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Coaching Desde La Perspectiva Ontológica
Coaching Desde La Perspectiva Ontológica
No es extraño que las interpretaciones realizadas por las personas acerca de una situación
difieran mucho entre sí. Que donde alguien ve un error, otro vea una solución y un tercero
no vea nada. En los inicios del siglo XXI, gracias a la biología del conocimiento, se sabe que
los seres humanos no podemos acceder a la "realidad". Lo único que tenemos son nuestras
interpretaciones de lo que percibimos, pues vemos las cosas con ciertos criterios de
percepción y motivaciones. Algunas veces caemos en "visión de túnel": la gente deprimida
selecciona elementos que sugieren pérdidas, los ansiosos seleccionan peligros y los coléricos,
evidencias de injusticia. Otras veces somos presa del "pensamiento polarizado" y percibimos
todo en forma extremista: las cosas son excelentes o pésimas, sin puntos intermedios. Peor
aún, podemos manejar una "visión catastrófica": siempre a la espera del desastre y que
ocurra lo peor.
En general, cada cual percibe la realidad de acuerdo con sus propios valores, creencias e
ideología. Es decir, nuestras interpretaciones no son la única verdad. Otras personas pueden
observar lo mismo y ver cosas distintas. Así, por ejemplo, cuando leemos un "diagnóstico
organizacional", lo que tenemos no es una descripción de "lo que ocurre en realidad", sino
solo una expresión de la manera de observar las situaciones que tiene el autor del
diagnóstico.
El "coaching ontológico" (de "onto", el estudio del ser) estudia las formas que tienen las
personas, grupos y organizaciones de "ver las cosas" e interpretar sus problemas. La forma
de ser de las personas es clave, pues influye en los problemas que encaran o evitan y las
posibilidades que se les abren o cierran. Por otra parte, para la "ontología del lenguaje", las
personas y las organizaciones se construyen en el lenguaje, visto como una coordinación de
acciones para alcanzar las metas, con base en tres principios:
1. "No sabemos cómo son las cosas. Solo sabemos cómo las observamos o las
interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos".
2. "No solo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo
actuamos. La acción genera ser".
3. "Los individuos actúan de acuerdo con los sistemas sociales a los que pertenecen.
Pero a través de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales,
también pueden cambiar tales sistemas sociales".
La misión de un "coach"
La tarea central de un "coach" es facilitar el aprendizaje de su cliente, la competencia central
para el cambio. La clave del cambio, para un "coach", reside en poder identificar los juicios y
emociones maestras que se encuentran en la estructura de coherencia del cliente y lograr las
transformaciones que mejoren su capacidad de reflexión y acción. En relación con el
lenguaje, el "coach" trata de entender cómo piensa una persona acerca del mundo y de
quienes lo rodean, cómo se refiere al pasado y al futuro (la "línea del tiempo" es un ejercicio
clásico de "coaching") y cómo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos, pues estos
juicios fijan límites en el aprendizaje y marcan líneas de acción.
Áreas de cambio
En muchas organizaciones se vive un exceso de dirección (controlar las operaciones) y un
déficit de liderazgo (establecer, proponer y compartir una visión de futuro y alinear los
intereses de otras personas, para que estas se apropien de la visión y contribuyan en su
construcción). Por supuesto, la dirección y el liderazgo son complementarios: una clara visión
sin un buen control de gestión es tan mala como una planificación detallada que no inspira a
nadie. El "coaching ontológico" es una propuesta para rescatar el liderazgo, que subraya tres
áreas de cambio fundamentales en la visión de la empresa moderna:
Si nos preocupa hoy más que nunca el "liderazgo", entonces es necesario recordar que nadie
hace bien las cosas obligado, de modo que la esencia del liderazgo es la elección: el poder
"emocionar a otros" para que quieran ser parte de un proyecto (que elijan ser parte de este).
Mediante el sueldo, podemos comprar el tiempo de un trabajador no manual, pero nunca su
compromiso ni su capacidad de hacer cosas excepcionales por un proyecto con el cual está
realmente comprometido.
Entonces, las conversaciones no son otro aspecto del trabajo, sino su elemento central. De
acuerdo con la forma en que se converse, se abren o cierran posibilidades. Pero conversar es
algo más que hablar por hablar. Es la coordinación de acciones que fundamentan el "ciclo de
la promesa": hacer y recibir ofertas y peticiones y, a partir de allí, establecer compromisos.
En el compromiso ("alguien se comprometió a hacer algo") está la base del desempeño.
Debemos entonces preguntarnos: ¿qué nos hace pensar que las personas se comprometerán
con una orden? Recordemos que la empresa tradicional se regula a través del mando (la
figura de autoridad, el jefe) y el control (emocionalidad del miedo). Pero al trabajador de
conocimiento, no manual, el miedo lo frena: limita su capacidad de innovar, experimentar,
correr riesgos y rendir más. Por temor al castigo, huye del compromiso. La clave es
desplazar el miedo y sustituirlo por la emocionalidad de la confianza y la autonomía
responsable. Aquí, el "coaching ontológico" propone cosas como: