21/8/2021 Océano Superior

Coaching desde la perspectiva ontológica 
Una opción para rescatar el liderazgo 

La dirección y el liderazgo son complementarios: una clara visión sin un buen control de gestión es tan mala
como una planificación detallada que no inspira a nadie. El "coaching ontológico" es una propuesta para rescatar
el liderazgo.

La misión de un "coach" 
Áreas de cambio 

No es extraño que las interpretaciones realizadas por las personas acerca de una situación difieran mucho entre sí.
Que donde alguien ve un error, otro vea una solución y un tercero no vea nada. En los inicios del siglo XXI, gracias
a la biología del conocimiento, se sabe que los seres humanos no podemos acceder a la "realidad". Lo único que
tenemos son nuestras interpretaciones de lo que percibimos, pues vemos las cosas con ciertos criterios de
percepción y motivaciones. Algunas veces caemos en "visión de túnel": la gente deprimida selecciona elementos
que sugieren pérdidas, los ansiosos seleccionan peligros y los coléricos, evidencias de injusticia. Otras veces somos
presa del "pensamiento polarizado" y percibimos todo en forma extremista: las cosas son excelentes o pésimas, sin
puntos intermedios. Peor aún, podemos manejar una "visión catastrófica": siempre a la espera del desastre y que
ocurra lo peor.

En general, cada cual percibe la realidad de acuerdo con sus propios valores, creencias e ideología. Es decir,
nuestras interpretaciones no son la única verdad. Otras personas pueden observar lo mismo y ver cosas distintas.
Así, por ejemplo, cuando leemos un "diagnóstico organizacional", lo que tenemos no es una descripción de "lo que
ocurre en realidad", sino solo una expresión de la manera de observar las situaciones que tiene el autor del
diagnóstico.

El "coaching ontológico" (de "onto", el estudio del ser) estudia las formas que tienen las personas, grupos y
organizaciones de "ver las cosas" e interpretar sus problemas. La forma de ser de las personas es clave, pues
influye en los problemas que encaran o evitan y las posibilidades que se les abren o cierran. Por otra parte, para la
"ontología del lenguaje", las personas y las organizaciones se construyen en el lenguaje, visto como una
coordinación de acciones para alcanzar las metas, con base en tres principios:

1. "No sabemos cómo son las cosas. Solo sabemos cómo las observamos o las interpretamos. Vivimos en
mundos interpretativos".
2. "No solo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo actuamos. La acción
genera ser".
3. "Los individuos actúan de acuerdo con los sistemas sociales a los que pertenecen. Pero a través de sus
acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales, también pueden cambiar tales sistemas
sociales".

La misión de un "coach"

La tarea central de un "coach" es facilitar el aprendizaje de su cliente, la competencia central para el cambio. La
clave del cambio, para un "coach", reside en poder identificar los juicios y emociones maestras que se encuentran
en la estructura de coherencia del cliente y lograr las transformaciones que mejoren su capacidad de reflexión y
acción. En relación con el lenguaje, el "coach" trata de entender cómo piensa una persona acerca del mundo y de
quienes lo rodean, cómo se refiere al pasado y al futuro (la "línea del tiempo" es un ejercicio clásico de "coaching")
y cómo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos, pues estos juicios fijan límites en el aprendizaje y marcan
líneas de acción.

Los "coach" son facilitadores de aprendizaje, pues promueven experiencias de aprendizaje que sus clientes no
pueden desarrollar por sí mismos; los observan en lo que hacen y detectan los obstáculos en su desempeño, con el
propósito de mostrarles lo que no ven, para de este modo llevarlos a emprender acciones que conduzcan al cambio
deseado. Así las cosas, un "coach" no es alguien que hace "más de lo mismo", pero teniendo en cuenta los
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"sentimientos" de la gente. Ni es un "mentor" o un "modelador", un "hermano mayor" que dará el ejemplo.
Tampoco es alguien que sale a "alentar", como quien arenga a un equipo a medio partido. Por el contrario, es un
facilitador que ayuda a alguien a remover obstáculos, a reenfocar su modo de atacar los problemas y oportunidades
para mejorar su capacidad de acción efectiva.

Áreas de cambio

En muchas organizaciones se vive un exceso de dirección (controlar las operaciones) y un déficit de liderazgo
(establecer, proponer y compartir una visión de futuro y alinear los intereses de otras personas, para que estas se
apropien de la visión y contribuyan en su construcción). Por supuesto, la dirección y el liderazgo son
complementarios: una clara visión sin un buen control de gestión es tan mala como una planificación detallada que
no inspira a nadie. El "coaching ontológico" es una propuesta para rescatar el liderazgo, que subraya tres áreas de
cambio fundamentales en la visión de la empresa moderna:

1. La figura de autoridad. El modelo tradicional de gestión está basado en la figura de autoridad. Alguien ordena,
controla, revisa y castiga para que se lleven a cabo una serie de tareas dentro de la empresa. Este modelo se
encuentra en crisis, porque el trabajador manual, que dio origen a este modelo, está siendo desplazado por el no
manual, que no fabrica piezas que se pueden contar, sino que se desempeña en el ámbito intelectual.

Si nos preocupa hoy más que nunca el "liderazgo", entonces es necesario recordar que nadie hace bien las cosas
obligado, de modo que la esencia del liderazgo es la elección: el poder "emocionar a otros" para que quieran ser
parte de un proyecto (que elijan ser parte de este). Mediante el sueldo, podemos comprar el tiempo de un
trabajador no manual, pero nunca su compromiso ni su capacidad de hacer cosas excepcionales por un proyecto
con el cual está realmente comprometido.

2. La emocionalidad. La forma en que los seres humanos coordinan acciones y se comunican para el logro de
resultados está cruzada por su  emocionalidad. En muchas organizaciones domina una emocionalidad
contraproducente: miedo, desconfianza, desgano, resignación, resentimiento, etc. Esta  emocionalidad  produce
"costos ocultos" de falta de compromiso, falso involucramiento, hastío y resentimiento. Ante la amenaza de castigo,
podemos hacer que alguien realice lo que se le pide para evitar al castigo. Pero nada más. Apenas lo logre, saldrá
corriendo a marcar la tarjeta.

3. Las organizaciones vistas como redes conversacionales.  La conversación es la actividad central del
trabajador no manual: conversamos con clientes, asistimos a reuniones, talleres y presentaciones, coordinamos con
subalternos, jefes y pares, etc. Hasta tenemos espacios virtuales para "conversar" con otros mediante correo
electrónico o "chat". Así las cosas, la empresa se vuelve una "red de conversaciones" capaz de generar nuevos
sentidos, nuevas posibilidades y nuevos compromisos.

Entonces, las conversaciones no son otro aspecto del trabajo, sino su elemento central. De acuerdo con la forma en
que se converse, se abren o cierran posibilidades. Pero conversar es algo más que hablar por hablar. Es la
coordinación de acciones que fundamentan el "ciclo de la promesa": hacer y recibir ofertas y peticiones y, a partir
de allí, establecer compromisos. En el compromiso ("alguien se comprometió a hacer algo") está la base del
desempeño.

Debemos entonces preguntarnos: ¿qué nos hace pensar que las personas se comprometerán con una orden?
Recordemos que la empresa tradicional se regula a través del mando (la figura de autoridad, el jefe) y el control
(emocionalidad del miedo). Pero al trabajador de conocimiento, no manual, el miedo lo frena: limita su capacidad
de innovar, experimentar, correr riesgos y rendir más. Por temor al castigo, huye del compromiso. La clave es
desplazar el miedo y sustituirlo por la  emocionalidad  de la confianza y la autonomía responsable. Aquí, el
"coaching ontológico" propone cosas como:

"Reencuadrar": es buscar maneras alternativas de estudiar y afrontar los problemas y oportunidades.

Reflexionar acerca de la posibilidad de que estemos atacando los síntomas y no el problema de fondo, o
evitar las "soluciones intempestivas", que pueden dar resultados en el corto plazo, pero que a la larga
generan desconfianza y resentimiento.
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"Cambiar la emocionalidad" promoviendo la autoconfianza para innovar, para desaprender, para

comprometerse, para discrepar, para cambiar de opinión, para discutir "aquello que no se discute", etc. Esto
es lo que hace el "coaching" ontológico al intervenir en una organización: generar conversaciones que
revelen los modelos mentales y emocionales que limitan el desempeño de las personas y equipos para
desaprender comportamientos que ya no les sirven y reaprender otros más efectivos.

Tal vez, en el futuro, la reingeniería no esté enfocada en diagramas de actividades de los diferentes procesos, sino
en diagramas de conversaciones en la red organizacional. Lo que sí es seguro es que, en un mundo que cambia
permanentemente, la única competencia cardinal será la capacidad de aprender, desaprender y reaprender. Por eso,
en una cultura donde el error es visto como un problema y no como fuente de aprendizaje, el reto del
"coaching ontológico" es crear las condiciones para que los individuos y los grupos puedan desaprender sin perder
la autoestima y reaprender sin olvidar el entusiasmo.

Autor: Enrique Margery Bertoglia ( Consultor especialista en Desempeño y modelos de competencias

(margery@racsa.co.cr). )

Revista: Actualidad Económica (Número: 312-313)

Fecha de publicación: 1 / 2 / 2005 (Costa Rica)
Fuente bibliográfica: Actualidad Económica

© 2005 Actualidad Económica

Referencia bibliográfica: Margery Bertoglia, E. (2005). Coaching desde la perspectiva ontológica. Actualidad Económica,

312-313.

Código documento: 1314858

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