Book COPEX 2020 Oficial PDF

PROGRAMA
DE
EXCELENCIA
2020
LA INFORMACIÓN
QUE SE PRESENTA A
CONTINUACIÓN ES
CONFIDENCIAL Y NO
DEBE SER
COMPARTIDA CON
PERSONAS AJENAS
AL PROGRAMA
COPEX.
CUALQUIER DUDA
SOBRE TEMAS
JURÍDICOS DEBE SER
CONSULTADA CON EL
DEPARTAMENTO
LEGAL.
TABLA DE CONTENIDO
T
PEOPLE &
1 MANAGEMENT 50
ESTRATEGIA DE
2 CONTACTO 170
3 CANAL MODERNO 100
4 TRADE MARKETING 130

REVENUE
5 MANAGEMENT 50
6 RESULTADOS 500
BIENVENIDOS
B
Equipo Bavaria.
2019 fue un año lleno de retos para la compañía. Adaptados a nuestra cultura de dueños que
nunca estamos totalmente satisfechos con nuestros resultados, logramos el mejor año de la
historia en volumen total, más de 1 millón de HL de marcas globales, más de 700K HL en
innovaciones, récord histórico en volumen de NABs y continuamos por segundo año
consecutivo siendo una de las 3 mejores compañías en Excelencia a nivel mundial.
¡¡¡FELICITACIONES EQUIPO BAVARIA!!!
Además, tenemos el orgullo de estar entre las empresas más admiradas de Colombia y ser
cada vez más relevantes para nuestros detallistas.
Arrancamos este 2020 enfrentando una de las situaciones más difíciles de la historia de
Bavaria en la que sacamos lo mejor de nosotros y hemos logrado fortalecernos y salir
adelante juntos. Ha sido una experiencia única y de gran orgullo.
Nuestro SUEÑO para el 2020 es “Continuar Creciendo y Transformando a Colombia”.

Para esto definimos 5 prioridades: 1) Premiumnizar a gran escala. 2) Grandes formatos. 3)
Innovaciones. 4) NABs. 5) Evolución del Negocio a través de una transformación digital.
Nuestro Programa de Excelencia COPEX, tiene el objetivo de proporcionar a nuestros

equipos los mejores procesos y herramientas para alcanzar los resultados de forma
sostenible, además de ser una ventaja competitiva para la compañía, por eso será palanca
muy importante para avanzar hacia nuestro sueño en el 2020.
VENCEDORES, el mercado y los hábitos del consumidor han cambiado drásticamente, por
eso hemos actuado con agilidad para seguir defendiendo nuestra participación frente a la
competencia, seguiremos construyendo marcas valiosas en el mercado, creceremos el
volumen a través de un correcto mix de portafolio y ejecución de promociones cuidando
siempre la salud de nuestras marcas y ganaremos en los puntos de venta a través de una
ejecución de excelencia logrando la satisfacción de nuestros clientes.
Como equipo los invito a continuar dando lo mejor de cada uno para avanzar hacia nuestro
sueño. ¡TRANSFORMAR A COLOMBIA!
Fabián Suárez - Vicepresidente Ventas Bavaria

HALL DE LA FAMA MUNDIAL
¡¡¡COLOMBIA… Somos la Mejor Operación en Excelencia en Ventas

a nivel mundial y en el 2019 nos mantuvimos en el TOP 3!!!
4
HALL DE LA FAMA COLOMBIA
FELICITACIONES a los equipos ganadores de

COPEX 2019 pues avanzaron hacia la Excelencia
logrando los mejores Resultados.
REGIÓN GERENCIA
Tradicional KA
NORTE STA MARTA KA NORTE
2019 Danilo Pires Julio Romero Milena Corredor
NORTE CÚCUTA KA NORTE

2018 Danilo Pires Cristian Vega M. Carolina Rivera
Hacer parte del HALL de la FAMA Colombia es más que un ORGULLO,

es la oportunidad de convertirte en talento de exportación.
Por eso, te invitamos a que trabajes con toda tu pasión
para ocupar este lugar de HONOR.
5
CONTENIDO
C
INTRODUCCIÓN 06
OBJETIVOS 07
PRINCIPIOS GENERALES 08
MEDIOS / PILARES 08
CALENDARIO 2020 09
EVALUACIONES 10
REDUCCIÓN DE PUNTOS 11
RESULTADO FINAL 13
RECONOCIMIENTO 13
ROLES Y RESPONSABILIDADES 14
SEGURIDAD 15
PROTOCOLOS COVID - 19 18
CONSUMO INTELIGENTE 20
6
INTRODUCCIÓN
I Los PROGRAMAS DE EXCELENCIA son una de nuestras ventajas competitivas.
COPEX, nuestro programa de excelencia en Colombia, nos proporciona las herramientas,

procesos y capacidades necesarias para ayudar a nuestros equipos en la búsqueda por la
excelencia comercial. Es una serie de guías para nuestras operaciones hacia nuestro sueño
de CRECER y “Ser admirados por transformar a Colombia”.
OBJETIVOS
1. Mejorar resultados a través de las mejores prácticas conocidas por la empresa.
2. Empujar a la empresa para lograr ser los mejores.
3. Compartir y replicar mejores prácticas y sustentabilidad.
4. Estimular la mejora continua a través de ejecución de rutinas en excelencia.
5. Crear una sana competencia para inspirar al equipo a ser los mejores en su área.
6. Reconocer excelencia sustentable en medios y resultados.
7. Evaluar y reconocer a los mejores a nivel nacional.
ABI utiliza el concepto de casa para representar el programa de excelencia.

La casa del COPEX es la siguiente:
CASA COMERCIAL
TOP LINE
MARKET RESULTADOS
NPS
SHARE
MANAGEMENT
ESTRATEGIA DE
CONTACTO
KA MEDIOS
TM
RM
PEOPLE
LOS RESULTADOS SE ENCUENTRAN EN LA PARTE ALTA LA CASA Y

REPRESENTAN EL OBJETIVO QUE QUEREMOS ALCANZAR.
LOS PILARES SON LOS MEDIOS Y CONTIENEN PROCESOS, MÉTODOS Y HERRAMIENTAS
NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS.
7
INTRODUCCIÓN
I PRINCIPIOS GENERALES
El programa de excelencia mide que las operaciones comerciales logren los resultados a través
de los medios correctos.
1. Medios, divididos en pilares con una cantidad de puntos definida. Existen 2 tipos de
requerimientos: Procesos e indicadores.
2. Resultados, que miden el avance de nuestros equipos comerciales.
EL PUNTAJE DE LOS MEDIOS Y RESULTADOS TIENEN EL MISMO PESO DENTRO DE LA

COMPETENCIA, GARANTIZANDO LA MISMA IMPORTANCIA PARA AMBOS. 50% Y 50%.
MEDIOS / PILARES
Los puntos de los pilares de

COPEX 2020 están
definidos así:
PROCESOS (A)
Los procesos (PC – Procesos Críticos) están diferenciados con la letra “A” y se miden en
niveles de madurez en escala de 0 a 5.
Cada nivel cuenta con una serie de requerimientos que asegura una implementación
completa del proceso.
NIVEL 5
Dentro del sueño de la compañía.
Para lograr puntos es Excelencia
necesario cumplir
NIVEL 4 Conocimiento alto y natural. Existe una rutina que contribuye para
con todos los Sustentable alcanzar resultados.
requerimientos del
nivel respectivo. NIVEL 3
Conocimiento alto y uso correcto en un 80%.
Competente
Para pasar al
NIVEL 2
siguiente nivel se Conocimiento medio y uso consistente en algunas áreas.
Entendimiento
debe de cumplir con
todos los NIVEL 1
Conocimiento bajo y uso inconsistente.
requerimientos del Implementado
nivel previo.
NIVEL 0
Conocimiento bajo y uso incorrecto.
No Implementado
8
INTRODUCCIÓN
I INDICADORES (B)
Los indicadores dentro de los Pilares son KPIs intermedios identificados con la letra B.
Es indispensable contar con seguimiento mensual de los indicadores para poder
identificar áreas de oportunidad, realizar los ajustes necesarios para garantizar mejoras
y establecer planes de acción hacia la búsqueda de los resultados.
Cada entidad es responsable de dar seguimiento a todos los indicadores de forma
mensual y es importante evidenciarlo para poder ganar los puntos correspondientes.
Los puntajes tanto en Procesos como en KPIs, deben corresponder con los resultados
evidenciados en cada uno, de lo contrario aplicará una reducción de los mismos.
CALENDARIO 2020
FECHA ACTIVIDADES
LANZAMIENTO BOOK OFICIAL,
MAYO, 2020 ENTRENAMIENTOS Y 1ERA AUTO
EVALUACIÓN
AUTO EVALUACIONES
JUN - DIC, 2020 MENSUALES
JUN / NOV 2020 AUDITORIAS ORIENTATIVAS
1ERA EVALUACION OFICIAL CON

SEPTIEMBRE, 2020 PUNTAJE / FUNCIÓN CENTRAL
ENERO, 2021 EVALUACION FINAL CON PUNTAJE
RECONOCIMIENTO NACIONAL
FEBRERO, 2021 GANADORES 2020
9
INTRODUCCIÓN
I EVALUACIONES
Es importante que todas las evaluaciones se hagan en la herramienta oficial del Programa,
indicando el resultado acumulado del año. De esta forma podemos elaborar planes de acción
mensuales para cerrar gaps y lograr el resultado esperado. El seguimiento a los planes de acción
es un requerimiento obligatorio para nuestras evaluaciones oficiales y puede ser revisado en
cualquier momento del año.
1er auto evaluación oficial MAYO 2020.
Es necesario contar con una auto evaluación inicial en el mes de MAYO tomando en cuenta el
resultado YTD del año (sin Abril). Es un buen momento para tener un diagnóstico respecto a dónde
estamos y establecer planes de acción concretos para lograr el resultado al final del año.
Auto evaluaciones mensuales.
Mensualmente se llevará a cabo un proceso de auto evaluación de COPEX para garantizar
seguimiento continuo. El faltar con alguna evaluación puede ocasionar disminución de puntos de la
siguiente manera:
REDUCCIÓN DE PUNTOS
No realizar 1era auto evaluación en MAYO 2020. 10 puntos del total de MEDIOS.
No realizar 2 evaluaciones mensuales en la fecha

10 puntos del total de MEDIOS.
establecida.
Falta de evaluación en periodo de auditorías. 10 puntos del total de MEDIOS.
1era evaluación oficial con puntaje en Septiembre.

Los indicadores deben de ser medidos mensualmente y YTD vs Target con la información hasta el
mes de agosto de 2020.
Los procesos de nuestra primera evaluación oficial cuentan el 60% de nuestra evaluación final. Por
lo tanto es muy importante reportar la calificación correcta.
Se llevarán a cabo auditorías oficiales desde función central al cierre de la evaluación con las
respectivas revisiones de evidencias para garantizar asignación de los puntajes correctos.
Evaluación Final Enero 2021.
Los indicadores deben de ser medidos YTD vs Target con la información hasta el cierre de año.
Los procesos de nuestra segunda evaluación oficial cuentan el 40% de nuestra evaluación final.
Si existe dispersión en cualquiera de las evaluaciones oficiales se penalizará como se muestra más
adelante.
10
INTRODUCCIÓN
I Auditoría Final Enero 2021.
Algunas Gerencias y Regionales serán seleccionadas para ser visitadas por un equipo de expertos
de los pilares para realizar una revisión final de la adherencia a los requerimientos de cada uno de
los procesos establecidos en nuestra competencia COPEX.
La selección de la Gerencia y Región será discrecional del equipo del programa de excelencia de
función central. Las gerencias y regionales serán avisadas con anticipación a la realización de la
revisión.
Si es necesario realizar un cambio en el lugar definido para llevar a cabo la revisión oficial es
importante notificar al equipo del programa de excelencia, para evaluar la situación y confirmar la
aplicabilidad del cambio. La decisión se tomará a criterio del equipo de función central.
El tamaño de la muestra para la revisión final queda a criterio del evaluador experto de cada pilar. El
resultado de la evaluación afecta la calificación final de la Gerencia o Región.
En la revisión final no existe dispersión positiva. La diferencia de puntos será tomada como una falta
en el seguimiento por lo que no será posible recuperar puntos.
Si existe alguna duda o diferencia es importante clarificarla durante el periodo de implementación del
programa.
Hay lugar a reducción de puntos si se incumplen las fechas establecidas en el calendario
1 de evaluaciones como se muestra en la tabla de la página anterior.
Puede existir reducción de puntos a discreción del equipo auditor si los procesos no se
2 encuentran implementados correctamente o existe dispersión en el resultado de los
indicadores.
Existe una penalización por porcentaje de dispersión (D) entre la auto evaluación final y la
auditoría final que aplica de la siguiente manera:
2.0% ≤ D ≤ 4.0% 2.0% del total de puntos válidos
4.0% < D ≤ 6.0% 4.0% del total de puntos válidos.
D > 6.0% La reducción de puntos aplica al doble del porcentaje de

dispersión (ej. D=6% aplica dispersión 12% de puntos válidos).
11
INTRODUCCIÓN
I
La seguridad de nuestros equipos es uno de los focos principales de nuestra
3 compañía. Por lo cual en caso de faltar a la política de seguridad aplica
reducción de puntos. Cualquier fatalidad debe representar una reducción de
puntos en nuestra competencia.
La dispersión aplica de la siguiente manera:
Fatalidades 50 puntos por fatalidad.
Nuestro código de conducta empresarial, pautas éticas y política de competencia

4
son de estricto cumplimiento por parte de todos los miembros de nuestra
organización. Es por esto que cualquier programa comercial, práctica,
negociación o acuerdo en el mercado que no haya sido aprobada por el área
de Compliance o que se haya ejecutado de forma diferente a lo aprobado
generará penalizaciones.
Cualquier acción fuera de la política o sin aprobación 50 puntos por incumplimiento.
5 Como parte de nuestro compromiso de fomentar una cultura de consumo

inteligente, en Bavaria creemos que nuestros productos NO deben ser
consumidos por menores de edad. Por eso, una de nuestras principales
iniciativas de responsabilidad social se orienta a promover la conciencia y
cumplimiento entre los detallistas respecto a NO vender nuestras cervezas a
menores de edad. Dentro del Programa de Excelencia evaluaremos el compromiso
de todos los equipos de ventas en transmitir a nuestros clientes la comunicación
oficial que incluye las recomendaciones para su cumplimiento y las consecuencias o
sanciones por su incumplimiento.
Desconocimiento por parte de los Detallistas sobre el
compromiso con Bavaria de NO Vender cervezas a
50 puntos
menores de edad, nuestras recomendaciones y las
consecuencias o sanciones por incumplimiento.
12
INTRODUCCIÓN
I
RESULTADO FINAL
El resultado final para la competencia COPEX se calcula de la siguiente forma:
((0.6 x 1era evaluación oficial en Septiembre) + (0.4 x 2da evaluación oficial en Enero)
+ (FY Resultados)) / Total de puntos del programa
RECONOCIMIENTO
El mínimo de puntos para que una Región o Gerencia sea considerada dentro de la
excelencia operacional de nuestra organización es 60% en medios y 50% en
resultados. Si no se cumple con estos porcentajes mínimos la Región o Gerencia no
participa en la competencia.
Si existe empate en el puntaje de la competencia, el desempate se hará con base en el
score obtenido en los Resultados y si se mantiene igual, con el % de cumplimiento de
los mismos vs Meta (Budget).
EL RESULTADO MÍNIMO PARA

PARTICIPAR EN LA
COMPETENCIA ES EL
SIGUIENTE:
TOTAL TOTAL
MEDIOS RESULTADOS
 Si la Regional o Gerencia Puntos ≥ 50%
alcanza menos del 60% de los Puntos ≥ 60%
puntos en MEDIOS o menos
del 50% en RESULTADOS no
puede ser parte de ningún tipo
de reconocimiento en la
competencia.
13
INTRODUCCIÓN
I INTRODUCCIÓN
ROLES Y RESPONSABILIDADES
El dueño del programa COPEX es el Director Regional, quien tiene un grupo de apoyo en
su región para la implementación del programa:
• Líderes Tech Sales: Líder del programa en la Regional, es punto de contacto
principal con el equipo del programas de excelencia en función central.
• Cascadea el programa a todas las Gerencias.
• Trabaja en conjunto con los dueños de los pilares y garantiza el liderazgo y
seguimiento en cada uno de ellos.
• Coordina actividades de implementación de procesos y requerimientos,
evaluaciones, seguimiento de indicadores y reporte, y canaliza dudas.
• Coordina y gestiona las evaluaciones mensuales y sus respectivos planes
de acción.
• Coordina revisiones y auditorías presenciales del equipo de función
central.
Las responsabilidades de los líderes de cada uno de los pilares en la Regional son las
siguientes:
• Ser el punto de contacto principal con el dueño de su pilar a nivel nacional.
• Aseguran comunicación y entrenamiento de los procesos y requerimientos de su
pilar.
• Realizan aclaraciones y participan en entrenamientos con líderes de pilares de
función central.
• Completan todas las actividades y requerimientos establecidos en el programa.
• Implementan procesos críticos de venta en la operación.
• Realizan evaluaciones de acuerdo al calendario.
• Participan en evaluaciones locales, revisiones cruzadas, auditorías de función
central, etc.
• Consolidan evidencias para revisiones.
• Dan seguimiento a indicadores, requerimientos y procesos.
• Construyen e implementan planes de acción para buscar mejorar.
• Son líderes y dueños del pilar del programa en todo momento.
14
¡ SEGURIDAD
PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD
Aunque los siguientes procedimientos NO tienen puntos asignados, serán revisados durante las
evaluaciones.
SEGURIDAD AL MANEJAR
CALIFICACIONES DEL CONDUCTOR
Todos los empleados que manejan um vehículo de la compañía, rentado o personal deben contar com uma
licencia de tránsito apropiada, la cual debe ser revisada anualmente. Los conductores deben reportar
cualquier cambio em sus licencias como suspensión o renovación para ser comunicadas a la compañía de
seguros o representante.
ENTRENAMIENTO DEFENSIVO A CONDUCTORES
Todos los empleados que manejan vehículos dentro del negocio de la compañía o para desplazamientos
deben recibir entrenamiento de manejo defensivo aprobado por la compañía al menos una vez al año o
después de un incidente. El entrenamiento debe ser teórico y práctico.
TELEMETRÍA
Todos los vehículos de propiedad / arrendamiento de la empresa (camiones de reparto, furgonetas,

automóviles, motocicletas) deben estar equipados con dispositivos de telemetría para controlar la velocidad
(en comparación con los límites de velocidad locales) arranques / paradas rápidas, g-force (giros bruscos) y
uso del cinturón de seguridad. Los informes deben generarse desde el sistema para poder analizar los
datos y poner en práctica medidas correctivas para mejorar el rendimiento.
MANTENIMIENTO DE VEHICULOS
Los vehículos (automóviles, camiones, motocicletas, scooters eléctricos / bicicletas, otros) se deben
mantener de acuerdo con las especificaciones del fabricante.
• Los vehículos de la compañía se mantendrán según las recomendaciones del fabricante;
 Los vehículos personales deben ser inspeccionados y mantenidos. Cuando las reglamentaciones locales
exigen inspecciones de vehículos, es responsabilidad del empleado cumplir con dichas
reglamentaciones y presentar comprobantes de cumplimiento ante la compañía que lo solicite.
CINTURONES DE SEGURIDAD
El uso de cinturones de seguridad es obligatorio para todos los automóviles, camiones, furgonetas,
carretillas elevadoras y cualquier otro vehículo equipado con cinturones de seguridad. Esto aplica para
todos los ocupantes de los vehículos. El número de ocupantes no puede exceder la cantidad de asientos y
cinturones proporcionados por el vehículo.
15
¡ SEGURIDAD
DISPOSITIVOS ELECTRÓNICOS
El uso de un teléfono celular de mano, incluyendo "pulsar para hablar" y teléfonos inteligentes, está estrictamente
prohibido mientras se opera un vehículo de la empresa, un vehículo arrendado o un vehículo personal utilizado para el
negocio de la empresa. Los conductores tienen prohibido alcanzar, marcar, enviar mensajes de texto o sostener estos
dispositivos a menos que el vehículo esté fuera de la carretera y la transmisión esté en la posición de
estacionamiento. Los dispositivos manos libres están autorizados a realizar llamadas telefónicas, a menos que estén
restringidos por las leyes locales o estatales, siempre que un conductor pueda iniciar, responder o finalizar una
llamada tocando un solo botón, auriculares o con un solo toque utilizando el sistema de comunicaciones incorporado
de un vehículo. El uso de una computadora portátil, reproductor de MP3 o cualquier otro dispositivo electrónico está
estrictamente prohibido mientras se opera un vehículo de la empresa, un vehículo alquilado o un vehículo personal
utilizado para el negocio de la empresa. El conductor debe estar estacionado con seguridad antes de usar cualquier
dispositivo electrónico.
SEGURIDAD MOTOCICLETA/SCOOTER/BICICLETA ELÉCTRICA
Seguridad en Motocicleta / Scooter / Bicicleta Eléctrica debe ser una de las áreas clave de enfoque para los equipos
de ventas que las utilizan. Las licencias, el entrenamiento (clases y prácticas), el uso de equipos de protección
personal y el monitoreo son esenciales para la seguridad de los empleados. Los supervisores y gerentes deben
realizar verificaciones diarias ya que los empleados / contratistas dejan las instalaciones / oficinas para sus rutas. Los
controles deben incluir el uso adecuado de Equipo Personal , sus óptimas condiciones (llantas, espejos, frenos, luces,
pito, etc.), los materiales de POCs pueden transportarse de manera segura (si no se organizan otros medios para la
entrega) y los empleados están preparados para operar el vehículo.
EQUIPO PERSONAL MOTOCICLETA
El uso de cascos, ropa de alta visibilidad, chaqueta y pantalones reforzados, guantes y zapatos es obligatorio para
todo el personal de ventas y marketing (y cualquier otro personal) que se movilice em motocicletas o scooters. Este
requisito se aplica al personal directo e indirecto y a los vehículos de la empresa o personales.
REPORTE ACCIDENTE / LESIONES
Todas las lesiones, sin importar cuán leves sean, se deben reportar a un representante de AB InBev. El incidente
debe ingresarse en nuestra Herramienta de Informes de Incidentes e investigarse exhaustivamente y establecerse
medidas correctivas. El incidente inicial debe ingresarse dentro de las 24 horas y la investigación se cierra dentro de
los 7 días calendario. Para los incidentes de LTI, MDI, MTI y SIF, el incidente debe ser informado al equipo de gestión
de la zona y al Director de Seguridad Global T2 / Ventas / Soporte. Dentro de 7 días, una "alerta de seguridad"
también debe completarse y compartirse con el mismo grupo.
TRABAJO EN ALTURAS
Ocasionalmente, se solicita a los representantes / mercaderistas que pongan pancartas, pasacalles, pendones y otros
materiales en POCs a alturas considerables. Los empleados que participan en estos deberes deben recibir la
capacitación adecuada al menos una vez al año. El equipo utilizado debe inspeccionarse y repararse antes de cada
uso. Si el trabajo requiere alturas de más de 6 pies, se debe completar un permiso de trabajo para asegurar que el
trabajo se pueda realizar de manera segura y se debe contactar al departamento de seguridad de la zona antes de
realizar la tarea.
16
¡ SEGURIDAD
MONITOREO DE SEGURIDAD
Los líderes de ventas deben dar el ejemplo de seguridad y deben asegurarse de que cada miembro del
equipo adopte todos los comportamientos de seguridad.
Es por eso que cada operación de campo debe tener actividades de monitoreo de seguridad para confirmar
los comportamientos de seguridad de los empleados. El monitoreo debe llevarse a cabo semanalmente y
debe establecerse un plan específico para todos los supervisores y gerentes. Es tan importante
proporcionar retroalimentación positiva y constructiva durante un evento de monitoreo de seguridad.
ESTOS EVENTOS DE MONITOREO DEBEN INCLUIR:
 Verificaciones de cumplimiento de la legislación y requisitos de seguridad de AB InBev

 Correcta implementación y mantenimiento del sistema de gestión de seguridad
 Comportamiento seguro de los empleados, contratistas y visitantes de AB-InBev
Cada oficina de ventas debe identificar y comunicar sus comportamientos críticos a todos los puestos de
trabajo, incluidos los de tipo “mercaderista", personal de eventos de trade marlketing y líderes de ventas.
Fuera de esta lista, necesitan identificar uno o dos roles críticos en los que deben centrarse durante las
rutinas diarias de seguridad y las reuniones relevantes.
Los elementos seleccionados deben cambiarse al menos trimestralmente.
LOS ARTÍCULOS A CONSIDERAR SON ENTRE OTROS:

 Respeto al tráfico en el lugar de trabajo y reglas de acceso
 Informes de lesiones y accidentes
 Uso del cinturón de seguridad
 Uso correcto de Equipo Personal
 Uso del teléfono celular / electrónica mientras se conduce
 Técnicas seguras de manejo (manejo defensivo)
 Incidentes de resbalones, tropiezos y caídas
 Mantenimiento de vehículos
 Violencia en el lugar de trabajo
 Transporte seguro de materiales POC
 Seguridad de la oficina
 Concentración en las tareas
 Comité de Seguridad / Día Mundial de la Seguridad
 Afanes / Apuros
 Procedimientos de emergencia, incluida la evacuación de
 Uso adecuado del equipo (escaleras, herramientas
las oficinas en caso de incendio u otra emergencia
de mano ...)
 Seguridad en los trayectos
 Manipulación manual de materiales (métodos de
levantamiento adecuados)
Durante las visitas de campo, los supervisores y gerentes observan a sus empleados para garantizar el
cumplimiento de las políticas y procedimientos de seguridad. La retroalimentación se proporciona al
empleado, tanto positiva como negativa, y documentada. Periódicamente, mínimo trimestralmente, las
tendencias se deben examinar a partir de los eventos de monitoreo de seguridad recolectados.
NOTA: Para poder identificar comportamientos correctos, los gerentes y supervisores deben asistir
a las capacitaciones mensuales de seguridad y comprender completamente lo que se requiere.
17
¡ SEGURIDAD
PROTOCOLOS COVID 19
La actual situación de pandemia global a raíz del Covid 19 nos obliga a mantener estrictos controles y
protocolos de prevención para evitar la propagación del vírus en nuestra gente. Por eso, es mandatório que
todo el equipo implemente en su rutina diária los siguientes protocolos, debídamente comunicados por el
área de seguridad de cada Regional:
18
¡ SEGURIDAD
¡¡¡TODOS CUIDAMOS DE TODOS!!!

#EstáEnNuestrasManos
19
CONSUMO INTELIGENTE
FOMENTANDO UNA CULTURA DE CONSUMO INTELIGENTE

El consumo nocivo de alcohol es perjudicial para nuestros consumidores, empleados,
familias, comunidades y negocio. Para cambiar los hábitos nocivos de consumo de
alcohol, estamos tomando medidas para cambiar las normas sociales y los
comportamientos relacionados esta mala práctica, ayudando a garantizar que cada
experiencia con nuestros productos sea positiva.
CONTRIBUYENDO A LA REDUCCIÓN DEL USO NOCIVO DEL ALCOHOL
Estamos comprometidos con el objetivo de la Organización Mundial de la Salud de reducir
el uso nocivo del alcohol en un 10% para 2025. Simultáneamente, buscamos contribuir a
los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas fortaleciendo la prevención
y el tratamiento del consumo nocivo de alcohol y mejorando los convenios con diferentes
entidades del país.
Hemos establecido objetivos de consumo inteligente para contribuir a la reducción del uso
nocivo del alcohol con el propósito de identificar, probar e implementar programas basados
en evidencia que se evalúan de forma independiente.
NUESTRAS CREENCIAS SOBRE EL CONSUMO INTELIGENTE
La cerveza ha sido parte de las culturas de todo el mundo durante miles de años, y
creemos que cada experiencia con la cerveza debe ser positiva. Somos parte de una
compañía global, elaboramos cervezas y construimos marcas que continuarán uniendo a
las personas para un mundo mejor durante los próximos 100 años y más allá. Nuestros
compromisos de consumo inteligente, y las creencias que los sustentan, ayudarán a hacer
realidad esta visión y a avanzar en nuestro sueño de Transformar a Colombia.
En Bavaria somos conscientes que nuestros productos NO deben ser consumidos
por menores de edad. Eso significa que promovemos, apoyamos e implementamos
políticas públicas y campañas para prevenir, desalentar y reducir el consumo de
alcohol en menores de edad.
Una de nuestras principales iniciativas se orienta a promover conciencia y generar el
cumplimiento entre nuestros detallistas respecto a pedir siempre la cédula de ciudadanía y
NO vender nuestras cervezas a menores de edad y para lograrlo necesitamos el
compromiso de todos nuestros equipos de ventas.
20
CONSUMO INTELIGENTE
MÁS ALLÁ DE LA CONCIENTIZACIÓN

Nos estamos enfocando en impulsar un cambio real en nuestra compañía y en las
comunidades en las que vivimos y trabajamos. Por eso, enfocaremos la información para
que nuestros detallistas sean más conscientes respecto al consumo de alcohol en
menores de edad, específicamente en 3 aspectos muy concretos:
1. EFECTOS Y DAÑOS A LA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
El consumo de alcohol durante la infancia y adolescencia puede mermar de manera

importante el crecimiento físico y cognitivo del menor de edad.
Algunos datos críticos sobre esta problemática:
 Nuestros niños están teniendo su primer contacto con el alcohol a los 13 años
 El 66% de los niños reportan que es muy fácil conseguir alcohol
 El 47% de los niños toman por primera vez en presencia de sus padres
Estadísticamente está comprobado que iniciar el consumo de alcohol cuando se es niño,

niña o adolescente puede generar mayores riesgos de ser un consumidor excesivo en la
edad adulta. Algunos estudios han demostrado los graves efectos que tiene el consumo de
alcohol a temprana edad, como:
 El consumo de alcohol a temprana edad afecta el rendimiento intelectual, así como el

desarrollo verbal y motriz. Puede causar, a futuro, algunos trastornos como depresión
y ansiedad.
 El consumo de alcohol en niños, niñas y adolescentes disminuye tanto la calidad
como la cantidad de sueño, lo que influye negativamente en su desarrollo, ya que en
esta etapa requieren de un sueño reparador que ayude, entre otros, a su crecimiento,
rendimiento y desarrollo.
 Puede generar un daño en el lóbulo frontal, parte del cerebro que se encarga de la
coordinación y estructuración de la información de todas las áreas del cerebro para
que actúen en conjunto. Alteraría, por tanto, la conducta, el desarrollo del juicio, el
raciocinio, la solución de problemas y el control de impulsos.
 Genera mayor susceptibilidad a enfermedades e infecciones ya que el alcohol afecta
no solo la capacidad de coagulación de la sangre, sino también la habilidad
inmunológica de los glóbulos blancos.
21
CONSUMO INTELIGENTE
 Afecta el funcionamiento correcto del hígado ya que éste es el encargado de

metabolizar el alcohol, proceso lento que genera compuestos como acetaldehídos que
consumen vitaminas, oxida proteínas y puede afectar los tejidos internos.
 El consumo de alcohol inhibe la vasopresina, la hormona responsable de mantener el
balance de los líquidos en el cuerpo. Esto evita que el riñón elimine agua hasta tal
punto que expulsa más de la que ingiere y necesita absorberla de otros órganos como
las meninges, lo que genera dolor de cabeza.
 Gran parte del alcohol ingerido es absorbido a través del intestino delgado. La
presencia de esta sustancia en el intestino dificulta la absorción de vitaminas
importantes para el funcionamiento del cuerpo.
 El alcohol es un depresor del sistema nervioso central que, cuando se consume en
exceso, produce intoxicación y pérdida del control. Afecta a la coordinación, los
reflejos y el juicio.
 El alcohol no es un estimulante; la euforia inicial que provoca se debe a la acción
inhibidora que se produce sobre los centros cerebrales responsables del autocontrol.
Para tener en cuenta:
 Los adolescentes pertenecientes a familias en las que los padres son excesivamente
autoritarios o permisivos, abusan más del consumo de alcohol que aquellos cuyos
padres son democráticos o indiferentes
 La baja autoestima de los menores es un factor que favorece enormemente el
consumo irresponsable de alcohol.
 El consumo temprano reiterado, aunque puede ser controlado en las primeras etapas,
puede ser el inicio de una conducta irresponsable y adictiva.
 Detrás del "porqué" se abusa del alcohol puede haber factores muy diversos.
Familiares (ejemplos de adicción en la familia, abandono, sobreprotección, pautas
educativas inadecuadas, desestructuración, etc.); personales (baja autoestima, no
sentirse querido, falta de expectativas, bajo rendimiento académico, altos índices de
ansiedad, de timidez, escaso nivel de autocontrol, escasa integración, etc.); grupo de
iguales (exceso de apego al grupo, creencias y normas inadecuadas respecto al
consumo); medios de comunicación (modelos inadecuados, presentar el consumo de
alcohol como una acción eficaz, etc.).
22
CONSUMO INTELIGENTE
2. CONSEJOS Y RECOMENDACIONES PARA ASEGURAR NO VENTA DE ALCOHOL

A MENORES DE EDAD
Nuestros detallistas tienen una responsabilidad social muy importante y es la de no
promover el consumo de alcohol en menores de edad. Para esto, nuestra recomendación
como compañía es clara: NO vender nuestras cervezas a menores y siempre EXIGIR LA
CÉDULA antes de vender cervezas a jóvenes.
3. SANCIONES LEGALES, CÓDIGO DE POLICÍA Y MULTAS SOBRE LA VENTA DE

ALCOHOL A MENORES DE EDAD
El código de policía establece que todos los tenderos se exponen a una Multa Tipo 4
($883.296) y Suspensión Temporal de Actividad por 3 a 10 días, cuando:
 Le venda bebidas alcohólicas a menores de edad.
 Permita el ingreso de menores de edad a actividades destinadas al consumo de
bebidas alcohólicas (Bares, Discotecas, Tabernas, etc.).
 Induzca a menores de edad a consumir bebidas alcohólicas.
 Norma de la Ley 1801 de 2016, artículos 38 y 39.
Como adultos responsables y como miembros activos de Bavaria, todos los empleados
tenemos el deber de entender la problemática y comunicar las herramientas que servirán
para que juntos retrasemos el primer contacto de los niños con el alcohol:
1. Tengamos un diálogo abierto y honesto con los niños y jóvenes. Contémosles las
consecuencias de consumir alcohol.
2. Demos ejemplo y seamos consecuentes.
3. Seamos firmes. NO hay nada que negociar sobre el consumo de alcohol en menores
de edad.
4. Enseñémosles a decir NO al consumo de alcohol y a no ceder ante la presión de
grupo.
5. Compartamos estas recomendaciones con los adultos más cercanos.
6. Nunca le pidamos a un menor de edad que nos compre una bebida alcohólica.
Si logramos retrasar el primer contacto con el alcohol estaremos transformando las

próximas generaciones del país. ¡Contamos contigo!
FOMENTANDO UNA CULTURA DE CONSUMO INTELIGENTE QUE PROTEJA A LOS

MENORES DEL CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS TRANSFORMAMOS A COLOMBIA
23
PEOPLE & MANAGEMENT
1
1.1 MANAGEMENT 21 PUNTOS 25
A.1 FUNDAMENTALES 2 PUNTOS 26
A.2 DESCRIPCIÓN DE NEGOCIO Y MAPEO DE PROCESOS 2 PUNTOS 27
A.3 ESTRATEGIA Y CICLO DE NEGOCIO 3 PUNTOS 27
A.4 FIJACIÓN Y CASCADEO DE METAS 3 PUNTOS 28
A.5 RUTINA Y REVISIÓN DEL DESEMPEÑO COMERCIAL 5 PUNTOS 29
A.6 SALES & OPERATIONS PLANNING – S&OP 3 PUNTOS 30
A.7 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 3 PUNTOS 31
1.2 PEOPLE 29 PUNTOS 31

A.8 RECLUTAMIENTO & SELECCIÓN 4 PUNTOS 31
A.9 ON BOARDING & INDUCTION 4 PUNTOS 32
A.10 TALENTO Y GESTIÓN DE CARRERA 4 PUNTOS 33
A.11 APRENDIZAJE Y DESARROLLO 4 PUNTOS 34
A.12 AMBIENTE DE TRABAJO & ENGAGEMENT 5 PUNTOS 35
A.13 COMPENSACIÓN 3 PUNTOS 35
B.1 ALCANCE DE PAGO – PROMEDIO 3 PUNTOS 36
B.2 RESULTADO EVALUACIONES RV 2 PUNTOS 37
25
PEOPLE & MANAGEMENT
1
A.1 FUNDAMENTALES
2
¿Qué es? ¿Cómo genera valor?
Los Fundamentales sirven como base del Nuestras políticas globales de la compañía (incluido
Sistema de Gestión de ABI, y lo el cierre de la auditoría interna y código de
constituyen las políticas y métodos sobre conducta empresarial) y los métodos 5S aseguran
los cuales los demás niveles se soportan. consistencia e integridad en lo que hacemos, y
cómo lo hacemos en toda la organización y están
ligados al logro de nuestro sueño.
NIVEL REQUERIMIENTOS
Nivel 1 • Existe conocimiento por parte de los funcionarios de lo que significa 5S y su

(0 puntos) beneficio para la organización.
• Auditorías trimestrales (físicas y digitales) con reconocimiento implementado y

Nivel 3 planes de acción para las áreas o equipos de mayor oportunidad. % Cumplimiento
(1 punto)
mínimo logrado 70%.
Nivel 5 • Las auditorías 5S tienen enfoque 50% en lo físico y 50% en lo digital.

(2 puntos)
Tipo de validación: Fuente:

Informes de 5S Business Frecuencia:
Auditoría directa (Equipo de
Partner Auto Evaluaciones mensuales.
Programas de Excelencia).
26
PEOPLE & MANAGEMENT
1
DESCRIPCIÓN DE NEGOCIO Y MAPEO
2
PUNTOS
A.2 DE PROCESOS
La Descripción de Negocio (BD – Business Description) y Mapeo de Procesos (PM – Process
Mapping) define el Sueño y la Misión así como los proveedores, insumos, procesos, productos
y clientes de cada función del negocio en particular.
Nivel 1 • Los conceptos BD y PM son comprendidos por los funcionarios de la organización

(0 puntos) incluyendo los nuevos empleados.
Nivel 3 • La mayoría de los empleados pueden explicar la descripción de negocio de su

(1 punto) área incluyendo el Sueño y Misión.
Nivel 5 • Tanto el BD como el PM son revisados y actualizados por el dueño anualmente, o

(2 puntos) cada vez que cambie el proceso para garantizar continuidad en la gestión.
Tipo de validación:
Fuente: Frecuencia:
Documento de BD & PM. Auto Evaluaciones mensuales.
3
PUNTOS
A.2 ESTRATEGIA Y CICLO DE NEGOCIO
¿Está la estrategia del Plan a 3 años claramente trasladada al Plan Anual de la BU (Budget,
Metas & Proyectos Estratégicos)?

Nuestro Plan estratégico establece fechas, Nos inspira hacia adelante a conquistar nuevos
determina roles y responsabilidades, y decide desafíos para alcanzar nuestro sueño de Ser la
cómo mediremos su cumplimiento o progreso. Mejor Compañía Uniendo a la Gente por un
Mundo Mejor.
27
PEOPLE & MANAGEMENT
1 NIVEL REQUERIMIENTOS
Nivel 1 • Mayoría de bandas 0-5 de los empleados entienden los conceptos básicos del
(0 puntos) Ciclo Comercial.
Nivel 3 • El sueño de la compañía está conectado con los planes estratégicos

(1 punto) representados en las Prioridades de la BU/Región/Gerencia para el año.
Nivel 5 • El Plan Anual es construido sobre un análisis DOFA, el cual es utilizado para
(3 puntos) establecer las Metas Anuales & proyectos a desarrollar.
Tipo de validación: Fuente: Frecuencia:

Auditoría directa (Equipo de 1YP, Plan Regional, Auto Evaluaciones mensuales.
Programas de Excelencia). Entrevistas.
PUNTOS
A.4 FIJACIÓN Y CASCADEO DE METAS
El Cascadeo de Metas es un ciclo de 18 meses en el cual se desglosan las metas estratégicas
del negocio en objetivos anuales individuales y en metas.
Este proceso permite a ABI alinear sus objetivos y prioridades en todas las unidades de
negocio, Zonas y funciones (i.e. horizontalmente y verticalmente) dentro de la compañía.
Nivel 1 • Los empleados pueden explicar el proceso de Cascadeo de Metas de la

(0 puntos) compañía.
• Todos los empleados (Bandas 0 a VI) tienen definidas sus metas anuales.
Nivel 3 • Se realiza seguimiento trimestral al desempeño de las Metas Individuales en TSC
(1 punto)
Tool.
• Se realiza seguimiento mensual al desempeño de las Metas Individuales en TSC
Nivel 5 Tool.
(3 puntos)
• Se establecen planes de acción, PDCAs y/o proyectos para cerrar gaps.

Auditoría directa (Equipo de Archivo / Documento Metas / Auto Evaluaciones mensuales.
Programas de Excelencia). Seguimiento / TSC Tool
28
PEOPLE & MANAGEMENT
1 RUTINA & PROCESO DE REVISIÓN
5
PUNTOS
A.5 DEL DESEMPEÑO COMERCIAL - SDG
¿Tiene la BU un efectivo proceso de Revisión del Desempeño Comercial el cual puede
identificar los resultados en los KPIs clave orientando hacia una mejora continua en el
desempeño en forma sistemática?
¿Qué es?
El proceso de Revisión del Desempeño Comercial nos provee consistente visibilidad en los
Indicadores Clave del negocio, permitiendo a las áreas comerciales establecer planes para cerrar
gaps en forma sistemática.
LOS EQUIPOS COMERCIALES DEBEN CONTAR CON SEGUIMIENTO MENSUAL AL
DESEMPEÑO DEL MES ACTUAL, ACUMULADO AÑO VS BUDGET & AÑO ANTERIOR
PARA LOS SIGUIENTES KPIS COMO MÍNIMO:
• Topline Cervezas + NABs

• Adherencia de Precio (Encuesta Dichter & Neira)
• Volumen Cervezas & NABs
• NPS - Encuesta Satisfacción
• Volumen Global Brands & BBC
• Nivel de Servicio
• Volumen Innovaciones
• Engagement
• Market Share (Nielsen)
• El método de cálculo, fuente de datos, frecuencia y dueños están definidos para
todos los indicadores comerciales de Regionales y Gerencias.
• Existe un seguimiento para todos los indicadores comerciales de Regionales y
Nivel 1 Gerencias.
(0 puntos)
• Existe una rutina de gestión comercial definida (Revisiones al desempeño comercial,
informes de gestión, reportes y seguimiento) que incluye frecuencia, agenda,
calendario.
• Existe una rutina de seguimiento a los indicadores de los Resultados de COPEX.
Nivel 3 • La rutina de gestión comercial incluye un análisis de causas/raíz de las variaciones
(3 puntos) (3 ocasiones en rojo) en los KPIs lo cual es utilizado en las reuniones de revisión del
desempeño comercial.
• Planes de acción - PDCA son definidos para cerrar gaps (bloqueo de causas/raíz) en
Nivel 5 áreas críticas & KPIs. Las acciones y resultados con incluidos en las reuniones de
(5 puntos)
revisión del desempeño comercial.

Frecuencia:
Auditoría directa (Equipo de Ppt SDG / Ranking /Sistema de Ventas
Auto Evaluaciones mensuales.
Programas de Excelencia). / Dashboards /PDCA.
29
PEOPLE & MANAGEMENT
1
3
PUNTOS
A.6 SALES & OPERATIONS PLANNING – S&OP
¿TIENE LA BU UN PROCESO EFECTIVO DE S&OP QUE COMBINE ALINEACIÓN DE TODAS LAS
FUNCIONES (MERCADEO, VENTAS, SUPPLY Y LOGÍSTICA) QUE PERMITA PLANEAR UNA
PRODUCCIÓN ACORDE CON LA DEMANDA ESTIMADA, HACER LOS RESPECTIVOS SEGUIMIENTOS AL
COMPORTAMIENTO REAL Y TOMAR ACCIONES PARA EVITAR PÉRDIDAS EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO O INCUMPLIMIENTOS EN EL NIVEL DE SERVICIO?
• Existe un proceso formal de planeación de demanda que involucra Mercadeo
(Innovaciones), Ventas, Supply y Logística para alinear los volúmenes definidos en el
Plan anual a una demanda estimada mes a mes a nivel de marcas y SKU prioritarios.
• En el proceso de planeación de demanda participan las áreas de apoyo de función
Nivel 1 central (KA, High End, Maltas, Mayoristas) y las gerencias de ventas de la Regional.
(0 puntos)
• Existe un archivo que incluye los volúmenes estimados desde Corporativo y los
volúmenes estimados revisados por la Regional (a nivel de gerencia y categorías:
líneas, marcas globales, innovaciones, bulk pack) con la respectiva explicación de
las diferencias.
• Existe un monitoreo semanal (reunión ventas, demanda y logística) que incluye

análisis de las variaciones en la demanda planeada vs la real, niveles de inventarios
e índices de frescura con acciones evidenciadas para minimizar posibles impactos
Nivel 3 negativos (bajas, agotados). Se cuenta con acta o evidencia de las reuniones.
(1 puntos)
• Las pérdidas en la cadena de suministro (Obsolescencia) y las brechas en el nivel de
servicio se revisan mensualmente para identificar las causas raíz y crear un plan
para impulsar un mejor rendimiento.
• La revisión de la demanda considera los planes de promociones o descuentos para

Nivel 5 optimizar la precisión del pronóstico, logrando resultados evidenciados en Forecast
(3 puntos)
Accuracy, disminución de bajas o reducción de agotados.

Frecuencia:
Auditoría directa (Equipo de Archivo Planeación de Demanda, Actas
Auto Evaluaciones mensuales.
Programas de Excelencia). de reuniones Ventas, Supply, Logística.
30
PEOPLE & MANAGEMENT
1
3
PUNTOS
A.7 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
¿Es la metodología de solución de problemas correctamente aplicada en el área?
Nivel 1 • 95% de los empleados de las bandas 0-7 están capacitados y certificados en el
(0 puntos) método PDCA a través del Programa White Belt.
• El método y las herramientas de PDCA se han utilizado para resolver problemas,

Nivel 3 variaciones en KPIs prioritarios (incluidos los KPI en rojo durante> 3 meses
(1 punto)
consecutivos).
Nivel 5 • La rutina de mejora continua (uso continuo de las herramientas de solución de

(3 puntos) problemas, coaching, rutina & revisión) está establecida.
Fuente:
Tipo de validación: Registro Asistencia White Belt. Frecuencia:
Auditoría directa (Equipo de Evidencias aplicación método Auto Evaluaciones mensuales.
Programas de Excelencia). PDCA/Rutina de Mejora.
4
PUNTOS
A.8 RECLUTAMIENTO & SELECCIÓN
¿El actual proceso de Reclutamiento & Selección atrae al mejor talento?
¿Qué es? ¿Cómo atraemos al mejor

Un componente clave del proceso de Reclutamiento talento?
es atraer a los aspirantes correctos. A través del uso Creando un fuerte grupo inicial de
de nuestra estrategia de marca empleadora, un aspirantes, podremos seleccionar el mejor
claro y conciso EVP e iniciativas de reclutamiento candidato posible para cada posición.
enfocadas, estamos capacitados para atraer el
talento correcto para las vacantes apropiadas.
31
PEOPLE & MANAGEMENT
1 UN PROCESO INTERNO Y EXTERNO DE RECLUTAMIENTO DEBE SER IMPLEMENTADO PARA
ASEGURAR:
• Que reclutamos profesionales calificados para cada posición de acuerdo con la descripción del
cargo.
• Que llenamos las vacantes cumpliendo con los tiempos y requerimientos de calidad .
• Que el reclutamiento interno y externo, así como el proceso de selección siguen las políticas
globales.
• Descripciones de cargos están elaboradas en el formato estándar global y están
Nivel 1 disponibles en el sistema de People. Business Partner es quien asegura la ejecución.
(0 puntos)
• Los cargos de Bandas 0 a VII se encuentran valorados por JG Global.
Nivel 3 • Se sigue un proceso estándar de entrevistas, de acuerdo con las Pautas de la

(2 puntos) Entrevista Global (Bandas 0 a VII).
Nivel 5 • Para Bandas I a VII, el Plan de sucesión del OPR es prioritario en la búsqueda de
(4 puntos) candidatos internos.
Fuente:
Descripciones de Cargo, Frecuencia:
Proceso de Entrevistas, OPR Auto Evaluaciones mensuales.
Plan de sucesión
4
PUNTOS
A.9 ON BOARDING & INDUCTION
¿Ingresan todos los funcionarios a la compañía, a sus zonas y áreas funcionales en forma
eficiente y atractiva?
El proceso de On Boarding es definido como el Integrar eficazmente a los nuevos
periodo de tiempo en que un empleado acepta la empleados de la empresa con sus
oferta de trabajo hasta que alcanza su nivel de posiciones es fundamental para un inicio
productividad en la organización. exitoso y productivo en la compañía y
Inducción es el periodo de “orientación” mejora la retención. Las primeras
comprendido entre el momento en que un empleado interacciones de los empleados con nosotros
acepta la oferta hasta el primer mes de trabajo. deben crear una impresión positiva de
nuestra empresa.
32
PEOPLE & MANAGEMENT
1 PARA LOS EMPLEADOS QUE CAMBIEN DE POSICIÓN (NUEVO EN ROL), UNA INDUCCIÓN
FUNCIONAL DEBERÁ SER DADA ASEGURANDO QUE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO DE
PROCESOS Y HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA REALIZAR EL TRABAJO SE TRANSFIEREN
TAN PRONTO COMO INICIAN SUS NUEVOS ROLES.
• Todos los nuevos empleados reciben una inducción y tienen un proceso
Nivel 1 incorporación (de acuerdo con las directrices locales y globales acordadas) dentro de
(0 puntos)
una estrategia / cronograma de 30-60-90 días.
• La encuesta de inducción se envía a todos los nuevos empleados (Banda VII y
Nivel 3 superior) dentro de los 90 días posteriores a la contratación y obtiene un promedio de
(2 puntos) 4 o más en la pregunta general de "experiencia de incorporación" con los resultados
reportados a Global trimestral.
Nivel 5 • La rotación de nuevos empleados (NHTO) es <6% con análisis y plan de acción
(4 puntos) cuando está por debajo del objetivo.

Auditoría directa (Equipo de Frecuencia:
Sistema de People, Reportes
Programas de Excelencia). Auto Evaluaciones mensuales.
de Inducción & Encuestas.
4
PUNTOS
A.10 TALENTO Y GESTIÓN DE CARRERA
¿Los procesos del Ciclo de Gente (Evaluación de Competencias, OPR, Retroalimentación y
PDP) son ejecutados y los resultados alcanzados?
• Capacitación presencial o virtual sobre los procesos del Ciclo de la Gente ofrecida a
Nivel 1 todos los empleados elegibles antes de que el ciclo inicie, incluyendo evaluación de
(0 puntos)
competencias, OPR, reuniones de retroalimentación 1:1 y los PDP.
• 90% de los empleados elegibles tienen perfiles creados en el sistema OPR
(Navigate).
Nivel 3 • Más del 95% de los empleados de la banda 0-VII tienen una calificación OPR formal
(2 puntos)
en el sistema y reciben retroalimentación OPR de acuerdo con el cronograma Global.
• Adherencia al OPR en Bandas 0-VII ≥ 80%.
33
PEOPLE & MANAGEMENT
1
• Adherencia al OPR en Bandas 0-VII ≥ 85%.
Nivel 5 • La rotación de Liderazgo (LTO) es igual o menor que el año pasado.
(4 puntos) • Las acciones de desarrollo como experiencias profesionales o SMART PDP se
definen para ≥ 80% de los empleados calificados con 1A hasta el 31 de diciembre.

Auditoría directa (Equipo de Frecuencia:
Sistema de People, Formatos
Programas de Excelencia). Auto Evaluaciones mensuales.
OPR, PDP, Análisis Pipeline.
PUNTOS
A.11 APRENDIZAJE Y DESARROLLO
La misión de Universidad ABI y Academia de Ventas es ser el recurso global y local para iniciativas
de desarrollo de colaboradores y proporcionar orientación experta y soluciones de aprendizaje para
que nuestra gente y negocio estén mejor preparados para los retos actuales y futuros.
• Programa de Habilidad Comercial realizado por el grupo objetivo.
• Supervisores / Gerentes lideran los entrenamientos semanales en las reuniones
Nivel 1 matinales de ventas.
(0 puntos)
• Todos los empleados de la Regional han completado los entrenamientos mandatorios
de Compliance.
• Los Supervisores de Ventas realizan coaching 1 a 1 con los miembros de su equipo
Nivel 3
logrando cubrir todos su reportes en un máximo de 2 meses.
(2 puntos) • El 80% de los equipos de ventas completan los módulos de aprendizaje alineados
con el plan.
• La red corporativa interna (como Workplace) se utiliza para compartir mensajes de
Nivel 5
liderazgo, prioridades comerciales (a corto plazo) y estándares de ejecución.
(4 puntos) • El 95% de los equipos de ventas completan los módulos de aprendizaje alineados
con el plan.

Auditoría directa (Equipo de Reporte cumplimiento cursos Frecuencia:
Programas de Excelencia). Universidad ABI, Academia Auto Evaluaciones mensuales.
Ventas, BP Regional, Coaching.
34
PEOPLE & MANAGEMENT
1
AMBIENTE DE TRABAJO &
5
PUNTOS
A.12 ENGAGEMENT
Nivel 1 • El 90% de los empleados participa en la encuesta global anual de Engagement.

(0 puntos)
• Las zonas/ funciones pueden demostrar un análisis cualitativo y cuantitativo para

gestionar hallazgos y resolver las causas raíz fundamentales de los bajos puntajes
Nivel 3
de Engagement.
(3 puntos) • Los planes de acción de Engagement abordan las dimensiones con las puntuaciones
más bajas y los empleados pueden vincular claramente las actividades del plan de
acción con los resultados de la encuesta.
• La zona puede demostrar iniciativas para mejorar la experiencia de los empleados y
Nivel 5
anticipar las expectativas cambiantes de la fuerza laboral.
(5 puntos) • Existe un seguimiento a los planes de acción y son revisados con los empleados
trimestralmente.
Fuente:
Tipo de validación: Encuesta de Engagement. Frecuencia:
Auditoría directa (Equipo de Registro Actividades Planes de Anual.
Programas de Excelencia). Acción BP
3
PUNTOS
A.13 COMPENSACIÓN
El conocimiento y entendimiento de los colaboradores de los componentes de su paquete de
compensaciones es parte importante de la estrategia de retención y logro de objetivos.
• La información sobre salario, compensación variable o mensual está disponibles para
Nivel 1 cada rol.
(0 puntos) • La fuerza de ventas conoce y tiene claros los componentes de su compensación
variable mensual (KPIs, Metas, Métodos lo liquidación, Habilitadores y Pagos).
35
PEOPLE & MANAGEMENT
1 REQUERIMIENTOS
NIVEL
• Existe un seguimiento al menos 2 veces por semana para fuerza de ventas sobre su
compensación variable que incluye KPIs, Metas y Actual.
• Envío mensual de metas de CV revisadas por parte de la Gerencia / Regional
Nivel 3 cumplen con el Calendario establecido.
(1 punto)
• La Zona ha entregado simuladores para que el colaborador calcule su compensación
y bonos (si aplica) para los diferentes niveles y pueden ser consultados en cualquier
momento.
• Las liquidaciones y cierres de compensación variable son claras para la fuerza de

Nivel 5 ventas y todos los roles tienen acceso.
(3 puntos) • El resultado de CR <80% es mejor que el año pasado.
• Los colaboradores comprenden el cálculo de sus bonos e incentivos de largo plazo.
Fuente:
BP Regional, Sistema de Frecuencia:
People, Reportes de CV, Auto Evaluaciones mensuales.
Calendario Metas CV
3
PUNTOS
B.1 ALCANCE DE PAGO
INDICADOR MÉTODO DE CÁLCULO

ALCANCE DE PAGO (PROMEDIO GERENCIA) PROMEDIO TOTAL ALCANCE DE
≥ 60% ≥ 65%
PAGO DE TODOS LOS ROLES DE
LA GERENCIA – DIRECTOS Y
1 PUNTO 3 PUNTOS TERCEROS

Auditoría directa (Equipo de Dashboard Remuneración Frecuencia:
Programas de Excelencia). Variable Auto Evaluaciones mensuales.
36
PEOPLE & MANAGEMENT
1
2
PUNTOS
B.2 RESULTADO EVALUACIONES RV

RESULTADO EVALUACIONES RV PROMEDIO TOTAL DEL
≥ 60% ≥ 80%
RESULTADO DE LAS
EVALUACIONES DE RV A TODO
1 PUNTO 2 PUNTOS EL EQUIPO DE LA GERENCIA
Fuente: Frecuencia:
Reporte Evaluaciones RV Auto Evaluaciones mensuales.
37
ESTRATEGIA DE
CONTACTO CON
CLIENTES
ESTRATEGIA CONTACTO CON CLIENTES
2 2 ESTRATEGIA DE CONTACTO CON CLIENTES 170 PUNTOS 39
2.1 ESTRATEGIA DE CONTACTO 60 PUNTOS 40
A.1 MAPEO DE POCS Y SEGMENTACIÓN 10 PUNTOS 40

B.1 BASE ACTUALIZADA DE POCS 5 PUNTOS 40
B.2 CLIENTES COMPRA CERO 5 PUNTOS 41
A.2 GESTIÓN B2B 10 PUNTOS 41
B.3 B2B VOLUMEN 10 PUNTOS 42
B.4 B2B UTILIZACIÓN DE FRECUENCIA (%) 10 PUNTOS 42
B.5 B2B COBERTURA 10 PUNTOS 43
2.2 DISTRIBUCIÓN 75 PUNTOS 43
B.6 SKUS POR POC - CERVEZAS 5 PUNTOS 43

B.7 SKUS POR POC - NABS 5 PUNTOS 44
B.8 COBERTURA DE CERVEZAS 10 PUNTOS 44
B.9 COBERTURA DE NABS 10 PUNTOS 45
B.10 DISTRIBUCIÓN NIELSEN 5 PUNTOS 45
B.11 DISTRIBUCIÓN MARCAS INT. NIELSEN 5 PUNTOS 46
B.12 DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA 35 PUNTOS 46
LITRO 5 PUNTOS 46
LATA 5 PUNTOS 46
INNOVACIONES 5 PUNTOS 46
BUDWEISER (TRADICIONAL) 5 PUNTOS 46
CORONA (TRADICIONAL) 5 PUNTOS 46
BBC (SOLO KA & HE) 5 PUNTOS 46
BI MARCAS GLOBALES (SOLO KA & HE) 5 PUNTOS 46
2.3 MALTA LEONA 5 PUNTOS 46
ZALVA 5 PUNTOS 46
2.3 GESTIÓN DE VENTAS 35 PUNTOS 47
A.3 PROCESO DE VENTAS 25 PUNTOS 47

B.13 VISITA EN RANGO - ÁCIDA 5 PUNTOS 48
B.14 EFECTIVIDAD DE TAREAS 5 PUNTOS 48
39
2
10
PUNTOS
A.1 MAPEO DE POCS Y SEGMENTACIÓN

Mapeo de POCs y Segmentación es un Permite entender el universo de POCs y
proceso para identificar el Universo de POCs encontrar oportunidades de crecimiento.
de un mercado y generar información relevante
para construir una base accionable.
• Se tiene identificada la oportunidad de nuevos clientes con estimación de volumen
Nivel 1
potencial (fuente Nielsen).
(0 puntos) • Se establecen planes de acción para ampliación de base de POCs con seguimiento
mensual a creación de clientes.
• El proceso de creación de clientes y su respectiva asignación o cambio de subcanal
Nivel 3
es claro para la fuerza de ventas.
(5 puntos) • La fuerza de ventas tiene claros los parámetros A,B,C,D, así como 1,2,3,4 de
Cervezas y NABs en la tipología de clientes.
• Existe un seguimiento mensual a los clientes compra cero con planes de acción
Nivel 5
como mínimo para el 80% de los POCs.
(10 puntos) • 100% clientes A y B compra cero visitados con evidencia en SalesForce por Gerente
o Supervisor.
5
PUNTOS
B.1 BASE ACTUALIZADA DE POCS

BASE ACTUALIZADA DE POCS • AUDITORÍAS ALEATORIAS (INCLUYE
≥90%
CONTACTABILIDAD TLV)
El auditor debe comprobar veracidad de la información en visitas
físicas o telefónicamente como mínimo a 5 clientes. Si se
5 PUNTOS encuentra inconsistencia en la validación se pierden los puntos.
Fuente:
Auditoría aleatoria Equipo Frecuencia:
Base de datos ventas / Reporte
Programa de Excelencia / Auto Evaluaciones mensuales.
de verificación / Reporte TLV
Validación local.
40
2
5
PUNTOS
B.2 CLIENTES COMPRA CERO
La recuperación de clientes compra cero con planes de acción efectivos y estricto seguimiento
es clave para cerrar gaps en volumen y defender nuestra participación de mercado.

CLIENTES COMPRA CERO (%) ( CLIENTES SIN COMPRA ÚLTIMOS
≤10% ≤6% ≤3%
2 MESES / TOTAL CLIENTES
ACTIVOS ) X 100
3 PUNTOS 4 PUNTOS 5 PUNTOS Tradicional Off + TS
Fuente:
Tipo de validación: Frecuencia:
Sistema De Ventas
Dashboard Contact Strategy Auto Evaluaciones mensuales.
DATAMART
10
PUNTOS
A.2 GESTIÓN B2B
La evolución del negocio hacia una transformación digital es una prioridad que responde a la
necesidad del mercado actual de mejorar la satisfacción de clientes y consumidores. Por eso,
nuestros equipos comerciales deben avanzar hacia una gestión de las herramientas digitales
como parte de sus rutinas comerciales.
• La fuerza de ventas tiene claro el funcionamiento - manejo de la herramienta,
Nivel 1
ventajas y beneficios de B2B tanto para la compañía como para el cliente.
(0 puntos) • Existe seguimiento semanal/mensual a la cobertura de B2B con planes y
compromisos claros de crecimiento especialmente en las zonas más críticas.
Nivel 3 • Existe visibilidad del volumen de los clientes por B2B y se establecen acciones para
(5 puntos) alcanzar las metas de crecimiento.
• La frecuencia de utilización de B2B por parte de los clientes se revisa mensualmente

Nivel 5
y se establecen acciones de mejora para cada uno.
(10 puntos) • Hay acciones concretas para clientes compra cero por B2B que ya están registrados
en la plataforma.
41
2
10
PUNTOS
B.3 B2B VOLUMEN

B2B VOLUMEN (% DEL VOL TOTAL)
(VOLUMEN A TRAVÉS DE B2B /
≥30% ≥50%
VOLUMEN TOTAL) X 100
5 PUNTOS 10 PUNTOS
Fuente:
Sistema De Ventas
Dashboard B2B Auto Evaluaciones mensuales.
DATAMART – Reporte B2B
10
PUNTOS
B.4 B2B UTILIZACIÓN FRECUENCIA

B2B UTILIZACIÓN DE FRECUENCIA
CLIENTES USANDO 2 O MÁS
≥30% ≥50% ≥70%
FRECUENCIAS POR MES
2 PUNTOS 5 PUNTOS 10 PUNTOS
Fuente:
Sistema De Ventas
42
2
10
PUNTOS
B.5 B2B COBERTURA %

TASA DE CONVERSIÓN (%)
(CLIENTES CON B2B / TOTAL
≥35% ≥50%
CLIENTES) X 100
5 PUNTOS 10 PUNTOS
Fuente:
Sistema De Ventas
PUNTOS
B.6 SKUs POR POC - CERVEZAS

SKUs POR POC (CRECIMIENTO) % INCREMENTO EN EL # DE SKUs DE
≥1% ≥2% ≥3%
CERVEZAS POR POC PROMEDIO
(OFF-TRADE + TS) vs LY
3 PUNTOS 4 PUNTOS 5 PUNTOS (comparado con el mismo periodo)
Fuente:
Sistema De Ventas
DATAMART
43
2
5
PUNTOS
B.7 SKUs POR POC - NABs

SKUs POR POC (CRECIMIENTO) % INCREMENTO EN EL # DE SKUs DE
≥1% ≥2% ≥3%
NABS POR POC PROMEDIO
(OFF-TRADE + TS ) vs LY
3 PUNTOS 4 PUNTOS 5 PUNTOS (comparado con el mismo periodo)
Fuente:
Sistema De Ventas
DATAMART
10
PUNTOS
B.8 COBERTURA DE CERVEZAS
Como parte de la Estrategia de Contacto, buscar nuevos clientes es una de las actividades
principales para garantizar la continua expansión de nuestra base de POCs dentro del dinámico
Universo de clientes. Nuestro compromiso es capacitar y motivar a los equipos de ventas a
incrementar la cobertura a través de ganar nuevos clientes.

COBERTURA VS LY (%) % INCREMENTO EN EL # DE POCs QUE
≥LY ≥3% ≥5%
COMPRARON CERVEZA vs LY
(comparado con el mismo periodo)
Fuente:
Sistema De Ventas
DATAMART
44
2
10
PUNTOS
B.9 COBERTURA DE NABS

COBERTURA VS LY (%) % INCREMENTO EN EL # DE POCs QUE
≥LY ≥3% ≥5%
COMPRARON NABS vs LY
(comparado con el mismo periodo)
Fuente:
Sistema De Ventas
DATAMART
PUNTOS
B.10 DISTRIBUCIÓN NIELSEN
Este indicador es medido por una fuente externa (Nielsen) y está basado en el número de
POCs que compran al menos un SKU de nuestro portafolio. Está definido como el % de POCs
que compran alguno de nuestros productos sobre el universo.

DISTRIBUCIÓN MANEJANTES ≥ LY TT AB INBEV DISTRIBUCION ≥ LY
5 PUNTOS (comparado con el mismo periodo)
Reporte Oficial Nielsen Fuente: Frecuencia:
(Mensual Regional / Nielsen Mensual Regiones / Trimestral
Trimestral Gerencias) Gerencias
45
2
5
PUNTOS
B.11 DISTRIBUCIÓN MARCAS INT. NIELSEN

DISTRIBUCIÓN MANEJANTES TT AB INBEV DISTRIBUCION MARCAS
MARCAS INTERNACIONALES ≥ LY INTERNACIONALES ≥ LY
5 PUNTOS (comparado con el mismo periodo)
Reporte Oficial Nielsen Fuente: Frecuencia:
(Mensual Regional / Nielsen Mensual Regiones / Trimestral
Trimestral Gerencias) Gerencias
35
PUNTOS
B.12 DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA
MÉTODO DE
INDICADOR
CÁLCULO
DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA ≥ BUDGET
LITRO 5 PUNTOS
LATA 5 PUNTOS
INNOVACIONES 5 PUNTOS
BUDWEISER (TRADICIONAL) 5 PUNTOS #POCs MANEJANTES
CORONA (TRADICIONAL) 5 PUNTOS VS META
BBC (SOLO KA & HE) 5 PUNTOS
BI MARCA GLOBALES (SOLO KA & HE) 10 PUNTOS
MALTA LEONA 5 PUNTOS
ZALVA 5 PUNTOS
Fuente:
Sistema De Ventas
DATAMART
46
2
25
PUNTOS
A.3 PROCESO DE VENTAS
• Existe un Calendario de Actividades cumpliendo con los tópicos mandatorios. Roles M2 y
M3 se adhieren al Calendario cada mes cumpliendo 100% de las rutinas.
• Existe un template de Reuniones Semanales con los tópicos mandatorios y participantes y
los equipos están adheridos al mismo.
Nivel 1 • Se cuenta con la información y reportes disponibles para soportar la Reunión Matinal y los
(0 puntos)
Retos de Día.
• Los reportes estandarizados para soportar las Reuniones de Ventas que incluyen los KPIs
foco son los utilizados por el equipo comercial, incluyendo registros de compromisos cuando
aplica.
• Los M1s (BDRs & Reps) reciben coaching al menos 1 vez cada 2 meses. Asesores cada 3
meses.
Nivel 2 • M3/M2: Establecen los retos para la semana en los KPIs críticos y el equipo los tiene claros.
(0 puntos)
• Los reportes de Ventas están identificados por rol con un propósito específico.
• Contamos con apoyo visual en las oficinas de ventas (TV) para todas las UN.
LA FUERZA DE VENTAS DEBE PODER EXPLICAR:
• El Calendario Mensual de Actividades en forma clara (M2, M3).
• Cuáles son las diferencias de cada uno de los roles M1.
• Cuáles son sus metas, resultados del mes anterior y status del mes actual.
• Cómo se hace seguimiento al desempeño.
• Cómo define las rutas semanales y mensuales (M2).
Nivel 3 • M1 y M2 identifica los retos establecidos en las reuniones semanales y están alineados con
(15 puntos)
el M3.
• Cuáles son los entrenamientos semanales y cómo se llevan a cabo.
• Los KPIs críticos del día, sus retos diarios (KPIs) y en donde están consignados.
• Los pasos de la ejecución en POC (M1) y cómo se mide cada uno.
• Tiempo en POC por rol.
• Herramientas y manejo completo del dispositivo móvil (Tablet).
• Información de coaching disponible en dispositivos móviles con planes de mejora en
Nivel 4 oportunidades.
(20 puntos)
• Retos del día cascadeados a través del sistema y disponibles en dispositivos móviles.
• Información de coaching anteriores disponible en dispositivos móviles con evidencia de

Nivel 5 mejoras en oportunidades.
(25 puntos)
• Entrenamientos a través de dispositivos móviles con test de conocimientos aplicados.
47
2
5
PUNTOS
B.13 VISITA EN RANGO - ÁCIDA
El propósito de este indicador es garantizar el cumplimiento en la frecuencia de visita a los
POCs definido en el Modelo de Servicio. El indicador de visita en rango ácida es
georreferenciado y no excluye las bajas de rutas aún cuando sean justificadas.

VISITA EN RANGO – ÁCIDA (BRUTA KA & HE) % POCs VISITADOS VS
≥90% ≥92% ≥94%
PLANEADOS CON GEO
REFERENCIACIÓN
2 PUNTOS 4 PUNTOS 5 PUNTOS (BRUTA KA & HE)
Fuente:
Sistema De Ventas / Reporte
Visita en Rango / SalesForce
PUNTOS
B.14 EFECTIVIDAD DE TAREAS

EFECTIVIDAD DE TAREAS
% TAREAS COMPLETADAS Y
≥75% ≥80% ≥85% EFECTIVAS VS PLANEADAS POR
COMMAND CENTER
Fuente:
Sistema De Ventas /
SalesForce
48
3
CANAL
MODERNO
CANAL MODERNO
3
3 CANAL MODERNO 100 PUNTOS 50
B.1 MEDICIÓN DE ACUERDOS 10 PUNTOS 51
B.2 DISPONIBILIDAD 10 PUNTOS 51
B.3 PARTICIPACIÓN ESPACIO EN GÓNDOLA: 5 PUNTOS 52
PRIMARIO - CERVEZAS
SECUNDARIO - CERVEZAS
PRIMARIO - NABS
SECUNDARIO - NABS
B.7 AGOTADOS 10 PUNTOS 54
B.8 MARKET SHARE - DUNNHUMBY 10 PUNTOS 54
B.9 DN CORONITA, COTIDIANA, STELLA LATA 10 PUNTOS 55
B.10 PARTICIPACIÓN EN FRÍO 5 PUNTOS 55
B.11 MARKET SHARE – CENCOSUD 10 PUNTOS 56
B.12 JBP CADENAS REGIONALES 5 PUNTOS 56
B.13 IMPLEMENTACIÓN MUEBLES BVI, EQUIPOS, 10 PUNTOS 57
LINEALES DE FRÍO
50
CANAL MODERNO
3
10
PUNTOS
B.1 MEDICIÓN DE ACUERDOS

MEDICIÓN DE ACUERDOS (%)
≥90% ≥95% ≥100% % ACUERDOS CUMPLIDOS DEL PAC
Fuente:
DPOC, DALE, Salesforce,
Reporte Cuentas JBP Mensual.
Sistema de Ventas.
10
PUNTOS
B.2 DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD (%) DALE
% DISPONIBILIDAD DALE (MARCA &
≥85% ≥90% ≥95% EMPAQUE) VS NUESTRA
RECOMENDACIÓN

Dashboard Oficial KA Sistema de Ventas, DALE. Mensual.
51
CANAL MODERNO
3
PARTICIPACIÓN ESPACIO EN
5
PUNTOS
B.3 GÓNDOLA: PRIMARIO - CERVEZAS
PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS
PRIMARIOS (%) CERVEZAS
% PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS EN
≥90% ≥95% ≥100% GÓNDOLA PRIMARIOS VS META
Fuente:
Dashboard Oficial KA Mensual.
Sistema de Ventas.
5
PUNTOS
B.4 GÓNDOLA: SECUNDARIO - CERVEZAS

SECUNDARIOS (%) CERVEZAS % PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS
≥95% ≥100%
EN GÓNDOLA SECUNDARIOS VS
META
3 PUNTOS 5 PUNTOS
Fuente:
Sistema de Ventas.
52
CANAL MODERNO
3
5
PUNTOS
B.5 GÓNDOLA: PRIMARIO - NABS
PRIMARIOS (%) NABS
% PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS EN
≥90% ≥95% ≥100% GÓNDOLA PRIMARIOS VS META
Fuente:
Sistema de Ventas.
5
PUNTOS
B.6 GÓNDOLA: SECUNDARIO - NABS

SECUNDARIOS (%) NABS % PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS
≥95% ≥100%
EN GÓNDOLA SECUNDARIOS VS
META
3 PUNTOS 5 PUNTOS
Fuente:
Sistema de Ventas.
53
CANAL MODERNO
3
10
PUNTOS
B.7 AGOTADOS

AGOTADOS (% META)
TOTAL AGOTADOS VS META
≥100% ≥95% ≥90%
MES
Fuente:
Sistema de Ventas, Sistema de
Facturación de Cuentas.
10
PUNTOS
B.8 MARKET SHARE - DUNNHUMBY

MARKET SHARE - DUNNHUMBY
≥95% ≥100% % MARKET SHARE VS META
5 PUNTOS 10 PUNTOS
Fuente: Frecuencia:
Dashboard Oficial KA -
Dunnhumby. Mensual.
Dunnhumby
54
CANAL MODERNO
3
DN CORONITA, COTIDIANA, STELLA
10
PUNTOS
B.9 LATA
DN CORONITA, COTIDIANA, STELLA LATA
CLIENTES MANEJANTES DE
≥90% ≥95% ≥100%
CORONITA, COTIDIANA, STELLA
LATA VS META
Fuente: Frecuencia:
Dashboard Oficial KA –
Sistema de Ventas Mensual.
Reporte Oficial Nielsen
PUNTOS
B.10 PARTICIPACIÓN EN FRÍO

PARTICIPACIÓN EN FRÍO (% META)
≥100% ≥95% ≥90% % PARTICIPACIÓN EN ESPACIOS
EN FRÍO (NEVERAS) VS META
Fuente:
Sistema de Ventas.
55
CANAL MODERNO
3
10
PUNTOS
B.11 MARKET SHARE - CENCOSUD

MARKET SHARE - CENCOSUD
≥95% ≥100% % MARKET SHARE VS META
5 PUNTOS 10 PUNTOS
Fuente: Frecuencia:
Reporte Oficial KA -
CENCOSUD. Mensual.
CENCOSUD
PUNTOS
B.12 JBP – CADENAS REGIONALES

CUMPLIMIENTO JBP – CADENAS
REGIONALES
% ACUERDOS CUMPLIDOS DEL PAC
≥85% ≥90% ≥95% EN CADENAS REGIONALES

Reporte Cuentas JBP – DPOC, DALE, Salesforce, Frecuencia:
Dashboard KA Sistema de Ventas. Mensual.
56
CANAL MODERNO
3
IMPLEMENTACIÓN MUEBLES BVI,
10
PUNTOS
B.13 EQUIPOS, LINEALES DE FRÍO
% IMPLEMENTACIÓN MUEBLES BVI,
EQUIPOS, LINEALES FRÍO
% IMPLEMENTACIÓN MUEBLES BVI,
≥100% EQUIPOS, LINEALES DE FRÍO VS META
10 PUNTOS
Fuente:
Dashboard KA Mensual.
Sistema de Ventas.
57
4
TRADE
MARKETING
TRADE MARKETING
4 4 TRADE MARKETING 130 PUNTOS 59
4.1 CONSTRUYENDO MARCAS EN EL TRADE 35 PUNTOS 60
A.1 ESTRATEGIA DE CANAL 5 PUNTOS 60
A.2 GAMEPLAN 5 PUNTOS 61
A.3 DALE / DREAM 10 PUNTOS 62
B.1 GAME PLAN - INDICADORES DE EJECUCIÓN 5 PUNTOS 63
B.2 DALE / DREAM - PUNTAJE 10 PUNTOS 63
4.2 EFICIENCIA DE LA INVERSIÓN EN EL TRADE 95 PUNTOS 64

A.4 ELEGIDOS BAVARIA 10 PUNTOS 64
B.3 ELEGIDOS BAVARIA – % ALCANCE PTOS 10 PUNTOS 65
B.4 ELEGIDOS BAVARIA – % PUNTOS REDIMIDOS 10 PUNTOS 65
B.5 ELEGIDOS BAVARIA – % DIGITALIZACIÓN 10 PUNTOS 66
B.6 TIENDA CERCA – COBERTURA 5 PUNTOS 66
A.5 GESTIÓN DE ACTIVOS – EJECUCIÓN 5 PUNTOS 67
B.7 EQUIPOS DE FRÍO - PRODUCTIVIDAD 10 PUNTOS 68
B.8 EQUIPOS DE FRÍO – VENTA CERO 5 PUNTOS 68
B.9 EQUIPOS DE FRÍO – TASA DE PÉRDIDA 5 PUNTOS 69
B.10 EQUIPOS DE FRÍO - EFICIENCIA 5 PUNTOS 69
B.11 EQUIPOS DE FRÍO - TEMPERATURA 5 PUNTOS 70
A.6 GESTIÓN DE EVENTOS 5 PUNTOS 70
B.12 FIESTA - PUNTAJE 10 PUNTOS 71
59
TRADE MARKETING
4
5
PUNTOS
A.1 ESTRATEGIA DE CANAL
La estrategia de canal establece el rol de cada uno de los canales en el mercado de manera distintiva
pero complementaria y es muy importante que la fuerza de ventas los conozca y entienda para asegurar
máxima cobertura y capitalizar las oportunidades de crecimiento.
Nivel 1 • Existe conocimiento de la actual segmentación de canales con un entendimiento de

(0 puntos) las características de cada uno de los subcanales que la componen.
• Se ha definido un rol y meta para cada uno de los canales que orientan la estrategia
y los planes de las marcas del portafolio y son conocidos por la fuerza de ventas.
Nivel 3 • Existe un seguimiento mensual a las coberturas y DN de nuestras marcas y en
(3 puntos)
general del resto de marcas del mercado (fuente oficial Nielsen) que orientan planes
de acción para capitalizar todas las oportunidades de crecimiento.
• La estrategia de marcas y SKU en los canales cubre el 100% de las ocasiones

prioritarias de consumo.
Nivel 5 • La estrategia de marcas en los canales cubre las características demográficas más
(5 puntos) relevantes de los consumidores (sexo, edad, nivel educativo, etc.).
• 100% de los canales tiene una lista de las marcas y SKU prioritarios y es conocida
por la fuerza de ventas.
Fuente:
Información Oficial Trade Frecuencia:
Marketing – Marcas/Portafolio Auto Evaluaciones mensuales.
& Trade
60
TRADE MARKETING
4
5
PUNTOS
A.2 GAME PLAN
Game Plan es un proceso mediante el cual diseñamos y delineamos nuestra estrategia

de marcas para todos los canales teniendo en cuenta las prioridades comerciales, las
estrategias de canal, la información de los consumidores, compradores y misiones de
compra.
Es un proceso conjunto entre las áreas de Marketing, Trade Marketing y Ventas para
garantizar enfoque en mensajes de marca consistentes para los consumidores que
contribuyen al KPI de salud de marca y aporten al crecimiento de nuestro negocio.
• Integración Comercial & Planeación: Trade Marketing y Regionales (DRVs)
colaboran para mapear los eventos clave de ventas en el año, ocasiones prioritarias
y se alinean con los Big Bets y marcas líderes para crear el calendario de Game plan
(Reunión mensual).
Nivel 1 • Ejecución: Existe un calendario de Game Plan que incluye todos los Big Bets el cual
(0 puntos)
es formalmente comunicado y conocido por los equipos de Ventas (Reuniones
Matutinas o Ayuda Ventas, etc).
• Medición: Todos los Big Bets cuentan con una medición en términos de ejecución
(DPOC) y volumen incremental.
• Ejecución: Todos los Big Bets (Game Plan) cuentan con Toolkits definidos para
activaciones en el Trade los cuales son formalmente comunicados y conocidos por
Nivel 3 los equipos de Ventas (Reuniones Matutinas o Ayuda Ventas, etc).
(3 puntos)
• Medición: La ejecución en POC de los Big Bets es medida a través de DALE /
DREAM.
• Integración Comercial: Trade Marketing y Ventas comparten metas relacionadas

Nivel 5
con los resultados de los Big Bets.
(5 puntos) • Ejecución & Medición: El seguimiento a la ejecución y resultados en los Big Bets
incluyen planes de acción para cerrar gaps.
61
TRADE MARKETING
4
10
PUNTOS
A.3 DALE / DREAM
• DALE está conformado por los pilares de ejecución clave para todos los canales y es
Nivel 1
conocida por la fuerza de ventas.
(0 puntos) • La encuesta DALE mide la ejecución en POCs con metas mínimas en puntaje y en
cobertura y son claramente definidos y conocidos por la fuerza de ventas.
• La fuerza de ventas tiene clara la medición de cada uno de los pasos de DALE.
Nivel 2
(0 puntos) • DALE es ejecutado como mínimo en el 95% de los POCs.
• Los resultados de DALE son conocidos y monitoreados por los equipos de ventas
Nivel 3
hasta nivel M1 (BDR & Reps) en las reuniones Matinales y/o Punto de Encuentro.
(5 puntos) • Se establecen compromisos/retos con los equipos de ventas en las reuniones
semanales basados en las oportunidades de la encuesta DALE.
• Los componentes de DALE están ligados a la compensación variable y son

claramente conocidos por cada rol.
Nivel 4 • El puntaje y ejecución de DALE es uno de los temas discutidos en la reunión de
(7 puntos)
grupo primario de cada Gerencia. Un plan de acción es requerido para bajos
desempeños.
Nivel 5 • El equipo de Trade Marketing Regional/Gerencia lidera el proceso de DALE y apoya

(10 puntos) la construcción de planes de acción para mejora.
62
TRADE MARKETING
4
GAME PLAN – INDICADORES DE
5
PUNTOS
B.1 EJECUCIÓN
INDICADOR
GAME PLAN – INDICADORES DE EJECUCIÓN PUNTOS
BIG BETS CUMPLEN CON LA BASE OBJETIVO DE

3 PUNTOS
POCs VALIDADA CON DIGITAL POC
BIG BETS CUMPLEN CON EL VOLUMEN

2 PUNTOS
INCREMENTAL

Dashboard TM, Reporte Big Sistema de Ventas, DPOC, Mensual.
Bets Qlickview, CIO.
10
PUNTOS
B.2 DALE / DREAM - PUNTAJE

DALE - RESULTADO
% POCS CON RESULTADO EN DALE
≥70% ≥75% ≥80%
SUPERIOR A 60 PTS
Fuente: Frecuencia:
DALE, DPOC, SalesForce, Mensual.
Encuestas DALE
Sistema de Ventas.
63
TRADE MARKETING
4
10
PUNTOS
A.4 ELEGIDOS BAVARIA
• ESTRATEGIA DE PROGRAMAS DE LEALTAD: Los pilares de ejecución están
definidos para todos los clientes del programa y son conocidos por la Fuerza de
Ventas.
• LISTA PRE-DEFINIDA DE POCS: El listado de POCs foco para cada Programa de
Lealtad es definido desde función central y cascadeado a nivel de Reps & BDRs.
Nivel 1 • IMPLEMENTACIÓN & EJECUCIÓN: Los equipos de ventas tienen metas en el
(0 puntos)
desempeño del Programa de Lealtad, cumplimiento del listado de POCs foco, y
cumplimiento en la ejecución. Existe una rutina mensual de seguimiento que incluye
los KPIs con bajo desempeño.
• SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO: Existe seguimiento al desempeño del Programa
de Lealtad que incluye cumplimiento de metas de volumen y asignación de puntos.
• ESTRATEGIA DE PROGRAMAS DE LEALTAD: El Programa de Lealtad incluye

niveles (Ejemplo Plata/Bronce/Oro) acordes con el nivel de fidelización de los
clientes y son conocidos por la Fuerza de Ventas.
Nivel 3 • LISTA PRE-DEFINIDA DE POCS: Elegidos Bavaria cubre al menos 15% del
(5 puntos) volumen.
• IMPLEMENTACIÓN & EJECUCIÓN: La ejecución de Elegidos Bavaria está ligada
con la compensación variable o con incentivos a la Fuerza de Ventas y es
claramente conocida por cada rol.
• LISTA PRE-DEFINIDA DE POCS: Elegidos Bavaria cubre al menos 25% del

volumen.
• IMPLEMENTACIÓN & EJECUCIÓN: Reporte de cumplimiento en la ejecución de
Nivel 5 tareas DALE de Elegidos Bavaria y los targets están disponibles en el dispositivo
(10 puntos) móvil de la Fuerza de Ventas.
• SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO: Existe un plan de acción para mantener el buen
rendimiento de los clientes de Elegidos Bavaria y hay un seguimiento mensual en la
reunión de Grupo Primario de la Gerencia / Regional y en los SDG.
64
TRADE MARKETING
4
ELEGIDOS BAVARIA - % ALCANCE
10
PUNTOS
B.3 PUNTOS

% ALCANCE PTOS ELEGIDOS BAVARIA
% POCS QUE LLEGAN AL 50% DE
≥45% ≥55% ≥65% LOS PUNTOS POSIBLES
MENSUALES

Fuente:
Trade Marketing, Reporte Mensual.
Reporte Elegidos Bavaria
Oficial de Programas
ELEGIDOS BAVARIA – % DE PUNTOS

10
PUNTOS
B.4 REDIMIDOS

% DE PUNTOS REDIMIDOS
% DE PUNTOS REDIMIDOS AL
≥65% ≥75% FINAL DEL AÑO / PUNTOS
OTORGADOS
5 PUNTOS 10 PUNTOS

Fuente:
65
TRADE MARKETING
4
ELEGIDOS BAVARIA - %
10
PUNTOS
B.5 DIGITALIZACIÓN
% DIGITALIZACIÓN ELEGIDOS BAVARIA
% POCS DE ELEGIDOS
≥65% ≥75% ≥85% INGRESANDO A LA APLICACIÓN AL
MES.

Fuente:
PUNTOS
B.6 TIENDA CERCA – COBERTURA

COBERTURA TIENDA CERCA –
% CLIENTES REGISTRADOS EN
≥20% ≥25%
TIENDA CERCA DE LA BASE FOCO
3 PUNTOS 5 PUNTOS

Fuente:
Reporte Tienda Cerca
66
TRADE MARKETING
4
GESTIÓN DE ACTIVOS
5
PUNTOS
A.5 COMERCIALES - EJECUCIÓN
• Estrategia: La fuerza de ventas conoce las especificaciones de cada uno de los
activos y el volumen mínimo requerido para garantizar un retorno en 18 meses o
menos.
• Ejecución: La fuerza de ventas está entrenada en Política/Lineamientos de Activos
Nivel 1 Comerciales.
(0 puntos)
• Existe una lista definida de clientes foco, conocida y utilizada por la fuerza de ventas
durante las negociaciones.
• Mantenimiento: BU tiene un proceso de mantenimiento definido que cubre los
activos instalados en el mercado y es conocido por la fuerza de ventas.
• Estrategia: Existe una estrategia de colocación de activos de acuerdo con los

segmentos y tipología de clientes y es conocida por la fuerza de ventas.
• Ejecución: La fuerza de ventas tiene metas claras en los KPIs de Productividad de
Equipos de Frío y Venta Cero.
Nivel 3 • Todas las entregas e instalaciones de Equipos de Frío están soportadas por un
(3 puntos)
contrato firmado por el detallista.
• Seguimiento: Existe un reporte de seguimiento mensual de las instalaciones de
Activos, Venta Cero, y desempeño de activos (Productividad y/o Eficiencia) y es
conocido y monitoreado por los equipos de ventas.
• Seguimiento: Existe un proceso de control de activos (Equipos de Frío) enfocado en

Nivel 5
disminuir la pérdida de activos y es conocido y ejecutado por la fuerza de ventas.
(5 puntos) • Planes de acción son definidos para cerrar gaps en KPIs de productividad o venta
cero.
67
TRADE MARKETING
4
10
PUNTOS
B.7 EQUIPOS DE FRÍO – PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD EQUIPOS DE FRÍO
% POCS CON EQUIPOS DE FRÍO
≥80% ≥85% ≥90% CUMPLIENDO CON EL MÍNIMO DE
VOLUMEN REQUERIDO

Fuente:
Dashboard Equipos de Frío y Mensual.
Sistema de Ventas, Qlickview
Trade Marketing
PUNTOS
B.8 EQUIPOS DE FRÍO – VENTA CERO

EQUIPOS DE FRÍO VENTA CERO
% ACTIVOS (EQUIPOS DE FRÍO) CON
≤3% ≤4% ≤5% VENTA CERO VS TOTAL DE ACTIVOS
INSTALADOS

Fuente:
Trade Marketing
68
TRADE MARKETING
4
EQUIPOS DE FRÍO – TASA DE
5
PUNTOS
B.9 PÉRDIDA DE ACTIVOS
TASA PÉRDIDA EQUIPOS DE FRÍO
% PÉRDIDA DE ACTIVOS VS TOTAL
≤2%
DE ACTIVOS INSTALADOS
5 PUNTOS

Fuente:
Trade Marketing
PUNTOS
B.10 EQUIPOS DE FRÍO – EFICIENCIA

EFICIENCIA EQUIPOS DE FRÍO % EQUIPOS DE FRÍO
≥80% ≥85% ≥90%
PRODUCTIVOS VS TOTAL DE
ACTIVOS (INSTALADOS Y EN
3 PUNTOS 4 PUNTOS 5 PUNTOS BODEGAS)

Fuente:
Trade Marketing
69
TRADE MARKETING
4
5
PUNTOS
B.11 EQUIPOS DE FRÍO – TEMPERATURA
TEMPERATURA EQUIPOS DE FRÍO
% EQUIPOS DE FRÍO EN EL RANGO
≥80% ≥85% ≥90%
DE TEMPERATURA OBJETIVO

Fuente:
Reporte Wellington
Trade Marketing
PUNTOS
A.6 GESTIÓN DE EVENTOS
Las inversiones en eventos representan un % importante de nuestras acciones en el Trade. Es por eso
que debemos mantener un proceso disciplinado de planeación en el cual garanticemos excelencia en
la ejecución, retorno de las inversiones a través del aporte en volumen y NR esperado, así como el
mayor impacto de nuestras marcas gracias a experiencias relevantes para nuestros consumidores.
• El equipo de auxiliares de eventos de la Gerencia garantiza al cumplimiento de la
Guía de Ejecución de eventos FIESTA. El Supervisor de Trade Marketing participa en
este proceso y aporta a la ejecución de FIESTA.
• Mantener actualizado en la operación un Book/Carpeta/Archivo con la siguiente
información:
Calendario de eventos anual indicando el plan comercial por evento:
Cumple 1. Volumen histórico
(5 puntos) 2. Motivo de festividad
No Cumple 3. Inversión Realizada
(0 puntos)
4. Resultados de ventas y Margen obtenido
5. Activaciones, ambientes y mecánicas utilizadas.
6. Registro fotográfico.
7. Cantidad de eventos realizados dentro del target, presupuesto y ejecución
8. Registro de personas impactadas, base externa/interna según el caso
• Hacer uso de la herramienta para planeación de eventos con evidencias de gestión.
70
TRADE MARKETING
4
10
PUNTOS
B.12 FIESTA - PUNTAJE

PUNTAJE FIESTA
PUNTAJE DE FIESTA EN LOS
≥75% EVENTOS REALIZADOS EN LA
GERENCIA
10 PUNTOS
Fuente: Frecuencia:
Reporte eventos. Puntaje Mensual.
Dashboard Eventos TM
Oficial FIESTA
71
5
REVENUE MANAGEMENT
5
5 REVENUE MANAGEMENT 50 PUNTOS 73
5.1 PRECIO & PROMOCIONES 20 PUNTOS 74
A.1 PROMOS & EFICIENCIA EN EL TRADE 10 PUNTOS 74
B.1 % DESCUENTOS / NET REVENUE 10 PUNTOS 75
5.2 GESTIÓN DEL MIX 30 PUNTOS 75

A.2 GESTIÓN DE PRECIOS 10 PUNTOS 75
B.2 MIX PREMIUM 10 PUNTOS 76
B.3 NR/HL 10 PUNTOS 76
73
REVENUE MANAGEMENT
5
10
PUNTOS
A.1 PROMOS & EFICIENCIA EN EL TRADE
• Existe un proceso para identificar las desviaciones frente a la política de descuentos

y un flujo de aprobación y Delegación de Autoridad definidos que son conocido por
las Gerencias de Ventas.
Nivel 1 • Todas las condiciones para otorgar descuentos incluidas en las negociaciones son
(0 puntos) medibles (cuantitativas) y el monto del descuento mensual es conocido por el cliente.
• Existe un proceso de seguimiento a la ejecución de los descuentos y una proyección
estimada que permite garantizar cumplimiento del % de descuentos sobre el NR y
evitar desviaciones.
• Existe visibilidad en la ejecución total de los descuentos por mes a nivel de

Gerencia/UN, Canal, Marca y empaque.
• Variaciones en la ejecución de los descuentos vs presupuesto ( >10%) o vs política
son investigadas y se documenta la causa de las mismas.
Nivel 3 • Auditoría de entrega de descuentos que superen el 10% sobre la venta del pedido
(5 puntos)
(Revisión en campo + Documentación).
• El pago de descuentos a los clientes por negociaciones (Detallistas/Mayoristas) sólo
se ejecutan cuando existe una evidencia del cumplimiento de los acuerdos /
condiciones (Reporte Oficial).
• Existe consolidación y validación de Pagos con VoBo del Gerente/Director / Rev

Mgm según monto de aprobación.
• Variaciones presentadas a la política de descuentos o incremento de presupuestos
cuentan con el flujo de aprobación entre Función Central, equipo de Rev Mgm,
Regional y Gerencias.
Nivel 5
(10 puntos) • Visibilidad de pagos extemporáneos del mes al área Rev Mgm.
• Control a la entrega de los descuentos con alto riesgo de fraude y plan de
acción/medidas implementadas en caso de abusos.
• Todos los acuerdos o condiciones para otorgar descuentos en las negociaciones son
monitoreadas a través de un reporte estandarizado.
74
REVENUE MANAGEMENT
5
10
PUNTOS
B.1 % DESCUENTOS / NET REVENUE
DESCUENTOS / NET REVENUE %
>META ≤META TOTAL DESCUENTOS REALES /
TOTAL NET REVENUE
0 PUNTOS 10 PUNTOS

Fuente:
Dashboard Rev Mgm, PPM Mensual.
Sistema de Ventas SAP
Regional.
10
PUNTOS
A.2 GESTIÓN DE PRECIOS
Nivel 1 • Seguimiento y Análisis vs LY y Meta de Precio, Descuentos, Topline como mínimo

(0 puntos) semanalmente.
• Seguimiento y Análisis vs LY y Meta de Precio, Descuentos, Topline como mínimo

semanalmente incluido en la Agenda de las Reuniones de Grupo Primario
Regional y de Gerencias, con planes de acción definidos para mejorar en donde
se presenten gaps.
Nivel 3 • Plan de acción para mejoramiento del MIX vs el nivel de descuento según
(5 puntos)
formato enviando por Rev Mgm .
• Regional de PPM debe garantizar la comunicación efectiva en ajustes de precios,
listas de precios como conocimiento de promociones.
• Entrenamientos de Rev Mgm cumplidos.
Nivel 5 • Acciones implementadas evidenciando mejora en precio y cierre de gaps.

(10 puntos)
75
REVENUE MANAGEMENT
5
10
PUNTOS
B.2 MIX PREMIUM

MIX PREMIUM (%) (VENTA TOTAL MARCAS PREMIUM /
<META ≥META
VENTA TOTAL CERVEZAS) X 100
Premium = Local Premium +
0 PUNTOS 10 PUNTOS Globales + BBC

Fuente:
Regional.
10
PUNTOS
B.3 NR / HL

NR / HL
<META ≥META TOTAL NR / TOTAL HL
0 PUNTOS 10 PUNTOS

Fuente:
Regional.
76
6
RESULTADOS
6
500
PUNTOS
6 RESULTADOS
En la competencia del Programa de Excelencia COPEX, los puntos en medios y resultados tienen el
mismo peso 50% y 50%. Con esto garantizamos que ambos tengan la misma importancia
evidenciando el propósito de lograr los resultados esperados de la forma correcta.
LOS PUNTOS PARA 2020 SON LOS SIGUIENTES:
1 TOP LINE (CERVEZAS + NABS) 50

2 VOLUMEN TOTAL CERVEZAS 50
3 VOLUMEN NABS 50
4 VOLUMEN GLOBAL BRANDS + BBC 50
5 VOLUMEN INNOVACIONES 50
6 MARKET SHARE (NIELSEN) 50
7 ADHERENCIA DE PRECIO 50
8 NPS 50
9 NIVEL DE SERVICIO 50
10 PEOPLE 50
El cálculo para lograr los puntos es el siguiente
% de logro del KPI x la cantidad de puntos válidos.
El máximo alcance del KPI es 100%. Parciales orgánicos del 90% y el 80% son aplicables.
78
PROGRAMA
DE
EXCELENCIA
2020

Book COPEX 2020 Oficial PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Book COPEX 2020 Oficial PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROGRAMA

3 CANAL MODERNO 100

4 TRADE MARKETING 130

Nuestro SUEÑO para el 2020 es “Continuar Creciendo y Transformando a Colombia”.

Nuestro Programa de Excelencia COPEX, tiene el objetivo de proporcionar a nuestros

Fabián Suárez - Vicepresidente Ventas Bavaria

¡¡¡COLOMBIA… Somos la Mejor Operación en Excelencia en Ventas

FELICITACIONES a los equipos ganadores de

NORTE CÚCUTA KA NORTE

Hacer parte del HALL de la FAMA Colombia es más que un ORGULLO,

COPEX, nuestro programa de excelencia en Colombia, nos proporciona las herramientas,

ABI utiliza el concepto de casa para representar el programa de excelencia.

LOS RESULTADOS SE ENCUENTRAN EN LA PARTE ALTA LA CASA Y

EL PUNTAJE DE LOS MEDIOS Y RESULTADOS TIENEN EL MISMO PESO DENTRO DE LA

Los puntos de los pilares de

JUN / NOV 2020 AUDITORIAS ORIENTATIVAS

1ERA EVALUACION OFICIAL CON

ENERO, 2021 EVALUACION FINAL CON PUNTAJE

No realizar 2 evaluaciones mensuales en la fecha

Falta de evaluación en periodo de auditorías. 10 puntos del total de MEDIOS.

1era evaluación oficial con puntaje en Septiembre.

D > 6.0% La reducción de puntos aplica al doble del porcentaje de

Nuestro código de conducta empresarial, pautas éticas y política de competencia

5 Como parte de nuestro compromiso de fomentar una cultura de consumo

EL RESULTADO MÍNIMO PARA

CALIFICACIONES DEL CONDUCTOR

ENTRENAMIENTO DEFENSIVO A CONDUCTORES

Todos los vehículos de propiedad / arrendamiento de la empresa (camiones de reparto, furgonetas,

SEGURIDAD MOTOCICLETA/SCOOTER/BICICLETA ELÉCTRICA

EQUIPO PERSONAL MOTOCICLETA

REPORTE ACCIDENTE / LESIONES

ESTOS EVENTOS DE MONITOREO DEBEN INCLUIR:

 Verificaciones de cumplimiento de la legislación y requisitos de seguridad de AB InBev

LOS ARTÍCULOS A CONSIDERAR SON ENTRE OTROS:

¡¡¡TODOS CUIDAMOS DE TODOS!!!

FOMENTANDO UNA CULTURA DE CONSUMO INTELIGENTE

NUESTRAS CREENCIAS SOBRE EL CONSUMO INTELIGENTE

MÁS ALLÁ DE LA CONCIENTIZACIÓN

1. EFECTOS Y DAÑOS A LA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL

El consumo de alcohol durante la infancia y adolescencia puede mermar de manera

Algunos datos críticos sobre esta problemática:

Estadísticamente está comprobado que iniciar el consumo de alcohol cuando se es niño,

 El consumo de alcohol a temprana edad afecta el rendimiento intelectual, así como el

 Afecta el funcionamiento correcto del hígado ya que éste es el encargado de

Para tener en cuenta:

2. CONSEJOS Y RECOMENDACIONES PARA ASEGURAR NO VENTA DE ALCOHOL

3. SANCIONES LEGALES, CÓDIGO DE POLICÍA Y MULTAS SOBRE LA VENTA DE

Si logramos retrasar el primer contacto con el alcohol estaremos transformando las

FOMENTANDO UNA CULTURA DE CONSUMO INTELIGENTE QUE PROTEJA A LOS

1.2 PEOPLE 29 PUNTOS 31

Nivel 1 • Existe conocimiento por parte de los funcionarios de lo que significa 5S y su

• Auditorías trimestrales (físicas y digitales) con reconocimiento implementado y

Nivel 5 • Las auditorías 5S tienen enfoque 50% en lo físico y 50% en lo digital.

Tipo de validación: Fuente:

Nivel 1 • Los conceptos BD y PM son comprendidos por los funcionarios de la organización

Nivel 3 • La mayoría de los empleados pueden explicar la descripción de negocio de su

Nivel 5 • Tanto el BD como el PM son revisados y actualizados por el dueño anualmente, o

¿Qué es? ¿Cómo genera valor?

Nivel 3 • El sueño de la compañía está conectado con los planes estratégicos

Tipo de validación: Fuente: Frecuencia:

Nivel 1 • Los empleados pueden explicar el proceso de Cascadeo de Metas de la

Tipo de validación: Fuente: Frecuencia:

• Topline Cervezas + NABs