VEINTE (20) PRÁCTICAS DE EXCELENCIA

Para impulsar el desempeño de la organización

Implementar un Plan Estratégico
O,
Un Tablero de Comando (Balanced Scorecard)

Introducción:

El nuevo ambiente de negocios, los rápidos cambios en la tecnología, la intensa

competencia por los mercados, la continua innovación y la creación de una nueva fuerza
de trabajo, basada en su talento, a hecho que las organizaciones se reenfoque y
administren bajo la premisa de que “las personas hacen la diferencia”, lo cual obliga
que la gerencia “regrese al ser humano”.

Muchos de estos modernos cambios en la forma de gerenciar los negocios, han sido
empujados a nivel Mundial por el Nacimiento del Tablero de Comando, los cuales
también han impactado la función de recursos humanos, incorporando una serie de
prácticas de excelencia, que buscan que los
recursos humanos contribuyan “El nuevo ambiente de
decididamente hacia la creación de Valor negocios, los rápidos cambios
Tangible e Intangible, y que los ejecutivos en la tecnología, la intensa
de recursos humanos contribuyas tanto en el competencia por los mercados,
diseño, como en el proceso de despliegue, la continua innovación y la
implementación y el logro de los objetivos y creación de una nueva fuerza
metas estratégicas de la organización a de trabajo, basada en su
través del uso del Tablero de Comando, lo talento, a hecho que las
que ha redefinido su rol, hacia convertirse organizaciones se reenfoque y
en un verdadero socio estratégico para el administren bajo la premisa
negocio. que “las personas hacen la
diferencia”, lo cual obliga que
Dentro de este nuevo contexto de la la gerencia “regrese al ser
gerencia de recursos humanos, durante los humano” como el activo más
últimos años, trabajando en proyectos de importante para crear valor.
consultoría con empresas clientes de alto
desempeño y asistiendo a congresos
mundiales de recursos humanos, calidad y
productividad, hemos identificado una serie de prácticas que utilizan las organizaciones
de categoría mundial y que han comprobado ser decisivas en la creación de los
resultados del negocio, a lo cual hemos denominado “las prácticas de excelencia” en la
función de los recursos humanos.

1
En este artículo hacemos un resumen de dichas prácticas, las cuales están incorporando
organizaciones de alto desempeño a su trabajo diario, como una parte fundamental de su
modelo de gerencia. Estas prácticas han reenfocado el que a ser de la organización,
hacia el ser humano, como el verdadero capital de la organización, su activo clave.

Prácticas de Excelencia:
Cómo practicas de
Cómo practicas de excelencia describiremos excelencia describiremos
aquellos “métodos, procesos, políticas y aquellos: “métodos,
estrategias que las organizaciones de alto procesos, políticas y
desempeño utilizan para su gestión de estrategias que las
recursos humanos para impulsar el organizaciones de alto
desempeño de la Organización y la desempeño utilizan para su
implementación del Tablero de Comando, las gestión de recursos
cuales han contribuido decididamente ha humanos para impulsar el
crear Valor Tangible e Intangible”. desempeño de la
Organización y la
A continuación describiremos dichas prácticas: implementación del Tablero
de Comando, las cuales han
contribuido decididamente
ha crear Valor Tangible e
Intangible”

2
1. Descentralización de los procesos de recursos humanos: Los procesos de gente son
administrados por los dueños directos de los procesos, tanto claves como de apoyo,
ya que ellos son los que verdaderamente deben ser los gerentes de sus recursos
humanos, involucrándose directamente en cuestiones relacionadas con la selección,
inducción, capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño y compensación de
todas las personas asignadas a su unidad operativa, modificando la función de los
ejecutivos de recursos humanos hacia un rol de “asesores internos” especializados
en apoyar en lo relacionado a los procesos de recursos humanos a los dueños
directos de los procesos operativos.

2. De organización funcional, hacia organización sistémica: La estructura de los

departamentos de recursos humanos está cambiando rápidamente de funciones
orientadas hacia la tarea, tales como encargado de selección o de capacitación, etc.,
hacia un enfoque en sistemas, es decir por ejemplo: encargados de soporte interno
de los procesos de recursos humanos para el área de producción; cambiando la
especialización hacia la función, por hacia las persona, es decir, que antes existía un
especialista en capacitación, que únicamente velaba por dicha función, mientras que
hoy en día el enfoque es hacia el control de todos los proceso de recursos humanos
de un área operativa específica, permitiendo así su especialización en los empleados
(los verdaderos clientes) y no en la función ó tarea.

3. Promotor de la estrategia del negocio vía la evaluación del desempeño a través del
uso del Tablero de Comando: Los ejecutivos de recursos humanos son los primeros
promotores del desempeño de la organización, a través del uso del Tablero de
Comando, herramienta que traslada la visión y estrategia del negocio hacia
objetivos, mediciones específicas y metas. La evaluación sistematizada del
desempeño de individuos, equipos, departamentos y la organización completa, sirve
de principal método para el logro de los resultados estratégicos buscados por la
organización, a través del uso de evaluaciones del desempeño a todo nivel a través
de mediciones claves del desempeño (Kpi´s), pesos (priorización) y metas.

3
4. De un rol operativo hacia acelerador de la estrategia: El logro de los objetivos y
metas depende fundamentalmente de que tan rápido recursos humanos puede alterar
las habilidades y los conocimientos (competencias) requeridas por los individuos,
para lograr dichos resultados. Es decir que
recursos humanos cambia de un rol “Aunque algunas personas
operativo de gestión de personal, hacia han dicho que competencias
convertirse en pieza clave para lograr los es ya algo del pasado, las
resultados, lo más rápido posible, vía alterar organizaciones de alto
el talento y creatividad de las personas de la desempeño utilizan las
organización, a través de capacitar y competencias como
desarrollar las competencias claves para herramienta clave para la
lograr la estrategia buscada. Una vez en el gestión de gente, lo cual se
proceso de planeación y despliegue de la demuestra en el hecho de
estrategia se halla definido la dirección, con que los principales modelos
que velocidad se logren las metas es parte de calidad y desempeño a
clave de las funciones de recursos humanos. nivel mundial, ISO 9000 y
Malcolm Baldrige,
introdujeron dentro de sus
estándares a cubrir, el uso
5. Cambio de la unidad fundamental de de modelos competencias
análisis, de descripción del puesto, hacia el para la gestión del personal”.
perfil de habilidades, conocimientos y
comportamiento (perfil de competencias):
La unidad fundamental de enfoque de todos
los procesos de recursos humanos, anteriormente era la descripción del puesto,
basado en requisitos mínimos y en las principales funciones de la posición, hoy se
enfoca hacia un concepto más amplio, el perfil de competencias de la posición. La
descripción del puesto le indica a las personas el ¿qué? de su función, pero no el
¿cómo? ni el ¿cuánto?, debido a lo cual las organizaciones de alto desempeño
introducen un concepto denominado “especificación del rol” ó “perfil de
competencias del rol”. Este cambio es de fondo ya que adicionalmente a las
componentes básicas de la descripción del puesto, “la especificación del rol incluye
adicionalmente cuales son los objetivos, mediciones y metas claves de la posición
provenientes del Tablero de Comando, así como el Mapa de Ejecución de la
Función, más cuales son las habilidades técnicas y los conocimientos que debe
cumplir para lograr dichas metas y finalmente los comportamientos que se
requieren para crear una cultura de excelencia en desempeño y ejecución del
Tablero de Comando”. Este cambio significa que también los procesos de recursos
humanos hoy giran alrededor de dichas especificaciones de rol, cambiando la forma
de cómo desarrollar la evaluación, selección, capacitación, compensación, carrera,
etc.

4
 Aunque algunas personas han dicho que competencias es ya algo del pasado, las
organizaciones de alto desempeño utilizan las competencias como herramienta clave
para la gestión de gente desde Estados Unidos hasta Rusia, lo cual se demuestra en
el hecho de que los principales modelos de calidad y desempeño a nivel mundial,
ISO 9000, Malcolm Baldrige, European Quality Award, etc., introdujeron dentro de
sus estándares a cubrir, el uso de modelos de competencias para la gestión del
personal. Quizá el problema sea que aún muchas personas no han podido
implementar sus modelos de gestión de competencias, aunque saben que es el
camino correcto, no conocen cómo, deben pasar de la Teoría a la Acción.

“La forma de medir las

competencias depende de
6. Evaluación del desempeño basada en
que se quiere medir, las dos
competencias: Adicionalmente a la
básicas son: (a) medición
evaluación del desempeño basado en
3600 (jefe, colegas,
metas y mediciones claves (Kpi´s)
subordinados y clientes
provenientes del Tablero de Comando, las
internos) ó 2700, ó 1800, para
organizaciones de alto desempeño han
evaluar el cumplimiento de
introducido como una parte de dicha
los comportamientos
evaluación el uso de mediciones de
buscados en las personas, y
competencias. La forma de introducir la
(b) mediciones de calibración
medición de las competencias de los
técnicas para evaluar las
individuos, es priorizando su importancia
habilidades técnicas y los
por cada área y puesto, por ejemplo,
conocimientos de la persona,
cuando una posición tiene mayor control
este tipo de mediciones es
directo sobre sus resultados, el mayor
900 (únicamente el jefe) ó
peso de la evaluación del desempeño lo
1800 (el jefe y colegas
tiene las metas y Kpi´s, digamos un 80%,
expertos en la función)”.
mientras que un 20% sería las mediciones
de competencias, por ejemplo alguien de
producción. Ahora si una posición no
tiene mayor control directo sobre los
resultados, quizá la mezcla sea completamente lo contrario, digamos 20/80, por
ejemplo una secretaria. La forma de medir las competencias depende de que se
quiere medir, las dos básicas son: (a) medición 3600 (jefe, colegas, subordinados y
clientes internos) ó 2700, ó 1800, para evaluar el cumplimiento de los
comportamientos buscados en las personas, y (b) mediciones de calibración técnicas
para evaluar las habilidades técnicas y los conocimientos de la persona, este tipo de
mediciones es 900 (únicamente el jefe) ó 1800 (el jefe y colegas expertos en la
función).

5
6
7. Desarrollo de nuevos modelos mixtos de compensación: Alineado a esa forma de
evaluación mixta, resultados (el qué) y competencias (el cómo), las organizaciones
de alto desempeño compensan a sus empleados, utilizando para ello los pesos
asignados a cada meta (Kpi´s) provenientes de la Estrategia y del Tablero de
Comando y a las diversas conocimientos, habilidades y comportamientos que deben
cumplir para su rol, agregando los resultados ponderados por dichos pesos, para
sacar un factor final de desempeño el cual es la base de la compensación. El enfoque
principal de esta práctica es poder llegar a un profundo aprendizaje del desempeño
del individuo, al cual le llamamos “Triple Loop de Aprendizaje”, aprendizaje de los
procesos, aprendizaje de la estrategia y aprendizaje de las personas.

Los resultados se ponderan tomando en cuenta dos criterios: (a) en función del logro
de los resultados de empresa, departamento, equipo y persona (b) en función de la
importancia de cada Kpi´s y meta para el logro de la estrategia. Las competencias se
ponderan en función de dos criterios (c) relevancia de los comportamientos para la
posición, y (d) relevancia de las habilidades técnicas y conocimientos para la
posición. Por ejemplo, para un gerente de ventas quizá los resultados por empresa
tengan mayor importancia y los del departamento que los personales (a),
adicionalmente quizá algunas metas específicas tales como ventas, nuevos clientes,
servicio al cliente, devoluciones, cobros, etc., tengan mayor importancia que otros
(b) y sus competencias gerenciales ó comportamientos son mucho más importante
(c) que sus habilidades técnicas (d). De esa forma se podría ya crear su modelo de
desempeño mixto ponderado y asignar así de acuerdo a sus logros su compensación.
Para gerenciar de forma adecuada estos modelos de compensación, las
organizaciones de alto desempeño utilizan sistemas de información tales como el
soft Strategylink by tablero de comando para integrar todos estos componentes
en tiempo real.
“La capacitación tradicional
está basado en modelos
teóricos, sin embargo, las
organizaciones de alto
desempeño utilizan el
concepto de “modelaje”
como fundamento básico, es
decir, basado en un modelo
práctico de resultados y
roles”.

7
8. Capacitación basada en modelaje de competencias: La capacitación tradicional está
basado en modelos teóricos, sin embargo, las organizaciones de alto desempeño
utilizan el concepto de “modelaje” como fundamento básico, es decir, basado en un
modelo práctico de resultados y roles. Esto significa la creación de modelos alto
desempeño (competencias), lo cual se construye a través de determinar que
comportamientos, habilidades y conocimientos tienen los mejores desempeñadores
de una tarea, por ejemplo, ¿qué comportamientos, habilidades y conocimientos,
tienen los mejores vendedores? ¿por qué ellos son los mejores? ¿qué los diferencia
de los promedio? Una vez identificado los comportamientos, habilidades y
conocimientos de los mejores, entonces se empieza el modelaje de las demás
personas a través de capacitación. Esto ha acelerado sustancialmente la curva de
desempeño de la organización, a través de cambiar la curva tradicional de
aprendizaje. Por ejemplo, quienes son los operarios que mejor calidad de productos
producen ¿porqué son los mejores? ¿qué conocimientos, habilidades y
comportamientos hacen de ellos sean los mejores? Luego se comparan a todos los
otros operarios contra dicho modelo de excelencia, y en base a sus brechas se ayuda
vía capacitación y evaluación a modelar sus competencias. Esto ha hecho que la
capacitación hoy sea de carácter personalizado.

9. Creación de una cultura de fomento de valores y visión compartida: Hoy los

ejecutivos de recursos humanos se enfocan a crear una cultura de fomento a la
visión y los valores de la organización, a través de diferentes actividades tales como
concursos, capacitación, material impreso, material publicitario interno, periódicos
internos, revistas, boletines, publicación de contenidos en Internet, etc. Dichas
actividades van no solo en función de comunicar la cultura, sino que la gente
verdaderamente internalicen lo que la organización busca y los valores que cada uno
deberá utilizar para lograrlo.

8
10. Selectividad en el reclutamiento y búsqueda de talento: La selección se ha
convertido en el principal proceso para la creación de una organización de alto
desempeño. Es decir que si entra a la organización una persona que no encaja con su
rol y la cultura de la organización,
seguramente destruirá su desempeño. Esta “Una vez identificado estos
selectividad se representa en varios aspectos empleados claves, entonces
fundamentales tales como: múltiples la organización se enfoca
entrevistas, assesment center, entrevistas de en crear mecanismos para
eventos críticos (por competencias), su retención, tales como
entrevistas profundas, pruebas beneficios adicionales,
psicométricas, pruebas técnicas, pruebas de reconocimientos y
conocimiento, etc. Todos estos métodos recompensas, programas de
garantizan que la persona reclutada sea la sucesión, capacitación en el
correcta para el rol que cubrirá y para la exterior, etc., este tipo de
cultura que la empresa busca crear. programas contribuyen
significativamente a
garantizar que esos
empleados claves
permanezcan todo el tiempo
en la organización”.
11. Creación de personal con manejo de
multihabilidades: Hoy la capacitación no va
únicamente hacia el puesto específico, sino hacia el desarrollo de personal con la
capacidad de manejar la totalidad de un proceso, mucho más amplio que una única
función, eso garantiza no únicamente el mantener personas preparadas, sino
principalmente contribuir al desempeño a través de crear una cultura cliente
proveedor y capacitación cruzada. Si una persona entiende su función, pero al
mismo tiempo la del siguiente paso del proceso y la del anterior (al menos) estaría
mejorando la calidad y rapidez de sus tareas al comprender que es lo que sus
clientes internos requieren y exigirle a sus proveedores internos lo necesario para
lograr satisfacer las necesidades del siguiente paso del proceso, al mismo tiempo
que se promueve la cooperación y la flexibilidad operativa. Esto es básico para los
programas de calidad, justo a tiempo ó reducción del tiempo de ciclo. Algunas de las
prácticas en este sentido incluyen el uso de empleados “trainees”, rotación de
puestos, etc. El nuevo paradigma emergente de capacitación, es el que denominamos
“Capacitación Virtual Basada en Desempeño, CVBD”, el cual desarrollamos en
detalle en otro artículo, dado su relevancia en importancia para el desempeño del
negocio.

9
12. Retención del personal de talento: Es vital para la gestión de los recursos humanos
la creación de mecanismos que diferencien al personal de alto desempeño, de los
demás empleados, ya que estos “empleados claves”, representan el talento interno.
Una vez identificado estos empleados claves, entonces la organización se enfoca en
crear mecanismos para su retención, tales como beneficios adicionales,
reconocimientos y recompensas, programas de sucesión, capacitación en el exterior,
etc., este tipo de programas contribuyen significativamente a garantizar que esos
empleados claves permanezcan todo el tiempo en la organización, lo que contribuye
a mantener y mejorar el desempeño. Dicha selección de empleados clave se debe dar
a todo nivel de la organización y no únicamente a nivel gerencial o de jefaturas, para
realmente garantizar la permanencia del talento interno y debe tomar en cuenta dos
criterios relevantes: (a) el desempeño, y (b) el comportamiento.

“Sin embargo el enfoque en gestión

13. Desarrollo del talento interno vía del clima laboral cambia
planes de carrera acelerados: Los significativamente en una
planes de sucesión o carrera organización de alto desempeño,
interna son utilizados hoy como los cuales toman el pulso de los
una de las principales herramientas empleados de una manera
de retención y desempeño interno frecuente a través del uso de
por las organizaciones de categoría sistemas tales como strategylink©,
mundial. Las organizaciones de de manera de generar información
hoy no únicamente desarrollan rápida que permita modificar las
programas de sucesión verticales, prácticas de recursos humanos en
sino también horizontales y en tiempo real”.
espiral, es decir, que con
anterioridad quizá un vendedor
podría poseer un plan de sucesión para llegar en un tiempo estimado a supervisor,
jefe y gerente en el área de ventas, lo cual es una carrera vertical, sin embargo, hoy
posiblemente su plan de carrera sea horizontal o en espiral, quizá parte de su carrera
sea ser supervisor en el área financiera y jefe en el área de operaciones, antes de ser
gerente en ventas. Otro de las principales tendencias en el desarrollo de los planes
de sucesión son los “planes de carrera acelerados”. En esta clase de planes, se
identifican cuales son las posiciones que una persona llegará a cubrir en los
próximos tres o cinco años y cuales son los principales conocimientos, habilidades y
comportamientos, que se necesitan para dichos puestos, para que en uno o dos años,
sean desarrolladas dichas habilidades en las personas, preparando así en forma
acelerada a dichas personas para un proceso de carrera interna rápida. Esto
contribuye significativamente a crear una cultura de aprendizaje organizacional y
alto desempeño.

10
14. Gestión del clima laboral, la satisfacción y lealtad del empleado: Recursos humanos
se enfoca hacia la medición, evaluación, planeación y mejora del clima laboral como
un competente clave para eliminar causas de insatisfacción que disminuyan la
lealtad del empleado y que impactan negativamente en la rentabilidad de la
organización, ya que se ha comprobado en las últimas investigaciones que la
satisfacción y lealtad del empleado es una de las variables que más impactan los
resultados del negocio. Sin embargo el enfoque en gestión del clima laboral cambia
significativamente en una organización de alto desempeño, los cuales toman el pulso
de los empleados de una manera frecuente a través del uso de sistemas tales como
Strategylink by tablero de comando, de manera de generar información rápida que
permita modificar las prácticas de recursos humanos en tiempo real. Estas empresas
han demostrado que es mejor chequear el pulso frecuentemente (desarrollo de
pequeñas muestras todo el tiempo) para mantener un feedback continuo y hacer
ajustes rápidamente, más que esperar grandes encuestas. Este enfoque de tomar el
pulso sistemáticamente, cambia el enfoque
tradicional orientado hacia la perfección en “Se hablan de medidas de
la medición, hacia uno orientado al valor tales como: cuantas
feedback y corrección sistematizada. ventas generó cada hora de
capacitación, cada nuevo
empleado seleccionado
como contribuyo a mejorar
15. Apoyo para la resolución de conflictos la productividad, cada hora
internos y externos del personal: Para en capacitación en
garantizar sobrepasar las expectativas de los operaciones cuanto apoyo a
empleados y crear plena lealtad, las mejorar la calidad del
organizaciones de alto desempeño producto, cada quetzal de
incorporan una serie de beneficios incremento en salarios
adicionales y sistemas para resolver cuanto generó en
conflictos internos y externos, tales como: rentabilidad o producción,
clínica psicológica, visitadora social, etc., medidas de impacto y
capacitación en relaciones en el hogar, no de volumen”.
capacitación en como tratar a los hijos,
políticas de resolución de conflictos
internos, comités de resolución de
conflictos, apoyo a actividades comunitarias y sociales, etc., todas estas iniciativas
intentan el apoyar a los empleados tanto para la resolución de sus problemas dentro
de la compañía, como los acontecidos en su familia y en su grupo social cercano.

11
 16. Medición del Impacto de la gestión de RRHH –de medidas de volumen a medidas
de impacto: De una manera muy

tradicional, recursos humanos mide el impacto de sus acciones en función de volumen

de transacciones (medidas de producción) que ellos generan, por ejemplo: número
de cursos ó horas de capacitación al año, número de reclutamientos realizados,
cantidad de evaluaciones del desempeño realizadas, etc., este enfoque pierde de
vista el impacto o valor que la función está creando para sus clientes, los que al final
pagan (contribuyen) para recibir dichos servicios. Hoy las medidas de recursos
humanos van más por el lado del impacto y el valor, es decir, medidas que le
indiquen a los gerentes que valor contribuyo a construir, las actividades de recursos
humanos. Se hablan de medidas de valor tales como: cuantas ventas generó cada
hora de capacitación, cada nuevo empleado seleccionado como contribuyo a mejorar
la productividad, cada hora en capacitación en operaciones cuanto apoyo a mejorar
la calidad del producto, cada quetzal de incremento en salarios cuanto generó en
rentabilidad o producción, etc., medidas de impacto y no de volumen.

17. Capacitación virtual: Hoy debido al incremento de la ínter conectividad a nivel

empresarial y global, al reducido tiempo que las personas poseen para asistir a
capacitaciones en aula, a la necesidad de reducir los costos y maximizar el impacto
de la capacitación y a los requerimientos de una capacitación individualizada, es que
surge como mecanismo de desarrollo de la fuerza laboral, la capacitación virtual.
Esta capacitación se enfoca en el uso de sistemas automatizados de información, ya
que con estos hoy se puede intercambiar texto, imagen y voz durante las 24 horas
del día, permitiendo así a los empleados
tomar los cursos que ellos necesitan, a la “Recursos humanos se
hora y lugar que más les parezca, a demás mueve del uso de sistemas
de permitir al jefe validar en línea la operativos que únicamente
adquisición de dichos conocimientos, inducen velocidad a los
reduciendo así el costo de asistir a un curso procesos tradicionales de
y principalmente maximizando el impacto manejo de personal, hacia
de la capacitación en los resultados del software que permiten
negocio. Hoy las empresas de categoría mejorar el valor”. De
mundial están usando sistemas de sistemas que se orientan
capacitación virtual tales como target pro©, hacia la optimización de
que es parte integral de nuestro Soft costos, hacia sistemas que
Strategylink by Tablero de Comando. apoyan la mejora del
desempeño, de sistemas
operativos, hacia software
http://www.strategylinkonline.com/soft de alineamiento
estratégico”.

12
18. Uso de métodos virtuales de cooperación y trabajo en equipo: Adicionalmente a la
capacitación virtual, las organizaciones de categoría mundial utilizan métodos
virtuales de cooperación, comunicación y trabajo en equipo, tales como: agendas en
línea, manejo de proyectos, trabajo en equipo virtual, email´s, chat´s, foros, etc.,
permitiendo así que de una manera fácil y sin necesidad de estar físicamente
presente, las 24 horas del día, los empleados puedan cooperar, intercambiar
opiniones y materiales, para acelerar el proceso de aprendizaje y de trabajo en
equipo.

19. Desarrollo de habilidades para una economía digitalizada: Recursos humanos está
acelerando la adquisición de habilidades de los empleados para trabajar en una
economía digitalizada, al crear un nuevo grupo de capacidades en cosas tales como:
internet, correo electrónico, cadena de suministro integrada (e-SCM), CRM, ERP,
etc.

20. Uso software estratégicos: Recursos humanos se mueve del uso de sistemas
operativos que únicamente inducen velocidad a los procesos tradicionales de manejo
de personal, hacia software que permiten mejorar el valor, de sistemas que se
orientan hacia la optimización de costos, hacia sistemas que apoyan la mejora del
desempeño, de sistemas operativos, hacia software de alineamiento estratégico, un
nuevo mundo para las Organizaciones, una nueva forma de competir a través del
único recursos competitivo no replicable, el talento de las personas. Nos movemos
de software operativos, hacia sistemas estratégicos de creación de valor tales como
el soft Strategylink by Tablero de Comando

http://www.strategylinkonline.com/soft

13
Conclusiones:

Como hemos podido observar en la descripción de prácticas anteriormente expuestas, la

función de recursos humanos está cambiando radicalmente, obligando también a la
creación de una nueva clase de ejecutivos, más orientados hacia el valor, el desempeño,
la estrategia y los clientes, que a la operatividad y a la función, empujado este nuevo
paradigma emergente por el nacimiento del Tablero de Comando, que ha hecho una
gerencia enfocada a la estrategia y a su impacto en la creación de Valor Tangible e
Intangible. La pregunta es ¿los ejecutivos actuales que administran los recursos
humanos estarán listos para enfrentar ese reto? Las organizaciones de alto desempeño
han demostrado que el responder afirmativamente a esta pregunta, es la diferencia entre
suboptimizar u optimizar sus resultados y crear una cultura de alto desempeño.
También nos preguntamos, ¿será que los gerentes generales y de línea actualmente están
preparados para afrontar el reto de ser ellos los verdaderos gerentes de sus recursos
humanos? Además de aceptar el hecho de que los ejecutivos de la función de recursos
humanos son verdaderamente asesores internos, y que los ejecutores de las políticas de
personal son ellos.

Esos grandes cambios, son los verdaderos retos de los ejecutivos de recursos humanos,
cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente, estrategia, procesos y
resultados del negocio. Se necesita una nueva fuerza de trabajo con talento y sólo al
cambiar los viejos paradigmas de cómo gerenciar al recurso humano, se conseguirá
alcanzar dicho alineamiento. La tarea no es fácil, y por otro lado, ya no hay mucho
tiempo para cambiar, estamos viviendo el resurgir del ser humano, la vuelta hacia las
personas, en donde nosotros, las personas que laboramos todos los días en recursos
humanos, jugamos un rol clave en el proceso de cambio y desempeño en nuestras
organizaciones, tenemos que aceptar el reto, prepararnos, adecuarnos, dejar las viejas
prácticas del pasado, votar paradigmas y principalmente aceptar que el mundo es
totalmente diferente y que cada día este cambia y que sólo con una aptitud y búsqueda
consistente de que es lo hoy funciona de mejor forma, lograremos el rescate de nuestras
empresas y el que los gerentes vuelvan a crear que la gente es verdaderamente el activo
principal de la organización.

También en las cátedras de enseñanza en las Universidades y entes capacitadores en

donde se enseña sobre los procesos y la filosofía de la gestión de los recursos humanos,
es necesario un reenfoque y una búsqueda de lo que las empresas hacen y no lo que los
libros dicen, el volver la vista hacia las nuevas prácticas de recursos humanos, como un
instrumento pedagógico de incalculable valor en la construcción de verdaderos
ejecutivos integrales.

14
Estamos iniciando a ver la época de oro de los recursos humanos, el renacimiento de la
importancia de la gente, en donde las personas son el centro de todas las acciones y el
verdadero enfoque del desempeño, en donde el talento y la creatividad no tienen precio,
en donde la comunicación y cooperación son la clave, en donde nos dirigimos al
reencuentro del ser humano, hacia el pleno desempeño, la pregunta es ¿estas listo para
afrontar este nuevo reto como ejecutivo de recursos humanos?

A continuación se presenta una muestra de algunos clientes que utilizan esta

técnica en Alto Desempeño y el Soft Strategylink by tablero de comando
(Balanced Scorecard) a nivel de México, Centro América, El Caribe y Sur
América:

15
 ACERCA DEL AUTOR DEL ARTÍCULO
El Prof. Alvaro Reynoso, trabaja para varias Universidades, en los cursos de
Productividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como: Texas A&M
University, Department of Agricultural Economics, ESEADE Universidad
Francisco Marroquín, FEPADE y Otras. Es director del Centro de Excelencia
“Desarrollo del Capital Humano” del Tablero de Comando. Actualmente es
Director para Latinoamérica de Strategylink by tablero de comando que se
dedica al Diseño, Implementación y Automatización del tablero de Comando a
nivel Regional.

El Prof. Alvaro Reynoso es Ingeniero Industrial, graduado de Postgrado en Administración de

la Productividad Total de la Universidad de Miami, tiene una Maestría en Administración de
Dirección y Administración de Empresas de EAE Barcelona, es evaluador certificado del
Premio a la Calidad Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos.

Es Miembro de la American Society for Quality (ASQ) de la International Society for

Productivity and Quality Research (ISPQR), del Balanced Scorecard Colaborative (BScol), de
la Asociación Internacional para la Gestión del Conocimiento y de Diversas Asociaciones de
Recursos Humanos.

Ha participado en diferentes congresos relacionados a Productividad, Calidad, Tablero de

Comando y Desarrollo del Capital Humano en: Estados Unidos (Miami, Anaheim, Houston y
Atlanta), Puerto Rico, Israel, Finlandia, México, Guatemala, Salvador, Costa Rica, Honduras,
Perú y Colombia.

Trabaja para varias Universidades, como Profesor de los cursos de Servicio y Satisfacción de
Clientes, Gestión de Procesos, Productividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como:
Texas A&M University, Department of Agricultural Economics, FEPADE y Universidad Francisco
Marroquín, ESEADE, en donde es Director de la Especialización en Administración de la
Productividad Total desde hace más de 6 años.

Tiene más de 10 años de experiencia en Consultoría en Alto Desempeño, Recursos Humanos,

Sistemas de Medición del Desempeño Organizacional y Tablero de Comando.

Actualmente es Director del Club Tablero de Comando para Latinoamérica de

Strategylink by tablero de comando
que se dedica al Diseño, Implementación y Automatización del Soft Tablero de Comando
Y a la Gestión del Capital Humano en Empresas de diferentes sectores, desde 300 hasta
15,000 empleados, en los siguientes países:

Estados Unidos, México, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Salvador, Costa Rica, Panamá,
Dominicana, Colombia, Perú, Brasil, Chile, Argentina, Ecuador y Venezuela. Entre otros

16
Y AHORA SI, PERMITIME INFORMARTE

Que el autor del artículo y el Prof. Mario Héctor Vogel, están brindando en
diferentes Países

El Seminario- Taller:
COMO ALINEAR EN TODOS LOS NIVELES
INDICADORES Y METAS
DE UN PLAN ESTRATEGICO O DE UN TABLERO DE COMANDO

OBJETIVO:
Hacer del Plan Estratégico el trabajo diario de todas las personas

PUEDES VER EL PROGRAMA

En este link
http://www.tablero-decomando.com/taller/alinear.htm

Déjame contarte que ya desde la primera franja del Seminario-Taller

los participantes van a comenzar a resolver un caso real

Con todos los procesos críticos para implementar el Balanced Scorecard

Desde la estrategia pasando por su traslado hacia el Balanced Scorecard

el alineamiento horizontal y vertical y la cultura de ejecución.

Con este caso analizaran y determinan porque y en donde esta fallando la

empresa si es en estrategia si es en Balanced Scorecard si es en
alineamiento o si es en ejecución.

A continuación informaremos cuales son los problemas del funcionamiento

de un Tablero de Comando y la estructura funcional que se requiere para
crear valor al cliente.

Ahora entramos a la cadena de valor y documentamos las interfases entre

los procesos de la cadena de valor con lo que llamamos la matriz de
relaciones cliente-proveedor.

17
La documentación cubre varios aspectos:

Como que es lo principal que yo hago (un proceso) aquellas cosas que
consumen el mayor tiempo del proceso

Que necesito para hacerlo (insumos)

De quien lo recibo (proveedor)

Que entrego (productos)

A quien entrego (clientes)

Y que necesitan o esperan ellos (requisitos)

Cada proceso se analiza bajo estas relaciones.

Ya están ya los participantes conociendo lo que es:

La cadena de valor como funciona como se documenta
y como se encuentran sus interfases

Luego desarrollaran los participantes el Balanced Scorecard de procesos o de

áreas/departamentos.

Allí ya introducimos el concepto de: Kpi´s (indicador de resultado)

E indicadores de procesos y les explicamos la metodología para desarrollar los:

Indicadores de entrada,

Indicadores de salidas,

Indicadores de eficiencia,

Indicadores de calidad,

Indicadores de impacto, etc.

Y los participantes trabajaran en construir:

El Balanced Scorecard de un proceso de su empresa con la documentación de

ese proceso

18
……………………………………………………………………………………………
Sugerimos - no es obligatorio –
CONCURRIR CON SU VISION - MISION – OBJETIVOS
……………………………………………………………………………………………

SI TE INTERESA BRINDAR ESTE SEMINARIO-TALLER

IN COMPANY
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Prof. Mario Héctor Vogel

tablero@tablero-decomando.com
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DURANTE EL SEGUNDO DIA DEL SEMINARIO-TALLER

HAY MUCHAS MÁS SORPRESAS AGRADABLES

Presentaremos las matrices de contribución sincronización de

Kpi´s y de metas y regresamos al caso real para realizar otro
workshop con todo Balanced Scorecard de primer nivel, matriz
de contribución etc. etc., etc.

Presentaremos 5 procesos de la cadena documentados

- Ventas

- Suministros

- Manufactura

- Distribución

- Y RRHH

También un proceso de apoyo, para que los participantes

analicen su rol en el alineamiento horizontal

Los participantes se dividen en 5 equipos uno por proceso y

cada equipo alinea el Balanced Scorecard clave de ese proceso

Luego desarrollamos el ejercicio de sincronización horizontal

Iniciamos con una meta y un KPI de la empresa y recorremos

la cadena sincronizando Balanced Scorecards hasta completar
todas las metas e indicadores del Balanced Scorecard.

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Allí los participantes saben entonces como hacerlo y como
funciona para garantizar flujo, coordinación y valor entonces
vamos al proceso de cascadeo, y regresamos al caso real con
tres áreas, en donde tienen que llevar el Balanced Scorecard
hasta dos puestos Gerenciales de cada área.

Finalmente entramos a cultura de ejecución y viene

EL EJERCICIO CUMBRE
En donde los participantes ejercitan todo lo que hemos visto
en un solo ejercicio

- sincronización,
- Despliegue,
- Alineamiento,
- ejecución,
- Competencias,
- Mejora,
- Etc. etc.

Es súper impactante este ejercicio

Hay que cumplir una visión por empresa/grupo

Encuentran 4 Kpi´s (indicadores de resultado) que tienen que

medir y encontrar tendencias de tiempo, costos y calidad

Tienen que analizar resultados, encontrar causas y plantear

acciones correctivas

Además practican la importancia de un flujo continuo

horizontal y como se liga al cliente

Allí cerramos el Seminario Taller con el análisis de como esta

su empresa en los cuatro procesos.

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EXPOSITORES

El taller será coordinado por el Prof. Mario Héctor Vogel,

Director del Club Tablero de Comando y contara con la Colaboración especial

del Ing. Alvaro Reynoso

Prof. Mario Héctor Vogel,

Fundador del Club Tablero de Comando

http://www.tablero-decomando.com

Experto en el tema por haber facilitado la implementación

de 43 Tableros de Comando, alguno de ellos en:

Universidades de Latinoamérica, Organizaciones Públicas,

Importantes organizaciones Privadas

Expositor en 71 Talleres y Congresos Internacionales.

Ha sido Presidente del 1er. y 2do. Congreso Internacional de Tablero

de Comando y Director Académico del Tercer y cuarto congreso
Internacional de Tablero de Comando

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Ing. Alvaro Reynoso

El Ing. Alvaro Reynoso es Ingeniero Industrial, graduado de

Postgrado en Administración de la Productividad Total de la
Universidad de Miami, tiene una Maestría en Administración de
Dirección y Administración de Empresas de EAE Barcelona, es
evaluador certificado del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige
National Quality Award.

Es Miembro de la American Society for Quality (ASQ) de la

International Society for Productivity and Quality Research (ISPQR),
de la Asociación Internacional para la Gestión del Conocimiento y de
Diversas Asociaciones de Recursos Humanos.

Ha participado en diferentes congresos relacionados a Productividad,

Calidad, Tablero de Comando y Desarrollo del Capital Humano en:
Estados Unidos (Miami, Anaheim, Houston y Atlanta), Puerto Rico,
Israel, Finlandia, México, Guatemala, Salvador, Costa Rica, Honduras,
Perú y Colombia.

Trabaja para varias Universidades, como Profesor a nivel de

Maestría de Negocios, en cursos relacionados con: Servicio y
Satisfacción de Clientes, Gestión de Procesos, Productividad, Calidad
y Tablero de Comando, tales como: Texas A&M University,
Department of Agricultural Economics USA, Universidad
Centroamericana (UCA) de Nicaragua, FEPADE de El Salvador,
Universidad del Valle de Guatemala y Universidad Francisco
Marroquín, Escuela de Negocios (ESEADE) de Guatemala.

Tiene más de 15 años de experiencia en Consultoría en Alto

Desempeño, Recursos Humanos, Sistemas de Medición del
Desempeño Organizacional y Tablero de Comando. Actualmente es
Director para Latinoamérica de la empresa Strategylink by Tablero de
Comando que se dedica al Diseño, Implementación y Automatización
del Tablero de Comando y la Gestión del Capital Humano en
Empresas de diferentes sectores, desde 300 hasta 15,000 empleados,
en los siguientes países: Estados Unidos, México, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Salvador, Costa Rica, Panamá, Dominicana,
Colombia, Perú, Brasil, Chile, Argentina, Ecuador y Venezuela.

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ENTREGAREMOS A CADA PARTICIPANTE

Un CD con el contenido de la presentación realizada.

Un Software (no es un demo) en Excel que permite alinear procesos con

el plan estratégico y el tablero de comando de la alta gerencia

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QUIERES CONOCER
EL SOFT STRATEGY LINK by TABLERO DE COMANDO..??
INGRESA EN:
http://www.tablero-decomando.com/soft/

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