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Factibilidad
Factibilidad
GESTIÓN DE PROCESOS
CAPÍTULO 10. FACTIBILIDAD
DOCENTE: ARADIEL CASTAÑEDA HILARIO
CICLO: 7MO
INTEGRANTES:
HUNCA MAMANI MARCO ANTONIO
LEON GUTIERREZ RAF SHAYDER
ROJAS COLLANTES HENRY BRYAN
Es así que de acuerdo a Juan Bravo “La solución” da paso a la creatividad laboral
desde la tabula rasa que finalizará con el encuentro de múltiples soluciones,
seguidamente se decide la solución y se establece un programa de acción para el
desarrollo e implantación.
“Significa que el mundo es complejo y que nuestras soluciones deben tener al menos
una complejidad equivalente a la del problema”. (Bravo Carrasco, 2009)
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Algo a tener en cuenta es que toda organización para poder tener soluciones antes debe
enfrentarse a situaciones problemáticas que no permitan su habitual funcionamiento. Ahora
bien, una vez que se encuentra enmarcada en este contexto a lo que generalmente se opta
para “solucionar” es el uso de conceptos y paradigmas predefinidos pero puede devenir en
problemas más graves es por eso que se necesita saber como principio fundamental la
diferencia entre tomar decisiones y resolver problemas porque en una primera instancia
puede parecer lo mismo pero analizando detenidamente podemos notar que no es así, no
toda toma decisión generará resolverá problemas pero sí toda resolución de problemas
proviene de la toma de decisiones. “La resolución de problemas considera tres elementos:
Aplicación de la creatividad
La creatividad es parte de la etapa de factibilidad tiene que ver con nuevas maneras
de hacer las cosas. ideando nuevos caminos o métodos de solución ante un
problema o algún reto que se presente.
Existen muchas maneras de hacer que la creatividad genere muchas ideas, desde la
forma más antigua como estar en un lugar meditando sobre un tema, los 6 sombreros
para pensar, comparación, lluvia de ideas, idealización-participación, etc.
La tensión creativa
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se puede definir a la tensión creativa como el conflicto que se produce cuando uno
está nos encontramos en un lugar, pero deseamos estar en otra, mientras haya una
distancia entre estos dos puntos el conflicto aún existe. cuando existe esto nuestra
mente hace todo lo necesario para solucionar este conflicto generando ideas desde
las más simples posibles hasta las más elaboradas. esto se da gracias a la
motivación que se tiene. para esto también se debe tener en cuenta la participación
con el cual tendremos distintas ideas para generar muchas innovaciones útiles para la
organización y su entorno.
En esta etapa de la factibilidad es donde podemos apreciar a la creatividad como
factor principal de las soluciones, tomando todas las ideas generadas se explora
todas las posibles soluciones hasta considerar la más adecuada.es importante
considerar que en este proceso no debemos influenciar en el proceso de filtración
porque sería poco o bastante devastador en la toma de decisiones de la innovación
adecuada.
Existen muchas herramientas para formar las ideas de las cuales destacan: Generar
ideas en equipo, Generar ideas de forma individual. Forzar a los participantes cuando
se quedan sin ideas y Generar relaciones entre diferentes opciones para generar
ideas nuevas.
Las herramientas para la generación de ideas tienen el objetivo de conseguir un gran
número de opciones para más adelante poder escoger entre las ideas más
prometedoras, pero en este proceso solo vamos a tocar los tres métodos más
importantes las cuales son: lluvia de ideas, Los seis sombreros del pensamiento y el
método Scamper.
LLUVIA DE IDEAS
Cada miembro del grupo aporta ideas y luego los demás comienzan a
desarrollarlas y construir ideas nuevas sobre ellas.
Al compartir y aprovechar las ideas de las demás, los miembros del grupo se
nutren a las ideas y observaciones de los compañeros.
La lluvia de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitación
organizacional, operacional o tecnológico, pero no por ello carece de reglas.
objetivo
la lluvia de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitación organizacional,
operacional o tecnológica, pero no por ello carece de reglas.
Aplazar juicios
No se debe juzgar las ideas, no hay ideas malas, de esa manera fluye
la CREATIVIDAD.
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Alentar las ideas salvajes
A menudo las ideas locas son las que crean verdadera innovación
Construir sobre las ideas de los demás
Piensa en términos de “y si...” en vez de en “pero” y si no estás de acuerdo con
la idea de otro mejórala.
Mantenerse centrado
Hay que ser disciplinado y no salirse del tema principal
Ser visual
se debe tratar de relacionar el lado lógico con el lado creativo, dibujando y
representando las ideas.
Una conversación a la vez
Hay que permitir que se puedan escuchar las ideas de todos y se trabaje sobre
ellas evitando que se disperse la atención.
Hay que buscar la cantidad
No se trata de defender las ideas, interesa que aparezcan muchas y que fluyan
con rapidez.
Sombrero Blanco
El sombrero blanco es el color de la objetividad.
La persona que lo lleva debe ser neutral y objetivo en sus ideas,
ajustándose a los hechos por medio de datos y dejando los sentimientos
de lado.
Sombrero Rojo
El sombrero rojo representa los sentimientos y las emociones. La
persona que lo lleva debe generar ideas sin lógica, por intuición o
impresiones, sin justificarse por ellas.
Sombrero Negro
El sombrero negro representa las críticas y factores negativos.
Debe aportar la visión pesimista, sacando a relucir los errores o
problemas que puede haber en las ideas.
Sombrero Amarillo
El sombrero amarillo es el optimismo y su dueño debe ser positivo y
especulativo.
Debe pensar en los beneficios, en los mejores escenarios y en las
oportunidades que pueden presentarse.
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Sombrero Verde
El sombrero verde es la creatividad.
Es la persona que generará ideas nuevas, nuevos conceptos, nuevos
acercamientos a los problemas y muchas, muchas alternativas.
Sombrero Azul
El sombrero azul es el coordinador del equipo.
Debe centrar la discusión en el problema planteado, alentar y ayudar a
todos los miembros del equipo a llegar a soluciones creativas.
Método Scamper
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¿podemos reducir el tiempo de fabricación, elaboración, entrega, …?
¿qué pasaría si eliminamos algo?
Objetivo de SCAMPER
Esta técnica permite, a cualquier persona u organización, conseguir pequeños
cambios o soluciones innovadoras que, a la postre, pueden reportar un gran beneficio
global.
El modelo de negocios
Las personas: Son la clave para poder guardar las estrategias y las energías
que presente toda organización dando la posibilidad de poder liberar dichas
energías y guiarlas para el beneficio de todos los integrantes esto mediante el
énfasis en las relaciones. (Bravo Carrasco, 2009)
(Bravo Carrasco, 2009) Los procesos: “Es el objetivo del texto. La gestión de
procesos opera como una hebra que conduce al tejido completo, es decir, lleva
a revisar sistemáticamente los demás factores de cambio”.
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que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización.
(Bravo Carrasco, 2009)
Las empresas lucrativas se diferencias de aquellas que no lo son por tener como
meta la maximización de sus beneficios. Estas últimas, es decir, las empresas no
lucrativas también son conocidas como organizaciones que se orientan a los campos
de la ecología, causas sociales y del servicio público.
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Es fundamental que se deba realizar una revisión a la solución antes de darla como
certera ya que muchas veces omitimos esto y aplicamos la misma solución para
problemas diferentes lo que nos lleva a lo que dice el autor que dice que tomamos los
problemas como clavos siempre es bueno innovar. Si queremos hacer rediseño, el
punto es plantear una nueva forma de hacer el proceso, no se trata solamente de
cuestionar la forma en que se hace hoy. (Bravo Carrasco, 2009)
Fuentes de innovación
Restricciones de la solución
Toda propuesta se mantiene enfrascada dentro de unos límites o parámetros y esto
debido a distintos factores. En el caso de las empresas u organizaciones suele darse
por cuestiones monetarias o costos de oportunidad.
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De acuerdo a Bravo Carrasco (2009) existen también restricciones que van desde lo
estético hasta la estandarización que surgen en grupos de interés, pero no clientes,
como dato a añadir estas debieran formar parte del plan de proyecto.
Las restricciones generan a su vez fricciones en los procesos de negocios que son
ejemplificados en las barreras de entrada al mercado, costos ocultos del proceso,
periodo de vida del producto, su grado de especialización, cobertura del mercado y
grado de financiación del proceso comercial por eso “el mayor logro de las gerencias
es precisamente la gestión integral de las restricciones”. (Pareja, 2017)
La teoría de las Restricciones: Toda organización tiene una serie de limitaciones que
impiden el buen desarrollo de la actividad. Lograr identificar esos impedimentos es
esencial para encontrar la mejor solución al problema. (Pastrana, 2014)
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con otras organizaciones, evitando la dependencia de la “única” solución. (Bravo
Carrasco, 2009)
Benchmarking
Spendolini (1994) “Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones
creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:
Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan
sólo asegura el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un
proceso estructurado en el que participan todas las personas de la organización con
el objeto de incrementar progresivamente la calidad, la competitividad y la
productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la eficiencia en el
uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
Los métodos de seguimiento y mejora pueden generarse desde la propia
organización con un ámbito de aplicación circunscrito a la misma (benchmarking
interno), o recurrir al exterior para buscar modelos de referencia (benchmarking
externo).
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de la organización al exterior son el impulso de la Dirección, y la participación de los
profesionales dispuestos a aprender de otros y a competir para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.(Consejería de Salud (Junta de
Andalucía), 2001)
Decisión autorizada
De acuerdo con las distintas soluciones que se pueda tener es la mejor elección al
problema.
Generalmente es tomada:
En un comité de rediseño
Por el gerente general u otro ejecutivo con poder de decisión
Por el director del proyecto de rediseño si tiene la autoridad para ello,
normalmente en procesos menos importantes.
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