelig.r:o y s~ ve, Desde el momenw en que la iuc.uurn
pero otro lado no bastante fuene, se puede ser lib.re asu-
garlo, impone el sistema.. domrnar fa
condenfodobs, en eUo conseguir'c.S
d peso de contra<l,._.._1vu que se ve lnrr:irlr. en la forma prees:ablecida !a orga·
a asumirla.
nización y superándose, el individuo puede soportando.una
En algunos aspectos, la relación entre el individuo y fa organiza- gran tensión- silir de la paradoja y sentirse más 02tisfecho que angus-
se parece a la que acabamos de relatar: el m:tlestar que generan tiado por fa obligación de triur;Jar, más estimulado que bloqueado por
las exigencias opuesm la organizacién («me bien y mal al mis- la comradicción, etc. '
mo tiempo»), sentimientos de «adhesión y Dicho de otro modo. el individuo Puede d,zrle a Lz organización-madre
1 •
'ª orgam·
a expecr.at!'i'?...5
empleado sometido de la empres¿
caciones: le felicita, recompensa y anima a com_i.r:rnar.
que esto se
.. " l 1 ~ • '
limitaciones, hs
mzacmn; y euastema ae ia orgamzac10n, :)t las vivían
que emite la organización crean una ligadura pasadójica, el segu.ndo . sistemas,
tos . l'd a que ,;;.
si.n otra sa~1 ¡ )' .t
:?.'"·hes1on '
o La
u=i ~l º;º'ª"'"'" fc;,.-;l;r., ,.~,..,,n,:¡m;Í,,~ n2ra librarse de ese encadenan1.iento. contradicroria: tan pronto les estÍII1uiaba positi-v~mente co1110 les gene-
il..t..
End
logia con el e
material, por analogía con
entre "as empresas lli"
1
~"roamos
El ~
y
:t M~ a.c'.~knre profun~av;,; en k noci6n •liste::na
;..ma ~nzac100. de l".:m: enmqu.;;. qui:: u! nen~.!
4. 1v11x Pag~ B~d!etin t, 2'W"~"f1. Y 1~ ~ S03~5\q,
scnt Jt~ e: n 1
•-0 • "'""""""
ucuH-d.11 tanto con el mito HJ?
miento, de placeres, la empresa firma el certificado de defunción del Se suicida un técnico de IBM
individuo no conforme o que ya no rinde. El hard también es esto: la
imposibilidad de vivú-.fuera de la filosofía de la empresa, la obligación Orleans, de nuestro corresponsal
constante de competir: «En el momento en que te sientes débil, aun-
que sea de forma pasajera, hay alguien detrás dispuesto a coger el rele- Un técnico de IBM, M.. Michel I.ecordier, de treinta y nuev:: años
vo. Está previsto: en todos los puestos hay un sucesor potencial en for-
de edad, ~e quitó Ja vida, el viernes 26 de enero, en un párking de la !
estación de trenes de Aubrais, cerca de Orleans (Loiret). Horas ames 1
mación constante para desarrollar tu trnbajo. Todo está previsto; la
había acudido a una reun.ión con la dirección para mantener una enq·e-
0rganizaci6n es corrio ,un círculo cerrado,.. vista previa a la aplicación de una sanción disciplinaria. En uno de sus
. Es la dialéctica entle el soft y el hard la que hace que la empresa bolsillos se ha encontrado una carta que decía así: «Tras muchos afios 1
I
ar...nce. Por una parte, d deseo azuzado constantemente por la prome- he perdido la ilusión en IBM. [ ... ]Llegar al extremo de denigrar a al- j
sa del éxito y de la felicidad; por la otra, la angustia de ve.rse alejado guíen sin motivo alguno es de paranoicos. [...]Es un inmenso ring L '
del par;tlso y de no ser más que un muerto en perperua prorroga. Así boxeo en el que rodos !os golpes están permitidos. [ ... j No sé si la em-
se ..:cierra el círctilo» del deseo a la angustia, de la contradicci6n a presa será capaz de sobrevivir a las mutaciones de personalidad de i:us
y.ffuloja, y se explica el funóonamiemo de los mecanismbS psfquicos empleados -ni lo sé ni me importa ya-1 lo únim que puedo decir t"S
dd hombre managerial. que a mí me atrap6; espero que al menos el autor de este crimen saque
algún provecho de él porque, que nadie lo dude, lo que han hecho con-
migo es un crimen, el asesinato de un inocente... ».
M. Lecordier entró en IBM en 1974 en Saint-Jean-de-Braye, y se le
trasladó recientemente a la filial Val-de-Fontenay, donde estaba bien con-
siderado. La dirección de IBM Francia habla de una ..falta profesional
gravoo. «IBM prohíbe por principio hacer públicos los expedientes abier-
tos a alguno de sus colaboradores&, añade M. Jean-Louis de Turkheim,
direcror de comunicación de la emp¡-esa. M. Lecordier era sospechoso
de haber «utilizado su acceso privilegiado a la gestión de la empresa para
poner en práctica un mecanismó susceptible de causar serios daños a
IBM,..
La CFDT, que asistió a este técnico d~:e la entrevista de una hora
y media de duración, rn·e que ·da dirección acometió¿~ represi-
- va su indagación. sin tener en cuenta «fo. complejidad de Í-;$ ínstrumen- ·
tos informáticos:». Se queja también de «la brutalidad. los procedi-
rr.ientos la di.r;;cción, que «rehusó mD"'' ,,. c~gunda
negán.:lole de esta manr'~"' la ~p:.;sibili&d
....__.;~~
Régis Guyotat
1 Le Monde, 1 de febrero de 1990
' _,
120 EL SISTEMA 1&ANAGINA.R!O
CAPÍTULO
La filosofía de h ex:cclenda intenta asociar los elementos que no son
muy compatibles: d beneficio y la inregridad. ¿Es utópico? Michel L.
!Dllírlf
lo cree así, se cuestion:t sü honradez y responde con la muerte a esas
acusaciones.
¿Por qué una reacci6rt farl. extrema? La carta nos da algunos elemen-
I
tos que ·hei:ritis dé tener fiU:uent:ú
-t.-F.·
.
--~- ~-
EL HOMBRE M.ANAGE 'lt\.L 127
126 EL SISTEMA J..l:ANAGlNARíO
~1:1plica la ·
···t.
Los tres pilares fundamentales syibre los que funciona el hombre ma- eficiente, y para ello se usa la identificación con la juventud y el bito,
nagerial (creencia, 11arcisism:o, ética) aparecen repetidamente en la co~ Hacia dentro, hay que comunicar la idea de que tr.i.bajar en IBM supO-
municación de este tip9-de empresas que,sobrevalo.ran la acci6n, el triun- ne fa felicidad y la realización personaL
fo, el riesgo, fa obligación de ser fuerte y fa capacidad de amoldarse, . La interrogación que apMece en 1a publicidad, «¿c6mo me pueden
excluyendo la posibi,lidad de la duda.
preguntar si me siento satisfocbo de lo que soy?», nos hace sentirnos · ·
Como consecu~ncia directa de este culto al éxito, el hombre mana- idiotas si nos planteamos siquiera la posibilidad de que el hombre que ?-c.
gerial necesita, para reafirmarse, refuerzos narcisistas: por eso fas em'- aparece· en el anuncio pudiera encontrarse a disgusto consigo mismo. }'
presas dedican tanto tiempo a alentar su sensaci6n de «ser un ganadof)¡..
¿Cómo se nos puede ocurrir hacer una pregunta tan absurda? Es obvio
y emplean para ello signos, pruebas e insignias gue le recónforten y que es feliz, la empresa le hace plenamente feliz. No cabe preguntarse
que contribuy.;i.n a robustecer sus lazos con la empresa. «Queréis moti~ · algo así porque no se puede ni dudar: transmiten de esta manera la evi-
vación ... concededles med:ill~», titu16 un número dd semanario Cha- dencia y la seguridad de que a quien pertenezca a IBM no puede fa1tar-
llenges ... Y por e5o .sepreoeupa la empresa de pulir, pero que muy bien,· le la confianza en sí mismo, sentirse mal, ser débil o temeroso. J'U mis-
la imagen que tran!mite al individuo de sí mismo: hombre joven, se- mo tiempo, se sabe que a menudo- estos tipos de empresas generan
ductor, dinámico) motivado y, sobre todo... , que se encuentra satisfe- malestar en sus empl~dos y por ello precisamente se utiliza en fa pü:-
cho de lo que es. ·
blicidad una frase que mega la posibilidad de que eso ocurra. IBM fuer-
za, de esta forma, a sus agentes a encontrarse bien: a sentirse satisfechos
de lo que son. Hay que ser excelentes en todos los campos de la vida,
LA OllLIGACIÓN DE ESLVl lllEN: «¿CÓMO ME PUIDJ!N: PllEGUNDUl
no sólo en el mbajo, sino tambi~n en su cuerpo, su mente, su entorno,
Sl .ME SIENTO SATISFECHO DE .t.O· QUB say?,.
et.e. No se triunfa «teniendo» sino que además hay «que ser».
El narcisismo llega aquf a su máxima expresi6n: ya no se invita sólo
En 1984 IBM publicaba un anuncio en todos los semanarios, ~!! d a la pe:I"Sona a que se identifique con la perfección y el poderío <le la
que apai;ecía un hombre joven de aspecto relajado y simp~tico, recosta- empresa, sino que es la empresa misma la que se encarna en h imagen
do sobre un piano de cola y con un vaso de whisky en la mano. Sobre de un hombre joven, guapo, inteligente y rico que es idéntico .a ella:
el piano una partitura de Mozart. Todos los objetos a su alrededor, in- Narciso ha encontrado a su doble; la empresa se ha convertido en d
cluida la casa en la que se situaban, L"YOcaban un estilo de vida moderna espejo de su Yo. Comó dice R. Sennett, .,:}a sociedad esd. estructurada
y desahogada en todos los &.mbitós: familiar, cultural, corporal, econ6- de tal manera que el orden, la estabilidad y las gratificaciones sblo son
mico... El hombre, que tnnsmida confianza en sí mismo, inteligencia viables si la gente considera las distintas situaciones sociales como_ pro-
y dinamismo, nos mira de frente diciéndose: «¿Cómo me pueden pe- yecciones del Yo».15_ , ,e
guntar si me siento s:i.tisfecho de lo HUe soy?i.. Jumo esta imagen de IBM se refleja en la de ése hombre al que estamos in-
:::21 c:;u~tcteres enormes, aparecían las siglas de IBM como queriendo pa- vitados a parecernos. Se busca, con este juego de espejos, que resolva-.
sar desapercibidas en una esquina de la página. mos nue.stros problemas, evitando el malestar y los temores, olvid:mdo
Este tipo de anuncio es una ilustración del hombre managerial. IBM la angustia,. para sumergirnos de lleno en un mundo armonioso ypací-
no vende informática sino un estilo de vid:a, el dé los hombres que par- fico que nos reportará el éxito, la juventud y fa felicidad.
ticipan en una emp~ basada en el mito del bcito. Este mito funciona . Claro que en la otra cara del espe,io las cosas no son tan sencillas,
asÍ; éxito personal igual a éxito profesional; imagen propia igual :i. ima- uno corre el peligro de toparse con d reflejo negativo de la imagen del
gen de marca e igual a imagen de fa empresa; autorrealización igual a · éxito. Hace unos años, en el transcurso· de un seminario para,: directi-
hacer carrera' en IBl&
vos, propusimos.hacer un dibujo colectivo sobre .la empre:sa.,Etresui-
La imagen sirve de correa transmiso.ra de una serie de mensajes diri- tado fue un cuerpo herido, mutilado.;, A su lado dibujaron un;i,Jarma-
gidos tJnos al exterior y otros al ámbito interno. Puertas hacia fuera,
-:.-·i .,~""'+
· se trata de presentar ..a IBM como una empre..i:a dinámica, atractiva y .,...( '-...1 15. R. Les 1jrrannies de dt.,
El HO'vf.BRE M.A.N.\GERIAL
130 i.31
EL SITTEMA MANAGINARIO
res para que se expresen los puntos negativos, como por ejemplo, ha- En esas condiciones, a nadie sorprende que el mundo rnmagerial
ber dejado la empresa, haber entrado dentro de ella en una muerta hiera el narcisismo individual y provoque depresiones en cuamo el
o ser uno de sus marginados. lo interesante del dibujo es que permite entra en conflicto con la empresa. J. Bergeret nos dice que la
expresar abiertamente elementos del inconsciente: la sensación de. estar angustia aparece tan pronto la «relación con d objeto» se ve amenaza-
hetido por dentro, la posibilidad. de confesarse dlbil, la impresi6n de da, porque la pérdida del mismo produce un desmoronamiento inte-
que la a..."1lbición, ~ºI\tº el anior, ciega... En un plano más profundo rior. 17 -En el hombre managerial, el temor se hace realidad cuando el
encontraríamos la dificultad de separar el Yo de la empresa, como si objeto «empresa» falta.
la autonomía del Yo necesitase, para funcionar, de los medíos que la Ei funcionamiento psíquico de estos temperamentos narcisistas se
empresa le ofrece para realizarse. consigue haciendo coexistir un Yo perfectamente adaptado a la reali-
dad ex.terna y un Yo sometido a las exigencias narcisistas internas. En
·el mundo exterior, d Yo distingue entre un Yo autónomo, adaptarlo, que
LA PERSONALIDAD NARCISISTt\ se relaciona con los demás, y W1 Yo modelado por la organización
que, además, le sirve de soporte. Mientras
nía, la persona se siente
nuevo en crecnueuto cor;S- ,-.
connanza en uno
a ma:; ae 1a mitad de los dientes los 20$. l
psicomdistas; enfermos padecen una indefinioón en sus li- rrnmbamienro y la depresión; sin embargo,
mites: no disocian con claridad la frontera entre el Yo físico y el Yo tión para resaltar que la personalidad nareirntci
entre el Yo y el Yo ideal, entre lo que depende de ellos psicol6gico del hombre manageria,l.
y lo que depende de otros; sufren bruscas fluctuaciones de estas fronte- La amenaz;i constante la pérdid~ de lo que :;,man Ueva a estas per·
.ris con recúd.as constantes en la depresión, no distinguen las distintas sonas a buscar en el trabajo el medio de defenderse del peligro de la
zonas er6genas, mezclan experiencias agradables con dolorosas, no dis- depresión. La empresa pretende responder a esa inquietud psícol6gíca
tinguen si un impulso tiene su origen en violencia o en el deseo, su facilitando a rndi.viduos un modelo de comport::;miento adaptado
narcisismo es extremapamente vulnerable a cualqi.úer debilidad corpo- a los fines productivos:
ral; no pueden explicar la sensación malestar que les acompaña a
tod.~ hora:L y menudo confiesan de algo que - e_1 j
~a
'I
acc1pn, e.l I
e~trf'.S para
sí y otras no, objetivos, ta ::csante, son
clínico de Didier !a depresión;
hombre manageri.al, e.osa -- de la miséna manera, el mov1m1ento con~rnuo y
si tenernos en cuenta la estrechísima rehci6n que exisce entre
lidad posmoderna y los modelos dai-i las empresas 17. Yéas~ J. Ikrgeret, La Pt:nonn4li!Í r.ormaíe et pc.:hologíque, París, Dunod, f97i,
pig. 142. .
. 16. D. Anzieu, Le Moi-Peau, París, Dunod, 1985, pág. 7.
132 EL SISTEMA MANAGlNARIO
EL HOMBRE lY!ANAGERlAL 133
la organización interna requieren una adaptabilidád y mu disponibili-
b organización no tenga caritter permauenteP estructur:a
, •..· dad a los cambios externos constante, lo que evita la necesidad de aco-
ca exige una surrtisión y una obedienc;ia constantes y d
~ modarse de prolongada a una situación no uc;>c«ud,
prohibiciones: hay que· obedecer las 6rdenes, mostrarse
CV<UUdl.fVH y
los horarios ... y sobre plegarse a la
E:itiSle
Comparación entre las características psíquicas dominmte.s en ,. o menos aptas par4 v1vu en tato
mas
d «Horno hierarchic:us~ y en el hombre managerfal una clara continuidad entre las do.'1linantes de una em-
1
¡ presa y las de los individuos que la crean y la componen. En este sentí·
Aparate psú¡uico <Flomo hierarchims• Hombre managerial
do, afirmamos que el hombre rnanagerial es productor y producto del
Domirumcia estructural Neurótica Nucisista 1
. . .
de fa personal.id-ad __J 1
ststerna roanagmano. ·-¡
\
Núdeo conStitut.ivo Edípc Narcisismo 1 •.:Streen~
Instancia dominante Superyó Ideal de Yo
Conflicto central Supery6 igual a Esto 1 Ideal de Yo/Yo \ Es como el rey de un país lluvioso \
Rico, mas impotente, joven y, sin embargo, muy viejo
Naturaleza Cmración Ptrdick de un objeto Qu< do ;u; dilocÜvM, do;p<0<i>ndo ro< inclioacion« 1
de la angustia Se aburre en su trabajo y en su mente..
Scntimiwtos
·~
Culpabilidad Miedo al fracaso, sentí- Nada puede alegrarle, ni la curva de ventas
Ni ratios (proporciones), ni cashjlows (flujo de fondos) que, sin cesar,
[aurnent:<n-
privilegiados miento de •no poder dar
la tallv
l dub de los cÍ.eu pu• ~·~·,
s:ntow..as Inhibición Depresión 1 ·o11uento del directivo eficien~e. \
.Mecmis:mos de defensa Rechazo, sublimación Divergencia entre el Yo •les le. dej:in indiferente.
~-.
fo~- «adaptado-. y el Yo •nar- .. · .n -:>r:ireaclos, sin embargo 1
,
cisista...
1
¡ Naturalc'Ui.
d: l". identifiacion~
Identificación con per3o-
1 nas, con una profes:i6n,
1 con un estatuto'
Identifi.._--ación con una ,
wdd;;d., con un si.s-i.ema, !
con im.{grnes, con filoso-
Has de acción
.1 l
\
Tipo de compromiso 1 Compromiso de hacer Compromiso con el ser y /
\ \
l
dinero.
1 y de tener con d ideal 1
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o menos atw'das y
~ s 1 ..., .;..
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142 LAS QUHL~DURAS DEL IDEAL
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La persona quemada sufre una-P.mfu!1~i3J.?otiga. Yltl1~_ru_stE:_lf~~Q-~gu·
CAPÍTULO da, «Causadas por su devoci6n hacia una causa, un modo de 111da o un~ ..
· ~-relación que no ha producido la recompensa esperada ... En esta pe:so·
na, la tensí6rr se acumula hasta llegar inevitablemente a un agot<:1men·
1. H. Freudenberger, I:Épuisement professionnel, la brulure inteme, Gaetan Morin, 2. H. Freudenberger, op. 1,:it.
1985. . 3. H. Freudenberger, üf!· cit.
I AS ENFERMEDADES DE LA EXCElENCl'.A .143
144 LAS QUL\lADURAS DEL IDEAL
var de la l11cha constante que sos~~~~P~r<lAarl!_n st;.tt.tifiluuiuestrá
~jilit,los.~s de excelencia que caracterizan a nu~iedad-Se.._,
quemadura interna, que de tal modo afectan a nuestros contemporá-
'rfan la causa direct'á. ta necesiaaffdet:íabájar enérgicamente, de «apos-
tar fuerte», de llegar a la excelencia, de tender hacia mayores éxitos, de n'e?s, e~.!_,:a:áct~~i~.~.~)nsaciable de !~ ~xigencia.s inter_i;_as que
' se impone efind}v1duo para tnunfar en un entorno caaa vez mas com-
p¡;rfeccionarse constantemente y de esforzarse cada vez más, están en
petitivo y difícil. Además, el miedo y la vergüenza que el fracaso con-
. elorigen de ~ste fon6rneno. En cierto modo, el individuo se encuentra
lleva en la sociedad que nos envuelve son sentimientos omnipresentes
encerra.do en una espiral infernal, obligado a correr siempre más rápi-
que impiden que el individuo pueda escapar a la presión del éxito, a
do en una vida donde todo cambia a tal velocidad que no queda nada la aspiración de mejorar, a la exigencia de triunfo en todos los sentidos.
estable a que asirse para recuperar el aliento: «Un poco como Alicia El Superyó deja de ser la instancia distinti•-a del bien y del mal y se
en el país de las maravillas, ahora nos damos cuenta de que hay que presenta como un imperativo de éxito que, si no se realiza, desencade-
"correr con todas tus fuerzas para poder permanecer en el mismo si- na contra el Yo una crítica implacable. En este sentido, se podría decir
tio. Si quieres ir a otra parte, tendrás que correr al menos dos veces más que ya sólo existe para ponerse al servicio de un Ideal del yo, que sería
rápido"». 4 Tal es, er,i efecto, el «coste elevado del ~rito», que nos con- un desbocado ideal de celebridad y de triunfo.
duce a exigir cada veqnás de nosotros mismos, consumiendo así toda En tal contexto, el individuo se ve conducido a desarrollar y a per-
nuestra energía. «Si queremos .mántener nuestra posici6n, debemos ser seguir una imagen de sí mismo de conformidad con los estándares
excelentes en todo momento.» De este modo, se agotan nuestros recur- externos de excelencia y de triunfo, en detrimento de su personalidad
sos internos y se produce lentamente el incendio que nos consume. real. Como escribe Freudenberger, es en el momento en que «nuestra
Según Freudenberger, tales estragos no se producen fortuitamente. fachada destinada a "afrontar el mundo" empieza a presionar a nues-
Sobrevienen cuando la vida o el trabaje /ªno aportan a los individuos tro verdadero yo interno cuando los problemas empiezan. Por consi-
la recompensa que esperaban. En efe9to; la vitalidad que les mantiene guiente, el foso entre lo que realmente somos y lo que parecemos se
en su carrera hacia el éxito no viene de la nada, sirio que se apoya en hace cada vez más profundo. Nuestros valores, nuestro modo de fun-
algo,-necesita ser alimentada, y este alimento no es sino la recomp·ensa cionar, incluso nuestro sentido de la moralidad y de la justicia acaban
· obteuida por los esfuerzos realizados: cuando la vida o el trabajo dejan volviéndose completamente falsos. Intentamos adaptar nuestros vercla-
Je aportar tales recompensas, su energfa se desmorona y el incendio deros estándares a nuestra fachada, sin loghrlo, hasta que el Yo auténti-
estalla. co abandona la lucha y cede ante el yo-imagen. Es su última esperanza
De hecho, estos fen6menos se producen en los individuos que p~ de conseguir sus fines. Almismo tiempo, la imagen tiene cada vez más
~een un !d.:al elevado del yo y en los que este ideal conduce ª. desarro- J necesidad de estÍmulos exteriores para compensar lo que ya no puede
. ll;+r pna imagen de ellos mismos eñ desacuerdo con su personalidad real/ obtener del interior, puesto que el Yo auténtico se considera ahora que
Un ideal de este tipo se ha forjado a menudo en la infancia., a veces es una entidad sin opini6n válida». Cuando los signos de éxito que ase-
.--pero no siempre"- por la instigaci6n de los padres que impulsan al guraban el mantenimiento y el reforzamiento de la personalidad adap--
· , r~iijq, a. superarse a sí mismo para ajustarse a una imagen ideal. La pre· tada empiezan a faltar, ésta, privada de aquello que la justificaba, se hun-
, si6n que empuja· a «convertirse en otro» puede también tener origen de, causando estragos en la medida de la invasi6n que había tenido lugar
im~mo, desencadenada por la admirat:i6n sentida por tal o cual perso- en detrimento de la personalidad real, relegada al olvido. ·
. na idealizada. · ' ·. Intentemos ahora explicar en términos psicoanalíticos los procesos
, , , ,LíJ.iflJ'~1ci6n qu,e desempeñan', eh la construcci6n de la personalidad, descritos por Freudenberger: parece que se produce, bajo la presi6n del
estos mecarúsmos de identificaci6n bajo la presi6n de un Ideal del yo Ideal del yo, alimentado de exigencias personales o sociales, una especie
. se conoc;.e desde hace tiempo y no tiene nada de patolqgico. Por el con- de laminado del Yo en dos instancias: el Yo-imagen y lo que Freudenber~
. trario, lo que sí parece nuevo eii los fen6menos de agotamiento y de ger lla.ma el ~yo· verdadero», el Yo real. Este Yo-imagen no es otro que el
Yo ideal, es decir.-, un Yo idealizado, un Ego llevado a su máximo de omni-
4. H. Freudenberger, op. cit. potencia, un Yo identificado con ideales de triunfo y omnipotencia.5
•,¡;. /.,:,·
5. Sobre el Yo ideal, véase J. Laplancbe, .c:Angoisse, PUF, págs. 347-348.
LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA· 146 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
En esta dialéctica entre Yo ideal y Yo real hav en ci'ert d cionar durante cierto tiempo, ya que, como en la melancolía, la pérdi-
· · l 'd , ''
instancia -e Yo 1 cal- que solo puede sobrevivir baJ'o d
o mo o, una da del objeto amado consume el Yo.
l · l · . . os cond'1c10-·
Privado de la «locomotora» que constituía el Yo ideal (fueran cuales
n~; a prunera es e sostemm1ento del Yo (el Yo real del que habl p: _
r1 b d · 1v 'd ,. d a reu fo.eran las acrobacias que éste le hicier.a realizar), el Yo no logra avanzar
~en erger, es ec1r, er .tO no t eauza o, no confundido con su ima
v t . . d'd
;:r. r, 1 , • 1 e1 .1.0 en :;iit~ que mstanc1a· me ta ora entre los demás elementos del
gen, hasta que ha podido reconquistar el puesto que el Yo ideal le había con-
aparat~ ps1qu1co), que ac~pta jugar ~l juego d;I .Yo ideal; la segunda: es fiscado paulatinamente.
la confianza que proporcionan los signos de extto exteriores que con- Así pues, este laminado es el que consume lentamente toda la ener-
.,,' · '· fortan ~l Yoideal,¡n las elecciones que ha hecho y en el esf~erzo que gía del Yo, que se agota en su intento de elevarse a las alturas exigidas
ha realizado. por el Yo ideal. Pero cuando este Yo ideal, bajo el a.salto de la realidad,
En cuanto al Yo (lo que Freudenberger denominaría el Yo real) pugna se desmorona y cae sobre el Yo, el empequeñecimiento de este último
de algú.n modo para seguir al Yo ideal a las alturas adonde éste l~ arras- . y su incapacidad temporal para funcionar sin el motor del Yo ideal es
,,:: n · tra ~· administr:r _c~mo puede sus propias exigencias, conteniendo las lo que confiere al incendio su caricter devastador.
'J '' '· · puls10nes, rep;1m1end~ la angµstia su?citada por los retos incesantes a Para comprender correctamente este proceso, debemos, antes que
los que el Yo 1~eal ~usca permanentemente responder para asegurar y nada, profundiz;ar en la art:ic1,1hició11.entre dos .niveles: uno externo, de
~onfortar su exis~enc1a. Cuando los objetivos pretendidos se revelan irrea- la organizaci6n con sus exigencias y sus normas de funcionamiento,
:I
hzabl~, o cuand~ en.tor?o de vida o de trabajo deja de proporcionar y otro interno, del funcionamiento psíquico del sujeto. Es lo que va-
1
" la confianza narcmsta md1spensable P" d Yo ideal, éste se derrumba · mos a hacer a la luz de un caso concreto que ilustra los riesgos y los
sobre el Yo, y ello con tanto mayor fracaso cuanto mayor hubiera lle- . efectos de esta «enfermedad de la idealidad».
gad~ a se~ la separací6n entre las dos instancias y cuanto más profundo
hubiera sido el rechazo del Yo no idealizado (el Yo «real»): ·
pe 1
hecho, s; puede co m~arar este proceso con el de la pérdida de LA HISTORIA DE N OEMÍ
objeto o m~ b~en de la perdida del Yo de que habla Freud en «Duelo
Y melancoha». En este texto, en efecto, Freud muestra .clara.mente Finalizados los estudios superiores, Noemí entra, por un anuncio
c61?',o se produce, desp~és de la pérdida del objeto amad~~·Wi~ identifi- en la prensa, en la filial francesa de una multinacional adepta a los prin-
~ac1on del Yo con el objeto abandonado o perdido. «La so.mb,ra del ob- cipios de la excelencia. Durante nueve años ejerce, con toda satisfac-
Jeto cae sobre el Yo», nos dice Freud, y la pérdida del ob~tb am~do ción, funciones de gesti6n financiera y contable. A lo largo de este pe-
se transforma, de hecho, en una pérdida del Yo. . ~(··. · ., · ríodo trabaja bajo la responsabilidad de un patr611 -el que la ha
,, En este proceso que hemos descrito, el objeto perdido ;;s::~1:,y0 ideal . reclutado- a quien ella aprecia y por quien es apreciada. «Se me apre-
, , en la medida en que_ se ha? fa. conf~?dido con el .objeto-org~pizaci~n, .. · ciaba mucho, se reconocía mi valía, y esto para mf era fundamental.
. en tanto en cuan.to s.e, hab1a 1~ent1f1cado con el ideal org~Íl:ªcionaL Debo reconocer que trabajaba enorrnementé, llegando a trabajar siete
~uando la orgamzac1on se retira, cuando ya no manifiestá·'.qi.el amor días de siete, domingos inclusive, empezando a las siete de la mañana
.: m el.reconocimiento, el Yo queda en cierto modo ariiquiia:4ó:.P,or esta para terminar a la una de la madrugada; asf pués, se tmtaba ciertamente
pérd1~a'. Y, como en el d~el~ y la melrul.colfa, el sujetode§'~; despué; de una inversión profe.~ional muy fuerte .. , mi objetivo personal era triun-
de la fas~ b:utal de~ h~ndim1ento'. afrontar una fase melaric61ica (esta far... triunfar en esta carrera.»
fase de perdida de v1tal1dad, de tedio y de desesperaci6n de l~·<).iie habla Cuando se le pregunta de dónde procede esta voh~ntad de triunfar,
,, 1 ,F~eudenberger). q~e corresp~nde. ~la identifica~i6n con e1:9Jij~:o, ~e:- . ella la sitúa espontáneamente en su origen familiar y en una voluntad
de afirmación e incluso de revancha feminista colitra la opresi6n profe-
, ,41do que const1tuia la orgamzac10n para el Yo 1dea1. El YQ del mdm-
... ,,qµo, amputada una parte de sí mismo -su Yo ideal-, no to~~gue fun- sional de que las mujeres de su familia han sido víctimas durante largo
L '.>'', . ._,·:,}-·". , .. : tiempo: «Pienso, que en. cie1ta manera tengo ganas de vengar a todas
_·;rH,.,~. S. Freu<l, «Dueil et !Il~lancolir. "" MJ,,,,,M~l.ntM:. n•.!. r.11:. esas mujeres que están detrás, detrás de los hombres, que nunca tuvíe-
L>\S ENFERMEDADES DE LA. EXCELENCIA .147 148 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
ron nada que decir y que s6fo se dedicaban a traer niños al mundo y está privada de las posibilidades de acción que tenía en un principio,
hacer las tareas sucias, sin que se las valorase. Había visto demasiadas y por otra, está bajo la autoridad de un hombre que pretende doblegar-
mujeres trituradas por el sistema. Era una forma de vengar a mi madre, la y al que ella desprecia, cuando todo su camino profesional hasta allí
a mi abuela, y para mí, era la mejor estructura, puesto que se trataba ha consistido en vengar -mediante su propio éxito- a las mujeres de
de una empresa que reconoda mu~ho a las mujer~. ~e quedé en esta su familia doblegadas bajo la opresión de los hombres.
empresa precisamente ~orque hab1a _este reco~0Cln:1ento». / . El reproche que dirige a la organización, por «reconocer a un tipo
Ya tenemos establecidas las prem1.:;as de la idealidad: Noemt tiene así», está a la altura de la inversión que ella había hecho en aquélla y
un ideal --vengar a las mujeres oprimidas-, y para ello debe triunfar. del apego que le tenía por haberle permitido realizar lo que era su ideal:
Ha encontrado una empresa que le ofrece ~a oportun~dad para ell? y triunfar profesionalmente y realizar su venganza en tanto que mujer:
que, durante varios años, le ha permitido. sa~1sfac~r ~te ideal concedién- «A través de él) yo tenía una reJaci6n pasional con respecto a toda la
dole regularmente los signos de reconoc1m1ento md1spensab~es que sus organizaci6n, y el reproche que le hada a él, se lo hada de hecho a
compañeras no han podido cono~er. Ella~ por s~ parte,. realiza un tra- esta organización que promete una cosa... y después no la cumple... ».
bajo ~siduo de~ que su~ya su ClrJ.c..;er .casi excesivo deb~do a su p~dec Noemí experimenta, pues) un sentimiento de frostración hacia esta
cionisrrio: «Exigía demasiado de IU1 misma, ya que nadie me obligaba organización tan querida, que, de repente, prefiere lo que ella juzga ser
a ser perfeccionista, a tener tantas exigencias ha~ia. nú y hacia los demás». un mediocre y, sobre todo, ya no le da como antes lo que ella espera.
Al cabo de unos años se produce un cambio important~ en la .estra- El proceso de desilusi6n, de desidealizaci6n más bien, ha empezado.
tegia de la filial donde trabaja Noemí: la empresa se amplia considera- La quemaz6n interna empieza.
blemente y pasa en poco tiempo de v;;.· á 2.000 personas. Es;a 1;1~ta- Se manifiesta por una de las formas más clásicas de este fenómeno·
. ción entraña importanres reformas, las estru~~ se vuelven mas ng1das y que se encuentra en la mayoría de los casos de pérdida de objeto: la
y pierden su carácter «artesanal», lo q1:1e s1gmfaca, concretamente, un depresión, debida a la decepción, al hundimiento del ideal proyectado
carnbio en la situación de Noemí, que pierde en ese momento gr,m parte en la organización, que cae sobre el Yo y lo desvaloriza: «Yo, que adora-
de :m autonomía: «Me quitaron poder, dejé de tener mi prop~o p~es~ ba esta estructura, este clan, que vivía para la empresa ... y ahora llegaba
puesto, dejé de tener autonomía, no podía au~e~t~~e a nadie m mil por la mañana o por la tarde para trabajar al máximo y así despertarme
pesetas (50 francos), cuando dura.r;te años hab;a ~mg1do al personal a tarde y vo1Yer a regañadientes. Llegué a un punto en que se convirti6
base de aumentos y pequeños esnmulos economtcos; todo .esto ya no en algo psíquico; la simple idea de volver al trabajo causaba una crisis
lo podfa hacer, no podía actuar y ~aba co.mpletamente ;rrmconada». de lágrimas, y empezaba a llorar». ·
Este primer ataque contra las prerrogativas de Noem1 se ve aum~n Los problemas siguieron empeorando y Noemí termin6 por des-
tado por un conflicto bastante violento con uno de sus colegas qmen moronarse completamente. La descripción que nos hace de su «caída»
-a causa de la reorganización de la empresa- se encuentra. ahora en es realmente sobrecogedora por la vivencia psíquica que recuerda y que
posici6n de superior jerárquico de Noemí: «Teníamos dos m~e~ de · nos evoca a la perfección tanto el laminado entre el Yo y el Yo ideal
ver las cosas; él me reprochaba a menudo el que fuese perfe~c10111sta, como la profundidad del hundimiento del Yo ideal. «El día en que todo
dura, que llegase siempre hasta el fondo de las cosas~ pero. m1entras es- se vino abajo realmente fue bastante dramático, ya que siempre se me
tábamos al mismo nivel la cosa funcionaba. Despues, quiso doblegar• había visto muy viva, muy sólida, muy firme; aquel día me desplomé
me y lo soporté muy mal. Pero lo que me hizo más da~o fue que recon~· psíquicamente. Me acuerdo muy bien, estaba en mi despacho, después
ciesen a ese tipo, cuando nunca había hecho nada notorio. Cu~do hab1a me hundí, me sentí abatida, dejé mi bolso, me deshice en lágrimas ...
graves necesidades, grandes problemas, no estaba nunca, al~t. Cuando era peor que si twoíese un muerto ante mí. .. alguien muy querido qué es·
se estaba frente a un escenario catastr6fico, no estaba afü; siempre !le- taba muerto se ha derrumbado. Es como abrazarse a alguien que está
gaba en el momento en que ya todo funcionaba ... una organiza· 9ue en pie y luego tumbarlo.,. ·
El laminado del Yo es total:· la caída del Yo ideal se vive, psíquica-
cíón como ésta le reconociese, ¡creo que .esto ..me , había trastorn.adol».
·' Noem.i'se encuen,tra. nm•.<:. "'º 11n" ~•t,....,..,.._,.. ..... ,., ..
......... - ....
n
--
_.... _.. .... mente, casi como la muerte de un ser querido, pero un sPr 11.,,.,.;..1~ -·- -
LAS ENFERMEDADES DE LA EXCEUNCJA 150 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
H9
forma~a parte de u?o mismo y q~e se ha perdido «:1> más bien, se ha da por la empresa: «Hay que ser el más fuerte, el mk perfecto, todas
pulverizado. El Yo ideal de Noem1, que ella denomma su «imagen 1 las notas hablan de perfecci6n; la direcci6n general y la direcci6n de
marca» y que había ~wdelado segú.n el ideal preconizado por la emp;e~ recursos humanos hacen regularmente -cada dos días de inedia-· una
sa, arrastra en su ca1da al Yo de Noemí («es como abrazarse a alguien nota sobre el concepto de perfecci6n, de exigencia hacia uno mismo
y luego tumbarlo») y éste termina en una.cHnica psiquiátrica. Vuelve y hacia el cliente». ·
'a salir al cabo de cuatro meses, con la lucidez suficiente, para darse menta ·'.! Se puede comprobar, en efecto) la fuerza de tales sistemas y la for-
~; ::)de··c¡ue no tiene fuerzas para afrontar de nuevo la situaci6n y dimite, II1ª que tienen de captár el Ideal del yo de cada cual para producir un
• · con el sentimiento de que es la única cosa que puede hacer para «salvar «yo conforme», e_-; decir, hombres y mujeres en conformidad con el ideal
la pieh,: «Una de dos, o dimida, o presentí; que iba a morir o a :suici- de excelencia y de perfecci6n. Pero se ve bien, asimismo, que estos sis·
darme en pequeñas dosis y, bien, por instinto de couservaci6n me dije: temas s61o pueden funcionar con la complicidad del Ideal del yo de cada
"No v~lveré jamás". Eran ellos o yo, y yo no queda trabajar para ellos; uno. Esto es debido a que las personas que integran estas organizacio-
si hubiera vuelto, habría muerto de verdad». nes tienes interés en el ideal propuesto, porque ven en esta exigencia
La encrucijada de fida y muerte se impone, realmente, y cuando e~trema una forma de hacer realidad su Yo ideal, de proyectarse, de rea-
Noemí afirma que si vólviese (<moriría de verdad,,., o que acabaría por lizarse, de progresar; es por ello que se adhieren a ellas tan fuertemen-
suicidarse en pequeñas dosis, es porque sabe que, en tal contexto, en te. La producción de lo que aquí proponemos denominar un «Yo ideah~
que los requerimientos del Yo ideal son fuertes y su cumplimiento in- no es, pues, solamente el hecho de la organización que buscada producir
dispensable, no tiene ninguna posibilidad de phntar c:ira a la situaci6n. hombres conformes; es, de hecho, una coproducción individuo-orga-
Entonces, abandonar la estructura es la única posibilidad que le queda nizaci6n que no se lleva a efecto sin el asentimiento, incluso a menudo
· para salvarse y restaurar su Yo sin la sofocante sombra de un Yo ideal con.,el asentimiento entusiasta, de aquellos que concurren a su fabri-
inquebrantable. cacion.
Hemos dicho anteriormente que el ideal de Noemí habfa sido, de Pues si Noemi subraya con razón fa profondidad y la intensidad de
hecho, modelado según el ideal preconizado por la empresa: esta ide.n- la influencia ejercida por 1a organiz:;ici6n sobre lPs individuos, olvida
tificaci6n y este pro.ceso de captaci6n es lo que ahora vamos a analizar. m::nciona~ ~ue durante nueve años ella h1 funr::ionado a b perfección
En efecto, Noemí describe ampliamente la enorme influencia ejercida b~J~ este reg1men ... Tanto que las recompensas y los signos de recono-
por la organización mediante la excelencia que espera y exige de sus c1r:i1ento le ap_oru:ban la prueba de que su Yo ideal se correspondía con
empleados: «Cuando entráis allí, os debéis a ello, os debéis a esta organi- el ideal orgamzac1onal deseado por la empresa, sacando provecho de
zación; de todas maneras, en tanto que ejecutivo no se puede funcionar. ello, y ampliamente ...
de otro modo, y cualquiera que no se adapte a ello quedará pronto al mar- El problema aparece en el momento en que, por alguna razón, el
grrz Entrará en una vfa muerta. Todos los que dejan de estar completa- individuo no puede seguir el ritmo impuesto po~· la empresa, ya sea
mente dentro del sistema caen. --Más adelante, añade- es realmente porque ya no tiene los medios para continuar, ya sea porque el ideal
una organizaci6n que te tritura, que te come... Esto se traduce enuna perseguido hasta el momento aparece de repente desconectado de si,
en desfase respecto a las exigencias del resto del yo del que ya no puede
especie de ética, de cultura de empresa que os hace ser los mejores, ¡;on
. el lema "sois los más bellos, los más grandes,' los m~s fuertes". Ter\fü a~ogar más la voz. En ese momento, la orgaüización ya no genera los
que ser excelentes en todo, está escrito en vuestro contrato, es la exce- signos de reconocimiento y las recompensas que sostenían al Yo ideal,
lencia por la excelencia ... Cada dos meses hay que volver a darse un o bien estos signos de reconocimiento pierden súbitamente todo su va--
baño de excelencia, hay toda una planificación de formaci6n, de semi- lor, con lo que se derrumba entonces el conjunto del sistema... o se
narios, se os envía a un lugar muy bonito, y durante una semana se deshi~cha... como un globo vaciado repentinamente del ilusorio aire , .
os recuerda cuáles son los objetivos, el porqué de vuestra presencia, qué de la identidad.
es lo que debéis hacer y que cada pequeña acción es necesaria para fa
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152 LAS QUEMADURAS DEL JDE.AL
LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA 151
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"Todas las l
notas hablan : '
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de perfección" : •
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i IDEAL
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reconoclm!ento')
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Esquema 2
Esquema 3
Llega un momento en que la fusión es completa, es decir, que .el Se llega a un punto en 9ue e~ indivi~u.o, habie~do alcan~ado ~~s lí-
Yo ideal del individuo se ha transformado en un Yo ideal organizacio- mites o no llegando a seguir el ritmo ex1g1do o .«cie~-;ndo d~ 1~entif1car
nal. El modelo predicado por la organización está completamente in- se» con las exigenciás o la actitud· de la o.rgamzac1qn h~cia el (el caso
teriorizado, y el reconocimiento concedido por la organización hace de Noemí, que no comprende que s.e ~refiera a un «m~d1oc:e»); ve qu;
que el individuo viva en gran medida a la altura de ese Yo ideal organi- la organización le retira el reconoc1m1ento y las graufic:c10nes narci-
zacional, mezcla compleja de realizaci6n del ideal personal de recono- sistas que le concedía hasta aquel momento, lo que entr-ana una ruptu-
cimiento y de triunfo, y de integración en la personalidad del m9delo
de comportamiento y de la manera de ser propuestos por la organización.
Nivel organlzaclonal Nivel psíquico
Es también la fase de la ilt1sión, en la que el individuo vive de acuer-
do con el nivel de las exigencias de la organizaci6n, confortado por todo
tipo de gratificacib.qes narcisistas, mientras que su propio Yo se empo-
brece igualmente. •
El advenimiento de este Yo ideal organizacionaJlO ilustra bien el
proceso de comunicaci6n y de articulaci6n que se produce entre fun-
1''
cionamiento psfquico y funcionamie:: to organizacional. Profundizare- '
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1
mos, en la quinta parte de este libro, en el estudio de este proce50.
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Nivel organizaclonal Nivel psíquico
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Esquema 5
nos permite mantener relaciones satisfactorias con el .entorno. En es~ senddo, 1ay algo!
de falso self en Ja personalidad de todos, en la medida en que la v1~a en sociedad re-
quiere «una actitud social educada, de buenas maneras y con una c1er~a reserva»; Por
contra, cuando el falso sdf inv:ade al verdad~ro, cuando la concha sustlture al :iude~,
cuando el individuo se cree el papel que interpreta, entramos en una dmám1ca mas
pato16gica. Al proponer el concepto de ~yo id~;! organízacional• mfui que e~ de «f7lso
self,,, queremos poner el acento en la art1culac10n que ~e produ~e entre funcionamien-
Esquema 4 to psíquico y funcionamiento organizacional y en la_ 1nfluenc1a del segundo sobre el
primero (véase Winnicott, .:Dist<;irsión del yo en función del verdadero y dd falso Yº"•
10. A propósito de esta noción, se podría evocar el concepto de «falso seJf,. pro- en The Maturational Procen and the Facilitating Envíronment, Londres, Hogarth Press
puesto por Wirmicott ~designar la fachada «Civilizada,. de nuestra personalidad. que and the Institute of Psycho-Analysis, 196,5).
158 LAS QUEMADURAS Df:.L !DEAL
(i).
'· . . q· ¡" .:.... -
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••<Es como tomar a
i6:8L~ alguien y mmpelio."
Sexta f~e: hunditn,ento
... ~~;ta)~d
'"-...
Privado de su apoyo (el reconocimiento y las gratificaciones de la :-fo
organizaci6n), el Yo ideal se hunde con mayor fracaso cuanto m.S.S vi- ·-"
vía, precisamente, .de tales gratificaciones, cuanto m.ts existÍa, esencial·
mente1 :i.corde con el nivel de la imagen, la «Ím11gen de marca» que le Esquem:t 6
devolvía la organizaci6n. Vaciado de su sustancia y privado de su apo·
yo, el Yo ideal (transformado en Yo ideal organizaciónal) se hunde so- porcentaje de personas relativamente estable: en el tiempo: «Periódici_
bre el Yo: «Toda mi imagen de marca se ha derrumbado. Es como si mente, hay algunos que caen así, cuenta Noemí. Una se entera por ru~
tuviera alguien muerto ante mí, alguienmuy querido que estaba mue.rto». mores de pasillo: No esd escrito en nitlguna pa.rte pero rodo el mundo
El proceso es profundo en la proporci6n en que el Yo ideal organi- lo sabe... se dice... Tal persona esd en tal sitio (una clínica de b. región
zacional había terminado por consumir el Yo. De aquí los sentimien- parisina o una clínica en Suiza, según el nivel jerárquico de la perso·
tos muy intensos de muerte, suscitados por este hundimiento: «Si vol- na) ... Me acuerdo que al principio se hablaba de ello en un tono alegre
viera, ciertamente mortd:u: dicho de otra manera, ya no tendrÍa ninguna y que después uno se pregunta: "Dios mío, ¿y si esto me pasa a mí?".
posibilidad (estando muerto el Yo organizacional) de restaurar lo poco Tenía miedo porque, según los casos, hay algunos que quedan más o
de Yo que me queda. . menos demacrados. Después hablé con otros a quienes les había pasa-
Mediante este análisis se ve que el concepto de burn out, aunque do... Se tiene un sentimiento de culpabilidad, de que no se ha respon·
ilustre muy bien la intensidad y el carácter devastador del proceso qúe dido lo suficiente, y al fina.l uno no sé siente v~1ido para nada. Pero
es objéto de discusi(Srr, Í.1ó nos permite aprehenderlo de formi·suficien- lo divertido es cuando nos telefoneamos: nos decimos en qué sitio (qué
temente precisa. Es importante,. sobre todo, subrayar que este proceso clínica)· estábamos, qué tratamiento tuvimos ... llegó un momento en
proviene del modo de funcionamiento social que hemos descrito ante- que estaba al corriente de todas las composiciones de ciertos medica-
riormente (sociedad individualista y narcisista), y del tipo dé persona- mentos ... y nos intercambiábamos algunos: "Ah, .no me digas, tú to-
lidad generado por este tipo de sociedad (personalidad narcisista). Ad- '
mas este, . yo tomo este
pues mira, '"E ... ~nf 'm, a.hora me no,
' pero... >~.
quiere una importancia particular en las organizaciones q1,1e actúan en El fen6meno (un determinado porcentaje de personas que se des-
este sentido, por una parte, influyendo en el individuo en }a esfera de moronan) parece suficientemente constante, en cualquier caso, para que
su Ideal del yo, y, por otra parte, reconfortándolo nárcisistamente, con la direcci6n de recursos humanos se. haya hecho cargo del mismo y lo
el reconocimiento y las gratificaciones que le otorgan, para llevarlo .ª gestione. «Cuando has caído.
.
en fin. cuando va no furtcionas.
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es la DRH
··' , .• progresar en la vía que ellas desean. . ·
. ; .• ¡ este modo, en
la empresa de NoemL el Íl".nÁmPnn .,.f,.rt,.,h~ ,, ..... ..1.r
LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA. 159 160 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
la que se hace cargo de ti, la que se ocupa del aspecto médico, la que el individuo lo que Milgram 12 denominaba un «estado agé_nti:o~, es de-
ts: encuentra un sitio en una clínica, la que se ocupa de tu convalecen- cir, un comportamiento de sumisi6n absoluta, donde el mdmduo ~c
cia, la que se ocupa de ver si tienes problemas, la que te ayuda ... En tÜa no como un ser aut6nomo y responsable, sino como un agente eJe-
mi caso, lleg6 a ocuparse de la custodia de !11Í hijo, porque es ttna orga· cutor de las órdenes de otro. En la experiencia de Milgram, este otro
nización que quiere llegar hasta el final; aunqite hayas ca{do, aunque no . era el experimentador que encarnaba la autoridad; en la organizaci6n
hay.is corrido lo stificíentemente rápido, no se te va a dejar tirado, al me- · .. je.rárquica, se trata de que los ejecutivos transmitan las 6rdenes de la
nos te conservan ... qui~ro decir, ¡te entierran/» estructura.
Aquf encontramos de nuevo uno de los rasgos más característicos En suma, en la organizaci6n jerárquica, et esquema esbozado ante-
de la cultura de «dan» de estas organizaciones (según la expresi6n de riormente pasaría a tener la forma siguiente:
William Ouchi), 11 que, al exigir una adhesión inquebrantable y un
compromiso sin Hmit~, toman a su .cargo la casi totalidad de la exis-
tencia de sus em,pleados y asumen, en todo caso, las consecuencias a Primera fase: solicitaci6n del Supery6 de cada uno por
vec;:es Úegativas de k> que ellas han co1mibuido a producir, los errores el modelo organizacional autoritario
de su modo de funcionamiento, en cierto sentido... la recogida de aquellos
que «!lO han podido correr tan rápido». La instancia en juego ya no es, como hemos dicho, el Ideal del yo,
Podemos intentar ahora separar lo que distingue a este nuev.o tipo sino que pasa a ser el Supery6.
de orf!anizaci6n de las orn:anizaciones más Clásicas, donde las nociones
de je1~rquía y de obediencia son determinantes, donde el funcionamiento Nivel organlzacional Ntvel psíquico
interno no se articula alrededor de la solicitación del Ideal del yo y de
la gratificación del narcisismo, sino en torno al Superyó y me~i<lme
, el temor al castigo. ,.
t•
,:
EL FUNCfONAMIENTO PSÍQUICO EN LAS ORGANIZACIONES
JERÁRQUICAS AUTORIThRIAS
.'
En la organización jerárquica Clásica existe también un modelo de
comportamiento a observar, un «modelo organiz.acional» que lo pide
todo del individuo, como vimos anteriormente. Sin embargo, no actúa
sobre los mismos resortes. El modelo organizacional predicado por la
organización est~ hecho de sumisi6n y obediencia; ,no se dirige -al Ideal ,
del yo del individuo, sino a su Supery6; no se trata de la promesa de
Esquema 7
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··-··--·-----~----········..).: SUPER- 1 \
:1 \\ YOICO , ! ~t
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Esquema 8 Es aquí donde debemos establecer el vínculo con fas grandes evolu-
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