Liderazgo y Conducción de Equipos PDF

Colección Manuales
para la Formación de Formadores 25
LIDERAZGO Y
CONDUCCIÓN
DE EQUIPOS
Secretaría de Coordinación,
Formación y Carrera
PRESIDENTE DE LA NACIÓN
Ing. Mauricio Macri
VICEPRESIDENTA DE LA NACIÓN
Lic. Gabriela Michetti
MINISTRA DE SEGURIDAD DE LA NACIÓN

Dra. Patricia Bullrich
SECRETARIO DE COORDINACIÓN, FORMACIÓN Y CARRERA

Dr. Alberto Föhrig
SUBSECRETARIO DE FORMACIÓN Y CARRERA

DELO PERSONAL DE LAS FUERZAS POLICIALES Y DE SEGURIDAD
Dr. Juan Carlos Pugliese
COORDINADORA DE DISEÑO CURRICULAR Y ARTICULACIÓN

CON LAS JURISDICCIONES
Mg. Alejandra Adorno
Ministerio de Seguridad de la Nación

Colección manuales para la formación de formadores ; dirigido por Alejandra
Antonia Adorno. - 1a edición para el alumno - Ciudad Autónoma de Buenos Aires :
Ministerio de Seguridad de la Nación, 2019.
DVD-ROM, PDF
ISBN 978-987-3916-17-5
1. Aporte Educacional. 2. Competencia Comunicativa. 3. Comisión de Delitos. I.

Adorno, Alejandra Antonia, dir. II. Título.
CDD 306.28
LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS I 25
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................…………………………….4
OBJETIVOS .............................................................................................................…………………..…….….5
CONTENIDOS ........................................................................................................................................6
METODOLOGÍA ....................................................................................................................................7
MÓDULO I: EL LIDERAZGO Y LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EN EL ROL TÉCNICO

SUPERIOR EN SEGURIDAD PÚBLICA -OFICIAL DE POLICÍA
BLOQUE I:
ABORDAJE DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO
1.1. LIDERAZGO. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS………………………………………………………………….……….….11
1.2. ENFOQUES Y ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO: UNA APRETADA SÍNTESIS HISTÓRICA………………….…15
1.3. ANALIZAREMOS BREVEMENTE AMBOS CONCEPTOS DESDE LAS
PERSPECTIVAS MÁS DIFUNDIDAS..................................................................................................16
1.4. EL DESARROLLO DEL LÍDER: ENTRE EL “SER” Y EL “HACER”……………………………………………….……….20
1.5. EL DESAFÍO DE LA FORMACIÓN DE LÍDERES: IMPERATIVOS DEL PRESENTE …..............................22
1.6. UNA EXPERIENCIA DE CAMPO………………………………………………………………………………………….….…….23
1.7. ALUMBRANDO NUEVOS PARADIGMAS………………………………………………………………………………………27
BLOQUE II:
LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTIÓN
2.1. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN …………………………………………29.
2.2. LECTURA PRINCIPAL: EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES……………………………….……32
2.3. LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………………………….…….……..…36
2.4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL……………………………………………………………………………………………….….40
BLOQUE III:
DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS…………………………………………….…..45
3.2. LECTURA PRINCIPAL: SOBRE EL ESTADO DEL ARTE DENOMINADO ESTRATEGIA……………….……….49
BLOQUE IV:
TOMA DE DECISIONES
4.1. PRIMERA LECTURA: TOMA DE DECISIONES………………………………………………………….………68
4.2. ELEMENTOS ESENCIALES…………………………………………………………………………………………..…73
4.3. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO……………………………………………………….………………….……75
4.4. ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES…………………………………………………………………..………79
4.5. TIPOS DE DECISIONES……………………………………………………………………………………….….………81
4.6. IMPLICANCIAS DE LA TOMA DE DECISIONES……………………………………………………….….……82.
4.7. JERARQUIZACIÓN DE LAS DECISIONES ………………………………………………………….………..……83
4.8. RECOMENDACIONES GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES………………….……..……84
4.9 SEGUNDA LECTURA: DECISIONES: UNIVERSO, HECHOS, ÉTICA……………….……………….……85
4.10 EL PROCESO DE DECISIÓN REAL EN EL INDIVIDUO………………………………………………………88
1
Secretaría de Coordinación, Formación y Carrera - Colección de Manuales para la Formación de Formadores
MÓDULO II: EL TÉCNICO SUPERIOR EN SEGURIDAD PÚBLICA –OFICIAL DE

POLICÍA COMO GENERADOR DE EQUIPOS DE TRABAJO
Pag
BLOQUE I:
LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
2.1 INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN DE EQUIPOS…………………………………………………..……..103
2.2. LECTURA DEL TEXTO: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO………………………………..…106
BLOQUE II:
MOTIVACIÓN
2.1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS. …………………………………………………………………………………….………..128
2.2. LECTURA DEL TEXTO: LA DIMENSION HUMANA EN LAS EMPRESAS:
PRIMERAS IDEAS Y APLICACIONES………………………………………………………………………………….…….….130
BLOQUE III
LA COMUNICACIÓN EFICAZ
3.1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS…………………………………………………………………………………..145
3.2. LECTURA PRINCIPAL:
COMUNICACIÓN………………………………………………………………………………………………………..………148
BLOQUE IV:
FORMACIÓN DELÍDERES
4.1 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS. LA FORMACIÓN DE LOS LÍDERES ………………………………….……..161
.
BIBLIOGRAFÍA . .................................................................................................................................185
2
Para visualizar los videos/artículos de este material:
© Presidencia de la Nación
Ministerio de Seguridad de la Nación
Secretaría de Coordinación, Formación y Carrera
Subsecretaría de Formación y Carrera del Personal de las Fuerzas Policiales y de Seguridad. 2018.
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Coordinación de Diseño Curricular y Articulación con las Jurisdicciones.

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según la Ley 11.723 (Art. 10°), colocando el apartado consultado entre comillas y citado de fuentes. Si
esto excediera la extensión mencionada, se deberá solicitar autorización a la Coordinación de Diseño
Curricular y Articulación con las Jurisdicciones. Distribución gratuita. Prohibida su venta.
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INTRODUCCIÓN
Este manual les aportará a los alumnos conocimientos y habilidades para saber cómo conducirse en el
ámbito organizacional e institucional, en especial cuando deban ocupar roles de liderazgo y conducción
de equipos.
El objetivo principal es comprender el modo de planear, coordinar y evaluar las actividades del área de
trabajo donde les toque desempeñarse, utilizando información calificada y pertinente, como así
también soportes y herramientas adecuadas y eficaces, y para ello saber seleccionar, organizar, formar
y capacitar los recursos humanos requeridos, participando en la definición de los puestos de trabajo y
de estrategias de desarrollo personal.
Esto les demandará conocer y comprender los elementos de la personalidad que intervienen en el
comportamiento de las personas que integran a una organización y el concepto de motivación en sus
diversas teorías, así como saber analizar los distintos tipos de liderazgo, comprender el conflicto y
estudiar el proceso de negociación y las funciones y tipos de la comunicación en la organización.
Se organiza en dos módulos:
Módulo I, abordará los contenidos relacionados a la visión sistémica del enfoque organizacional de la
institución, las categorías de análisis y el método estratégico aplicado al análisis político.
El Módulo II, presenta los contenidos relacionado a la conducción por liderazgo: Las relaciones de
líderes y liderados. Formación de líderes y los perfiles de los líderes.
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OBJETIVOS
Este curso se propone que el Técnico Superior en Seguridad Pública - Oficial de Policía pueda
• Aplicar y desarrollar principios de liderazgo y conducción de equipos contemplando los principios

éticos definidos por la institución policial.
• Transmitir e indicar al personal las acciones específicas a desarrollar y los objetivos requeridos al
equipo de trabajo.
• Conocer y participar en el proceso de toma de decisiones de su área o dependencia en las acciones
desarrolladas por el equipo a cargo, de acuerdo a los alcances de su función específica dentro de la
institución.
• Implementar y desarrollar actividades de liderazgo y conducción del personal referidas al cuidado y
formación integral del personal a cargo dentro del ámbito policial.
• Aplicar principios de planificación y anticipación de las acciones propias a desarrollar y las del personal
a cargo de acuerdo a los objetivos definidos en la actuación policial.
• Aplicar metodologías y procedimientos de estimación de necesidades de recursos logísticos y
humanos requeridos para el desenvolvimiento de las acciones.
• Aplicar criterios y metodologías para coordinar las acciones tanto al interior del equipo de trabajo a
cargo como con otras áreas de la institución policial o con actores de la comunidad.
• Desarrollar procedimientos y aplicar criterios de calidad para la evaluación y el control del trabajo del
equipo a cargo.
• Analizar los distintos tipos de liderazgo.
• Comprender los elementos de la personalidad que intervienen en el comportamiento de los
individuos que pertenecen a una organización y el concepto de motivación.
5
CONTENIDOS
Para alcanzar los objetivos de aprendizaje planteados como capacidades a desarrollar, han sido
seleccionados los contenidos considerados nodales para dar respuesta a las necesidades del Técnico
Superior en Seguridad Pública - Oficial de policía en materia de liderazgo y trabajo en equipo, de
acuerdo a una organización modular que los estructura en torno de cada una de esas capacidades, del
modo en que sigue:
BLOQUE I: Abordaje
del concepto de
Liderazgo
BLOQUE II: La
Organización y la
Módulo I: El Liderazgo y las Gestión
estrategias de gestión en el rol
Técnico Superior en Seguridad
Pública -Oficial de Policía BLOQUE III: Desarrollo
del Pensamiento
Estratégico
BLOQUE IV: Toma de

Decisiones
Liderazgo y conducción de
equipos
BLOQUE I: La
Formación de Equipos
BLOQUE II: La
MÓDULO II: El Técnico Motivación
Superior en Seguridad Pública
- Oficial de Policía como
generador de equipos de
trabajo BLOQUE III: La
Comunicación Eficaz
BLOQUE IV: Formación

de Líderes
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METODOLOGÍA
En este material y en los módulos en que está organizado, el cursante encontrará:
• Desarrollo de conceptos.
• Casos relacionados con la capacidad a adquirir en los objetivos de aprendizaje propuestos.
• Documentación técnica relacionada con los contenidos.
• Lecturas ampliatorias de contenidos.
• Actividades de refuerzo y consolidación de la capacidad a desarrollar.
Es decir, presentan, de manera integrada, conceptos y procedimientos vinculados a la relación

permanente entre teoría y práctica, enfatizando en particular la práctica fundamentada como
base del desempeño esperado de los agentes.
LOS LÍDERES NO CREAN SEGUIDORES, CREAN MÁS LÍDERES

TOM PETERS
7
EL LIDERAZGO Y LAS ESTRATEGIAS DE

GESTIÓN EN EL ROL TÉCNICO
SUPERIOR EN SEGURIDAD PÚBLICA –
OFICIAL DE POLICÍA
INTRODUCCIÓN
El Módulo I desarrollará los contenidos y actividades vinculados a los siguientes objetivos planteados:
• Aplicar y desarrollar principios de liderazgo y conducción de equipos contemplando los

principios éticos y los protocolos de actuación definidos por la institución policial.
• Conocer y participar en el proceso de toma de decisiones de su área o dependencia en las
acciones desarrolladas por el equipo a cargo, de acuerdo a los alcances de su función específica dentro
de la institución.
• Implementar y desarrollar actividades de liderazgo y conducción del personal referidas al
cuidado y formación integral del personal a cargo dentro del ámbito policial.
Para ello, se organiza en cuatro bloques:
BLOQUE I: Abordaje
del concepto de
Liderazgo
BLOQUE II: La
Organización y la
Módulo I: El Liderazgo y las Gestión
Liderazgo y conducción estrategias de gestión en el rol
de equipos Técnico Superior en Seguridad
Pública -Oficial de Policía BLOQUE III: Desarrollo
del Pensamiento
Estratégico
BLOQUE IV: Toma de

Decisiones
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BLOQUE I:
ABORDAJE DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO
Este bloque desarrollará nociones conceptuales básicas destinadas a promover la

familiarización del cursante con el campo del liderazgo y la conducción de equipos.
Asimismo, se abordarán los siguientes objetivos:

principios éticos y los protocolos de actuación definidos por la institución policial.
• Implementar y desarrollar actividades de liderazgo y conducción del personal referidas al
cuidado y formación integral del personal a cargo dentro del ámbito policial.
Antes de iniciar el bloque les proponemos la siguiente actividad grupal:
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ACTIVIDAD
a. Discusión Grupal
En torno a la cuestión del liderazgo se han producido históricamente muchas ideas erróneas
que en distintos ámbitos han generado el arraigo de verdaderos “mitos” sobre lo que
realmente significa el ejercicio práctico de la función. Si pretendemos crear las condiciones
para un eficiente trabajo en la formación de líderes debemos hacer aflorar esos mitos,
discutirlos y rebatirlos
i Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas y debatan sobre los conceptos

básicos vinculados al fenómeno del liderazgo a partir de las siguientes preguntas:
1) ¿Cómo definirían el fenómeno del liderazgo?

……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
2) ¿Qué se necesita para ser líder?
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
3) ¿Los líderes nacen o se hacen?

……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
4) ¿Es posible ejercer el liderazgo en forma sostenible aferrándose a un único

estilo?
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
5) ¿Qué cosas concretas hacen los líderes?

……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….
ii Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes, quien al final del tiempo
establecido para la discusión exponga ante el l grupo las conclusiones.
10
1.1. LIDERAZGO. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
El líder es ante todo un guía para el grupo, siendo capaz de ejercer una conducción eficaz y lograr
que las personas den lo mejor de sí, a partir de crear una visión y alinear detrás de ella los esfuerzos
de las personas.
El líder no necesita de la jerarquía formal para lograr que las personas lo sigan y lo respeten, puede
actuar tanto dentro de ella como más allá, por lo que su labor es crítica sobre todo en los
momentos de crisis. Es capaz de apelar a la “razón”, pero por sobre todas las cosas trabaja sobre el
plano emocional de las personas que es aquel capaz de generar un máximo compromiso y
dedicación.
Para el desarrollo de su gestión el líder se basa en el ejercicio de la influencia, que consiste en

lograr que otros se comporten de determinada manera sin tener necesidad de utilizar la coerción
y en consecuencia logra actitudes más sinceras y perdurables. La influencia se puede ejercer de
distintas maneras.
Las principales formas de influenciar a otro son:
a través de la
autoridad
genuina
creación e capacidad de
identificación persuasión
diálogo entre
entrenamiento
pares
Ninguna forma de influencia es superior o mejor que otra, si no que las mismas deben escogerse
ante distintas circunstancias y los propios condicionamientos que surgen las características propias
del contexto en que se desarrolla la actividad, las condiciones del grupo y de cada uno de los
individuos que lo integran. El área de influencia en definitiva es una confluencia de estas tres
dimensiones.
11
Muchas veces se habla sobre el “estilo” de liderazgo de uno u otro conductor. A la luz de lo expuesto
en el párrafo anterior se advierte la falacia de este tipo de conceptos: la práctica del liderazgo no
puede subsumirse en un único estilo, sino en una serie de roles alternativos que deben cumplirse
según el momento.
Si bien se requiere el desarrollo de una serie de competencias que exigen una disciplina de
aprendizaje (se aprende a ser líder), la práctica cotidiana de liderazgo se establece a partir de
hábitos sencillo, pero respecto de los cuales hay que ser especialmente consecuente.
Lo que realmente hacen los líderes para poder construir su base de influencia se basa en
prácticas simples que tiene que ver con:
brindar
enseñnansas
inspirar a las crear vínculos prácticas que
motivarlas
personas entre ellas contribuyan a
facilitar su
tarea
No son necesarias las grandes acciones, pero si una ininterrumpida secuencia de pequeñas cosas
alineadas en una misma dirección.
Durante mucho tiempo se pensó que solamente podían ejercer un liderazgo eficaz aquellas
personas que tenían un don natural para ello. Desconociendo cuestiones básicas sobre el
comportamiento humano muchos afirmaban (y aún hoy algunos todavía lo hacen) que los líderes
“nacían” o, como también era común escuchar, caracterizar a una persona como un “líder nato”.
Este es otro de los mitos comunes que se cultivan sobre esta problemática.
12
En todo caso, todos los seres humanos tenemos desde nuestra constitución la potencialidad para ejercer
roles de liderazgo en distintos planos y circunstancias, pero para que esa potencialidad se desarrolle hay
que entrenar competencias básicas que requieren de estímulo y guía.
Esas competencias no necesariamente tienen que ver con cosas “para hacer” respecto de otros, sino
que en la mayoría de los casos son prioritariamente cuestiones que tienen que ver con el interior de
cada persona: ante todo se es líder por lo que uno ES y no tanto por lo que hace. Las competencias
básicas para el desempeño de un liderazgo eficaz pueden enseñarse, obviamente requieren como
contraparte las ganas de aprender. Formarse como líder es un verdadero desafío para la superación
personal.
13
Lectura individual del material teórico de Liderazgo. Autor: Fernando Grosso.
LIDERAZGO:
Alumbrando nuevos paradigmas1
Fernando Grosso (*)
La evolución de las ideas en el estudio de la problemática ha evolucionado en forma permanente

durante el último siglo, permitiendo superar muchos de los mitos tradicionales con los que se abordaba
la materia.
En los últimos veinte años en particular, ha cobrado especial atención por parte de los especialistas la
cuestión atinente a la formación de líderes, terreno en el cual todavía siguen observándose numerosos
vacíos que limitan la exposición de una teoría consolidada.
El campo de la identificación de las denominadas competencias intrapersonales del líder se ha

manifestado como un espacio singular de carencias, tanto en el plano de la construcción de una
taxonomía que sea representativa de la materia, como en el planteo de un marco pedagógico apropiado
para su aplicación.
La vigencia del objeto de estudio

No exentos de fascinación y seguramente con un marcado sesgo de curiosidad, desde los mismos orígenes
de la civilización humana, hemos observado el accionar de aquellos a los que habitualmente llamamos
líderes: personas que sin distinción de contexto social y más allá de las particularidades coyunturas
históricas se han caracterizado su tiempo han sido capaces de demostrar en forma práctica su
ascendencia sobre el conjunto del agregado social en que se insertaron siendo capaces de guiar el
comportamiento social en direcciones comunes (independientemente del juicio moral que pudiera
generarnos las condiciones en la que se manifestara dicho comportamiento colectivo)
Warren Bennis, uno de los principales pensadores influyentes en la temática durante las últimas décadas,
nos advertía en alguna de sus primeras investigaciones, que la problemática del liderazgo probablemente
fuera una de las más estudiadas y a la vez menos comprendida de las ciencias sociales (Bennis & Nannus,
1982)
Merecen ser destacadas dos cuestiones que reúnen la atención de los principales especialistas
contemporáneos: la inexistencia hasta el presente de una verdadera teoría acerca del fenómeno de la
emergencia del líder (Selman, 2008) y las condiciones de desarrollo para los nuevos líderes en el marco
de los desafíos del momento histórico que atravesamos.
El estudio de la problemática del liderazgo ha sido objeto de distintas disciplinas científicas desde la
sociología, la psicología social y la economía, a la antropología, la biología y la pedagogía. Probablemente,
esta diversidad de enfoque, las más de las veces carentes de convergencias (al menos hasta estos últimos
años) ha contribuido a conformar el escenario que describíamos párrafos atrás: un gran conjunto de
valiosas ideas, que aun así dejan importantes huecos sin cubrir.
1
GROSSO, F. (2017): Liderazgo: Alumbrando nuevos paradigmas. RAIN. Revista Argentina de
Investigación en Negocios. VOL III, Nº 1. Junio 2017. Buenos Aires
14
Lo que decididamente, desde todas las aristas del pensamiento se constituye en un campo de
coincidencia absoluta: la completa vigencia de la problemática y su carácter crítico para explicar la
dinámica social y orientar el conjunto de transformaciones institucionales que demanda la sociedad.
Es inconcebible el progreso social en el mundo moderno sin instituciones sólidas y resulta improbable
que las mismas puedan forjarse sin liderazgos sustentables, creíbles y eficaces que sean capaces de
orientar dicho progreso.
La historia del progreso de la humanidad (y también sus retrocesos) puede explicarse en función de
los liderazgos políticos y sociales que dominaron cada momento histórico y la vida de cada
institución, más allá de su dimensión, espacio de trascendencia y espacio de influencia bien podría
explicarse en los mismos términos.
1.2. ENFOQUES Y ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO: UNA APRETADA SÍNTESIS HISTÓRICA
El estudio de la evolución de ideas y teorías acerca del liderazgo en sus distintos planos de ejercicio
ha sido objeto de minuciosos estudios descriptivos por varios autores y hoy se constituyen en
referencia obligada de todo aquel que desea incursionar en la materia.
Hasta fines del S XIX difícilmente encontremos estudios sistemáticos sobre el liderazgo más allá de
que el término y sus connotaciones aparece señalado en numerosas obras. Esta carencia puede
atribuirse más bien al limitado desarrollo de las ciencias sociales en general y de las disciplinas del
comportamiento en particular hasta aquella época, más que a la carencia de preocupaciones
atinentes a ello.
En las primeras civilizaciones la cuestión del “mando” o la conducción de grupos y comunidades

estaba más ligada a aquellos individuos que demostraban en forma práctica poseer habilidades
diferenciadas y superiores al resto de la comunidad en aquellas cosas que resultaban
indispensables para su supervivencia.
Así el mejor cazador o el mejor guerrero según el tipo de cultura, era naturalmente el individuo que
era reconocido por el resto como aquel indicado para conducir el resto. Este principio elemental del
fenómeno de la autoridad, es un principio rector de toda jerarquía social y viene desde mucho antes:
puede reconocerse el mismo principio en cualquier ordenamiento de mamíferos evolucionados y
esto constituye el punto de partida del estudio del liderazgo desde el punto de vista de la biología
(Menéndez & Costa, 2011).
La formación de comunidades sedentarias propias de la gran revolución agrícola que se inicia en el

quinto milenio anterior al inicio de la era cristiana, dio origen no solamente a la expansión de los
grandes asentamientos, sino también a un grado creciente de complejidad de las estructuras políticas
originando un verdadero “cambio del poder” probablemente el primero en la historia de la
humanidad (Toffler, 1993).
La naciente “vida urbana” en dichos asentamientos y el avance a un nuevo nivel de “aseguramiento de la

supervivencia” al poder imaginar un abastecimiento autogenerado por las prácticas agrícolas, dio espacio
al surgimiento de nuevas preocupaciones comunitarias, muchas de ellas vinculadas directamente a la
conciencia acerca de lo desconocido y las grandes preguntas de la vida. Este elemento se vincula
directamente al surgimiento de un componente místico del poder, claramente reflejado en las culturas
chamánicas y en el surgimiento de las primeras religiones clásicas y junto a ellas el llamado “mito del
líder” (que formaría parte a partir de allí de todos los abordajes antropológicos y teorías derivadas acerca
15
del liderazgo): el conductor era aquel que imbuido de una inspiración superior y trascendente era capaz
del sacrificio personal en pos de un destino de progreso para su comunidad que forjaba su grandeza
personal (Grosso, 2014).
La construcción de una verdadera mithopoeia del liderazgo estaría presente, con menor o mayor grado de
sofisticación (y deformaciones asociadas) a lo largo de más de 4000 años, hasta bien avanzada la
modernidad.
Las ideas de la ilustración y las transformaciones políticas y sociales que movilizarían y dieran origen a las
revoluciones de los estados europeos durante los siglos XVII y XVIII, generarían una nueva corriente de
pensamiento en relación a la problemática del poder dentro de las organizaciones sociales y los
fenómenos de la conducción y los individuos que la ejercen más allá de las institucionalidades que los
referencien.
No es fácil encontrar referencias concretas a un fenómeno como el que identificamos como liderazgo, si
bien textos clásicos de la época hacen referencia a los “” (García hombres extraordinarios que asumen la
responsabilidad del momento que les toca vivir, con decencia y sacrificio Prieto, 2009).
Aunque se traten simplemente de manifestaciones de carácter general sin pretensiones teóricas ni

doctrinarias, reconocemos en las mismas la semilla de una corriente de pensamiento que con mayor
sistematicidad cobraría fuerza en los primeros años del S.XX y marcaría su influencia en distintas teorías y
modelos desarrollados a lo largo del siglo, que podemos sintetizar en dos conceptos:
• La idea de las condiciones extraordinarias de aquel que ejerce el liderazgo

• La indispensable contextualización del fenómeno práctico
1.3. Analizaremos brevemente ambos conceptos desde las perspectivas más difundidas.
¿Los líderes nacen o se hacen?
Uno de los anacronismos más importantes en materia del estudio del liderazgo es aquel que se expresa en
términos de la falsa disyuntiva a que nos somete el popular interrogante de si “los líderes nacen o se
hacen” que durante una buena parte del siglo pasado movilizo innumerables discusiones entre
intelectuales de diversos orígenes.
Los impulsores de esta controversia, en la amplia mayoría de los casos, abonaban la creencia que
solamente podían ejercer en forma práctica un liderazgo sustentable aquellos individuos que eran
poseedores de “condiciones naturales” que formaban un temperamento único e irreproducible, que en el
mejor de los casos podía mejorarse mediante estímulos culturales, pero que hacía estéril cualquier
esfuerzo formativo respecto de aquellos individuos que no poseían dichas condiciones de “origen”.
Aún a pesar de lo elemental y fácilmente refutable que resulta este pensamiento (más adelante nos
ocuparemos de ello), su influencia resultó perdurable, inclusive en teoría concebidas de una manera
16
mucho más sistemática y con sustentación científica, como la denominada “teoría de los rasgos”, hoy día
reformulada profundamente a partir del avance de las ciencias cognitivas (Heifetz, 2003).
Inclusive puede observarse que corrientes científicas consolidadas a medianos del siglo pasado, como el
estructuralismo en su vertiente sociológica como principal exponente, reconoce la figura del llamado “líder
carismático” como una tipología posible del ejercicio del poder, asociando directamente esta figura a una
base teórica que bien podría identificarse asociado a la idea de la natalidad del conductor.
Sin embargo, es el propio estructuralismo, el que incorpora una segunda idea determinante para la
definición del espacio del liderazgo y la concepción social del fenómeno que origina que sería prevalente en
la segunda mitad del siglo: la contextualización del liderazgo como fenómeno emergente y condicionado
culturalmente (Ashua, 2002).
En otras palabras: más allá de las condiciones que un individuo pudiera poseer el liderazgo solamente
puede efectivizarse en determinadas condiciones del entorno, introduciendo así una idea que no por
obvia resulta menos valiosa:
El liderazgo es un fenómeno social, que debe ser indispensablemente considerado a partir de un marco
comunitario.
Los factores realmente incidentes en esas condiciones de lo que llamamos “entorno” o marco contextual,
han sido fuente de distintas interpretaciones según las corrientes y pensadores dominantes en cada
espacio social. El estructuralismo, como corriente de pensamiento madre, ha influido notoriamente en
muchas de las concepciones de la psicología conductista (base de la hoy día llamada psicología
organizacional), la teoría sistémica y, especialmente, la psicología social como principales referencias.
Promediando la década del ’40, los psicólogos americanos Lippit y White, permanentemente
referenciados por los compiladores contemporáneos más representativos (Cuerva, 2009; Selman, 2008;
Roces, 2005), desarrollaros experiencias vinculadas al funcionamiento de los grupos bajo distintos
modelos de dirección, tomando como base la experiencia el comportamiento de grupos de niños de edad
escolar frente a sus maestros, en términos de los resultados obtenidos en el proceso de aprendizaje y las
connotaciones emocionales posteriores en la actividad del grupo.
El trabajo de Lippit y White tiene el valor referencial de haberse constituido en el producto de uno de los
primeros diseños genuinamente experimentales generados en la investigación sobre el liderazgo, si bien
puede ser observable en diversos aspectos. Tal vez, el más evidente las limitaciones emocionales y socio
demográficas de la población bajo estudio y en consecuencia la imposibilidad de poder llegar a
conclusiones de validez generalizada.
Sin embargo, estos estudios sirvieron para alumbrar otro de los más arraigados mitos en torno a la
problemática del liderazgo que se extendería durante décadas generando preconceptos que limitaron la
expansión del conocimiento en la disciplina: la supuesta existencia de “estilos” inmutables, formas
preestablecidas de ejercicio del poder inalterables y directamente asociadas al temperamento de uno u
otro individuo. A partir de allí, y durante mucho tiempo, se hizo común para muchos estudiosos del tema
17
ensayar taxonomías cerradas de supuestos líderes autoritarios, democráticos o permisivos, que en

consecuencia solo podían aflorar en contextos sociales proclives a aceptar ese tipo de figuras.
El “mito de los estilos” del líder, hoy día totalmente refutado por ciencias cognitivas, se constituyó como
un obstáculo importante para la verdadera comprensión del fenómeno de la influencia y el ejercicio
práctico del poder, cosa que ya observáramos y analizáramos en profundidad en algún otro trabajo de ya
hace varios años (Grosso, 1994).
Algunos años después de esos primeros diseños experimentales que mencionáramos párrafos atrás,
Herbert Simon (1948), uno de los principales referentes de los estudios organizacionales, fuertemente
influido por la psicología conductista, asociaría la práctica del liderazgo al ejercicio de un concepto que
denominaría “influencia organizativa” que se plasmaría más allá de las estructuras institucionalizadas
(rompiendo así con el pensamiento inspirado en las teorías de la burocracia) y se materializaría a partir de
distintos factores y fenómenos vinculares: la autoridad, la comunicación, el aprendizaje, la identificación,
abriendo así un espacio mucho más amplio y menos rígido en el marco referencial vigente en aquella
época.
Si bien el autor no lo explicita en su obra, claramente puede advertirse del análisis de ella, que sus
postulados representan un cuestionamiento devastador al principio de la existencia de “estilos” de ejercicio
de liderazgo, toda vez que la perdurabilidad del líder se encuentra condicionada en todo caso por la
capacidad del líder para elegir el mecanismo de influencia más apropiado a las circunstancias del contexto.
Simon se convierte así en pionero de la teoría dominante en el campo de la entonces incipiente psicología
organizacional, que definitivamente asocia la viabilidad del liderazgo a la flexibilidad en el planteo de la
interrelación social como un elemento distintivo del líder. También en esta dirección, comienza a insinuarse
una crítica a la teoría de los rasgos, toda vez que la ubicuidad social, destacada como atributo diferencial,
es claramente más un producto de la experiencia cultural que de condiciones innatas.
Con un marco referencial más acotado, pero inspirado es estos últimos conceptos, unas décadas después
Ken Blanchard (1986) y su equipo de trabajo, desarrollaron un modelo de fuerte orientación empresaria
que se constituiría a partir de allí casi en un genérico para el abordaje del estudio del fenómeno de la
influencia en el plano organizacional: nacía el concepto de “liderazgo situacional” que asocia la práctica del
líder a una demanda específica del liderado en función de la experiencia y condición emocional de este
último.
En esa misma línea, aunque con una perspectiva más genérica, nuestra teoría de la intersección
dimensional de influencia, desarrollada en un trabajo anterior (Grosso, 2004) recoge en este sentido la
tradición de esta corriente de pensamiento asociando la eficacia de la práctica del liderazgo a la elección
de mecanismos de influencia que contemplen la adaptación a una yuxtaposición de necesidades entre el
contexto social, las características del grupo y las particularidades de cada individuo.
Las influencias conductistas en la concepción del liderazgo fueron también basales para otra corriente de
pensamiento consolidada durante las décadas del 60’ y ’70: aquella derivada del campo de la psicología
social y sus principales exponentes.
Desde la mirada de la psicología social, el fenómeno del liderazgo es claramente un proceso de interacción
social fuertemente condicionado por las condiciones contextuales. Nace como un proceso emergente a
partir del cruce de una historia personal (las circunstancias propias de un individuo) con una determinada
situación social en un contexto histórico de coyuntura (Alexander, 2012)
18
El enfoque de la psicología social cobra muy rápidamente adhesión dentro de los estudiosos de las
dinámicas propias del liderazgo en contextos sociales de amplitud y comunidades abiertas, puesto que
desde sus postulados pueden explicarse la mayor parte de los liderazgos históricos de personalidades
políticas, sociales y religiosas de amplio alcance, aunque siempre fue mirado con reparos por parte de
aquellos especialistas concentrados en el análisis de realidades institucionales y agregados sociales más
cerrados y estables. La temporalidad del fenómeno, lo efímero del poder o en todo caso, la perdurabilidad
de los conductores en el desempeño de su rol son elementos que a partir de allí se instalan como centro de
la controversia respecto de la caracterización del líder y el entendimiento de sus competencias.
Debe observarse también que, al igual que las otras corrientes de pensamiento vigente en dicha época, la
psicología social no avanza más que en la conceptualización del fenómeno del liderazgo y la identificación
de competencias implícitas y prácticas de ejercicio, sin profundizar en las condiciones de desarrollo o en
todo caso del estímulo de las mismas. Las dos últimas décadas del S.XX fueron altamente prolíficas en
variedad y diversidad de escritos sobre el liderazgo, ya instalado como uno de los temas centrales en la
atención de las ciencias sociales.
Lejos de certezas y teorías consolidadas, aunque con múltiples coincidencias entre los pensadores más
relevantes en la materia, la última parte del S.XX recrea un conjunto de conceptos que marcan avances y
también limitaciones que podríamos sintetizar a partir de las siguientes sentencias:
El liderazgo es un fenómeno social de carácter relacional que se evidencia a partir

de la capacidad de un individuo de ejercer influencia sobre otros a partir de la
utilización de distintos dispositivos de poder.
Los líderes poseen una serie de rasgos personales que les son distintivos y facilitan
la elección y utilización de los mencionados dispositivos, pero estos rasgos de
forman a partir de estímulos generados en determinados espacios culturales. Las
supuestas condiciones “genéticas” que pudieren poseerse, no parecen establecer
una referencia determinista, sino en todo caso una predisposición susceptible de
estímulo.
Las condiciones de un marco social más amplio en las que se referencie el liderazgo
se constituyen en un condicionante para la emergencia del fenómeno, aunque esto
tampoco podría considerarse un factor decisivo sino más bien una orientación de
carácter general sobre el tipo de dispositivos de poder a emplear. Adicionalmente,
la incidencia contextual será también relativa en aquellos “microclimas” culturales
propios de sistemas sociales de menor permeabilidad producto de
institucionalidades estables (Grosso, 2002)
19
Más que una cuestión de “estilos” (entendiendo como tal la preferencia permanente por la utilización de
terminados dispositivos de influencia) la práctica efectiva del liderazgo depende más de una alternancia
de roles dirigida a satisfacer necesidades propias del cuerpo social en que se ejerce. (Selman, 2008)
Este marco de referencia, producto de casi un siglo de estudio sistemático de la temática que nos ocupa,
dejaría sin embargo muchos interrogantes, verdaderos espacios de ignorancia que se constituirían en los
desafíos y búsquedas de la siguiente etapa:
¿Cuáles son en definitiva los elementos distintivos en el perfil de los líderes y como se traducen
en prácticas efectivas? Ante la ausencia de una taxonomía que sea representativa del
fenómeno.
Identificadas las prácticas efectivas de los líderes: ¿Son ellas producto de competencias
adquiridas o meros emergentes relacionales surgidos de una coyuntura?
Por último, y tal vez un elemento crítico no considerado en forma sistemática hasta aquel
momento: ¿Cómo promover el desarrollo de los líderes desde un marco formativo sistemático?
1.4. EL DESARROLLO DEL LÍDER: ENTRE EL “SER” Y EL “HACER”
Si hay algo distintivo en el estudio de la problemática del liderazgo es que la materia se ha nutrido
históricamente de diversas corrientes de pensamiento y en una tendencia creciente, cada vez es más
representativa de un campo multidisciplinar.
Tal como la biología y la antropología signaron los estudios primigenios, la psicología (en sus corrientes
de raíz conductista) y la sociología construyeron el andamiaje teórico principal, las últimas décadas del
siglo pasado significaron una decidida irrupción en el campo de disciplinas como la lingüística, la
pedagogía y, fundamentalmente, todas aquellas derivadas de la Teoría Sistémica (que representaría
para el saber experto de la materia en los inicios del milenio, lo que el estructuralismo seis décadas
atrás).
Este conjunto de nuevos abordajes, significó la consolidación de tres ideas fundamentales que
ampliarían los focos de atención:
a) La primera de ellas, podemos vincularla fuertemente a la faz formativa: el ejercicio eficaz del
liderazgo depende esencialmente del desarrollo de competencias susceptibles de ser entrenadas
mediante procesos formales y a través de un enfoque sistemático que contemple didácticas específicas
para la finalidad (García Lumin, 2013). Veremos más adelante, que sin embargo estos primeros
enfoques sobre la formación de líderes (que significaron un notorio avance en el concepto de
desarrollo de los líderes), resultarían insuficientes para explicar la total dimensión de las necesidades
educativas de los conductores.
20
b) Otra idea la encontramos en el terreno de la ontología del lenguaje, que asocia el fenómeno
de la influencia y el ejercicio del poder social a una configuración lingüística y simbólica, propia
de la especie humana y sus capacidades generativas a partir del lenguaje (Echeverría, 2005). El
líder, en su carácter de generador de contextos es en consecuencia el exponente de la dominancia
de una red conversacional que emerge como un fenómeno cultural en el que todos los actores
son capaces de perfeccionar el desempeño de sus roles mediante un aprendizaje colectivo que es
susceptible de sistematización (Greenfeld, 2011)
c) Una tercera idea en el marco de referencia teórico de ésta etapa, determinante para
completar el universo conceptual que nos interesa definir, está dada por el reconocimiento de las
condiciones interiores del líder, no vistas en este caso como un elemento genético, sino también
como producto de un proceso formativo y de superación personal.
En el campo de las disciplinas organizacionales, existe un antes y un después de la reconocida

obra de Peter Senge (1992), quien, al referirse a las disciplinas del aprendizaje y el desarrollo
organizacional, establece como punto de partida el cultivo de aptitudes y actitudes individuales a
partir de un conjunto de competencias que sintetiza bajo las ideas de “dominio personal” y a
partir del análisis y revisión de los propios modelos mentales.
Esta idea, que en lo sucesivo identificaremos como el espacio de las competencias

intrapersonales, ya había sido especialmente explorada por autores como Gardner (1998) y
Goleman (2011) que consolidaron la idea del desarrollo de las cualidades personales de un
individuo, como punto de partida de su capacidad para influenciar a otros y poder erigir un
dispositivo de poder sobe un agregado social determinado que tuviera capacidad de perdurar en
el tiempo.
Probablemente sea Kofman (2001), discípulo directo de Senge, quien incursiona con mayor
profundidad en el terreno de las organizaciones y sus fenómenos de liderazgo, asignando un
factor decisivo a un conjunto de habilidades vinculadas a la gestión de las propias emociones. De
esta manera, queda incorporada como parte indivisible (y con una relevancia cada vez mayor) la
dimensión intrapersonal del liderazgo, a la par de la interpersonal y al igual que ella reconocida
como un objeto factible de aprendizaje.
En algún modelo que definiéramos en un trabajo de años atrás (Grosso, 2002; 2004) definíamos
esta multidimensión como un proceso evolutivo de planos superpuestos que transita desde lo
personal a lo grupal y desde lo estrictamente situacional hacia contextos sociales de mayor
alcance como un proceso escalar de desarrollo: una práctica de liderazgo que se define desde el
“ser” al “hacer” y desde allí nuevamente a la propia esencia del ser humano. Tres focos de
atención quedan así definidos en el estudio del liderazgo y sus posibilidades formativas:
21
un plano intrapersonal, propio de un proceso

de superación individual;
LIDERAZGO
un plano interpersonal propio del desarrollo
de habilidades relacionales; y
un marco contextual más amplio, que brinda

las referencias culturales que permiten la
consolidación de los dispositivos de poder a
largo plazo.
Los desarrollos teóricos que analizamos de esta etapa cercana, permiten concluir en una serie de
conceptos claves para el desarrollo de una perspectiva acorde a los desafíos del nuevo milenio:
• La importancia de considerar el plano interior del líder como una base ineludible para la
emergencia del fenómeno
• La condición cultural del desarrollo de las competencias asociadas y la factibilidad de generar

un marco pedagógico conducente a tal desarrollo.
• La limitación que presenta un enfoque de formación de líderes que eluda este plano (pueden
observarse empíricamente numerosos casos de fracasos derivados de esta carencia).
Estos avances, que reúnen un consenso suficiente entre los especialistas como para poder imaginar a
partir de allí la pre configuración de una teoría completa, deja sin embargo varios interrogantes sin
respuesta, que pasarían a constituirse en el foco principal de la atención de estos últimos años y
moviliza las principales investigaciones contemporáneas sobre la materia.
1.5. EL DESAFÍO DE LA FORMACIÓN DE LÍDERES: IMPERATIVOS DEL PRESENTE
Superada la controversia en torno a las posibilidades de formar sistemáticamente a los líderes, los
esfuerzos del nuevo milenio están concentrados fuertemente en encontrar las líneas directrices que
garanticen la eficiencia del aprendizaje a través de didácticas que puedan replicarse en distintos
espacios sociales y con individuos de distintos perfiles y procedencias.
Así observamos que proliferan experiencias de diverso origen tanto en ámbitos públicos como
privados destinadas a la formación de líderes: reparticiones estatales, empresas privadas,
instituciones del tercer sector, fuerzas armadas y de seguridad, organizaciones religiosas, entidades
deportivas y culturales… El imperativo de la formación de líderes ha calado profundamente en todos
los estratos de la sociedad contemporánea. El problema es que tan efectivos resultan dichos
esfuerzos y si realmente estamos yendo en la dirección correcta o, en todo caso, de qué manera
podemos generar esfuerzos más productivos en esa línea.
Si repasamos rápidamente la oferta formativa que involucra la materia que nos ocupa, se observa de
manera evidente un elemento que llama la atención: habiendo definido, como lo hiciéramos en el
apartado anterior, la problemática del desarrollo del liderazgo en torno a tres planos diferenciados
(intrapersonal, interpersonal y contextual), vemos que la amplia mayoría de las iniciativas se
22
concentra casi exclusivamente en uno de esos planos (el de las habilidades interpersonales), con
escasa atención a los otros (Goleman & Senge, 2014)
Esta descompensación se evidencia en una alta tasa de fracasos que refuerza en muchos casos el
escepticismo de muchos sectores respecto de la verdadera efectividad del esfuerzo formativo, generando
una peligrosa noción de retroceso para el campo disciplinar.
La dimensión intrapersonal como base de crecimiento del líder, el desarrollo de las competencias “del ser”
como base para la formación de individuos resilientes, equilibrados emocionalmente y orientados hacia su
superación personal parece ser en este marco la gran debilidad de la mayoría de los programas de
formación de líderes, no por una carencia conceptual o por la ausencia de un discurso acorde a la
necesidad, sino más bien por la ausencia de dispositivos conducentes que garanticen un aprendizaje
significativo en el terreno (Santha, 2013)
El eficaz desarrollo de competencias (en cualquier plano que nos ocupe) requiere invariablemente de una
sumatoria de condiciones que implica añadir a una predisposición del individuo, un entorno cultural
favorable y un conjunto de estímulos sistemáticos que provoquen una real experiencia educativa
(Meneghini, 2013), estos últimos términos de la ecuación implican el desafío de generar un esfuerzo para el
desarrollo de una verdadera pedagogía del liderazgo acorde a la relevancia e impacto social de la temática.
1.6. UNA EXPERIENCIA DE CAMPO
Diversidad y dispersión, como hemos visto, son elementos característicos que se encuentran presentes en
la actual realidad de la formación de líderes y, tal como observáramos esas condiciones dejan expuestos un
conjunto de “bolsones de ignorancia” respecto de mecanismos aptos para el desarrollo de competencias
esenciales para el ejercicio del liderazgo, especialmente en el terreno de las que identificamos como
competencias intrapersonales.
Es variada la producción generada en este terreno, pues obviamente no albergamos la pretensión de ser
originales en este descubrimiento, pero resulta también evidente que una buena parte de ellas se basan en
experiencias altamente acotadas y de difícil reproducción fuera del contexto que les da origen (Alvarez de
Mon, 2013)
Haciendo una lectura crítica de esta situación, junto a un equipo de jóvenes investigadores de perfil
interdisciplinario, pusimos en marcha hace unos pocos meses un trabajo dirigido a la búsqueda de las
respuestas que pudieran ser efectivas para esta coyuntura.
Nuestro primer desafío fue unificar el vasto territorio de las ideas delineadas hasta el presente sobre la
definición del tipo de competencias que movilizan nuestro trabajo partiendo de interrogantes elementales:
¿Cuáles son? ¿Cómo surgen? ¿Cómo se forman? aspecto no menor ante la ausencia de una taxonomía
unificada sobre el particular.
Hemos definido como competencias intrapersonales a aquel conjunto de cualidades propias de cada
individuo que se evidencian en un ser y un saber hacer que favorece su crecimiento personal y el
fortalecimiento de sus roles de liderazgo.
Este conjunto de competencias, dependen en su generación y desarrollo de condiciones personales que

operan en forma independiente del contexto y el medio social más allá que puedan constituirse en cimientos
23
sobre las que se edifiquen otro tipo de aptitudes de corte relacional que demanden en forma indispensable
la interdependencia con otros. (Grosso, 2016)
Atento a la vasta diversidad de competencias intrapersonales que distintos autores han identificado,
dividiremos las mismas en cuatro grandes categorías, con la finalidad de facilitar un marco de indagación
sobre ellas y sus condiciones de formación:
Comprensión del
entorno y visión
Conciencia social y Competencias Autoconicimiento

cvincularorientación Intrapersonales y fortaleza mental
Orientación al
desarrollo y
capacidad de acción
Competencias Intrapersonales Características
a. Campo del autoconocimiento y •

la fortaleza mental: • Involucra el conjunto de competencias
vinculadas al desarrollo de la propia conciencia
emocional y el reconocimiento de la propia
naturaleza del ser interior (autoconocimiento),
• Implica la auto aceptación y a través de ella la

autoestima y la confianza en los propios valores
y cualidades.
• Involucra también las capacidades del individuo

para fortalecerse mentalmente regulando sus
emociones, desarrollando tolerancia a la
presión, el estrés y la frustración, como base de
la constitución de una actitud resiliente, que, a
partir de una profunda conciencia filosófica de la
24
vida y orientación ética, le permita alimentar en

forma reflexiva un balance vital (equilibrio
personal).
Campo de la orientación al • Representa el conjunto de competencias

desarrollo y capacidad para la dirigidas a las capacidades para construir un
acción: modelo de desarrollo personal y poder
ejecutarlo con eficacia.
• Requiere de la capacitad para orientarse a

metas en un afán de superación, mediante una
actitud emprendedora, proceder autónomo y
sentido de la responsabilidad.
• Poder diseñar y ejecutar un proyecto de
desarrollo personal, implica el cultivo del
pensamiento creativo y a la vez analítico,
amalgamando en ambos una profunda
capacidad de conceptualización. Este modelo
de pensamiento se nutre a partir de una
profunda disciplina de ejecución,
perseverancia y orientación a la mejora
continua.
Campo de la conciencia social y • Indica las competencias que definen una

orientación vincular: predisposición del individuo para socializar y
desarrollar vínculos productivos con otras
personas (inteligencia social).
•
• Implica el desarrollo de una conciencia política,
social y vincular, como sustento del espíritu
cooperativo.
• Este campo se construye sobre la base de la

empatía, la benevolencia y la cortesía, que se
traduce en un comportamiento asertivo, de
apertura mental e interpretación de la
subjetividad, sustentado en una adecuada
inteligencia linguistica y actitud positiva hacia el
otro.
Campo de la comprensión del • Involucra el conjunto de capacidades necesarias

entorno y la visión: para desarrollar una adecuada ubicuidad con el
entorno, adaptándose en forma proactiva al
campo de fuerzas dominante en el mismo
(sistemicidad).
• El reconocimiento contextual y el desarrollo de

una lectura ajustada sobre la realidad, requiere
de la construcción de una conciencia temporal
25
en la que confluyan una perspectiva histórica y

una visión prospectiva.
• La efectiva construcción de una visión personal,

debe entender los desafíos de la complejidad,
desarrollando capacidades de abstracción a
partir de una actitud contemplativa.
Generando los instrumentos de relevamiento apropiados generamos una serie de entrevistas en

profundidad con individuos que ejercen en la actualidad distintos roles de liderazgo en
organizaciones y hemos podido rescatar algunos indicios que reafirman la posibilidad de arribar al
anhelado modelo.
Hemos podido observar la relevancia decisiva del valor de la experiencia y la incidencia del entorno
cultural en el proceso de la formación de un líder, pero más allá de estas ineludibles referencias,
existen tres factores decisivos comunes, no siempre reconocidos y destacados en otras fuentes:
▶ Vocación transformadora, entendida como el deseo personal del individuo por transformar
realidades asumiendo un rol protagónico en dicho proceso
▶ Cultivo de la propia actitud, sosteniendo en el tiempo un sistema de valores organizado y

concordante con un sentido de misión personal
▶ Autopercepción, entendida como la conciencia personal de virtudes y la identificación de

experiencias y momentos de una historia de vida que contribuyeron a la formación de las mismas.
Conciencia y lenguaje, parecen convertirse así en la llave de un saber propio de los líderes que bien
factible es de transformar en una herramienta de aprendizaje para otros.
26
1.7. ALUMBRANDO NUEVOS PARADIGMAS
Ni la referida, ni ninguna de las investigaciones que se desarrollan actualmente sobre este terreno pueden
darse por concluidas, puesto que el terreno es cada vez más fértil frente a este tipo de investigaciones.
Lo que sí puede afirmarse es que el momento actual es especialmente controversial en torno a nuevos
paradigmas que parecen alumbrarse.
El desarrollo de disciplinas como la genética, las neurociencias y su convergencia tecnológica, hace que
muchos piensen que el futuro del desarrollo del liderazgo (como el de un vasto conjunto de habilidades
humanas) se conducirá irreversiblemente hacia el campo biotecnológico y que no está lejos el momento,
casi ficcional, en que nos encontremos con la posibilidad de disponer de una “píldora para convertirnos
en líderes” mediante la estimulación química de determinadas áreas de nuestro cerebro.
Otros, aun desde alguno de los citados campos disciplinares (Golombeck, 2008; Tevez, 2012) observan
con un marcado escepticismo está posibilidad, alineándose en un plano de pensamiento que prioriza un
componente bioantropológico, que asigna un rol determinante a la cultura y sus clásicos mecanismos de
intervención como respuesta central del progreso humano.
En esta última línea, nos inscribimos: creemos firmemente en la posibilidad de generar “jugadores
infinitos”, capaces de derribar el mito de la fragilidad humana a partir de un enfoque holístico sobre su
proyecto de vida y destino personal (Sinek, 2016)
Honrar esa visión desde el plano de la educación sigue siendo en nuestro criterio el desafío de una
concepción humanista.
27
BLOQUE II:
LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTIÓN
Los objetivos a desarrollar en este Bloque son los siguientes:
• Analizar la Organización entendiendo el proceso de definición y gestión de objetivos.

• Entender la estrategia organizacional, como la creación, implementación y evaluación de
las decisiones dentro de una organización,
• Comprender la importancia de la Gestión como una serie de procesos, acciones y tareas
para lograr el éxito sostenido de una organización, es decir, disponer de capacidad para
satisfacer las necesidades.
28
2.1. INTRODUCCIÓN A LOS CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Las organizaciones son fenómenos humanos propios de su esencia y naturaleza cooperativa. Se

tratan de un marco instituido que regula sus relaciones y permite aunar esfuerzos para la
consecución de objetivos comunes. Se las ha definido también como “sistemas socio-técnicos” en
el sentido que las mismas representan una combinación de recursos y personas que deben
combinarse para poder cumplir con los fines que le dan origen.
La conducción de las organizaciones es el campo de lo que habitualmente se denomina Gestión

y se compone de un conjunto de decisiones que tienen por finalidad lograr el mejor
aprovechamiento posible de los recursos de los que se dispone en pos del cumplimiento de su
finalidad.
Las principales decisiones de gestión se vinculan con:

• el análisis de las condiciones en las que se desempeña la organización,
• el planeamiento de sus acciones,
• el desarrollo de las mismas a partir de los recursos con que se cuenta y
• el control de los resultados obtenidos como consecuencia de dichas acciones.
Toda organización nace con un propósito específico que define su razón de ser y existencia, pero en
su devenir intervienen en ella distintos grupos participantes que cuentan con su propia gama de
intereses y expectativas que en muchos casos pueden generar conflictos y tensiones como
producto de la disparidad de los mismos. Es una función indelegable de quien ejerce la gestión de la
organización poder armonizar dichos intereses y proveer de los incentivos que cada grupo requiera
para seguir apoyando la organización y contribuyendo a su eficaz desempeño.
Identificar los distintos grupos de interés y sus objetivos específicos (tanto directos como
indirectos), así como poder conciliar los conflictos y generar los incentivos requeridos para la
participación de cada grupo es una tarea compleja que requiere de parte del personal responsable
de la dirección organizacional un permanente análisis sobre la dinámica y evolución de este campo
de fuerzas.
Se ha dicho con acierto, que el análisis organizacional más ajustado es el que se lleva a cabo
considerando la organización como un “sistema”, es decir, un conjunto de partes interrelacionadas
que opera como un todo y que no pueden disociarse al momento de tomar las decisiones. Cada una
de las dimensiones principales de la organización son interdependientes y lo que ocurra en el
espacio de cada una de ellas afectará inevitablemente al conjunto.
Son variadas y diversas las formas en las que puede efectuarse el análisis organizacional en
términos sistémicos y la forma en la que se caracterizan las dimensiones que lo componen. Una de
las más utilizadas es la que considera a la organización como un sistema abierto en permanente
interacción con el contexto que la rodea, un conjunto de políticas y decisiones de tipo adaptativo al
mismo (estrategia), una organización de funciones y tareas de soporte (estructura) y un conjunto de
creencias y valores que rigen los comportamientos de las personas que la integran (cultura).
Las organizaciones han acompañado al hombre desde sus mismos orígenes como especie y han
estado presente como pauta rectora de cualquier ordenamiento social tanto en el orden público
como privado. Durante el último siglo, el mayor desarrollo en materia del estudio sobre el
funcionamiento de las organizaciones, sus principios y técnicas de gestión se han generado en el
29
terreno de las empresas de gestión privada, representando este conjunto de prácticas las de mayor
sofisticación y probados resultados.
Como consecuencia de este fenómeno, las técnicas de gestión empresarial se han convertido en un
genérico que se utilizan en forma adaptada a distintos tipos de realidades organizacionales (públicas,
productivas, sociales, etc.). El campo científico que se encarga de este tipo de problemáticas es lo que se
conoce como “administración” y se refiere genéricamente a todo lo que involucra el gobierno de las
organizaciones.
30
ACTIVIDAD
El primer desafío de una buena gestión organizacional es comprender el conjunto de intereses que se
producen en torno de ella y como los mismos definen las expectativas y objetivos de todos aquellos
que en forma directa o indirecta participan de ella.
Definir este marco de influencias y objetivos diversos (que muchas veces pueden ser contradictorios
entre sí) nos permitirán tomar mejores decisiones en nuestra gestión y cumplir más eficazmente los
objetivos y políticas institucionales.
Actividad propuesta:
Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas con integrantes del grupo de aprendizaje y
asignándoles un tiempo estimado de entre 45 y 60’ invítelos a debatir sobre los conceptos básicos
vinculados al fenómeno del liderazgo a partir de la siguiente guía orientativa:
• ¿Cuáles son los grupos de interés que rodean a la institución?

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• ¿Cómo definirían los intereses puntuales de cada uno de ellos?

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• ¿Qué tipo de contradicciones pueden presentarse entre los intereses de los
distintos grupos actuantes?
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• ¿Qué decisiones de gestión observa en los ámbitos superiores de la institución
para conciliar esos intereses?
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• ¿Qué decisiones complementarias considera que serían necesarias?

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Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para la
discusión exponga ante el conjunto del grupo de aprendizaje las conclusiones a las que se
arribaron.
2.2. LECTURA PRINCIPAL: EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Ideas liminares para la comprensión de su dinámica y singularidad2
La ORGANIZACIÓN como hecho sustantivo es un fenómeno humano que agrupa a un conjunto de

personas que, compartiendo una serie de finalidades en común, coordinan sus esfuerzos y aplican
recursos disponibles a la consecución de las mismas.
Desde esta concepción y más allá de cualquier otra definición académica que pudiera ensayarse, el
fenómeno organizacional está directamente ligado a la propia naturaleza del hombre, su
comportamiento gregario y sus necesidades de un orden social que garantice su supervivencia y
condiciones de desarrollo.
En la literatura empresaria, este fenómeno se analiza bajo universos conceptuales propios y con una
metodología singular, que sin embargo no debe de hacernos perder la esencia del mismo: las
organizaciones tienen ante todo que ver con las personas, sus intereses y comportamientos.
Lo que habitualmente definimos como “organización” en el sentido de su formato, ordenamiento,

funciones, procesos normalizados y actividades predeterminadas, no dejan de ser una ficción intelectual
si perdemos de vista la naturaleza humana de su composición: la “comunidad” (intereses y expectativas
compartidas entre las personas que comparten un mismo ámbito) es lo real, lo que está siempre por
encima de cualquier ordenamiento que intentemos y condiciona la efectividad del mismo.
2
Extraído de: GROSSO, F. – GIANI, O. (2006): Administración General y Estratégica. Editorial Universidad Abierta
Interamericana. Buenos Aires
32
Es importante que este sea la esencia del pensamiento de todo directivo al momento de establecer
cuáles serán sus reales prioridades y que tipo de acciones deben prevalecer en su accionar cotidiano.
La mejora real del desempeño organizacional no pasa por el diseño de nuevos y ajustados
procedimientos y rutinas de trabajo, la reconversión de procesos o la incorporación de nuevas
tecnologías físicas –o por lo menos, estas cosas no son lo sustancial-
La mejora real de la organización parte de la ineludible necesidad de fortalecer el sentido de

comunidad de sus integrantes a partir de una visión compartida que expanda el compromiso y
permita que la gerencia cumpla con su labor principal: lograr que cada persona brinde lo mejor
de sí para el cumplimiento de los objetivos.
Una ORGANIZACIÓN responde en su funcionamiento a las características de lo que se denomina un

SISTEMA, es decir “un conjunto de partes o elementos interrelacionados de manera tal que lo que
verdaderamente le da entidad son dichas interrelaciones”.
Esto significa que lo que hace que un conjunto de elementos sea “un sistema” son los vínculos que existen
entre las partes, sin vínculos no hay sistema, solamente un conjunto de partes desarticuladas.
Este concepto tan simple, es fundamental para comprender la problemática de la empresa y en general
de cualquier tipo de organización:
• La organización en la que cada área o sector funciona como una entidad aislada pierde
capacidad operacional.
• No existen problemas focalizados en una determinada área o sector, todos los problemas
organizacionales tienen características sistémicas, es decir, son problemas del “todo”.
• Cualquier cosa que se haga en un área o sector, repercute sobre el conjunto y crea
repercusiones imprevisibles en funciones que vistas en forma superficial pueden ser vistas
como lejanas entre sí
En suma:
Todo cambio
Nada se parcial
Todo tiene que
presenta en desencadena
ver con todo
forma aislada un cambio
integral
Si observamos con detenimiento los inconvenientes que se producen a diario en el funcionamiento de

las organizaciones, veremos que la amplia mayoría de ellos se producen como consecuencia de que
quienes toman las decisiones tienden a “olvidar” en su hacer cotidiano esta perspectiva sistémica.
El “sistema organización” vemos que éste tiene características que le son propias y distintivas
respecto de otros sistemas:
33
PERMEABLE COMPLEJO DINÁMICO
1. Así, por ejemplo, podemos decir que es un sistema PERMEABLE en tanto está en permanente
interrelación con el contexto que lo rodea y no puede permanecer aislado de las influencias que
genera el mismo. También observamos a menudo que muchas de las organizaciones que fracasan
en su cometido, en algún momento de su historia han perdido de vista el contexto que las
rodeaba, no han percibido con la suficiente claridad hechos determinantes del mismo que
condicionaban su desempeño y no han sabido interpretar las tendencias del universo social que
las rodeaba a la hora de concebir su futuro. No dudamos, en este sentido, al afirmar que todo
análisis empresario debe necesariamente partir de una lectura detenida de las condiciones del
entorno y sus influencias.
2. La organización, también responde a lo que podríamos caracterizar como un sistema COMPLEJO,

por su raíz esencialmente humana su desempeño y evolución está signada por la incertidumbre
(en consecuencia, su gestión requiere de una gran cuota de intuición y pensamiento divergente).
A veces los niveles directivos caen en una verdadera trampa intelectual al creer que las
previsiones de diversa índole que formulan los altos mandos tienen un valor absoluto e
inmutable. Por el contrario, la especulación pura, el valor de lo relativo, lo “borroso” e incierto se
constituyen en un marco de referencia elemental en el que debemos aprender a tomar
decisiones. Algunas veces se ha dicho con acierto que la gestión organizacional no es otra cosa
que el “arte de la suboptimización”: un concierto de decisiones donde lo “bueno” decididamente
es enemigo de lo “perfecto” y aprender a convivir con el error una norma elemental de
supervivencia.
3. Finalmente, podemos decir que nuestro objeto de estudio es también un sistema DINAMICO, en
tanto para supervivir necesita estar en permanente estado de cambio. En el momento que un
sistema de esta naturaleza se detiene en este proceso permanente se inicia su irreversible
deterioro.
Habitualmente pensamos que el cambio organizacional (y sus “formas socialmente definidas” bajo
denominaciones tales como reestructuración, reconversión productiva, reingeniería o similares) son
sucesos paradigmáticos que se dan en ocasiones en las que se afronta una profunda crisis de
supervivencia.
La realidad es que una organización saludable es aquella que ha adoptado el cambio

como algo habitual de su hacer cotidiano, se muestra absolutamente permeable a las
modificaciones y resuelve sus coyunturas desde una perspectiva de completa
flexibilidad, evitando atarse a modelos absolutos y normas irreductibles.
34
El funcionamiento de las organizaciones se estudia usualmente a través de modelos. Entre

la amplia gama de modelos que podemos utilizar en este sentido y con la simple finalidad de ser
consecuentes con nuestra idea de simpleza y flexibilidad, elegiremos uno fácilmente
comprensible que refleja la composición de cualquier tipo de organización (independientemente
de su tamaño y actividad).
Este modelo, involucra básicamente cuatro variables:
• CONTEXTO
• ESTRATEGIA
• CULTURA
• ESTRUCTURA
CONTEXTO
ESTRATEGIA
CULTURA ESTRUCTURA
La organización se encuentra inserta dentro de un CONTEXTO con el cual mantiene una

interacción dinámica, es decir, recibe influencias del mismo y genera respuestas que influyen
sobre él. NO es válido ningún análisis organizacional que se realice sin tener en cuenta esta
realidad, por lo que cualquier lectura de la realidad de una organización debe hacerse “de afuera
hacia adentro”.
Pasando a un plano estrictamente interno, la realidad de la organización puede explicarse a

partir de la interacción entre tres dimensiones:
35
Estrategia Cultura Estructura
• Su ESTRATEGIA, es decir el conjunto de decisiones y políticas que tienen que ver con la
conducción de sus propósitos, el rumbo de la organización, el cumplimiento de sus fines y el
proceso de adaptación al contexto que la rodea, aprovechando las oportunidades y
resguardándose de las amenazas que el mismo presente, en función de las fortalezas y
debilidades con que cuenta.
• Su CULTURA, es decir el sistema de valores compartidos que la rige, dado por las
creencias, tradiciones, experiencias, saberes, mitos y costumbres de la gente que participa
de esa organización. La cultura es un importante condicionante del comportamiento de la
gente.
• Su ESTRUCTURA, es decir su modelo operativo, la forma en que la organización

funciona en términos de la división del trabajo establecida, la distribución de jerarquías y
responsabilidades y los sistemas y procesos que ordenan las tareas.
Estrategia, cultura y estructura (algunos de cuyos desarrollos analíticos enfocaremos más adelante) se
encuentran en permanente interrelación y se influencian y condicionan mutuamente. Cualquier cambio
que se promueva en alguno de estos aspectos arrastrará cambios en los otros. El inicio de toda actividad
empresarial parte de su estrategia, siendo la cultura y la estructura el “soporte” organizativo imprescindible
para una efectiva implementación de la misma.
2.3. LA ESTRATEGIA
La ESTRATEGIA es un proceso decisorio integral a partir del cual la empresa procura alcanzar un futuro
imaginado, parte de buscar la respuesta a preguntas tales como:
• ¿Dónde estamos?
• ¿Adónde Vamos?
• ¿Por dónde vamos?
• ¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?
Desde este punto de vista, el PROCESO ESTRATÉGICO involucra cuatro grandes etapas:
1. El ANÁLISIS ESTRATÉGICO, es decir la comprensión de la situación actual de la organización.

2. El PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, es decir la selección de los cursos de acción a seguir para alcanzar los
objetivos.
3. La IMPLEMENTACION ESTRATEGICA, es decir el proceso de ejecución de las distintas acciones previstas en
los planes.
4. El CONTROL ESTRATÉGICO, es decir el conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el proceso de
implementación para mantener el rumbo correcto.
El proceso estratégico se realimenta permanentemente a sí mismo, lo que muestra la dinámica especial

del mismo y la necesidad de mantener la máxima flexibilidad posible en torno a todas las decisiones.
36
EL PROCESO ESTRATEGICO
ANALISIS PLANEAMIENTO
CONTROL IMPLEMENTACION
La Estrategia, se define también muchas veces como la POLÍTICA DE NEGOCIOS de la empresa,

entendiendo en este sentido el “conjunto de lineamientos generales a seguir por la organización
para llevar adelante su negocio”.
Cuando abordamos la idea de NEGOCIO, la primera vinculación que encontramos tiene que ver con la
idea de la obtención de una ganancia, sin embargo, si pensamos en la empresa desde el punto de vista
de su “perdurabilidad” y de la trascendencia del empresario, la asociación más directa se da a partir de
la idea de BENEFICIO que une la ganancia con la satisfacción.
Yendo más allá aún, y pensando en los distintos actores que hacen posible la existencia de la empresa
llegamos a la idea de VALOR. La idea de la CREACIÓN DE VALOR es clave en el desarrollo de toda
organización (más allá de la finalidad lucrativa o no de la misma). Eludiendo la tentación de definir al
mismo a la luz de las teorías económicas clásicas, optaremos nuevamente por la simpleza:
• ¿Qué cosas de las que generamos son realmente valoradas por aquellos a las que las dirigimos?
• ¿Qué cosas son aquellas que tratan de conservar porque representan algo verdaderamente
significativo para ellos?... eso es VALOR.
NO existe posibilidad alguna de fracaso en la captación y conservación del interés y compromiso de los
otros (clientes, proveedores, empleados, accionistas) si nuestro esfuerzo permanente es hacer cosas
valiosas por ellos.
Un negocio exitoso entonces es:
▶ el que garantiza la perdurabilidad de la empresa y su sustentabilidad a largo plazo (dimensión

presente-futuro)
▶ capaz de crear valor para los distintos grupos participantes (empresario, cliente, proveedor, personal)
es decir todo aquellos que realizan aportes al funcionamiento de la empresa y reciben
compensaciones a cambio de dichos aportes. Aquellos cuya continuidad y compromiso permiten la
supervivencia del conjunto.
37
Aportes y EMPRESARIO
Retribuciones
CAPITAL RENTABILIDAD
INSUMO DINERO
PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE
DINERO PRODUCTO
TRABAJO COMPENSACION Creación de Valor

para los grupos
participantes
PERSONAL
Así, la estrategia puede definirse también como la “administración de un conjunto de relaciones

de valor que permiten la sustentabilidad de la empresa a largo plazo”.
Obviamente, existe una relación de valor primaria (porque es la primera en aparecer) que es la
relación entre la empresa y su cliente y la necesidad de crear valor para el mismo es el
permanente proceso de descubrir y satisfacer sus necesidades.
Si resumiéramos este análisis en sus principios elementales, podríamos construir un sencillo

modelo de pensamiento estratégico basado en los siguientes puntos:
Pensar en
dimensión Todos deben Primero, el
presente - futuro
Crear Valor
ganar cliente
(sustentabilidad)
Cuando analizamos el CONTEXTO externo de la empresa, observamos que en el mismo se

encuentran involucradas una gran cantidad de variables. Muchas de ellas, se encuentran en un
entorno inmediato de la empresa, son aquellas que forman parte de la realidad de su
sector de actividad: sus competidores directo, sus competidores potenciales, los productos
sustitutos, la presión de sus proveedores y distribuidores, la acción del consumidor y los
cambios permanentes de sus gustos, las fuerzas asociativas o potenciales aliados, etc.
Estas variables tienen un fuerte efecto coyuntural y condicionan en consecuencia la mayoría de los
escenarios de corto y mediano plazo en los que se desarrolla la actividad empresarial. Su impacto es
38
determinante para la estrategia competitiva y las distintas políticas funcionales con las que la
empresa construye su gestión (el marketing, la producción, las finanzas o la administración del
personal, por ejemplo).
Pero también es necesario analizar el impacto de aquellas variables del entorno nacional o regional,
cuestiones tales como la situación política, el marco legal en que se desarrolla la actividad, la
situación económica y social, el ámbito cultural, las modas y costumbres de la sociedad, el marco
tecnológico, el medio ambiente, etc. Estas variables en general, no solamente afectan mi actividad
sino también el conjunto de actividades que se desarrollan en ese país y región y sus influencias
pueden ser tanto coyunturales como estructurales.
Finalmente, es imprescindible considerar especialmente, las denominadas “tendencias de cambio

estructural”, es decir aquellas influencias de amplia magnitud que se reciben del contexto
internacional y que condicionan marcadamente los escenarios futuros en los que se va a
desempeñar la empresa.
Algunos factores a considerar especialmente en este terreno son cuestiones tales como:
• la internacionalización de las empresas,

• la globalización cultural,
• el impacto de las nuevas tecnologías e industrias dominantes,
• los cambios demográficos,
• las nuevas tendencias sociales y políticas, los aspectos ecológicos y medioambientales, etc.
El estudio de las variables del contexto a nivel estructural es la base para el diseño de la
competitividad futura de la empresa, determina su posible influencia en la futura estructura del
sector industrial en el que competirá, las áreas de negocios en las que intervendrá y el diseño
organizativo a largo plazo que deberá sostener.
En una empresa, los focos de atención en estos distintos planos del contexto responden
usualmente a distintos niveles decisorios y planos estratégicos de acuerdo al alcance necesario de
la visión que debe construirse. Así, por ejemplo, los niveles de responsabilidad funcional y unidades
de negocios, cuyos horizontes de planeamiento se ubican usualmente en torno a los dos o tres años
focalizan su atención en el sector de actividad.
Los niveles de gerencia departamental y responsables de divisiones, se concentran en el ámbito

regional con visiones que giran en torno a los cinco o siete años, mientras que los niveles de alta
dirección y el empresario, cuya visión trasciende horizontes de más de diez años, se focaliza
fuertemente en el contexto internacional.
39
NIVELES Y HORIZONTES DE PLANEAMIENTO
ALTA DIRECCION
(más de 10 años – tendencias
de cambio estructural)
GERENCIA DIVISIONAL
(5-7 años – contexto
regional)
GERENCIA MEDIA
(2-3 años – sector de
actividad)
Para ser consistente y verdaderamente competitiva una empresa debe guardar el máximo nivel de
coherencia y consistencia entre los distintos niveles de decisión.
2.4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Como ya se expusiera con anterioridad, una de las premisas ineludibles para que la empresa pueda
perdurar, consolidarse y crecer es su predisposición para el cambio y la vocación para que el mismo
sea un proceso permanente.
La DINAMICA DEL CAMBIO dentro de una organización está fuertemente condicionada por la
CULTURA imperante dentro de ella, de allí que con frecuencia se afirme, con acierto, que los
cambios culturales son los más lentos y trabajosos.
La influencia de la dirección sobre la cultura de la empresa es algo limitado, apenas influye en forma
directa sobre un pequeño núcleo de valores compartidos que son los que han impulsado los
fundadores desde su origen y se han mantenido inmutables a través del tiempo, por fuera de ello,
existe un amplio conjunto de elementos que forman parte de la convivencia e interrelación entre las
distintas personas que integran esa empresa.
Cada movilidad que se produce dentro de la organización (ingreso o egreso) genera de alguna manera
una transformación dentro de la cultura organizacional, por lo que la misma se convierte en un
fenómeno altamente complejo. También, no se puede dejar de observar que dentro de la empresa
existen distintos tipos de grupos de afinidad y referencia que forman distintas subculturas, lo que
puede provocar conflictos adicionales y mayores dificultades para una efectiva conducción.
Precisamente por ello, la estrategia de la alta dirección de la empresa para impulsar cambios
culturales pasa por tratar de ampliar el núcleo de valores compartidos y tratar que el mismo
prevalezca por sobre las subculturas.
El proceso de cambio cultural, fundamentalmente en las primeras etapas del mismo, cuando los
impulsores enfrentan lo que habitualmente se denomina “resistencia al cambio” es un ámbito de
conducción sumamente complejo y el mismo será abordado con detalle en otro trabajo de este
volumen.
Para esta acción cuenta con dos factores:
• la administración de determinados instrumentos de gestión y

• la influencia sobre los estilos de conducción.
40
Los instrumentos básicos de gestión para el cambio cultural pueden clasificarse en tres grandes
conjuntos de herramientas:
Comunicación Capacitación Compensación
a. COMUNICACIÓN
Esencial para minimizar el número y la dimensión de los conflictos internos, a la vez de fortalecer la
credibilidad y confiabilidad de la dirección.
Implica la búsqueda permanente de perfeccionamiento en procesos tales como: fijación de objetivos,

transmisión de la visión, fijación de políticas, delegación, información sobre el desarrollo de la empresa,
canales de participación para el personal.
b. CAPACITACIÓN
Esencial para mejorar el grado de identificación y la alineación del recurso humano con las políticas de la
empresa, así como la mejora continua del desempeño.
La efectividad de los procesos de capacitación en las organizaciones pasa por entender los mismos
dentro de un marco amplio de aprendizaje continuo, trabajando sobre conocimientos, habilidades y
actitudes de cada individuo.
c. COMPENSACIÓN
Involucra en un sentido amplio el conjunto de compensaciones y beneficios que recibe cada uno de los
integrantes de la organización. Más allá de los aspectos salariales, debe plantearse en un marco amplio
de motivación considerando especialmente aquellos aspectos que hacen al enriquecimiento de cada
puesto de trabajo y la creación permanente de adhesivos sociales que retenga al personal más valioso.
2.4.a. La influencia de los estilos de conducción
La alta dirección de la empresa se vale de la “gerencia” para la conducción de sus operaciones y la

búsqueda de la productividad de sus recursos.
En este último sentido, y puesto que su responsabilidad primaria tiene que ver con “lograr que las cosas
se hagan”, la labor gerencial está fuertemente vinculada a la conducción de la gente. Quien ocupa un
rol gerencial es directamente responsable del “clima” de trabajo en que se desenvuelve su equipo y en
función de esto del compromiso y dedicación de cada uno de sus colaboradores.
Es responsabilidad de la alta Dirección respecto de sus niveles gerenciales, procurar su desarrollo de

forma tal que se adquieran habilidades prácticas de conducción que favorezcan el desarrollo de su
equipo de trabajo, estas actividades pueden enmarcarse en:
41
• La TOMA DE DECISIONES y solución de problemas
• La COMUNICACIÓN efectiva
• La capacidad de NEGOCIACIÓN como forma de abordar conflictos
• La ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO cuidando el recurso más escaso
• La GESTION DE PROYECTOS
Y, fundamentalmente:
• La capacidad de LIDERAZGO como medio de influencia de conductas y

comportamientos
La formación de “líderes gerenciales” se convierte en un imperativo ineludible y en la pauta de

crecimiento básica de toda organización moderna que aspire a sostener su competitividad en el
mercado.
ACTIVIDAD
Análisis Organizacional – Factores influyentes

La lectura recomendada anterior nos plantea un marco general de referencia respecto del
funcionamiento de las organizaciones, con una fuerte referencia al fenómeno empresarial. La teoría de
las organizaciones y la gestión de las mismas ha sido influida durante el último siglo fuertemente por
este campo y sus principios y modelos de trabajo son tomados hoy día como referencia obligada para
ser adaptados a la lógica de funcionamiento de cualquier organización.
Les proponemos trabajar en la adaptación de esos principios a la naturaleza y características propias de

la institución policial
a. Formen grupos de entre 4 y 6 personas para discutir en torno a las situaciones que a continuación
se plantean.
Se propone como objetivos de la actividad:
• Utilizar la metáfora de funcionamiento general de la organización empresaria como base de

análisis para crear un modelo de análisis general propio de la institución.
• En el sentido de lo expuesto, cada grupo deberá elaborar una lista de control en la que se
identifiquen los factores más relevantes a considerar en la gestión de una institución policial en
términos de:
1. Contexto y marco de influencia:

¿Cuáles son las variables críticas que influyen en el desempeño de una institución policial considerando
factores propios del sector, aspectos de la realidad regional y nacional a corto y largo plazo y tendencias
del contexto internacional?
42
2. Estrategia de desarrollo:
¿Cuáles deberían ser los lineamientos generales y políticas de referencia en términos de ese contexto
descrito?
3. Estructura:
¿Qué criterios de organización de la función deberían prevalecer?
4. Cultura organizacional:
¿Qué sistema de creencias y valores es imperante en la institución y que principios alternativos deberían
impulsarse para adaptarse a los nuevos requerimientos?
b,Cada grupo elegirá a un relator entre sus integrantes, quien al final del tiempo establecido para la
discusión, exponga ante el conjunto del grupo, las conclusiones a las que se arribaron.
c.Vean los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo sobre los
conceptos vertidos en el presente bloque.
a. https://www.youtube.com/watch?v=RmdLvfEie04&t=76s
b. https://www.youtube.com/watch?v=290Q2_gvjnQ
43
c. https://www.youtube.com/watch?v=v8U9WVxcB8Y
d. https://www.youtube.com/watch?v=vFLduiV0aa0
e. https://www.youtube.com/watch?v=NALw7U2sTbM
44
BLOQUE III:
DESARROLLO DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
En este bloque desarrollaremos los siguientes objetivos:

• Comprender los conceptos teóricos que fundamentan el pensamiento estratégico
• Ofrecer pautas y lineamientos generales para la utilización de herramientas de planificación y
pensamiento estratégico para la gestión del Técnico Superior en Seguridad Pública – Oficial de
Policía
3.1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS.
Pensar estratégicamente es una forma de concebir la organización, adaptarse a su entorno y

tomar decisiones para conseguir los objetivos que nos proponemos.
La decisión estratégica es propia de contextos competitivos, es decir aquellos que presentan una
amenaza cierta respecto de un estado de naturaleza o un oponente racional que mediante su
accionar generará obstáculos para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos por la
institución o afectará en forma directa los intereses de sus distintos públicos de interés.
Si analizamos el planteo de la estrategia como una decisión (un conjunto de decisiones en

realidad), observaremos que el mismo se compone de los mismos elementos que cualquier
proceso decisorio complejo:
45
• Una relación OBJETIVO / PROBLEMA a resolver

• La necesidad de generar distintas ALTERNATIVAS que puedan dar respuesta a
la necesidad planteada
• Un proceso de ANALISIS dirigido a evaluar la factibilidad de las distintas
alternativas generadas
• La SELECCIÓN de alternativas a implementar según los distintos escenarios
de contingencias que se hayan previsto
• La EJECUCION de la alternativa seleccionada y los ajustes que la mima
requiera según lo exijan las circunstancias
• El CONTROL sobre la ejecución y el aprendizaje que pueda obtenerse a partir
de la práctica efectuada.
El elemento distintivo será en todos los casos la oposición explícita o implícita que se tenga una vez
realizada la acción y la forma en que nos adaptaremos en forma dinámica a ella.
En el marco de una organización (cualquiera sea su tamaño y actividad) las decisiones estratégicas de
plasmarán en distintos planos. Muchas de ellas serán comunes a todas las unidades operacionales que
forma parte de esa organización, y tendrán que ver con la supervivencia y desarrollo de la misma a largo
plazo. Su punto de partida es precisamente el establecimiento de una VISION y MISION corporativa que
sirva como rumbo general para el desempeño colectivo. Esto es lo que llamamos “estrategia
institucional” o corporativa.
Cada unidad, a su vez, tendrá seguramente sus propias decisiones estratégicas, propias de la necesidad
contextual de ella, sus condicionantes, posibilidades y la naturaleza de la oposición que deba enfrentar.
Estas decisiones suelen tener un alcance temporal de corto plazo y en todas las situaciones se hayan
subordinadas a la estrategia institucional. Hablamos en este caso de “estrategias de unidad” o
competitiva.
Los conceptos generales sobre el desarrollo de la estrategia proceden del campo militar, pero durante
los últimos ochenta años se han extendidos a muchas actividades (negocios, política, gestión pública,
etc.) alcanzando sus planteos y herramientas un alto grado de sofisticación en muchas de dichas
actividades.
Como parte de esta extensión de la idea de la estrategia a distintos campos se ha vuelto frecuente en
uso de expresiones como “planeamiento estratégico”, aunque dicha expresión es hoy día controvertida
y cuestionada por los principales pensadores del tema, toda vez que la estrategia se considera ante todo
un modelo de pensamiento alejado de la rigurosidad de una programación minuciosa y el planeamiento
en cambio es una práctica netamente operacional que, en todo caso, sirve como enlace entre el planteo
estratégico y los recursos a aplicar en el territorio.
La idea rectora, el llamado PENSAMIENTO ESTRATEGICO, es una forma de tomar de decisiones en

función del tipo de análisis y marcos de referencia que considera.
46
47
ACTIVIDAD
Pensar estratégicamente implica ante todo ser capaz de reconocer la complejidad de fuerzas y factores
influyentes en el contexto que rodea el marco de acción: cuales son las fuerzas competitivas definidas,
cuáles pueden ser en el futuro, que marco de alianzas (fuerzas cooperativas) pueden identificarse y que
rol pueden cumplir y que otros elementos del entorno pueden contribuir o entorpecer el desarrollo de
nuestras acciones.
Definir este marco de influencias y objetivos diversos (que muchas veces pueden ser contradictorios
entre sí) nos permitirán tomar mejores decisiones en nuestra gestión y cumplir más eficazmente los
objetivos y políticas institucionales.
Formar grupos de discusión de entre 4 y 6 personas y en un tiempo estimado de entre 45 y 60’, debatan
sobre los conceptos básicos vinculados al marco estratégico de influencia sobre la institución y las
oportunidades y amenazas que el mismo presenta:
1) ¿Cuáles son los principales objetivos a cumplir?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
2) ¿Qué amenazas ciertas se presentan a partir de la acción de otros grupos de intereses?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
3) ¿Qué maro de alianzas y cooperación puede impulsarse a partir de la acción de la institución?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
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…
48
4) ¿Qué factores del contexto nacional o regional pueden influencias en forma favorable o
desfavorable el desempeño institucional?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
5) ¿Qué tendencias del contexto internacional pueden considerarse positivas o negativas para
complementar dicho análisis?
Cada grupo elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para la
arribaron.
3.2. LECTURA PRINCIPAL: SOBRE EL ESTADO DEL ARTE DENOMINADO ESTRATEGIA3
En la actualidad uno de los terrenos en los cuales mayor desarrollo ha tenido la estrategia es el campo
de la economía y los negocios. Desde hace más de 50 años, pensadores de la actividad han trabajado en
la generación de numerosos modelos de análisis y el cultivo de herramientas de gestión que hoy día son
utilizadas por instituciones de todo el mundo, inclusive fuerzas militares (que, por supuesto tienen su
propia línea de pensamiento en muchos de estos campos, pero cada vez más la complementan con
literatura empresaria), organismos estatales y de seguridad. El presente texto extraído del campo de la
administración empresaria es un compendio de las ideas principales de la estrategia llevada al terreno
de los negocios y puede constituirse en una excelente metáfora para su adaptación a cualquier tipo de
actividad.
SOBRE EL ESTADO DEL ARTE DENOMINADO ESTRATEGIA

FERNANDO GROSSO (*)
3.2.A. EL CONCEPTO DE “ESTRATEGIA” APLICADO A LOS NEGOCIOS
Si realizáramos una exhaustiva búsqueda sobre el extenso conjunto de producción literaria dirigida al
llamado “mundo de los negocios” y en general a lo relativo a la gestión y dirección empresaria de los
últimos cuarenta años, nos encontraríamos con que, probablemente, el término “estrategia” se
constituye en una de los más profusamente abordados y de los que ha originado más páginas,
exposiciones y controversias.
3
Extraído de: GROSSO, F. y otros (2005): Claves para el Desarrollo de la Empresa. Cap. IV. Editorial Universidad
Abierta Interamericana: Buenos Aires
49
Es razonable que esto ocurra así, dado que como veremos a lo largo de este trabajo, el mismo encierra un
conjunto de ideas, teorías y modelos que se constituyen en la esencia misma de la moderna
administración de los negocios.
La palabra “estrategia” proviene del griego: strategos, vocablo con el que se designaba al general del
antiguo ejército helénico cuya función era disponer los planes de batallas y conducir las maniobras del
ejército en el terreno del combate.
Este concepto de planificación y maniobra, fue ampliamente desarrollado por la teoría militar a lo largo
de los siglos, conformándose en el “conjunto de teorías y principios propios del arte de la guerra”.
Los profundos cambios que comenzaron a producirse en los mercados mundiales a partir de la segunda
mitad de S. XX (a los que nos referiremos más adelante), llevan a que cada vez con mayor frecuencia los
conceptos y teorías de la estrategia militar se transporten por analogía a un mundo empresario cada vez
más centrado en el “hecho competitivo” como eje central de su problemática: Había llegado la hora de la
“guerra” de los negocios...
Pero antes de seguir avanzando con la historia de la estrategia y la asimilación de sus conceptos e ideas
al terreno de la dirección empresaria –al punto de adquirir una entidad teórico-conceptual propia-, así
como su evolución en el contexto actual, nos parece oportuno formular algunas definiciones iniciales
que nos permitan definir con mayor claridad el alcance del término en el marco disciplinar que nos
incumbe.
Hablamos de ESTRATEGIA en el terreno de la empresa, para referirnos al “conjunto de decisiones y

políticas que tienen que ver con la conducción de sus negocios, el rumbo de la organización, el
cumplimiento de sus fines y el proceso de adaptación proactiva al contexto que la rodea,
aprovechando las oportunidades y resguardándose de las amenazas que el mismo presente, en
función de las fortalezas y debilidades con que cuenta”.
Como vemos, de esta primera aproximación a la profunda riqueza conceptual del término, podemos
desagregar una serie de ideas centrales que nos permitirán alcanzar una comprensión más acabada
sobre su naturaleza:
• “Conjunto de decisiones”: La estrategia no es un acto aislado, es una cadena de elecciones que

recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al funcionamiento de la
misma.
• “Políticas”: La estrategia implica establecer principios, fijar marcos de referencia y límites de

acción.
• “Conducción de los negocios”: La estrategia se refiere a la forma que la empresa define para
llevar adelante sus actividades generadoras de beneficios, aquellas que aseguran su
perdurabilidad y le permiten crear valor para sus públicos de interés.
• ¨Rumbo de la organización”: La estrategia implica definir un destino para la empresa, procura

alcanzar un futuro imaginado, partiendo de buscar respuestas a preguntas tales como: ¿Dónde
estamos? ¿Adónde vamos? ¿Por dónde vamos?
• “Cumplimiento de sus fines”: La estrategia representa una elección sobre las acciones y los
instrumentos que se utilizarán para lograr el cumplimiento de los objetivos de los distintos
grupos intervinientes en la iniciativa
50
• “Adaptación proactiva al contexto”: La estrategia define el patrón de interrelación entre la

organización, el medio en que ella interactúa y las fuerzas que intervienen en el mismo
generando condicionantes para el desempeño, desde una perspectiva activa y anticipatoria
• “Oportunidades y amenazas”: La estrategia genera decisiones sobre las distintas

connotaciones que presentan las influencias del medio externo.
• Fortalezas y debilidades”: La estrategia genera decisiones sobre la mejor forma de operar en

relación con los aspectos positivos y negativos que cuenta la configuración de nuestra
empresa.
En suma, la ESTRATEGIA de la empresa es un planteo general sobre el desarrollo del negocio, en cierta
manera, no es otra cosa que un proceso político de fijación de objetivos y medio idóneos para
alcanzarlos. Como todo proceso en esencia “político”, es evidente que no es exacto (trabaja
básicamente con un enfoque de tipo ensayo-error), pues opera sobre situaciones de alta incertidumbre
y a partir de la especulación orienta a la empresa en una dinámica competitiva de permanente cambio.
El planteo estratégico de la empresa, se inicia con una idea que apunta a una búsqueda incesante
de oportunidades de negocio, requiere para ello una visión sistémica (abarcando el todo y sus
interrelaciones) sobre la organización y su entorno que implica consolidar un modelo mental (una
forma de pensar y comprender las cosas) que nos lleva a movernos en más de un plano.
La ESTRATEGIA en tanto una verdadera “cadena de decisiones”, también puede considerarse en
distintos planos y alcances decisorios. Básicamente, hablamos de:
51
Involucra aquellas decisiones que alcanzan toda la

empresa, se concentran generalmente en la alta
ESTRATEGIA CORPORATIVA: dirección y su finalidad principal es crear un y
mantener en equilibrio un PORTAFOLIO de negocios
(el conjunto de negocios que explota la empresa).
Decisiones básicas que tienen que ver con este nivel

estratégico son: el establecimiento de la visión y
misión de la empresa, políticas generales para el
desarrollo de la organización, identificación y
desarrollo de nuevos negocios, alianzas, fusiones,
adquisiciones,
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Involucra aquellas decisiones propias de cada UNIDAD

DE NEGOCIOS (es decir, cada una de las áreas de
negocio particular que explota la empresa, líneas de
producto, mercados específicos, etc.). Su finalidad es
crear y mantener un POSICIONAMIENTO (imagen
frente al consumidor) y sostener la DIFERENCIACIÓN
frente a la competencia. Este nivel de decisiones es
propio de los responsables de cada unidad de
negocios.
Decisiones básicas que tienen que ver con este nivel

estratégico son: concepto de posicionamiento,
enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques
o defensas frente a competidores, etc.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Son aquellas decisiones propias de cada área de la

empresa (comercial, operativa, financiera, de
personal) que tienen por finalidad brindar un soporte
operativo eficiente a cada unidad de negocios.
Usualmente responden a al universo de gestión de los
responsables de cada área o equipo de trabajo.
Son decisiones típicas de este nivel: formación de

equipos de trabajo, establecimientos de normas y
rutinas de trabajo, fijación de políticas para cada área,
etc.
Para ser consistente y verdaderamente competitiva una empresa debe guardar el máximo nivel de
coherencia y consistencia entre los distintos niveles de decisión.
Definido este marco general de ideas, volvamos ahora sí al estudio de la evolución de las mismas.
3.2.B. LA EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS EN MATERIA DE ESTRATEGIA Y NEGOCIOS
Como planteábamos en los inicios de este trabajo, la literatura sobre la estrategia aplicada a los
negocios es abundante y sumamente rica en teorías y análisis que, en la mayoría de los casos, lejos de
contradecirse o refutarse entre ellas, constituyen un universo conceptual del que deviene en forma
acumulativa el instrumental utilizado por la dirección empresaria en los tiempos actuales.
52
Sí es cierto, que muchas de estas teorías se nutren de fuentes diferenciadas y siguen corrientes
diversas que enfatizan algunos aspectos por sobre otros, lo que ha dado origen a estudios sobre
enfoques y “escuelas” de pensamiento: Henry Mintzberg4, por ejemplo, realiza un interesante trabajo
de análisis y clasificación de autores y enfoques, identificando diez “escuelas” distintas de
pensamiento estratégico, cada una con sus autores referentes, sus principios, sus vínculos
interdisciplinares y modelos de acción, aunque aclarando –y en esto compartimos dicha postura- que
pensar en términos de orientaciones dispares e incompatibles en este sentido, sería fragmentar
artificialmente un universo de ideas que en la práctica no se manifiesta en modo alguno.
Desde este punto de vista, es indudable que más allá de las preferencias e identificaciones que cada
uno tenga, al ensayar una línea acumulativa de ideas que contienen el bagaje instrumental moderno
del “estratega” empresario nos encontramos con algunos puntos de referencia obligados.
Para el estudioso del tema así, serían referencia obligada los trabajos de Peter Drucker y Raymond
Chandler, durante la década del ’60 que establecerían los primeros marcos de referencia ideológica
sobre el pensamiento estratégico en los negocios o estudios como los que desde distintas ópticas
autores como Cyert y March o Miller desarrollaron en la misma época, ensayando para aquellos
primigenios conceptos algunas perspectivas procedimentales. Sí utilizáramos por analogía la parábola
del ciclo de vida de un concepto, podríamos decir que esta época representa la “introducción” al
terreno empresarial de ideas y conceptos prototípicos que comienzan a tener como referentes
empresariales a escasos adoptadores tempranos.
Un gran desarrollo en cambio, comienza a manifestarse en los años ’70, en los que surgen muchas
herramientas analíticas que quedarían incorporadas al instrumental de uso casi cotidiano en las
organizaciones. En esta época, por ejemplo, resulta de singular relevancia el trabajo de autores como
Igor Ansoff, introductor de conceptos fundamentales en materia de planeamiento, análisis del entorno
y estrategias de crecimiento; Bruce Henderson, que a partir de su archiconocida “matriz BCG”,
establece las bases del análisis de portafolio (uno de los aspectos en los que mayor riqueza conceptual
encontramos hoy día en materia decisoria); o George Steiner, autor del que para muchos se constituye
en uno de los trabajos más completos sobre la aplicación de los conceptos estratégicos a las rutinas
operacionales de la empresa.5
La década del ’70, fundamentalmente a partir de las crisis petroleras de sus primeros años, que
rompieron con un largo periodo de estabilidad y crecimiento general en los mercados mundiales,
dando origen al fenómeno que normalmente denominamos turbulencia (inestabilidad continua +
cambios inesperados), fue un momento de grandes avances y desarrollos, una verdadera “etapa de
crecimiento” de la teoría estratégica en los negocios que establecería las bases de la verdadera “edad
de oro” que sobrevendría en la década siguiente.
Esta época es a la vez, el momento de auge de lo que denominamos “corrientes prescriptivas” del
pensamiento estratégico, donde el énfasis está puesto en el desarrollo de modelos e instrumentos
cuya aplicación, presuntamente, encierra la “forma correcta” de hacer las cosas. En otras palabras,
el signo de los pensadores de la época en su vinculación con el medio empresarial es más una
inducción que una invitación a la reflexión, algo así como: “oye, este es mi modelo, mi forma de
hacer estrategia, ve a tu empresa y sigue estos pasos”.
4
MINTZBERG, H. – AHLSTRAND, B. – LAMPEL, J.: “Safari a la Estrategia”. Ediciones Gránica. Buenos Aires, 1999
5
STEINER, G.: “Strategic Planning: What every Manager must know” The free press, a división of Macmillan
Publishing Co., Inc. 1979
53
Pero como decíamos en párrafos anteriores, son los años ’80 el momento de consolidación y
expansión del conjunto de ideas y teorías que forman las bases liminares de la “introducción a la
estrategia” que aún hoy se enseña en las principales escuelas de negocios del mundo.
Desde los primeros años de la década, la obra de Michael Porter, profesor de la Universidad de
Harvard se convierte en paradigmática y referencia obligada, fundamentalmente por la
introducción de sus modelos de análisis sobre la competencia y la dinámica de los sectores
industriales6 y del análisis sobre las estrategias competitivas de las empresas a partir de la
identificación de las fuentes de ventajas diferenciales de las mismas y su desarrollo7.
Con Porter como principal referente y trabajos de singular trascendencia de autores como
Mintzberg, Quinn o Lorange, el pensamiento estratégico aplicado a los negocios, comienza
paulatinamente a abandonar posturas prescriptivas y a introducirse cada vez más en lo que
denominamos “corrientes descriptivas”, donde el objeto central no es la modelización o el
desarrollo instrumental, sino la formulación política o el desarrollo conceptual. La contribución que
los teóricos de la disciplina realizan a las empresas, comienzan a abandonar el “hazlo de esta
manera” o “aplica este modelo”, para comenzar a ser el “piensa de esta manera y crea tu propio
modelo”. Esta es la etapa de madurez de la evolución del pensamiento estratégico y la que
asentaría las bases y antecedentes de las teorías que comenzarían a gestarse en los primeros años
de la década del ’90, que son los que dominan el estado actual del arte.
Como sucede con todo campo o dominio del conocimiento, los grandes cambios de concepción y
estructuras de análisis se producen cuando “el paradigma vigente es insuficiente para dar respuesta
a las condiciones actuales de medio”8 y de alguna manera eso es lo que ocurre con nuestra
disciplina a fines de los años ochenta.
Lo que significó para los mercados mundiales, la crisis petrolera de los años ’70 (a la que ya
hiciéramos referencia en párrafos anteriores), que diera origen al gran desarrollo de modelos de
estrategia empresarial, fue apenas una mínima expresión del quiebre profundo que representó el
final de la guerra fría, a partir de la emblemática “caída del muro” de fines de los ’80.
La crisis de los años ’70, representó –como explicábamos anteriormente- para las necesidades
competitivas de las empresas una demanda imperiosa de modelos y bases instrumentales que
permitieran operar sobre un marco turbulento hasta entonces desconocido pero enmarcado un
paradigma de similar estructura al anterior: de alguna manera podríamos decir que “cambian las
reglas del juego”.
La crisis de los ’90, en cambio, representa (en un fenómeno que analizaremos con mayor detalle en el
próximo apartado) la necesidad de definir nuevos modelos mentales y bases ideológicas, que permitan
explicar y reflexionar sobre una frenética dinámica de cambio que supera no solo lo conocido, sino lo
imaginable. La ruptura de paradigmas es drástica: no es un problema de “cambio de reglas” sino de
“cambio del juego mismo”.
De la misma manera que decíamos que a principios de la década del ’80 se elabora una transición de
corrientes prescriptivas a descriptivas (Porter es el más cabal representante de esta transición), los
6
PORTER, M.: “Estrategia Competitiva”. CECSA. Primera Edición . México DF, 1982
7
PORTER, M: “Ventaja Competitiva”. CECSA. Primera Edición. México DF, 1985
8
KUHN, T.: “La estructura de las revoluciones científicas”. Fondo de Cultura Económica. Madrid, 1975
54
inicios de los ’90 significan el definitivo destierro de los modelos prescriptivos y una acelerada
transición de las corrientes descriptivas al lo que algunos denominan la “estrategia cuántica” signada
por lo conceptual en el “más alto nivel de abstracción y relativismo”9.
El tradicionalmente llamado “ajedrez” de los negocios, se transforma en algo mucho más exótico: una
mezcla de juego ciencia de espacio multidimensional, practicado a la velocidad del más alienante
videojuego.
Más allá del permanente aggiornamiento –y consecuente vigencia- del trabajo de autores como
Porter, Mintzberg, Hax o Pfeffer, existen dos trabajos que se constituyen en referencias obligadas del
pensamiento empresarial de principios de los años ’90 y marcan de alguna manera un “antes y un
después” en la teoría vinculada: por un lado, el extraordinario trabajo de Gary Hamel y CK Prahalad
sobre la evolución del pensamiento estratégico en los nuevos mercados10 desarrollado desde la
Escuela de Negocios de Harvard; y por otro, el trabajo de investigación independiente desarrollado por
Peter Senge11, que enfoca el desarrollo organizacional y la problemática de la competitividad de las
empresas a partir de sus capacidades de aprendizaje. Esta última obra, si bien no se constituye en sí
misma (al menos en la concepción tradicional) en un “trabajo puro” de estrategia, representaría un
aporte clave a la concepción moderna del “estado del arte”.
En estos trabajos, se encuentran las principales fuentes e ideas-fuerza de lo que reconocemos como
configuración de la moderna estrategia de negocios y sobre los que cimentaremos nuestro análisis de
aquí en más:
o La idea de la estrategia como formulación conceptual y esencialmente política (lo que divorcia
definitivamente la idea de la formulación respecto de la modelización en torno a “sistemas de
planeamiento”); y,
o La idea de la estrategia asociada a un proceso integrador de fortalecimiento constante de la
competitividad organizacional.
3.2.C. EL CONTEXTO DE NEGOCIOS EN LOS INICIOS DEL MILENIO
Antes de abordar en profundidad el estudio de los principales conceptos que definen el pensamiento
estratégico moderno, creemos necesario referir con algún detalle adicional algunos de los elementos
contextuales, que por su impacto en el mundo de los negocios representan una referencia obligada en
este sentido.
Cuando analizamos el CONTEXTO externo de la empresa, observamos que en el mismo se

encuentran involucradas una gran cantidad de variables.
Muchas de ellas, se encuentran en un entorno inmediato de la empresa, son aquellas que forman
parte de la realidad de su sector de actividad: sus competidores directo, sus competidores
potenciales, los productos sustitutos, la presión de sus proveedores y distribuidores, la acción del
consumidor y los cambios permanentes de sus gustos, las fuerzas asociativas o potenciales aliados,
etc.
9
DRUCKER, P: “Los desafíos de la Administración del S.XXI”. Editorial Sudamericana. Buenos Aires, 1999
10
HAMEL, G. – PRAHALAD, C.K.: “Competing for the future”. Harvard Business School Press. Bostón, 1994
11
SENGE, P.M.: “La Quinta Disciplina”. Ediciones Juan Gránica. Barcelona, 1992
55
Esta variable tiene un fuerte efecto coyuntural y condicionan en consecuencia la mayoría de los
escenarios de corto y mediano plazo en los que se desarrolla la actividad empresarial.
También es necesario analizar el impacto de aquellas variables del entorno nacional o regional,
cuestiones tales como la situación política, el marco legal en que se desarrolla la actividad, la
situación económica y social, el ámbito cultural, las modas y costumbres de la sociedad, el marco
tecnológico, el medio ambiente, etc. Estas variables en general, no solamente afectan mi actividad
sino también el conjunto de actividades que se desarrollan en ese país y región y sus influencias
pueden ser tanto coyunturales como estructurales.
Finalmente, es imprescindible considerar especialmente, las denominadas “tendencias de cambio

estructural”, es decir aquellas influencias de amplia magnitud que se reciben del contexto
internacional y que condicionan marcadamente los escenarios futuros en los que se va a desempeñar
la empresa.
Algunos factores a considerar especialmente en este terreno son cuestiones tales como: la
internacionalización de las empresas, la globalización cultural, el impacto de las nuevas tecnología e
industrias dominantes, los cambios demográficos, las nuevas tendencias sociales y políticas, los
aspectos ecológicos y medioambientales, etc. En una empresa, los focos de atención en estos
distintos planos del contexto responden usualmente a distintos niveles decisorios y planos
estratégicos de acuerdo al alcance necesario de la visión que debe construirse.
El signo de la época, sin embargo, y la gran interrelación generada por la llamada revolución de las
comunicaciones que actúa como gran catalizadora de la globalización, hace que en la mayor parte de
los escenarios competitivos (y sobre todo cuando nos encontramos en el terreno de la problemática
de la alta dirección), se encuentran sesgados por la prevalencia y criticidad de aquellas variables del
entorno más “macro”, las que denominábamos, párrafos atrás “tendencias de cambio
estructural”.
Las veces que nos han pedido que explicáramos este fenómeno12 hemos recurrido a una expresión
que define la transformación de los mercados actuales como un verdadero “cambio del proceso de
cambio” que se expresa a través de emergentes de singulares características.
Más allá del reconocimiento de fuerzas impulsoras que identificábamos anteriormente (la
globalización, los cambios demográficos, las nuevas tecnologías dominantes, la crisis “ecológica” de
las instituciones), para cuyo análisis y profundización nos permitimos remitir al lector a otros trabajos
anteriores13, nos interesa poner énfasis en uno de los principales efectos del impacto de ellas,
especialmente trascendente para analizar el nuevo marco competitivo de las empresas: la
denominada “convergencia industrial” expresión que se utiliza para describir el fenómeno de
dilución de los límites tradicionales de los sectores industriales, donde lo que se “fusiona” ya no son
simplemente empresas o grupos corporativos que se integran vertical u horizontalmente dentro de
un sector, sino ramas de actividad entera, amalgamando tecnologías, creando nuevas industrias,
áreas de negocio y categorías competitivas (industrias como la informática, las comunicaciones, la
electrónica de consumo o el entretenimiento son ejemplos por demás demostrativos de este
fenómeno).
12
GROSSO, F.: “Política y Desarrollo Empresario”. Primera Edición. Editorial Dunken. Buenos Aires, 1998
13
GROSSO, F.: “Liderazgo y Conducción”. Editorial Dunken. Buenos Aires, 2002
56
La ruptura de los límites de los sectores industriales asociada a la dinámica social que genera el
imperio de las nuevas tecnologías dominantes, hace que como ya lo advertían Hamel y Prahalad años
atrás14: “el principal factor clave de éxito de una compañía en los contextos actuales es su capacidad
de futurición, o sea la capacidad para identificar el campo de fuerzas en el que se plantea el futuro de
la empresa”.
Inestabilidad, incertidumbre, intensidad competitiva creciente, convergencia de industrias son los

ingredientes básicos de una realidad que desplaza los factores claves de éxito de una empresa desde
su excelencia en torno a la manufactura, altos estándares de desempeño del producto, acompañados
por un ingenioso marketing (paradigma competitivos de la gran corporación de los ’80) a la ineludible
necesidad de diferenciarse y el desarrollo de competencias esenciales en materia de innovación y
capacidad para competir en términos de la calidad del servicio.
Desde aquí, comenzaremos entonces nuestro análisis sobre los marcos referenciales de la estrategia
empresarial en el momento actual.
3.2.D. LA ESTRATEGIA HOY
Los particulares condicionamientos que genera la realidad contextual de los mercados actuales sobre
las necesidades competitivas de las empresas producen profundos replanteos en el terreno de la
concepción y la implementación del conjunto de decisiones que denominamos “estrategia de
negocios”.
De esta manera, podemos decir que el primer imperativo a resolver por el “estratega” es un cambio de
postura en términos de conceptos y áreas críticas para la decisión.
Esta transformación representa fundamentalmente un cambio de foco de atención: del planeamiento,

la programación y el control (disciplina hard) a la capacidad de interpretación, la innovación, la
competencia y la organicidad (disciplina soft).
Desde este punto de vista, la estrategia, decididamente, NO ES planeamiento; en todo caso, es un

acto de creación (formulación) que se constituye en el input del planeamiento.
La estrategia es, ante todo:
o una VISION,
o un PROPÓSITO claro acerca de cómo cumplirla y
o un LIDERAZGO en los VALORES que permita la alineación de toda la organización en torno a
dicho propósito.
La estrategia lidera las ideas, se basa en lo imprevisto, lo nuevo, la verdadera ruptura... Las empresas
de hoy no necesitan “planificar estratégicamente”, sino fundamentalmente PENSAR
estratégicamente, partiendo de un enfoque de innovación radical que signifique desarrollar a pleno
las capacidades de toda la organización para concebir de una manera completamente diferente
productos y mercados.
14
HAMEL, G. – PRAHALAD, CK: op. cit.
57
El razón de ser de la moderna estrategia no es “adaptarse” a los cambios del contexto, sino “crear”
los nuevos contextos, idea que ha sido muy bien reflejada por Hamel y Prahalad al describir el
concepto de “arquitectura estratégica”15
La arquitectura estratégica a desarrollar por la compañía pasa ante todo por interpretar la misma no
como “una cartera de productos”, enfoque tradicional de la oferta, que nos vincula a un grupo
estratégico determinado por los factores claves de éxito de un determinado sector, sino como una
“cartera de habilidades y fortalezas únicas” (competencias esenciales) que representa sus
capacidades reales para crear valor, transformar la industria y desarrollar nuevas categorías
competitivas.
“Llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los
que tengan la habilidad de inventar nuevos juegos” nos plantea Gary Hamel en uno de sus últimos
trabajos 16 , proponiendo como punto de partida del proceso de formulación la sistemática
destrucción de las ortodoxias de la industria como mecanismo para el desarrollo de nuevos
negocios.
Existen dos conceptos fundamentales en la concepción de la estrategia para poder llevar adelante
un desarrollo de este tipo:
• Emergencia: la formulación estratégica debe contar con un bajo grado de estructuración para
proactivar el futuro deseado, pero a la vez absorber las oportunidades inesperadas.
• Incrementalismo: el planteo estratégico debe ser modular, partir del compromiso de los
recursos mínimos absolutos con que se cuente, pero contener en su desarrollo la escalabilidad de
cada proceso (es decir, la posibilidad de hacer cada vez “más grande” el alcance sin apartarse de su
raíz o nivel de foco).
¿Cómo definiríamos a partir de allí las etapas del desarrollo estratégico de la compañía? ¿Cuáles son
las verdaderas decisiones críticas que corresponden a la “hechura” de la estrategia?
El completo desarrollo de la política de negocios de la empresa moderna puede sintetizarse en

cinco requerimientos críticos:
1. Construir un modelo de pensamiento estratégico: amalgamar las ideas de innovación,

competencia, ruptura, creación, emergencia, incremento, etc. en un único concepto que
sistemáticamente se convierta en regla de decisión para todos los niveles ejecutivos de la compañía
(a nivel portafolio, en cada unidad de negocios y en cada función organizacional).
2. Establecer la visión de la compañía: Establecer el rumbo, fijar el horizonte que alumbre y

alimente una verdadera mística organizacional, alineando los recursos corporativos en un propósito
común.
3. Comprender la dinámica del entorno: visualizar el entorno inmediato como un ecosistema

empresario en el que debe construirse una red de valor y a partir de allí desarrollar la arquitectura
estratégica que represente el futuro de la compañía. Descubrir las tendencias de cambio estructural y
a partir de ellas reinventar permanentemente el negocio (crear nuevas categorías).
15
HAMEL, G. – PRAHALAD, C.K.: op. cit.
16
HAMEL, G.: “Liderando la Revolución”. Editorial Norma. Bogotá, 2000
58
4. Mantener un portafolio equilibrado: administrar en forma dinámica la evolución del

conjunto de negocios de la compañía, apalancando los recursos disponibles, creando sinergias
efectivas y redefiniendo en forma permanente los mecanismos de creación de valor dentro de un
universo de redes corporativas interconectadas.
5. Cultivar las disciplinas del valor: asegurar la sustentabilidad de la compañía a partir de una gestión
integrada en torno al liderazgo en los productos, la excelencia operacional y el desarrollo de una
genuina intimidad con el cliente17
Ya manifestábamos en los inicios de este trabajo, nuestra convicción en torno al carácter “acumulativo”
de las ideas sobre estrategia de negocios y el énfasis puesto en las afirmaciones que realizáramos en
estos últimos párrafos, probablemente hagan necesario advertir al lector acerca de los riesgos de
adoptar estas ideas desde lo absoluto o como simple receta de aplicación universal.
La comprensión de los parámetros que signan la moderna estrategia de negocios, no implica “olvidar”
principios elementales de dirección o perder de vista universos decisorios tales como la creación de
barreras de entrada, la asimilación de la lógica competitiva de un sector, las integración generada como
soporte de la creación de un diferencial de costos u otros “principios” de la estrategia “tradicional”, sino
por el contrario descubrir frente a estos un nuevo menú de prácticas efectivas para responder a las
nuevas necesidades competitivas.
Imperiosamente grabado en los fundamentos esenciales del universo de toda empresa que aspire a
sobrevivir y crecer en los nuevos mercados, se inscribe un nuevo “abc” conceptual de idea y acción
estratégica que no podemos eludir:
 Focalizarse en las competencias esenciales

 Crear diferenciación a partir de innovaciones radicales
 Crear valor a partir de “experiencias” únicas e irrepetibles para nuestros
públicos de interés
 Capturar valor mediante la interconectividad que genera una agresiva política de
alianzas
 Competir en base al tiempo
 Crecer a través de un genuino aprendizaje estratégico
Normalmente, salvo para cuestiones estrictamente operativas, odiamos restringir nuestros planteos a la
confección de “listas de control”, pero creemos que esta última colección de enunciados expuestos,
justifican su inclusión en una página destacada de nuestra agenda decisoria.
La “estrategia” no significa nada... El “estratega” todo
La afirmación que titula este apartado no trata de ser un ingenioso juego de palabras, sino
la reafirmación de algo que ya insinuábamos párrafos atrás: lo verdaderamente decisivo en
el éxito competitivo de una empresa es el PENSAR estratégicamente.
17
TREACY, M. – WIERSENA, F.: “La disciplina de los líderes del mercado”. Editorial Norma. Bogotá, 1995.
59
Siendo más categóricos aún: ninguna formulación será efectiva si su concepción, diseño, puesta en
marcha y permanente ajuste proactivo, no se lleva a cabo bajo la conducción de un verdadero
“estratega”, o mucho más simple aún: algo tan sencillo como alguien (personas) con capacidad para
PENSAR estratégicamente.
3.2.E. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE IMPLICA:
a) Explorar los principios caóticos del entorno, indagar sobre los conflictos de valores y el
agotamiento de los paradigmas; comprender la complejidad, cuestionando los supuestos e
inventando nuevas condiciones para el desarrollo de la acción.
b) Comprender en su total dimensión la evolución de un modelo de negocios, descubrir

tempranamente sus límites y momentos de ruptura encontrando el momento justo (timing)
para actuar.
c) Concentrar esfuerzos en las áreas críticas de resultados, dominar la economía del valor, crear
superioridad relativa sobre los competidores y...actuar en forma inesperada.
La capacidad de pensar estratégicamente (o de convertirse en un eficaz “estratega”) no es una

suerte de don divino, condicionamiento genético o habilidad exclusiva de elegidos, implica
simplemente la disciplina de edificar y fortalecer permanentemente un modelo mental alimentado
a partir de una serie de ideas rectoras:
Desde el punto de vista de la CONCEPCIÓN de la estrategia: es decir el conjunto de

parámetros que rigen el proceso de la generación de las ideas que sustentan la estrategia:
Sistemicidad: el pensamiento estratégico es totalizador, contempla la realidad como un todo

indivisible e interdependiente. El estratega percibe el entorno que lo rodea a partir de sus
múltiples interrelaciones midiendo el impacto de sus decisiones sobre el conjunto de escenario.
Recursión: el pensamiento estratégico es esencialmente especulativo, se sustenta en conjeturas

que se formulan sobre la realidad, los estados de naturaleza y el comportamiento de oponentes
racionales. Estas especulaciones son confrontadas en la ejecución y permanentemente revistas.
El estratega debe predisponer su ánimo a un permanente ensayo-error.
Información e Intuición: el pensamiento estratégico combina la máxima racionalidad con la

extrema emocionalidad en el más justo equilibrio posible. El estratega debe utilizar por igual su
mente y su corazón.
Concentración en habilidades distintivas: el pensamiento estratégico concibe las acciones

competitivas a partir de la plena explotación de las verdaderas habilidades distintivas de la
empresa. No es viable estrategia alguna que no se sustente en aquellas cosas en las que somos
“únicos e insuperables”, aquellas cosas que realmente nos distinguen.
Diferenciación: el pensamiento estratégico se centra siempre en la búsqueda de la

diferenciación. En un mercado competitivo, ser igual al resto es no ser nada.
Simplicidad: el pensamiento estratégico es simple, no compromete acciones de difícil

elaboración o cuyas complicaciones intrínsecas obstaculicen la implementación. La idea más
simple tiene más posibilidades de ser exitosa que la más complicada (aunque esta última sea
60
“brillante” en su concepción.
Optimismo: el pensamiento estratégico es optimista (y esto no es una cosa menor). El estratega

debe alinear recursos, para esto debe motivas y, fundamentalmente, automotivarse.
Desde el punto de vista del DISEÑO de la estrategia: es decir en la elaboración de las

decisiones específicas que se establecen para llevar adelante las ideas concebidas:
Direccionamiento: Las decisiones estratégicas deben estar claramente dirigidas a la

generación de un impacto significativo sobre los reales públicos de interés de la compañía,
partiendo de respuestas concretas y específicas a necesidades explícitas o implícitas de ellos.
Ventajas competitivas reales: Las decisiones estratégicas deben edificar ventajas

competitivas reales. Esto significa que para la prevalencia de la empresa sobre sus
competidores no alcanza simplemente con poseer atributos diferenciales, los mismos deben
ser percibidos y valorados por los consumidores.
Proyectización: Las decisiones estratégicas deben desarrollarse como una cadena de

medios-a-fines dentro de proyectos que arrojen resultados concretos susceptibles de
medición en el tiempo.18
Masa Crítica: Las decisiones estratégicas deben someterse a un severo análisis de viabilidad
en términos de la disponibilidad efectiva de la masa crítica de recursos indispensables para
asegurar su efectiva ejecución.
Sinergia: Las decisiones estratégicas deben apuntar a generar el máximo de sinergia positiva
entre los recursos aplicados, procurando su optimización a partir de concentrarse en los
puntos de apalancamiento que se constituyen en “llaves del crecimiento”.19
Incrementalismo: Las decisiones estratégicas deben contemplar siempre la alternativa del

crecimiento y en consecuencia la escalabilidad absoluta de los proyectos
Contingencia: Las decisiones estratégicas deben contemplar los fracasos y la recomposición a

partir de los mismos. En otras palabras: siempre hay que tener un “plan B¨
Desde el punto de vista de la EJECUCIÓN de la estrategia: es decir las acciones que se llevan a
cabo durante la implementación de las decisiones adoptadas:
Iniciativa: en la ejecución de las decisiones estratégicas siempre hay que mantener la

iniciativa. No importa lo que pase, la pasividad siempre es letal (en este sentido cobra vital
importancia la capacidad para una pronta ejecución de los planes contingentes).
Economía de recursos: en la ejecución de la estrategia es esencial mantener bajo control los

compromisos, preservando al máximo los recursos con los que se cuentan. Desde este punto
de vista, por ejemplo, en los “enfrentamientos” competitivos, deberá tenerse en cuenta que
la “disuasión” es más efectiva que la acción directa
Mística: en la ejecución de la estrategia, lo más importante siempre es la gente, su
18
GROSSO, F.: “Hablemos de Management”. Editorial Su Libro. Primera Edición. Buenos Aires, 1994
19
KELLY, K.: “Nuevas reglas para la nueva economía”. Ediciones Norma. Buenos Aires, 2000
61
compromiso e involucración. Las personas se comprometen a partir se sus sentimientos y en

este sentido la construcción de una sólida mística corporativa que genere una genuina
identidad por parte de la gente es un factor crítico para el éxito.
Unidad de comando: en la ejecución de las decisiones estratégicas no pueden existir dudas

en términos de quien dirige (y quien genera las revisiones cuando son necesarias). La
probabilidad de fracaso de una estrategia en su implementación es directamente
proporcional a la cantidad de personas que estén involucradas en las decisiones ejecutivas
sobre ella.
Constitución del poder: en la ejecución de las decisiones estratégicas es fundamental el

efectivo ejercicio del poder que tenga quien va a conducir la operación, para lo cual deberá
asegurarse un adecuado dominio de los dispositivos propios de cada organización en términos
de sus coaliciones gobernantes y el “mapa” de poder real existente (recordemos que la
estrategia es ante todo “política”).
Control estratégico: en la ejecución de las decisiones estratégicas deben existir mecanismos
de control efectivos que trasciendan los aspectos meramente operacionales y permitan
efectuar un seguimiento sobre los resultados críticos del negocio a partir de indicadores claves.
La estrategia no es solamente el “qué” y el “como”, sino también el “cómo sé que estoy en el
camino correcto”.
3.2.F. ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
Es evidente que el éxito de una política de negocios, además de la pericia de sus ejecutores, se encuentra
fuertemente condicionado por las características y el sustento de la organización que la contenga.
La “organización” (como idea totalizadora del fenómeno empresario) adopta un ineludible

comportamiento sistémico que genera múltiples interrelaciones condicionantes entre el planteo
estratégico y las otras dos grandes dimensiones de análisis:
• Su CULTURA, es decir el sistema de valores compartidos que la rige, dado por las creencias,
tradiciones, experiencias, saberes, mitos y costumbres de la gente que participa de esa organización.
La cultura es un importante condicionante del comportamiento de la gente.
• Su ESTRUCTURA, es decir su modelo operativo, la forma en que la empresa funciona en términos de
la división del trabajo establecida, la distribución de jerarquías y disponibilidades y los sistemas y
procesos que ordenan las tareas.
Así, la contrapartida necesaria de una apropiada política de negocios se constituye en un adecuado

desarrollo organizacional que contemple:
• La creación de una organización abierta al aprendizaje

• La eficaz gestión del talento organizativo
• El diseño de una estructura dinámica
• El establecimiento de un claro liderazgo corporativo
• La consolidación de una organización innovadora
62
En la llamada “sociedad del conocimiento” el aprendizaje colectivo de las organizaciones y el cultivo de

los talentos individuales representan los insumos básicos del crecimiento y el desarrollo de las
habilidades propias de las denominadas organizaciones inteligentes20
Una organización inteligente, aquella que “aprende a aprender” se constituye en una organización
experta en la resolución sistemática de problemas, la experimentación de nuevos enfoques y el
aprovechamiento de dichas experiencias, el aprendizaje de las mejores prácticas de otras empresas y
una transferencia rápida y efectiva del conocimiento.
Es evidente que fortalecer la competitividad de la empresa a partir del desarrollo de su capital

intelectual requiere ante todo de la conformación de una cultura abierta y emprendedora, lo que
implica establecer determinados principios y prácticas de gestión gerencial.
La gerencia, a través de su estilo de conducción y la naturaleza misma de sus actos, posee un rol
determinante en la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento y el armado de redes de
compromisos confiables que sustenten, en el plano interno la idea de una verdadera “comunidad”.
En la mayoría de las organizaciones “tradicionales” –y en las prácticas habituales de sus gerentes-

encontramos, la mayor parte de las veces elementos que son destructores de la comunidad de intereses
de la empresa y que en definitiva terminan “espantando” a los individuos talentosos: al buen decir de
Tom Peters: “los profesionales exitosos no se van de las empresas, se van de los jefes”21
Las organizaciones han cambiado sustancialmente en los últimos años, fundamentalmente porque –más
allá de coyunturas regionales particulares - han cambiado en un sentido radical las expectativas sociales
más amplias, que se materializan en una suerte de nuevo contrato psicológico con el trabajador que
demanda un mayor nivel de autonomía, flexibilidad y posibilidades ciertas de realización personal en el
trabajo, más allá de las compensaciones económicas.
A diferencias de la organización típica de la “era industrial”, hoy día las necesidades competitivas de las
empresas (innovación, diferenciación, servicio, etc) hacen que todas las pautas de la nueva gestión se
basen en la gente, en la búsqueda de creación de condiciones que posibiliten la plena utilización y
expansión de sus capacidades.
Por otra parte, y como un condimento adicional de este nuevo marco, las profundas interdependencias
de la organización con el medio ambiente, hace difusos sus límites, llevando la configuración cultural de
la misma a una autentica diversidad genética con la que hay que acostumbrarse a convivir22
Un ambiente cooperativo y un amplio clima de consideración por las personas, prácticas sustentadas en la
confianza más que en el control y una vocación por el permanente perfeccionamiento de las conductas
comunicacionales, son los fundamentos de un enfoque gerencial, que junto a una administración
verdaderamente interfuncional y participativa, constituyen un lugar donde la “gente valiosa” quiere
trabajar.
El concepto de la tan reclamada “lealtad corporativa”, también se ha transformado sustancialmente: está

claro que la misma no se produce a partir de la “simbología” que crean los Directorios (declaraciones,
20
SENGE, P.: op.cit.
21
PETERS, T.: “El círculo de la Innovación”. Editorial Atlántida, Colección Negocios. Buenos Aires, 1994.
22
HAMEL, G. – PRAHALAD, C.K.: op. cit.
63
consignas, distintivos, etc.), sino que se genera en los proyectos, la gente y el enriquecimiento de los
equipos.
Por obvio que parezca: si queremos ser los mejores, tenemos que trabajar con los mejores y para poder
retenerlos... debemos cuidarlos, creando una estructura de oportunidades que haga exitosa a la gente.
¿Cuál debe ser la práctica cotidiana de la gerencia para ello? Podemos sintetizarla en muy pocas ideas:
• Fomentar la cooperación y el trabajo en equipo

• Edificar confianza y combatir el temor
• Crear orgullo por el trabajo
• Promover el entusiasmo y el buen humor (decididamente es muy importante)
Más allá de valores y principios, un párrafo aparte merece la cuestión relativa al diseño de la estructura:
No se pueden cambiar los modelos de negocios si no se renueva también la forma en que se distribuye el
poder adentro de las organizaciones.
Los nuevos modelos de organización del trabajo tienen que estar preparados para asumir la organicidad y
la emergencia del planteo de la estrategia, la burocracia interna, las jerarquías sobreabundantes y rígidas,
la formalidad extrema y la compartimentación creada por barreras funcionales artificiales son en este
sentido, peligrosos enemigos, verdaderos devoradores de la competitividad y el éxito estratégico.
LO QUE VENDRA...
Ni el más perfecto análisis prospectivo, ni la más consolidada vocación proactiva puede hacer que
detengamos la dinámica de los tiempos. El futuro encierra múltiples misterios insondables y la
imprevisibilidad absoluta es el terreno más común en el que nos movemos quienes tenemos la
responsabilidad de conducir organizaciones.
Sería desconsiderado para el lector –o en todo caso ingenuo de nuestra parte- si no reconociéramos el
amplísimo espacio de improvisación que encierra esta tarea, pero tengamos claro el alcance real de esta
idea: un gran músico es el que sigue con maestría sus partituras, pero su talento se mide cuando es capaz
de dejarlo fluir y sorprender a su auditorio con una fantástica improvisación en la que despliega todo su
virtuosismo, para volver luego a ajustarse a la partitura.
Este es el sentido del “arte”, quizás la más ancestral manifestación del hombre, quizás la más sublime y a
la que cada vez más se parece nuestra disciplina.
Y esta es, quizás por ello, una cabal analogía de la estrategia moderna y de quien desde el rol de
creador y ejecutor de la misma hemos denominado a lo largo de este trabajo como el “estratega”.
Su función es desestabilizar la rutina, crear una visión y darle significado, ser protector de las ideas
e impulsor de los principios que guíen a la empresa hacia su perdurabilidad.
64
(*) Fernando Grosso
Doctor en Ciencias de la Dirección. Master in Business Administration. Licenciado en

Administración. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta
Interamericana. Profesor e investigador de grado y posgrado en UBA, UAI, UNLZ, UCES y UCS
(Brasil). Consultor de Empresas.
ACTIVIDAD
Decisiones estratégicas: Parámetros esenciales
La lectura recomendada anterior nos plantea un marco general de referencia respecto de la estrategia
aplicada al campo de la economía y los negocios, con la pretensión de que el mismo sirva de orientación
para realizar un ajuste adaptativo a realidades políticas e institucionales que son características de
nuestra organización.
Algunos de los contenidos abordados se refieren a principios fundamentales en materia de concepción,

diseño y ejecución de la estrategia y la caracterización de los mismos es universal pudiendo aplicarse a
cualquier contexto y organización.
La propuesta es trabajar en la adaptación de esos principios a la naturaleza y características propias de la

institución policial. Formen grupos de entre 4 y 6 personas para discutir en torno a las situaciones
genéricas que a continuación se plantean.
Se propone como objetivos de la actividad:
o Consideren al menos cinco o seis principios de desarrollo estratégico de los enunciados en la

lectura recomendada
o Describan una situación típica del desempeño de la institución a vuestro criterio requiera de un
planteo estratégico superador.
o Consideren el desarrollo de dicho planteo poniendo especial atención a los principios
seleccionados en materia de concepción, diseño y ejecución de la estrategia definida
Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para la discusión
exponga ante el conjunto del grupo de aprendizaje las conclusiones a las que se arribaron.
Vean los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo sobre los
65
1) https://www.youtube.com/watch?v=zM3FKJrAgco
2) https://www.youtube.com/watch?v=UWQcHv-uyPs
3) https://www.youtube.com/watch?v=GOf80xRG4Dg
66
4) https://www.youtube.com/watch?v=kgcnO6u11Aw
5) https://www.youtube.com/watch?v=RbrWnBcDbFM
67
BLOQUE IV:
TOMA DE DECISIONES
En este bloque desarrollaremos los siguientes objetivos:
o Reconocer el proceso que implica la toma de decisiones.

o Identificar el grado de incertidumbre que debe tener en cuenta el decisor a la hora de tomar
decisiones.
o Diferenciar las distintas etapas que conforman el proceso de toma de decisiones
4.1. Toma de Decisiones. Conceptos Introductorios
La toma de decisiones es un acto esencialmente humano. De hecho, muchos consideran que es la

forma en la que naturalmente nos vinculamos con el entorno que nos rodea y así aseguramos
nuestra supervivencia y progreso.
De alguna manera, en este sentido, mejorar la calidad de nuestras decisiones en todos los ámbitos
es mejorar nuestra calidad de vida.
68
Cada acto humano es una decisión (aunque muchas veces no lo pensemos como tal) y si
descompusiéramos la misma como un proceso de distintas etapas observaríamos que detrás de
cada uno de nuestras acciones y conductas existe:
• El reconocimiento de un problema o situación que debemos resolver

• La generación de una serie de alternativas posibles para abordar dicha situación.
• La evaluación de la factibilidad de las alternativas posibles y sus consecuencias
esperadas
• La selección de cursos de acción a seguir
• La ejecución de los mismos
• El control sobre los resultados y los ajustes que en función de ellos pudieran surgir.
Este proceso se desarrolla con mayor o menor nivel de conciencia, toda vez que frecuentemente
actuamos en función de rutinas y hábitos adquiridos, lo que en la práctica nos genera la sensación de
hacerlo en forma “automática”.
En este plano se habla así de decisiones “programadas” cuando existe una hábito o rutina adquirida
respecto de la forma en la que damos respuesta a los estímulos den entorno (y de esta manera
soslayamos en forma consciente alguna de las etapas del proceso) y decisiones “no programadas”
cuando al no existir patrones de referencia previo (o haber fracasado los criterios que empleamos
habitualmente), nuestra mente conduce en forma consciente el proceso decisorio en cada etapa.
No podemos evitar la adquisición de hábitos y rutinas y por cierto que los mismos son necesarios,
pero debemos tener presente que toda mejora de resultados en cualquier plano, requerirá de hacer
explícito el proceso y reforzar cada una de sus etapas.
La mayor parte de los errores que se cometen en las decisiones y afectan los resultados de las
mismas se vinculan directamente con las etapas del proceso mencionado y pueden clasificarse como:
• Errores de diagnóstico en la definición del problema que debemos abordar

• Errores derivados de la falta de creatividad para generar alternativas
• Errores derivados de la incorrecta evaluación de las consecuencias de los cursos de acción
seleccionados
• Errores de gestión (planeamiento, ejecución y control) de las acciones desplegadas
Debemos considerar, adicionalmente, que siendo la decisión un acto humano en modo alguno puede
aspirarse a la perfección de la misma y hay que asumir las contingencias que derivaran de dichas
imperfecciones.
El proceso decisorio está dominado por un marco de racionalidad limitada, puesto que los
componentes del mismo, bajo cualquier circunstancia, estarán dominados por nuestro plano
emocional.
Se ha dicho que en todo proceso decisorio están presentes juicios de hecho (componentes
absolutamente fácticos, objetivables y generalmente cuantificables) y juicios de valor (componentes
absolutamente valorativos, subjetivos y rara vez cuantificables). La paradoja de la conducción es que
a medida que crecen las responsabilidades dentro de un marco institucional, nuestros criterios
decisorios van a estar cada vez más condicionados por el segundo tipo de juicios, que por los
primeros.
69
70
ACTIVIDAD
Discusión Grupal
Los errores en el proceso decisorio (o simplemente la posibilidad de mejora de las decisiones que
tomamos) está fuertemente ligada a las distintas etapas del proceso decisorio y la mejora de la
calidad que podamos hacer de cada una de ellas.
Analizar en la práctica decisiones reales que hayamos tomado desde el punto de vista de la
revisión de las etapas del proceso nos permitirá comenzar a construir otra perspectiva de
nuestros criterios y alcances
Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas con integrantes del grupo y en un tiempo
estimado de entre 45 y 60’ debatan sobre alguna decisión compleja que alguno de los integrantes
quiera aportar como ejemplo, analizando la misma desde su descomposición en las distintas
etapas del proceso decisorio.
• ¿Qué espacios de mejora podrían encontrarse en cada etapa?

• ¿Cómo han surgido los mismos en el espacio de discusión?
Cada grupo elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para la
discusión. exponga ante el conjunto del grupo las conclusiones a las que se arribaron.
4.1 a. PRIMERA LECTURA: TOMA DE DECISIONES23
El proceso decisorio se halla profundamente ligado a las actividades de los individuos como así
también de las organizaciones; por lo que parecería innecesario analizarlo, más aún cuando una
buena parte de estas decisiones forman parte de nuestra rutina. Sin embargo, numerosas
disciplinas convergen en un punto en común que es la necesidad de mejorar nuestra capacidad de
decidir. Diariamente nos enfrentamos a situaciones que derivan en una decisión. De la calidad de
la decisión tomada y de su adecuada implementación dependerá el éxito o fracaso de la misma.
La toma de decisiones es un proceso metodológico a través del cual, se escoge el curso de acción
que mejor satisfaga los objetivos fijados con riesgos aceptables como respuesta a un problema de
decisión. La toma de decisiones es un proceso sistemático, un método racional que ayuda a
determinar el curso de acción mejor equilibrado entre la satisfacción de los objetivos perseguidos
y los riesgos inherentes a la alternativa.
El proceso decisorio puede ser posterior a un análisis del problema, donde una vez conocida la
causa, se quiere escoger alguna acción, o en cualquier otra situación, exista o no-problema previo,
donde se requiera tomar una decisión, y los caminos a elegir sean más de uno. Es necesario tener
en cuenta que los conceptos de toma de decisiones y resolución de problemas son sinónimos,
dado que ambos representan un mismo proceso. En efecto, la resolución de cualquier problema
requiere la toma de decisiones; y, viceversa, toda decisión implica necesariamente la existencia
previa de un problema a resolver.
23
Extraído de: GROSSO F. y otros (2005): Claves para el Desarrollo de la Empresa. Cap. 12. Ediciones Universidad
Abierta Interamericana. Buenos Aires
71
Dada la importancia que guardan las decisiones podríamos pensar que todos los miembros de
una organización se encuentran entrenados y capacitados para ello. Sin embargo, la experiencia
nos demuestra, en muchos casos, lo contrario. A menudo nos enfrentamos a situaciones en las
que no es fácil definir correctamente un problema y, más aún, conocer y aplicar adecuadamente
un método para hallar la causa que provoca tal desvío. Debemos asumir que gran parte de los
directivos carecen de una mentalidad operativa de previsión de problemas, prefiriendo accionar
ante los mismos cuando se presentan.
A la vez, se suele tomar decisiones de manera deficiente al carecer de un método eficaz que
requiere de un código común y una terminología compartida por todos los integrantes. En la
práctica podemos observar que, frecuentemente, el proceso se centra en la discusión de
alternativas y soluciones posibles en lugar de determinar precisamente la necesidad que se
desea corregir, no se dispone de una técnica que permita valorar y ponderar adecuadamente los
objetivos perseguidos.
Por más obvio que parezca esta idea, muchos directivos manifiestan que para tomar una
decisión hay que tener en claro los objetivos antes de generar y evaluar las posibles alternativas.
Sin embargo, en la práctica cotidiana se observa que en todos los niveles de la organización y
hasta en la vida personal, pasan la mayor parte de tiempo discutiendo acerca de los cursos de
acción, sin haber preestablecido cuál es el propósito final de la decisión, sus objetivos y sus
límites. La falta de un objetivo claro hace más difícil y errático el proceso de decisión.
Antonio Milano1 en su libro Resolución de Problemas y Toma de Decisiones expresa que la

falta de consenso en el propósito incentiva a los participantes a “encerrarse en sus ideas, y surge
lo que muchas veces se ve:
• Cada uno de los participantes se vuelve más rígido y defiende su idea o alternativa,
desmereciendo al mismo tiempo las alternativas de otros participantes.
• Esta rigidez impide desarrollar, crear o pensar en nuevas alternativas totalmente

originales o, a veces, producto de la unión de alternativas ya en discusión.
• Se trata de derrotar al adversario y a su idea, lo que insume tiempo, costos y

tensiones.
• Muchas veces se gana por cansancio o empecinamiento.
• No siempre la alternativa elegida es la mejor.
En una decisión el tiempo mejor invertido es el que se utiliza para acordar los objetivos de la
decisión y sus límites; inversiones, costos, tiempo personal, etcétera.
Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la
información relevante y tener en cuenta las preferencias del decisor. Si queremos hacerlo
correctamente debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita
tiempo y planificación.
1
Antonio Milano, Resolución de Problemas & Toma de Decisiones, Ediciones Macchi,, 1993, p.14
72
Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un procedimiento
el cual ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. Muchos autores coinciden en señalar seis criterios para tomar
una decisión eficaz:
1. Concentrarse en lo realmente importante.

2. Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
3. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de
pensamiento analítica e intuitiva.
4. Recoger información necesaria para optar o elegir.
5. Recopilar las informaciones, opiniones que se han formado en torno a la elección.
6. Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.
Todos los integrantes de la organización, cualquiera sea su nivel dentro de la misma dedica la mayor
parte de su tiempo a la toma de decisiones. Por lo tanto, la eficacia y la eficiencia dependen en gran
medida de cómo se lleva a cabo dicho proceso. En este orden, cabe distinguir:
2. El qué o contenido del

proceso, que comprende: 3. El cómo o
desarrollo del proceso en
la información que se sí, que incluye el clima de
1. El quién, o sea, las incorpora, las relaciones
personas que participan
las ideas que se generan, interpersonales y el
en el proceso. método que se aplica
los juicios que se producen,
para administrar el
las conclusiones que se contenido.
logran.
En el proceso decisorio lo que interesa, en última instancia, es la eficacia de las decisiones que se toman;
vale decir, la resolución efectiva de los problemas. El método en sí mismo no es lo más importante. Sin
embargo, está demostrado que el que se adopta tiene una gran influencia sobre la calidad del contenido
que lleva a la decisión. En consecuencia, el método constituye un factor clave del éxito del proceso y,
por ende, de la actividad gerencial.
4.2. ELEMENTOS ESENCIALES
Para comenzar con el tratamiento del tema, es conveniente que tengamos una visión conjunta de los
elementos esenciales que juegan en cualquier proceso de toma de decisiones.
OBJETIVOS
Constituyen el nivel aspiración sobre el desempeño. Son resultados o atributos a lograr. Los objetivos
representan elementos, sean materiales o no, e inclusive tengan o no entidad real, respecto de los
cuales el decisor formula una expresión de deseo. Los objetivos se tienen en cuenta en la medida en que
inspiran efectivamente la toma de decisiones.
73
Debemos hacer una distinción entre objetivos y objetivos reales ya que no necesariamente los
objetivos enunciados corresponden a las reales motivaciones de quienes los expresan. Tanto en
los individuos como en las organizaciones, los objetivos se estructuran en función de una escala
de valores que establece la importancia relativa de las distintas metas perseguidas. En la gran
mayoría de los casos, esta escala de valores se caracteriza por ser cambiante e inestable.
CURSOS DE ACCIÓN O ALTERNATIVAS
Los cursos de acción son las conductas posibles que caben para la consecución del o de
los objetivos perseguidos. La denominación de “alternativas” responde a la idea de elección,
implícita en el planteo de la decisión. Es decir, que decidir implica la facultad de elección, el
control sobre el curso de acción adoptado y un proceso activo por parte del decisor. Ante la
ausencia de algunas de estas tres condiciones, no hay decisión sino una mera imposición
El aspecto central de la fijación de líneas de conducta consiste en que éstas guarden relación de
medios afines con las metas u objetivos perseguidos.
VARIABLES NO CONTROLABLES
Las variables no controlables o estados de la naturaleza representan aquellos aspectos que
revisten importancia a los efectos de la decisión, pero que no pueden ser controlados o fijados
por aquél que debe adoptarla. La dificultad más usual en su planteo reside en la separación clara
de los aspectos controlables de los que no lo son.
EL HOMBRE
Representa el sujeto o los sujetos que enfocan el problema, que captan o proyectan la situación,
que establecen el objetivo, que conciben y evalúan los cursos de acción alternativos y que toman
la decisión. Es importante no perder de vista que, en el proceso, por más objetividad que se
pretenda, éste entraña un alto nivel de subjetividad, determinado por los actores del proceso,
donde juegan necesariamente sus respectivos estilos, valores, creencias, conocimientos,
intereses, necesidades, gustos, emociones, etcétera.
Sugerencias:
a. No atemorizarse frente a los términos aparentemente intrínsecos y confusos del problema
que se plantea a fin de reducirlos a un elemento formal. Como primer paso, es útil clasificar
los problemas conforme a los elementos de la decisión, lo que suele ser una ayuda para
clarificar las dificultades que el mismo presenta.
b. Esforzarse por ubicarse en el papel del decisor, a fin de definir correctamente los
elementos del problema. Muchas veces, ello puede hacerse mediante un cuidadoso análisis
de los elementos de juicio; en otros, se hace necesario suplirlos con cierto grado de
imaginación y sentido común.
c. Resistirse a la fácil y frecuente tentación de considerar no los objetivos o metas que surgen,
implícita o explícitamente del planteo, sino los que el lector opina que el decisor debería
tener.
d. Realizar un enfoque objetivo de las alternativas evitando dejar de lado a algunas de ellas
sólo porque sus resultados, aparentemente, no sean los esperados.
e. Tener presente la situación de decisión al clasificar una variable como controlable o no
controlable
f. Relacionar los distintos elementos entre sí, analizando en qué forma las alternativas
74
pueden ordenarse como una cadena de medios afines en relación a los objetivos del
problema.
g. Tomar a los objetivos como marco de referencia a fin de establecer cuáles de los
resultados emergentes ha de ser tomado en cuenta.
4.3. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO
El proceso de toma de decisiones implica un proceso mental compuesto de los siguientes pasos:
A. Análisis de la situación
En esta fase se reconoce la existencia de un síntoma que se desea solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. La necesidad de decidir surge cuando la
persona responsable de tomar decisiones advierte que el universo llegará en un momento
futuro a un estado distinto al que anhela.
Esta brecha existente entre la realidad prevista y la realidad deseada se la denomina
oportunidad de decisión. Pero el proceso sólo se desencadena cuando existe conciencia de
una oportunidad de decisión.
En esta etapa se debe realizar el análisis de los síntomas, la averiguación de la eventual
existencia de un problema y el conocimiento del universo y de su forma de comportamiento, así
como los deseos del decisor.
Los objetivos se definen en forma provisoria. En efecto, el análisis y el proceso de decisión

pueden llevar a modificarlos, ratificarlos o rectificarlos.
En cuanto al universo, debe establecerse cuáles son las variables relevantes, cuáles son las
relaciones entre ellas y cuáles son las que influyen en su comportamiento y cómo influyen.
Deben definirse cuáles son las restricciones que impiden que las variables relevantes asuman los
niveles deseados.
Esta etapa es fundamentalmente de toma y análisis de información. Se denomina

frecuentemente Diagnóstico. Simon la llama Inteligencia y dice que esta es una actividad que
consiste en recopilar e interpretar datos.
En esta etapa es necesario sumergirse en la situación, llegar a su más íntimo y operativo

conocimiento. En síntesis, podemos decir que, es necesario definir adecuadamente dos de los
principales elementos de toda decisión: el universo y el decisor.
En una segunda etapa se conforman los elementos de la decisión de forma tal de lograr un
diseño del modelo de decisión, una visión sintetizada y orgánica de la situación. Básicamente se
definen los elementos de la decisión y se precisan o definen nuevos elementos establecidos en
la etapa anterior, como ser;
• Revisión y redefinición de objetivos –al estar influenciados por la búsqueda de

alternativas.
• Nueva definición de las variables del universo.
• La posible redefinición de las alternativas afecta a los resultados y, por ende, al universo
que no puede ser controlados o modificados por el decisor.
• Los resultados a través del comportamiento del universo bajo la hipótesis de intervención
75
de cada una de las alternativas. Ello implica la eventual redefinición del universo, la
posible introducción de nuevas variables, el examen del comportamiento y de la reacción
de todas esas variables a través del conocimiento adquirido en la primera etapa
.
Según Kepner y Tregoe2 el análisis de preocupaciones, que ellos llaman “Análisis de Situaciones”,
comprende los pasos siguientes:
1) Reconocer la situación.
Esto implica tanto situaciones actuales como futuras, ya sea desviaciones, amenazas u
oportunidades.
2) Separar las situaciones en componentes manejables.

Esto requiere:
a. Desglosar situaciones amplias en situaciones más pequeñas, definidas con mayor
claridad.
b. Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas.
3) Establecer prioridades.
Esto incluye evaluar la urgencia, la tendencia y el impacto (sobre los recursos, la gente, la
productividad, etcétera) de los problemas involucrados en las situaciones.
4) Planear la resolución de las situaciones.

Esto significa:
a. Seleccionar el tipo de proceso apropiado para resolver cada situación.
b. Planear el quién, el qué, el dónde y el cuándo de la resolución.
En el tercer paso se señalan tres factores para establecer prioridades: urgencia, tendencia e
impacto. Los dos últimos pueden resumirse en un solo concepto: la importancia. Sobre esta
base cabe establecer con carácter general el siguiente orden de prioridades:
1) Urgente e importante.
2) Urgente o importante.
3) Ni urgente ni importante.
2
Kepner, Charles H y Tregoe, Benjamín, El Nuevo Directivo Racional, MacGraw-Hill de México, 1983
76
a. Evaluación de alternativas
En el análisis de situación se establecen las distintas alternativas y sus resultados asociados. En
esta etapa, en cambio, se les asigna un valor con el fin de elegir la de mayor valor.
Básicamente basta con establecer un orden entre las alternativas, desde la más preferida hasta la
menos agradable. Pero, para ello, se establecen valores numéricos, índices que reflejen las
preferencias del decisor.
En esta fase se fija una función de valor que establece cuán más preferida es una alternativa sobre
otra, o el orden simple de preferencia. Se utilizan para ello diferentes criterios y medidas,
desarrollados por la Teoría de la Decisión en general, pero especialmente por los modelos
específicos de decisión.
Esta es la etapa conceptualmente más compleja y que constituye el núcleo del análisis
decisorio y de la Teoría de la decisión.
Evaluadas las alternativas, establecidos los criterios, se procede al proceso de seleccionar la

alternativa que, dentro de las restricciones existentes, es óptima.
En síntesis, esta etapa requiere la proyección de los efectos de los distintos cursos de acción
anticipando los posibles problemas de implementación que puedan llegar a suscitarse.
b. Selección
Al llegar a este momento del proceso el decisor cuenta con la información organizada que le
permitirá analizar, comparar y evaluar las alternativas que cumplan con los objetivos
preestablecidos y los riesgos de cada una de ellas.
En la selección se establece cuál es la alternativa más equilibrada, la que mejor cumple con los
criterios de selección u objetivos y que además tiene riesgos que se consideran aceptables;
aquella alternativa que cumple con el propósito de la decisión.
Cuando el decisor ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en
condiciones de tomar la decisión. Para ello debe considerar tres conceptos, a saber;
• Maximizar: tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer: elegir aquella opción que sea mínimamente aceptable y que
satisfaga la meta buscada.
• Optimizar: lograr el mejor equilibrio posible entre las distintas metas.
c. Implementación
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; ésta debe ser implementada. La
implementación puede ser llevada a cabo por aquellas personas que han participado en el
proceso decisorio, o bien, que éstas deleguen dicha responsabilidad en otras personas. Para ello,
debe existir la comprensión total sobre la elección en sí, las razones que la motivan, el
conocimiento de toda la información involucrada en el proceso, la internalización de la lógica
consecuente que ha fundamentado tal elección y, sobre todo, debe existir el compromiso de su
exitosa implementación.
La planificación de la implementación debe contemplar:

- La resolución de cuestiones específicas;
77
1) Cómo se llevará a cabo.

2) Quién o quiénes serán los responsables.
3) Cuánto se pretende en el alcance de los resultados a lograr y de los insumos
correspondientes.
4) Cuándo se van a lograr los resultados finales e intermedio.
5) Dónde se va a actuar.
La comunicación de la decisión y demás información pertinente a las personas

involucradas; una comunicación eficaz, la comunicación orientada a provocar una
acción buscada. Es decir, que no sólo se debe brindar la información pertinente,
sino que también debe motivar al resto de los involucrados en el camino de la
implementación
La adopción de medidas de refuerzo tendientes a asegurar los cambios en el

comportamiento humano. Todo proceso de toma de decisiones implica un cambio,
la transformación de algún elemento dentro de la organización. Por lo tanto, este
cambio organizacional requiere un enfoque sistémico, una visión panorámica del
sistema y el contexto, así también de la comprensión de todas las partes
integrantes y de sus mutuas relaciones.
La adopción de medidas de control para monitorear la implementación con el

objetivo de asegurar la acción y estar en condiciones de detectar problemas en su
ejecución. Por ende, las personas responsables de la implementación deben
dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden
presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos puedan
presentar
Una vez analizados los distintos pasos y elementos a tener en cuenta en el proceso de toma de
decisiones, relacionamos las posibles fallas3 en las que es frecuente incurrir durante el proceso;
• No realizar un buen estudio de la situación.
• Sobrestimación del propio juicio: equivocarse al recoger información clave por

confiar demasiado en las propias opiniones o suposiciones
• Tratar de resolver los síntomas en lugar de las causas favoreciendo la precipitación y
superficialidad. Comenzar a obtener información y llegar a conclusiones sin tomarse
tiempo para pensar sobre el fondo de la cuestión que se enfrenta o cómo debería
enfrentarse a ella.
• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema

que provoca aplazamiento de la decisión.
• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.
• Falta de visión del marco de referencia: Comenzar a proyectar la solución a un

problema equivocado, a raíz de haberse creado un marco de referencia mental
inadecuado para la decisión. Esto puede hacer perder de vista las mejores opciones o
3
Russo J. Edward y Schoemaker Paul J.H., Decision Traps,Doubleday, 1989
78
los objetivos importantes.
• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto antes”

con el problema.
• Falta de estructuración: Creer que uno domina toda la información recolectada y, en

consecuencia, la “desparrama" sin seguir un procedimiento sistemático para tomar la
decisión final.
• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas sólo
como sí o no.
• Decidir entre las alternativas por intuición sin elaborar criterios. La mejor decisión es
la que considera el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.
• Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar

decisiones. Descansar sobre "recetas" al punto de creer implícitamente la mayoría
de la información disponible o anclarse en hechos convenientes.
• Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente

muchas decisiones
• Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.
• Imposibilidad de mantener el control sobre un marco de referencia: Equivocarse al

definir el problema en más de una forma o ser influenciado por la visión de otros.
• Error del manejo de grupos: Pensar que, involucrando personas inteligentes, las
buenas decisiones saldrán automáticamente, y, en consecuencia, equivocarse en la
administración del proceso grupal de toma de decisiones.
• Menosprecio hacia uno mismo por pedir feedback: Equivocarse al no pedir otras
opiniones o explicaciones adicionales para proteger el propio ego.
• Falta de un seguimiento posterior: Creer que la experiencia dará su lección

automáticamente, y entonces, no implementar seguimientos sistemáticos de los
resultados de las decisiones y equivocarse al analizar los mismos.
• Error en el control del proceso de decisión: Equivocarse al crear y organizar un
proceso de decisión, lo que hace que uno siempre esté expuesto a las trampas
enunciadas precedentemente
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones constituyen la
excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones
resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más
efectivos.
4.4. ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones, pero independientemente de sí el

estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Se cree que en un lado del
cerebro están situados la emoción, la intuición, la imaginación y la creatividad; y en el otro
hemisferio, la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a
tener un lado dominante del cerebro, siempre deben intentar un equilibrio de estas
facultades buscando minimizar los riesgos en las decisiones que toman.
79
El Pensamiento Difuso, una rama de las matemáticas, se define como “el pensamiento
racional moderado por la intuición”. Pensar en forma difusa se emplea cuando la precisión no
es posible ni se desea. Roger Golde4 escribió Mudding Through, que habla de “el arte de
manejar un negocio como si no lo fuera”, para poder acotar la brecha entre la teoría de la
gerencia y la realidad de la vida en la mayoría de las empresas.
Russell Ackoff5, en Redesigning the Future, empleó el terminó mess –“confusión” para
describir el sistema de problemas según lo concibe la teoría de sistemas. Cada problema está
interrelacionado e interactúa con otros, de forma que incluso un problema menor constituye
una pequeña confusión.
Tomar decisiones con un método sistemático garantiza que se aborden todos los temas
pertinentes, que se reúna la información necesaria, que se comparen correctamente las
alternativas, que se evalúen las factibilidades, que se identifiquen las posibles dificultades y
que se consideren las consecuencias teniendo en cuenta los riesgos involucrados.
El estilo de cada decisor no solamente influirá en la calidad de la decisión sino también en
la eficacia y eficiencia de su implementación.
Detallamos a continuación estilos en el momento de decidir:
Autocrático Consultivo Participativo
• Autocrático: La toma de decisiones se realiza en forma independiente, la

participación del resto de las personas únicamente se limita al aporte de la información
necesaria acerca del problema.
• Consultivo: Todos los integrantes participan en el proceso decisorio, no sólo

aportando información acerca de la situación, sino también ideas y sugerencias para su
solución. La decisión no refleja la influencia del resto de los participantes.
• Participativo: El decisor comparte el problema con el grupo y, conjuntamente, toman

una decisión respaldada por todo el equipo.
En verdad, no podemos afirmar que exista un estilo único apropiado para todas las situaciones que se
nos presentan a diario. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales es probable que determinado estilo
produzca decisiones de mejor calidad que puedan ejecutarse con mayor éxito.
Cuando el decisor decide como decidir necesita conocer sus alternativas y reconocer los factores que
le indican que un estilo sería más apropiado que otro. La importancia radica en asumir una actitud
4
Golde Roger A., Mudding Throuh: The Art of Properly Unbusiness like Managment, Amacom, 1979
5
Ackoff, Rusell L., El arte de resolver problemas, Las fábulas de Ackoff, Limusa, Grupo Noriega Editores, 1993
80
flexible frente a la toma de decisiones de forma tal de poder modificar el estilo en función a la
naturaleza de la decisión y al contexto dentro del cual se toma y se ejecuta.
Decidir cómo decidir es una etapa vital, pero a menudo olvidada del proceso de toma de decisiones. La
alternativa que cada decisor escoja repercutirá en:
o La cantidad y la calidad de la información sobre la cual deberá basarse la decisión
o El grado de aceptación de la decisión por parte del resto de los integrantes de la organización
o El grado de comprensión y compromiso de los participantes en la ejecución de la misma
o La rapidez con que debe tomarse una decisión.
4.5. TIPOS DE DECISIONES
Podemos establecer una triple categorización de los tipos de decisión a que nos podemos enfrentar en
cualquier organización. De esta forma, podremos clasificar las decisiones:
Según el grado de estructuración del problema, pudiendo hablar entonces de:
• Decisiones programadas: todas aquellas que se corresponden con problemas estructurados y en que,
por lo tanto, es posible desarrollar una solución programada con anterioridad de aplicación genérica en
problemas similares (algo semejante a lo que pretenden hacer los planteamientos burocráticos y
mecanicistas de la organización).
• Decisiones no programadas: relativas a problemas no estructurados (por su dificultad intrínseca o por
la infrecuencia o novedad de este tipo de problemas), por lo que no es posible adoptar una solución
estandarizada y establecida previamente (lo que se conoce como programa de acción).
Según la dimensión temporal implícita en la decisión, encontrando entonces:
• Decisiones proactivas, dirigidas a la solución de problemas aún no existentes pero que se anticipa su
posible presencia en un futuro más o menos próximo.
• Decisiones reactivas, es decir, decisiones adoptadas ante problemas ya existentes y que, por lo tanto,
precisan de una solución más o menos urgente.
Según el comportamiento del decisor, diferenciando entre:
• Decisiones sistemáticas: aquellas en que el decisor adopta una secuencia estandarizada, en alguna
medida, de pasos y en la que el decisor se somete a unos principios básicos de racionalidad y
objetividad.
• Decisiones intuitivas: decisiones en que el decisor se deja guiar por su intuición y opta por
una alternativa determinada según sus preferencias personales, buen criterio, apetencias e
inquietudes, etcétera.
Según el ámbito de la organización, específicamente:
• Decisiones políticas: se dan cuando la decisión consiste en elegir un objetivo o un conjunto

de objetivos, con su correspondiente ponderación. La política es la disciplina que trata la
81
conciliación de objetivos en conflicto; en especial, es la disciplina que trata, dentro de un grupo

determinado la transformación de las preferencias individuales en una preferencia del grupo.
• Decisiones administrativas: aquellas en las que el decisor, dado un objetivo único o un

conjunto de objetivo debidamente homogeneizados, escoge los actos o cursos de acción que
supuestamente maximizan la obtención de dichos objetivos.
• Decisiones estratégicas: se refieren a los conjuntos globales, totales, sobre un período

prolongado y que afectan a la totalidad de un sistema dado con un amplio horizonte futuro, lo cual
implica una alta incertidumbre y la permanente presencia del conflicto.
• Decisiones tácticas: son todas aquellas decisiones que se refieren a subconjuntos parciales
o locales dentro de un conjunto total, sobre períodos intermedios. Este tipo de decisiones afecta
sólo algunas partes del sistema con un mediano horizonte futuro. Lo táctico es un medio para la
realización de lo estratégico, y como tal puede llegar a influir en lo estratégico.
• Decisiones operativas: se refieren a la acción, a la ejecución en el sentido físico, a una serie

de actos destinados a la obtención de algún objetivo prefijado. Lo operativo es un medio para la
realización de lo táctico y como tal puede llegar a afectar lo táctico.
4.6. IMPLICANCIAS DE LA TOMA DE DECISIONES
Racionalidad
Cuando una persona se enfrenta a una decisión, no sólo debe de comprender la situación que se
presenta, sino que debe tener la capacidad para analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables con riesgos aceptables.
Hablamos de una racionalidad objetiva; es decir, una racionalidad casi omnisciente ya que considera
todas las alternativas, predice todas las consecuencias y compara y evalúa todas las satisfacciones que
se derivan de las consecuencias.
Sin embargo, tal como afirma Herbert Simon, los estudios empíricos demuestran que el proceso de
decisión no se produce así. Esta racionalidad objetiva es muy difícil de alcanzar. Las personas no
pueden conocer todas las alternativas, no pueden predecir todas las consecuencias y normalmente no
pueden evaluar perfectamente todas las consecuencias. “Es imposible para un sólo individuo alcanzar
cualquier grado de racionalidad.
El número de alternativas es tan grande, la información que tendría que analizar para evaluarla es tan
amplia, que algún tipo de aproximación a la racionalidad objetiva es muy difícil de concebir”.6 Por ello,
hablamos de racionalidad limitada debido a la falta de información, tiempo o de la capacidad para
analizar a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al
tomar una decisión. A través de la racionalidad limitada, Herbert Simon enfatiza las limitaciones
cognitivas del decisor racional, su capacidad de información y de cálculo, como causa de desviaciones
en la decisión objetivamente racional.
Relatividad de las decisiones: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de

las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo
6
Simon, H. A., Administrative Behaviour, Mcmillan Publising, New York, 1976
82
4.7. JERARQUIZACIÓN DE LAS DECISIONES
El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es racional cuando se

selecciona las alternativas más adecuadas para lograr los objetivos; siendo éstos buscados a través de
las acciones de las personas y obedece entre sí a una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin
de relación con el nivel más bajo y medio con los de orden superior.
Es posible vincular la jerarquización de la decisión con la cadena de medios-fines ya que la decisión es
la culminación de una etapa del proceso. Sin embargo, tal decisión a su vez representa un objetivo, el
cual suele implicar un problema. Este problema puede enfocarse como una cuestión de
implementación o como la primera etapa de un nuevo proceso.
Esta jerarquización nos permite relacionar un objetivo de un determinado nivel con otro de un nivel
superior. De esta manera se amplía la visión y se tiende a que la toma de decisiones contribuya al logro
de los objetivos fundamentales de la organización.
Racionalidad administrativa
Implica la utilización de técnicas que facilitan la aplicación del trabajo organizado, la selección y
determinación de los cursos de acción más adecuados en la comunicación de las personas.
Influencia organizacional
La facultad que tienen los participantes de decidir independientemente sobre ciertos asuntos es
sustituida por la organización, pues ella es quien establece la división de tareas, los estándares de
desempeño, los sistemas de autoridad, el entrenamiento y el adoctrinamiento. La influencia de la
organización se realiza a través de los siguientes medios: la autoridad, la comunicación, la eficiencia y
la identificación o lealtad organizativa.
La dirección tendrá entonces que controlar el proceso de decisión de los empleados llevando a cabo lo
que Simon llama una jerarquización vertical, detallando los procesos de decisión con dos técnicas: la
planificación y el control
Percepción selectiva
Las decisiones no pueden tomarse en el vacío, sino que han de ser tomadas sobre algún tipo de material.
Básicamente proviene de dos fuentes: externa y de nuestra memoria.
Los individuos reciben estímulos mediante las sensaciones, es decir, flujos de información a través de cada
uno de sus cinco sentidos; pero no todo lo que se siente es percibido, sino que hay un proceso perceptivo
mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos, con el fin de adaptarlos
mejor a sus niveles de comprensión. Los individuos perciben sólo una pequeña porción de los estímulos a
los cuales están expuestos.
Cuando la percepción se recibe de acuerdo con nuestros intereses, se denomina percepción selectiva. La
percepción selectiva se refiere al hecho de que el sujeto percibe aquellos mensajes a que está expuesto
según sus actitudes, intereses, escala de valores y necesidades. Es decir, se opera un auténtico
procesamiento de la información por parte del sujeto, mediante el cual el mensaje despierta en el individuo
toda una serie de juicios de valor que se traducen en reacciones de muy distinto signo.
83
Por esta razón, se puede decir que el individuo participa directamente en lo que experimenta. Esta
intervención no se limita a una simple adaptación, sino que se acompaña de una selección efectuada entre
los estímulos propuestos.
4.8. RECOMENDACIONES GENERALES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
• Antes de tomar una decisión, examine todas las posibilidades; de forma tal de limitar las
metas para que sean más claras. La toma de decisiones se basa tanto en datos objetivos como en
valores subyacentes. Existe la tendencia de pasar por alto el efecto de fenómenos unitariamente
intrascendentes pero que pueden ser relevantes en su conjunto.
• Los resultados serán mejores si las personas participan en el proceso . Si bien la
responsabilidad de la toma de decisiones recae en una persona, hay ocasiones en que debe
aprovecharse la ventaja de contar con un grupo para tomar determinadas decisiones.
• La participación facilita la discusión y una aceptación más participativa . Asimismo, alentar
al equipo a participar en la confección del plan garantiza que el proceso decisorio gane legitimidad.
La participación favorece la capacitación y la motivación de forma tal que se amplía el aporte
potencial de cada uno de los integrantes. A la vez, esta interacción estimula la sinergia y lleva a
desarrollar una motivación favorable y un compromiso de colaboración efectivo a partir de la
combinación de las aptitudes y de la confianza en la capacidad del otro.
• La mayoría de las decisiones tomadas dentro de una organización tendrán consecuencias
para el personal, de allí la importancia de la comunicación de la decisión. Ésta consiste en una
comunicación eficaz; es decir, una comunicación clara y orientada a provocar una acción. Se debe
brindar la información pertinente y explicar los motivos de la misma a las personas afectadas,
motivándolas en el camino de la implementación efectiva.
• Siempre debe sopesar el impacto de las decisiones en sus colegas . Su decisión seguramente
afectará a otros actores. Antes de tomarla, involúcrelos; su decisión será aún más fácil de
implementar si previamente ha sido comunicada.
• Aúne la razón y la intuición a la hora de tomar una decisión . La toma de decisiones basada en
la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas que lleva a una persona a escoger; todas
aquellas preferencias e influencias desempeñan un papel importante en el proceso.
• Lograr un equilibrio entre lo racional -ser razonable y prudente-, y lo intuitivo, es una regla
de decisión ya que permite poner en juego el poder creador al decidir.
• Considerar a la intuición como real permite analizar ciertas acciones posibles que están fuera de
nuestro modelo mental.
• Compruebe las predicciones con su intención y su experiencia . El hombre no vive en forma
racional y objetiva; no se puede subestimar el poder que tiene aquello en lo que uno cree. Las
creencias determinan lo que cada persona hace, quiere y sabe; por ello es fundamental revisar las
creencias e ideas sobre el futuro.
• Al tomar una decisión, considere todos los resultados posibles . Evite las decisiones basadas
en factores azaroso y apresurarse al decidir sólo porque otros lo esperan. Tómese tiempo para
desarrollar los criterios en que basará su decisión.
• Debe estar preparado para afrontar lo inesperado. El ambiente natural es de incertidumbre y
esta última influye en el proceso de toma de decisiones. Debemos aceptar que el futuro es
demasiado impredecible, por lo tanto, es conveniente adoptar una postura flexible que nos permita
planear y mantenernos alerta para cambiar de planes.
La toma de decisiones es una de las partes más importantes del proceso gerencial. En realidad, la
capacidad de hacer elecciones inteligentes es una habilidad fundamental en la vida. ¿Pero cómo
84
asegurarse de que las decisiones que tomamos son efectivas? Hammond, Keeney y Raiffa8 en su libro
Decisiones Inteligentes definieron la principal característica de las decisiones efectivas:
• Trabajar sobre el problema correcto.

• Especificar sus objetivos.
• Crear alternativas imaginativas.
• Comprender las consecuencias.
• Abordar las transacciones.
• Aclarar las incertidumbres
• Analizar la tolerancia al riesgo
• Considerar decisiones relacionadas (lo que Usted decida hoy puede influir en sus
decisiones del mañana e influirán en sus decisiones de hoy)
El proceso de toma de decisiones puede resultar errado si no prestamos atención a los posibles efectos
secundarios y las repercusiones a largo plazo, si aplicamos medidas correctivas con demasiada agresividad o
timidez, o si pasamos por alto premisas que deberíamos considerar9.
Las personas que toman decisiones deben aprender a usar la percepción lateral y la visión a largo plazo para
sacar el máximo provecho de su éxito.
4.9 SEGUNDA LECTURA: DECISIONES: UNIVERSO, HECHOS, ÉTICA24
Todo proceso de decisión implica el conocimiento del universo sobre el cual el decisor actúa. Este se proyecta
en una cierta forma de modelo descriptivo sobre el cual intenta modificar de alguna forma el
comportamiento futuro del mismo.
En cada una de las decisiones cotidianas, el hombre intenta modificar el universo; de forma tal que adopte
otro estado diferente a la situación actual; o bien, manteniendo inalteradas las condiciones de la situación
futura, preservándola de perturbaciones. Nos referimos a las decisiones adaptativas a través de las cuales el
decisor se adecua al conjunto de variables que están bajo su control frente a los sucesos incontrolables. En
segundo lugar, existen las llamadas decisiones de diseño que implican modificar los acontecimientos que
entorpecen el logro de los objetivos preestablecidos, dado que si el hombre no interviniera el simple
transcurso del tiempo haría que el universo no alcanzará jamás el estado deseado.
En ambos casos, el decisor desea un estado distinto por lo que se ve impulsado a intervenir, a modificar el
simple fluir de los acontecimientos, es decir a ejercer influencia sobre su universo. La decisión es la esencia
de la influencia que implica intervenir en el universo. La influencia es por lo tanto, el proceso por el cual una
persona modifica la conducta prevista de otra persona o del universo, teniendo en cuenta todos los
elementos que él abarca. Esta modificación consiste en cambiar la probabilidad de la conducta prevista del
universo.
Entendemos por universo a todo lo que compone el mundo del decisor; es decir, la realidad fuera del sujeto,
el estado de las cosas, su entorno, las circunstancias. Al hablar de universo nos referimos a una
representación, a una abstracción del universo aceptado como real por el decisor. Toda representación del
universo es siempre una construcción mental basada en ciertos criterios de selección y asociación.
Algunos autores lo definen como un insumo a la toma de decisiones y, por otra parte, como objeto en el
sentido que el proceso decisorio tiende a la modificación del universo para satisfacer los fines del
8
Hammond, J. S., Keeney R. L., Raiffa H., Smart Choices”, Harvard Business Press, 1999
9
Dörner, D., The Logic of Failure, Metropolitan Books, 1996
24
Extraído de: GROSSO, F. y otros (2005): Claves para el Desarrollo de la Empresa. Cap. 13. Ediciones
Universidad Abierta Interamericana. Buenos Aires
85
responsable del proceso. Por ello, se afirma que el único universo válido para la toma de decisiones es el
percibido por el decisor y que ambos son uno sólo.
Como hemos mencionado el decisor decide para intervenir en el universo, es decir procesa el universo
correspondiente a una situación de decisión imponiendo sobre el mismo cierto grado de coherencia y
reflexión para que esa imagen del mundo sea procesable, completa y viable dentro de sus posibles
limitaciones.
El contenido del universo25 procesado por el responsable de la toma de decisiones depende de:
El Decisor
La particular visión del mundo por parte del decisor depende de sus preferencias, preocupaciones,
pautas culturales, personalidad, sentimientos. Cada persona tiene su propia elaboración del mundo.
Frente a una misma porción de la realidad, cada decisor tiene su propia, legítima y única visión de la
misma; por ello se afirma que existen tantos universos como decisores.
El Tiempo
Aquellos factores que influyen sobre las preferencias del decisor son cambiantes; cada instante de
tiempo se encuentra asociado a un conjunto de valores correspondientes a cada variable distinguida
por el decisor –el conjunto de valores potenciales contiene: valores posibles, valores establecidos de
acuerdo con el criterio del decisor y asociados cierta propensión a suceder. Una variable existente en
un momento determinado puede desaparecer o ser reemplazada por nuevas. Las modificaciones
surgen a partir de la naturaleza de las variables, pero no del tiempo.
El tiempo constituye un aspecto fundamental del universo. El tiempo surge como medida de
duración de los elementos del universo y, fundamentalmente, del hombre. Por ello existen tantos
universos como instantes de decisión. La dimensión temporal es inherente a cualquier sistema físico
al cual se aplica la decisión; todo sistema debe ser enunciado en función de un momento
determinado.
La Información
Entendemos por información a aquellos conocimientos que el decisor posee acerca del universo en
un momento determinado. Ante una modificación de la misma se produce una modificación del
universo.
El universo es siempre relativo a estos tres factores, por consiguiente, el universo y sus elementos
deben definirse en función del contenido; en relación a un decisor dado, en un momento
determinado y a un nivel de información en un momento definido.
Pasado, presente y futuro
En el proceso de toma de decisiones es fundamental el grado de información que el decisor posee.

Dado que las decisiones se toman a futuro, erróneamente, se tiende a asociar el futuro con la
incertidumbre y el pasado con la certeza. Una situación futura puede ser determinada pero su
25 Pavesi, Pedro F.J.; Teoría de la Decisión

86
desconocimiento la vuelve incierta; en tanto que el pasado es absolutamente determinado pero su

desconocimiento también lo vuelve incierto.
En la situación decisión, el hombre que se enfrenta a este tipo de preocupación debe analizar desde
el presente cuál es el mejor camino a tomar antes de emprender la marcha; el futuro se imagina y
constituye un fenómeno presente. El futuro como tal no existe, sólo existe como expectativa, como
imagen del presente. Hoy manipulamos estimaciones presentes acerca del futuro comportamiento
del universo. El decisor escoge en base a un universo futuro percibido; la decisión se toma en base a
fantasías, deseos, expectativas, que no son futuro.
El pasado no integra el proceso decisorio. El pasado ayuda a comprender el presente y estimar el

futuro; ayuda a elaborar pautas y criterios a partir de las cuales realizar las estimaciones presentes
del futuro percibido.
Comportamiento del universo
El estado del universo en un momento determinado es el conjunto de valores exhibidos por sus
variables en ese momento. El estado es el comportamiento del universo en un momento
determinado; es decir, la sucesión de estados que éste asume a través del tiempo. Todo universo
tiene la capacidad de asumir varios comportamientos alternativos de los cuales solo será el
definitivamente adoptado.
Actos y Eventos
En un universo determinado, una variable exhibe en un momento determinado un valor
determinado, al momento siguiente exhibe otro; es decir se produce una transformación cualquiera
sea la forma, el aspecto, la naturaleza que pueda adoptar en el mundo percibido. El decisor
interviene en su universo percibido actuando sobre el mismo con el propósito de producir un
cambio. De acuerdo con esta acción, podemos clasificar a estas transformaciones en actos y eventos.
Un acto es una transformación provocada deliberadamente por el responsable de la toma de

decisiones. Un evento es una transformación originada por fenómenos no deliberados; es decir, los
actos de los demás son considerados sucesos imprevistos.
La toma de decisiones es una teoría de los actos. La decisión es un acto dado que exige un proceso
previo de reflexión al ponderar cada una de las alternativas y al incluir un análisis anticipado de los
problemas de implementación que puedan afectar la decisión.
Toda decisión es un acto, pero no siempre es una acción. La decisión como tal consiste en un acto
simbólico, un acto de imaginación; sólo percibimos las consecuencias de la misma. La decisión puede
desencadenar o no en una acción. En consecuencia, no todo acto es una acción.
Los eventos pueden clasificarse en eventos dirigidos y eventos naturales. Los dirigidos con aquellos
sucesos deliberados de otro decisor dirigidos hacia el decisor; mientras que los eventos naturales
incluyen a todos los demás sucesos, incluyendo los hechos naturales y los sucesos que no están
específicamente dirigidos hacia el responsable de decisión.
Hechos y Valores
Todos los hombres llevan a cabo valoraciones continuamente; permanentemente juzgamos los
acontecimientos, las cosas, la información para poder decidir y actuar. Los valores motivan y definen
87
las decisiones de las personas “desde dentro” de ellas mismas 26 . Lo que implica una cierta
consistencia, arraigo o permanencia más allá de las meras valoraciones ocasionales. Las valoraciones
concretas pueden ser consecuencia de los valores, o de meras preferencias.
Los valores tienen una dimensión subjetiva porque no hay valores sin alguien que valore. Esa
dimensión no agota el contenido de los valores, que hacen referencia a realidades que merecen ser
valoradas porque son buenas. Los valores se explicitan en las decisiones en la medida en que existen
en las personas. Esto vale para todas las decisiones, pero especialmente para las difíciles, porque es
entonces cuando se ponen de manifiesto los valores que posee el decisor. Son las personas las que
deciden actuar de acuerdo con ciertos valores.
Los valores son cambiantes y su jerarquía puede cambiar también; esto sucede cuando se modifica
el paradigma teórico del sujeto, cuando aparecen problemas o nuevas circunstancias.
La diversidad de valores viene complicada por la diversidad de hechos. Antonio Argadoña utiliza la
palabra hechos al referirse a todo aquello que, en la toma de decisiones, no pertenece al ámbito de
valores, como las relaciones económicas, las restricciones tecnológicas, las leyes, normas e
instituciones sociales, etc. Afirma que nuestra observación de los valores no suele ser directa, sino a
través de las decisiones. Y en esas decisiones se combinan valores y otras realidades, a las que llama
“hechos”.
Los valores deben buscarse en las conductas, porque son ellos los que guían nuestras acciones. A su
vez, los valores tienen una dimensión objetiva, que debemos tratar de encontrar siempre. Quedarse
en la subjetividad de los valores hace inútil el diálogo.
Tanto las declaraciones sobre los valores como las acciones que se derivan de ellos se mezclan con
los hechos Y hay que separar unos de otros, para que el diálogo sea fructífero. Cuando el debate se
centra en el contenido de los valores, en los aprendizajes que generan, en las acciones que se derivan
de los mismos y en sus consecuencias, es posible la comunicación efectiva incluso con aquellos que
no participan del mismo paradigma.
4.10 EL PROCESO DE DECISIÓN REAL EN EL INDIVIDUO
Herbert Simon sustituye el modelo racional a través de otro modelo que describe cómo se toman las
decisiones teniendo en cuenta la racionalidad limitada, profundizando las incógnitas de la psicología
cognitiva.
Según esta teoría, el hombre decide dentro de lo que Simon llama ambiente psicológico aceptando
premisas que limitan su ambiente y simplifican sus posibilidades de elección. El ambiente psicológico es
determinado por las necesidades y metas del responsable de decisión, como así también por su sistema de
percepción.
Simon define dos ideas que niegan la libertad y la capacidad humana de proponerse fines. En primer lugar,
describe el estímulo externo como iniciador del proceso de decisión, y en segundo lugar, describe el
modelo de decisión humano cual estímulo-respuesta de ensayo y error. El determinismo de Simon se
recoge con la frase “dos personas dadas las mismas posibles alternativas, los mismos valores, el mismo tipo
de conocimiento, tan sólo puede alcanzar racionalmente la misma decisión”27. Herbert Simon determina el
comportamiento humano en base al estado interno y el ambiente exterior; determinando el
comportamiento en la acción como así también los futuros deseados por el decisor.
26
Antonio Argandoña. Revista Empresa y Humanismo, Noviembre 2000
27
Herbert Simon, Administrative Behaviour, The Free Press, 4ª Edición, 1997
88
Simon compara al hombre como un sistema que procesa de información en un ambiente tratando de
conseguir ciertos objetivos: “nosotros queremos saber cómo este sistema de proceso de información
llamado hombre, trata con la complejidad, con su capacidad de proceso de información para buscar
alternativas, para calcular consecuencias, para resolver incertidumbres, y si algunas veces –no siempre-
encontrar maneras de encontrar cursos de acción, que sean suficientes para satisfacerlo”. El
comportamiento estaría determinado por elementos irracionales que por los racionales. “Dentro de la
racionalidad, el comportamiento se supone que es perfectamente adaptable y flexible a las habilidades,
objetivos y conocimiento. En su lugar el comportamiento es determinado más por aquellos elementos
irracionales o no racionales que están en el límite del área de la racionalidad”.
En contrapartida, Aristóteles profundiza y amplia con un mayor número de elementos, la emoción, los
efectos y los motivos, en definitiva, todo lo que interviene en el proceso de decisión. Tiene en cuenta los
fines y el papel tan importante que juegan en la determinación de la conducta, ya que los fines no vienen
dados, sino que hay que descubrirlos siendo necesario la razón, la prudencia, para hallarlos. Además, la
teoría aristotélica en un intento de realismo intenta descifrar las contrariedades de la acción humana y por
tanto de la decisión apuntando a la discusión sobre los bienes del hombre.
Herbert Simon construye una visión acerca del hombre con una base cerebral, sin libertad, movido por el
estímulo externo y limitado por su poca capacidad de atención cierra el paso también a un ámbito de la
trascendencia, a un ámbito del porqué hacen las cosas, del sentido de la vida. Los procesos de decisión de
los individuos son, pues, manipulables y la dirección se encarga, entre otras cosas, de conseguir que
alcancen los objetivos de la organización y de resolver conflictos.
Aristóteles subraya la importancia del tipo relación existente entre los deseos y la razón en el actuar
práctico; destacando la relación que tienen las pasiones con la razón. Acentúa el carácter dinámico entre la
emoción y la razón en el momento de la determinación de la conducta. Es decir, las partes irracionales no
suponen una determinación sobre los aspectos racionales del hombre, sino que existe cierta
interdependencia en un doble sentido; de la razón a lo irracional, y de lo irracional a lo racional. La libertad
supone, en términos de Simon, que el modelo estímulo-respuesta está roto; no hay, pues, ningún estímulo,
o ningún tipo de atención, que nos determine la respuesta o el carácter ni, por otro lado, tampoco ninguna
razón que nos determine a actuar. En cambio, la libertad es un presupuesto básico en Aristóteles.
Sin embargo, la intervención de estos elementos irracionales del hombre sobre los racionales en los juicios
prácticos puede ser poderosa. Esto es así, por el carácter especial de los juicios prácticos: “porque el placer
y el dolor no destruyen ni perturban ninguna clase de juicio, por ejemplo, el de los ángulos de un triángulo
valen o no dos ángulos rectos, sino los prácticos, que se refiere a la actuación. En efecto, los principios de la
acción son los fines por lo cuáles se obra; pero el hombre corrompido por el placer y el dolor pierde la
percepción clara del principio, y ya no ve la necesidad de elegirlo todo y hacerlo todo con vistas a tal fin o
por tal causa: el vicio destruye el principio”28 . Muchas veces, el hombre puede ver lo que tiene que hacer,
con ayuda de esta racionalidad práctica, pero al final no sigue los dictados de ésta. Esto es precisamente lo
que le pasa al hombre incontinente que conoce lo que tendría que hacer pero que, sin embargo, no lo hace.
La causa de esta desobediencia de la razón, del problema de la incontinencia, Aristóteles la sitúa en la falta
de educación de las tendencias, de nuestras disposiciones irracionales, en la falta, pues, de virtudes. Esto
supone que las pasiones, estímulos o los placeres no determinan nuestra conducta, sino que, según
Aristóteles, con el adecuado ejercicio de la razón práctica y la intervención de la voluntad podemos no
seguir una tendencia o un impulso determinado.
La elección en Aristóteles es, pues, un deseo deliberado: “Y como el objeto de la elección es algo que está
en nuestro poder y es deliberadamente deseado, la elección será también un deseo deliberado de cosas a
28
Aristóteles, Ética a Nicómaco, Centro de Estudios Políticos y Constitucionales, Madrid, 1999.
89
nuestro alcance, porque cuando decidimos después de deliberar, deseamos de acuerdo con la
deliberación”. Incluyen pues, una parte irracional, un deseo, en el que intervienen las tendencias, y una
racional, una deliberación29.
29
Elisabet Garriga Cots, Departamento de Ética Empresarial, IESE – Universidad de Navarra
90
El Hombre y la Decisión
En la vida de todo ser humano existe un momento de la acción humana que arranca al hombre de
la naturaleza como un todo y lo sitúa en contraposición con ella. Este momento esencialmente
humano es la decisión. Cada persona decide desde sí qué hacer en relación a los diversos objetos de
la realidad.
Para algunos, el decidir es tan difícil que simplemente deciden “no decidir”, reduciendo este
momento al acatamiento de determinado tipo de sumisión a otra persona que asume la
responsabilidad y escoge. El mismo acto de la decisión humana revela nuestra libertad de elección.
La conciencia de esta libertad nos acompaña inevitablemente en el proceso de tomar una decisión.
Existe cierta tendencia a considerar el conocimiento de modo unívoco al poseer modelos acabados
de conocimiento proyectándolos en nuestras vidas e imponiéndolos en el momento de decidir. Sin
embargo, el conocimiento involucrado en la toma de decisiones no posee un objeto claramente
constituido. El conocimiento debe expresarse en correlación con el contexto de las decisiones
individuales y en el proceso de decidir siendo conscientes de nuestra libertad de opción.
Toma de Decisión Ética

Algunos autores definen la ética como el estudio del bien y del mal en los actos humanos. Pero la
ética no es simplemente el estudio descriptivo de aquello que aceptamos, sino un intento por
descubrir aquello que debería ser. Así la ética es la crítica tanto de los valores y bienes
fundamentales que buscamos, como de los medios que empleamos para alcanzarlos. Por
consiguiente, toda especificación de la responsabilidad para decidir y emprender aquello que es
necesario realizar forma parte de la ética.30
El filósofo alemán Martin Heidegger sostenía que los seres humanos se hallan solos en el Universo y
tienen que adoptar y asumir sus decisiones éticas en la conciencia constante de la muerte.
El significado de la ética es difícil de establecer dado que las personas poseen diferentes visiones
acerca de su significado. Hay quienes la relacionan con sus sensaciones acerca de lo que correcto o
incorrecto; otros vinculan la ética con la ley o con la creencia religiosa, así como con los estándares
de comportamiento que nuestra sociedad acepta. El ser ético se refiere a estándares basados en
derechos que definen lo que debe hacer el ser humano incluyendo virtudes tales como la honradez,
la compasión y la lealtad.
Herbert Simon distingue dos tipos de proposiciones en el proceso de decisión; las proposiciones
éticas y las proposiciones fácticas. Las proposiciones fácticas31 son aquellas que tienen un contenido
empírico y contrastable; las proposiciones éticas designan un imperativo y son imposibles de
derivar lógicamente al contenido empíricamente observable. Simon afirma que tan sólo las
proposiciones fácticas pueden ser calificadas de correctas o incorrectas mientras que ante las
proposiciones éticas no es posible afirmar si son verdaderas o falsas, correctas o incorrectas.
El motivo de esta distinción es la imposibilidad de que el conocimiento de “lo que es” pueda llegar a
revelarnos el “deber ser”: “Ninguna cantidad acumulada de conocimiento acerca de cómo el
mundo es, puede decirnos como el mundo tiene que ser”32. Herbert Simon afirma que la única
manera de introducir valores es postulando su existencia después de haber pensado como debería
ser el mundo.
30
Heyel, Carl, Enciclopedia de Gestión y Administración de Empresas, Grijalbo, 1984, p. 425
31
32
91
Esta caracterización de las proposiciones establece un problema en la decisión ya que supone que no es
posible afirmar su corrección. Para ello, Simon recurre al binomio medios-fines para explicar la toma de
decisiones. Por lo tanto, el proceso de decisión comenzará con una proposición ética que será tomada
como un fin. El problema de decisión se situará en elegir los medios adecuados para conseguir este
objetivo. Es decir, la decisión será correcta si los medios elegidos son eficaces. Simon sitúa a la
proposición ética como expresión de las preferencias del decisor. Los valores no serán criterios de
elección en la decisión.
La responsabilidad se halla íntimamente ligada al concepto de libertad, dado que sólo en el caso de que
la persona posea libertad de opción y decisión, sabe hacerse responsable de sus actos. La persona
responsable es aquella capaz de una actuación moral y que se enfrenta a una instancia legitimada para
el cuestionamiento ante la cual debe justificarse en lo que se refiere a las acciones, consecuencias y
efectos secundarios. Para que una persona pueda ser juzgada como responsable de un acto ésta debe
conocer las circunstancias y consecuencias de su acción y debe actuar libremente.
Tomar decisiones éticas puede ser difícil. Tomamos decisiones en un contexto plagado de presiones, que
en ciertos casos inciden en nuestras pautas morales. La toma de decisión ética requiere más que una
creencia en la importancia de la ética, requiere de sensibilidad ética en referencia a las implicancias de
las alternativas, la capacidad de evaluar hechos complejos y la habilidad para ejecutar decisiones con
eficacia.
Las características de la vida contemporánea muestran al hombre en una actitud más angustiosa; pero
sus decisiones son más auténticas porque su elección se produce a partir de la reflexión, teniendo a su
alcance más elementos de juicio, pudiendo comprender el carácter falsamente moral de algunos
preceptos. Por lo tanto, la existencia de varios códigos morales es algo positivo dado que se amplía el
campo de elección. El hombre es libre de escoger entre diversas formas de vida, orientar su conducta de
acuerdo a las distintas normas.
La conciencia moral aprueba o condena nuestros actos . Existen dos modalidades de conciencia
moral: la anterior y la posterior. La anterior reflexiona y valora la bondad o maldad de un acto. Ejecuta
dos funciones: aplicar una norma moral a las situaciones concretas que se presentan; y toma la decisión
que considerada adecuada una vez analizada la situación y la norma moral. La conciencia moral
posterior consiste en el juicio que emite la conciencia sobre los actos ya realizados.
La ética refiere a los principios que definen el comportamiento como bueno y apropiado. Tales
principios proporcionan medios de evaluación y de decisión entre las alternativas existentes.
Una decisión ética genera confianza, demuestra el respeto, la responsabilidad y la imparcialidad. Una
decisión es considerada eficaz cuando logra alcanzar el propósito deseado. La clave para tomar
decisiones eficaces es pensar en términos de nuestra capacidad para lograr las metas más importantes.
Existen dos aspectos críticos para tomar buenas decisiones:
1) Discernimiento
Requiere conocimiento y juicio crítico. Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante,
sopesar su importancia y evaluarla.
92
2) Disciplina
Las buenas decisiones requieren de disciplina, la fuerza del carácter para tomar decisiones encarar
acciones necesarias pero desagradables desde el punto de vista personal.
La virtud
El concepto de virtud está referido a las disposiciones espirituales del decisor que estimulan su
estructura de decisión, de forma tal de cumplir con su finalidad.
Virtud significa virtuosismo en lo bueno y lo correcto; destacando las capacidades espirituales, la

disposición en pos de encontrar lo bueno y lo correcto, en la variedad de alternativas en cada acto de
decisión, y frente a problemas que surgen en la acción. Las virtudes no pueden ser aprendidas, deben
ser ejercidas; a su vez, la práctica debe ser reflexionada bajo presiones éticas. La virtud es una capacidad
del hombre orientada a la acción, que se adquiere con la práctica y potencialmente llega a ser un hábito.
La ética de las virtudes es más que un mandato moral. El uso de virtudes demanda voluntad, pero
también uso de la razón dado que ante cada alternativa debemos evaluar lo bueno y discernir aquello
que es adecuado a la situación concreta y a las personas involucradas. Una acción es moralmente buena
cuando se lleva a cabo con convicción de conciencia, y equivale a principios y normas morales. Pero
también debe ser moralmente correcta, es decir, corresponder a lo que demanda la situación concreta.
Para ello, el decisor debe dedicar atención a las personas y relaciones involucradas en la situación, así
como as las consecuencias de las acciones posibles, ponderando todos estos elementos en forma
sensata y racional.
La sensatez
La sensatez es la medida de todas las virtudes, dado que une el reconocimiento con la voluntad.
Lo bueno no se debe buscar en un mundo alejado de la realidad. Bueno es aquello que es adecuado a la
realidad, y por ello debe ser reconocido en la estructura de esa realidad y en su concreción. Precisamente
porque ésta no es una fácil tarea, el decisor necesita de la prudencia; es decir requiere conciencia de la
situación centrando su labor en encontrar una forma racional de escoger un curso de acción manejando
los inconvenientes e implementando las acciones pertinentes.
Tomás de Aquino decía que la realidad en que nosotros nos movemos es muy variada, y los caminos para
alcanzar metas son variados; ellos no están dado, sino que deben ser buscados. La labor del decisor no se
restringe al reconocimiento de la oportunidad de decisión sino a la conciencia de la situación; es decir, el
decisor debe orientarse por principios éticos, entender hechos complejos e influir sobre ellos y
comprender aquellas situaciones difíciles, evaluando y controlando.
Finalmente, la previsión es indispensable dentro de la sensatez. El decisor debe anticiparse a las

consecuencias futuras –deseadas y no deseadas- de sus acciones, decisiones y comportamiento. Nos
referimos a una ética de la responsabilidad, donde el hombre de acción debe probar que se encuentra en
condiciones de ser responsable de las consecuencias de sus actos.
La conciencia
Sería absurdo negar la ausencia de cierta cuota de inseguridad en el momento de decidir. En su
conciencia, el hombre está consigo mismo; ella pronuncia una voz que tiene mayor rango que las ideas de
otras personas. Esto nos indica una unión entre la lealtad para con la propia conciencia y la búsqueda en
común de la verdad. La conciencia sobrepasa las obligaciones hacia el exterior, pero no hacia el entorno,
ni exime de nuestro comportamiento moral.
93
Un juicio moral se formula en términos de lo bueno y lo malo, y orienta la acción con ayuda de
principios generales. Una decisión es tomada en relación al éxito posible, y se orienta a las
circunstancias de la situación. Pero un juicio moral debe ser no sólo bueno, sino también correcto, es
decir adecuado para la situación. La decisión debe calificar las posibilidades de éxito con orientación
al sentido moral de la acción.
Libertad y Voluntad
Una persona libre es autónoma, y de este modo su conducta es ejemplo de integridad, capacidad de
cumplir regularmente su deber. La libertad se da en nosotros como la capacidad de auto-determinación
tanto para la acción como para la inacción. En el momento de escoger, el decisor es consciente de ello. El
ámbito de las decisiones constituye aquel ámbito único en el cual el ser humano se edifica a sí mismo y
por medio de ello trasciende.
Nuestra libertad de acción, llamada libre albedrío, se refiere solamente a las decisiones internas formadas
directamente dentro de nosotros.
La libertad aparece bajo la forma de la llamada libertad de elección y libertad de acción. En virtud de la
primera, la voluntad no está necesariamente determinada al deseo de precisamente este objeto más que
otro. Por otra parte, en virtud de la libertad de acción, podemos ejecutar, o no, los actos mismos de
querer algo. Y así, en virtud de una y otra libertad, podemos elegir entre un objeto u otro, e incluso en
relación al mismo objeto.
En otro orden, el ser humano efectúa elecciones, utilizando aquellas fuentes psíquicas de acción que son
propias de un ser humano –intelecto y voluntad-. Esto no significa que otras potencias no jueguen aquí un
rol; los actos del intelecto y de la voluntad presuponen todo del material de la vida pre-psíquica. Sin
embargo, nos estaríamos limitando intencionalmente al análisis de sólo aquellos elementos de la libre
elección que determinan esencialmente la libertad de la decisión humana. Esto no significa que la
conciencia de la libertad experimentada en las decisiones sea conciencia de la libertad absoluta; por el
contrario, es conciencia de una libertad muy limitada.
Un acto humano tiene dos rangos característicos: es consciente, y se ejecuta con un sentido de mayor o
menor libertad. Es, por consiguiente, un acto que une al intelecto y la voluntad como los factores
esenciales, pero de ningún modo únicos, del aspecto humano de nuestra decisión.
El intelecto participa en la determinación concreta de la ejecución de una elección de la voluntad. Los

actos del intelecto y de la voluntad se entrelazan mutuamente y permanecen en un abrazo dialéctico del
uno con el otro, formando un todo en la decisión. Toda indicación intelectual de contenidos particulares
responde a algún tipo de asentimiento. La indicación intelectual de contenido es especialmente
importante en las decisiones relacionadas con la selección de medios para algún fin. En consecuencia,
debe surgir un conocimiento conmensurado con el contexto cognoscitivo, es decir, con las decisiones
individuales en un contexto de circunstancias individuales. Este conocimiento es llamado la “voz de la
conciencia”. Constituye el acto de la razón práctica ordenada al ámbito del concomiendo concreto de
aquello que no existe, y que está por ser hecho en orden a existir.
Por consiguiente, el drama de la experiencia moral de un ser humano –de la libre elección- se da no en la
fase teórica del mero acto general intentado, sino precisamente en el momento de tomar una decisión, es
decir, en el momento en que la persona resuelve ejecutar o no algún acto, ya sea éste interno o externo.
La posibilidad de libre autodeterminación reposa sobre la naturaleza de nuestra inteligencia y nuestra

voluntad. Cuando un bien concreto atrae a la persona y la inclina a la elección de sí mismo, es
necesario, que la persona, por medio del intelecto y la voluntad, se determine a sí misma a la elección
94
de precisamente este y no otro bien. La persona debe determinarse a sí misma, por medio de un juicio
práctico y a la acción más que a la inacción.
Por consiguiente, la libertad de acción y de elección forma parte de la misma estructura de la acción
humana y la anulación de esta libertad constituye también la anulación de las condiciones necesarias y
suficientes para la acción humana.
Recomendaciones para la toma de decisiones éticas
a. Clarificar las metas

Antes de escoger, debemos determinar que deseos se verán afectados por la decisión.
b. Determinar los hechos

Resulta imprescindible contar con toda la información necesaria de forma tal de conocer los hechos
para escoger una opción. La forma de buscar información en relación a nuestras hipótesis consiste,
generalmente, en prestar atención a aquellos datos que las confirman y pasar por alto aquellos que
las rechazan. En estas situaciones tomar decisiones implica realizar juicios en cuanto a qué y quién
creer. Para ello debemos de tener en cuenta:
 La credibilidad y confiabilidad de la fuente que proporciona los hechos
 La base de los supuestos hechos
 Las opiniones de las personas involucradas en el proceso. Discuta la decisión con tantas
personas como sea necesario.
c. Considerar las consecuencias

Al evaluar las alternativas debemos tener en cuenta los posibles efectos negativos que podrían
aparecer eventualmente en función de la confianza, el respeto, la imparcialidad y la
responsabilidad. A la vez, debemos evaluar cómo la decisión afectará al resto de los involucrados.
En este aspecto sea imaginativo y comprensivo, teniendo en cuenta los valores compartidos que
están en juego en el proceso de decisión. Dado que no puede valorarse todas las consecuencias de
una acción, la estimación de los riesgos es propio de una persona responsable.
d. Escoger el curso de acción
Elección de la acción que producirá las ventajas más beneficiosas y el daño menor. Una elección
irreflexiva no podrá conducir a valores significativos.
Las instituciones no son lineales, las personas son todas diferentes entre sí. Tomar decisiones
implica el conocimiento de la realidad que nos circunda, donde el accionar depende del objetivo
perseguido siendo comprometido y buscando el bien común hacia el grupo, dejando de lado los
objetivos personales.
95
ACTIVIDAD
Gestión, toma de decisiones y pensamiento estratégico

1. Formen grupos de entre 4 y 6 personas para discutir en torno a la problemática
que se plantea.
Tema: LLEGAMOS A LA ISLA DESIERTA

2.Imaginen que se encuentran en un naufragio. Han conseguido llegar con esfuerzo a una isla
donde tienen que pasar los próximos tres años sin salir de allí
Vivirán en estas condiciones:
• Ocuparán un espacio físico de 20 km cuadrados que está repartido de esta manera: un

cuarto es un lago con peces, un cuarto es tierra de cultivo, un cuarto es un bosque salvaje y un
cuarto es un terreno árido y sin cultivar
• El clima es una temperatura constante de 30º durante el día y 20º a la noche. Llueve
solamente 30 días al año
• Las únicas personas con las que tendrán contacto son los propios integrantes del grupo
• Entre todas las personas del grupo pueden rescatar 3 objetos de los 36 que hay en el
barco
Tienen que ponerse de acuerdo entre todo el grupo para decidir que tres objetos de la lista deciden
llevar.
La lista de objetos es:

1) Un equipo completo de pesca
2) Dos palas y dos picos de jardinería
3) Tres raquetas de tenis y veinte pelotas
4) Dos guitarras
5) Veinte pastillas de jabón
6) El cuadro de La Gioconda
7) Diez películas y un proyector de pilas
8) Una mochila para cada persona del grupo
9) Cien rollos de papel higiénico
10) Una vaca y un toro
11) Cien cajas de conservas surtidas
12) Cien libros de literatura clásica
13) Cien botellas de bebidas alcohólicas
14) Un Jeep nuevo
15) Una barca de remos
16) Diez barras metálicas
17) Cien cajas de fósforos
18) Un caballo de seis años
19) Una buena cantidad de penicilina
20) Cien paquetes de tabaco
21) Tres barajas de cartas
22) Un gato siamés
96
23) Artículos de tocador y belleza

24) Semillas de distintas clases
25) Una máquina de escribir
26) Cinco armarios llenos de ropa
27) Veinticinco fotografías de personas queridas
28) Cinco mil hojas de papel para escribir
29) Un fusil y cien balas
30) Un equipo de pinturas al óleo y treinta tubos de recambio
31) Cien discos y un reproductor de música a pilas
32) Un Cadillac y cuatro mil litros de gasolina
33) Material para hacer un reportaje fotográfico
34) Dos tiendas de campaña de tres puestos cada una
35) Tres camas muy grandes
36) Una batería de cocina
Analizar el resultado obtenido, las decisiones más difíciles, la forma en que se generó el
debate, los criterios de decisión utilizados, etc.
arribaron.
Vean los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo
sobre los conceptos vertidos en el presente bloque.
https://www.youtube.com/watch?v=2Qoj50iicMI
97
https://www.youtube.com/watch?v=ZFgUe7zTzIU
https://www.youtube.com/watch?v=ZxbVps_fjxo
https://www.youtube.com/watch?v=2Qoj50iicMI
98
EL TÉCNICO SUPERIOR EN
SEGURIDAD PÚBLICA – OFICIAL DE
POLICÍA COMO GENERADOR DE
EQUIPOS DE TRABAJO
INTRODUCCIÓN
El Trabajo en Equipo es un concepto que encierra en sí mismo la cohesión, la unión y la

transformación de una organización, es sinónimo de productividad, competitividad y logro
de objetivos, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y
cambios que se dan dentro de las estructuras organizacionales para dar cumplimiento a la
misión y visión establecida y que permita orientar el comportamiento de los individuos
con el fin de alcanzar la máxima calidad y productividad.
La motivación de los grupos de trabajo, depende enormemente de la comunicación que

posee el líder con el equipo. El líder debe de ser capaz de transmitir la estrategia y la
visión de la empresa, así como también los objetivos específicos de su organización. Una
comunicación efectiva entre el líder y los miembros del equipo, permite que todo fluya de
una manera natural. Evitando de esta forma conflictos y problemas que pueden surgir en
el equipo debido a la ineficiencia a la hora de transmitir lo que se desea.
BLOQUE I: La
Formación de
Equipos
BLOQUE II: La
MÓDULO II: El Técnico Motivación
Superior en Seguridad
Liderazgo y conducción
Pública - Oficial de Policía
de equipos como generador de equipos BLOQUE III: La
de trabajo
Comunicación
Eficaz
BLOQUE IV:
Formación de
Líderes
99
El Módulo II desarrollará los contenidos y actividades vinculados a los siguientes

objetivos planteados:
 Aplicar y desarrollar principios de liderazgo y conducción de equipos

contemplando los principios éticos y los protocolos de actuación definidos
por la institución policial.
 Transmitir e indicar al personal las acciones específicas a desarrollar y los
objetivos requeridos al equipo de trabajo.
 Conocer y participar en el proceso de toma de decisiones de su área o
dependencia en las acciones desarrolladas por el equipo a cargo, de
acuerdo a los alcances de su función específica dentro de la institución.
 Aplicar criterios y metodologías para coordinar las acciones tanto al
interior del equipo de trabajo a cargo como con otras áreas de la
institución policial o con actores de la comunidad.
 Comprender los elementos de la personalidad que intervienen en el
comportamiento de los individuos que pertenecen a una organización y el
concepto de motivación.
100
BLOQUE I:
LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
El Bloque I desarrollará los contenidos y actividades vinculados a los siguientes objetivos

planteados:

principios éticos.
• Transmitir e indicar al personal las acciones específicas a desarrollar y los objetivos
requeridos al equipo de trabajo.
• Aplicar criterios y metodologías para coordinar las acciones tanto al interior del equipo
de trabajo a cargo como con otras áreas de la institución policial o con actores de la
comunidad.
101
ACTIVIDAD
a. Discusión Grupal
El primer paso para comenzar a trabajar en el desarrollo de un equipo de trabajo es poder
hacer un diagnóstico lo más ajustado posible sobre las personas que integran el grupo, sus
intereses, motivaciones y predisposición para trabajar en forma conjunta.
b. Actividad propuesta:
1.Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas con integrantes del grupo de
aprendizaje y en un tiempo estimado de entre 45 y 60’ debatan sobre las características de
algún grupo sobre el que alguno de los integrantes tenga responsabilidad directa y quiera
aportar como ejemplo.
2.A partir del análisis del caso propuesto haga un diagnóstico en términos de:
Características Observaciones
Predisposición de las personas a trabajar en

equipo
Grado de identificación con la actividad
Lealtad al líder
Calidad de los vínculos existentes entre las

personas
Sentido de pertenencia
Valores compartidos
3.Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para
la discusión exponga ante el conjunto del grupo de aprendizaje las conclusiones a las que se
arribaron.
102
2.1 INTRODUCCIÓN A LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
La actitud cooperativa, aquella que nos guía naturalmente a buscar a otros semejantes para
desarrollar actividades y perseguir objetivos comunes, forma parte de la misma esencia del ser
humano y explica una buena parte de la evolución de la especie, su dominio y prosperidad.
Sin embargo, también anida en el interior de cada individuo un espíritu competitivo que en muchas
ocasiones frustra las intenciones cooperativas frustrando la posibilidad de crecer y obtener mejores
logros.
Es una gran paradoja, pero muchas veces el ambiente social en el que nos movemos y la carga
negativa que el mismo presenta inhibe aquello que debería surgir naturalmente: la confianza, el
esfuerzo mancomunado, el surgimiento de una visión compartida.
Es indispensable que los líderes combatan estas condiciones por las que las personas eluden la
cooperación pues eso forma parte de su labor y debe convertirse en una prioridad central de su
actividad.
Las personas pueden conformar un grupo de trabajo por una decisión organizacional o inclusive en
forma espontánea. De todas maneras, con el correr del tiempo y con mayor o menor nivel de
conflicto el grupo tenderá a evolucionar en la medida que afronten vivencias comunes.
Ese proceso puede acelerarse si aquellos que conducen generan las situaciones que permitan que la
calidad de esa convivencia mejore en forma cotidiana. Sin embargo, tener un grupo maduro,
interdependiente, profesional en su actividad y orientado al cumplimiento de objetivos no es muchas
veces suficiente para obtener un alto desempeño y poder sostenerlo en el tiempo. El objetivo de
todo conductor debe ser poder hacer de sus colaboradores un verdadero equipo.
Un equipo es mucho más que un grupo eficaz: en él, las personas poseen fuertes vínculos
emocionales entre ellas, la tarea se complementa y fluye con naturalidad en un marco de confianza y
alto compromiso.
103
De ninguna manera debemos pensar que un gran equipo se conformará espontáneamente. Aun
contando con personal altamente capacitado y profesional en su desempeño no será suficiente para
poder extraer el máximo del potencial de las personas que lo integran.
Un equipo orientado hacia el alto rendimiento puede identificarse a partir de un conjunto de

condiciones básicas:
• El trabajo se realiza en forma cooperativa, complementándose las personas en los roles que
cumplen
• Existe un soporte emocional muy fuerte basado en los vínculos que se generan entre las
personas
• Esos vínculos son también el origen de un genuino sentido de pertenencia: las personas
sienten el grupo y la tarea como algo propio y se comprometen en consecuencia.
• Existen fuertes valores compartidos y códigos comunes de comportamiento
• Se ha conformado una verdadera mística que hace que las personas se sientan inspiradas y
movilizadas hacia una mejora continua.
En todas y en cada una de las acciones del líder deben existir hechos concretos tanto hacia los
individuos en forma personal como en conjunto que refuercen estas ideas.
104
105
33
2.2. LECTURA DEL TEXTO: FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
Las personas son el más importante recurso estratégico. El avance tecnológico, la comunicación
en red a través de sistemas en tiempo real, abre nuevos canales y reduce el número de capas de
la organización. Facilita la adquisición de información y resulta, a veces, factor de desarrollo del
conocimiento. Para explotar el avance tecnológico hacen falta aptitudes de participación.
Es preciso cambiar de enfoque, dejar de ver a los gerentes y al personal como herramientas de
gestión. Buscar allí el potencial, desarrollar las capacidades a partir de un marco de libertad, de
dinámicas y estructuras acordes. Encontrar los límites del comportamiento en la atracción
producida por la visión y sostenida por una cultura coherente en lo cotidiano. Para construir esta
sinergia necesaria para competir en el mercado, es condición desarrollar las relaciones de las
partes de la organización y las relaciones de los integrantes acorde al modelo y dinámica de los
equipos de trabajo.
Con Texto de Equipos
Las organizaciones existen para dar respuesta a necesidades que no pueden ser satisfechas de
manera individual o que, en todo caso, resultaría muy poco eficiente hacerlo de esta forma.
Ayudan crear relaciones predecibles ente personas, recursos, tecnología y trabajo.
Desde el punto de vista clásico, las organizaciones se han conformado mediante un diseño que
busca un desempeño eficaz (que logre los objetivos) y eficiente (que lo haga con la menor
cantidad de recursos, tiempos o acciones).
Este diseño esta sostenido en la división del trabajo, del conocimiento y de la información.
Busca lograr la integración de esfuerzos. La articulación de los mismos se realiza mediante
diferentes niveles de autoridad que terminan conformando unidades funcionales, espacios de
trabajo con una finalidad común y un conocimiento común. A través de esta estructura se
realiza la delegación de tareas la cual incluye asignación de deberes, autoridad y
responsabilidad. Esto se ve reflejado en forma habitual en el organigrama, el cual formaliza la
estructura. Hay que sumarle a este diseño, la adaptabilidad al entorno, es decir la posibilidad de
adaptarse a los cambios del mismo.
En este contexto, el modo de organización social más pequeño, con fines productivos, son los
equipos de trabajo.
33
Extraído de: GROSSO, F, GIANI, O y otros (2005): Administración General y Estratégica. Editorial Universidad
106
2.2. A. CONCEPTO DE EQUIPO
En la formación de equipos dentro de las organizaciones, están por un lado los factores
ambientales (tarea y tecnología) y los factores formales (metas, políticas, procedimientos,
programas, reglas, estructuras de organización, relaciones de autoridad, sistemas de control y
evaluación). La otra parte son las personas que aportan al trabajar diversos problemas y
propósitos personales. No es suficiente con la localización del equipo e instalaciones, con la
asignación de tareas, para que se forma en equipos. Pueden conformarse grupos por amistad o
intereses externos. Esto no es un equipo.
Tener en claro el concepto correcto y conocer la dinámica propia de los equipos, son factores
clave para poder mejorar el desempeño. Sin esta base, todo intento resulta en ensayo y error,
estando los costos a cargo de, por un lado, las personas integrantes y por otro la organización en
sí misma y su futuro. Muchas son las definiciones que alcanzan a los equipos de trabajo, la que
sigue proviene de mi propia experiencia de trabajo.
Un equipo es:
“Un pequeño conjunto de personas integradas funcional y emocionalmente, que

cuentan con habilidades complementarias, y empeñan su esfuerzo y conocimiento para
alcanzar metas superiores, atraídos por un fin común”.
Ahora bien, saber qué es lo importante es diferente de ponerlo en práctica. Por ello no solo es
necesario la base teórica correspondiente, su vinculación con la experiencia práctica, en términos
de visualizar la brecha existente, sino también hacer, operativizar concretamente aquello que
podemos enunciar. Pasar de la información al conocimiento, darle a la idea o concepto una forma
de acción, vivenciarlo y reflexionar sobre esta práctica.
2.2.B. LAS ETAPAS DE CONFORMACIÓN DE UN EQUIPO
Trabajar junto a otros es diferente de trabajar con otros . Compartir el mismo espacio y el
mismo tiempo no es un indicador de que hemos conformado un equipo de trabajo. Tampoco lo
es el hecho de trabajar en la misma organización. Es necesario que nos hallemos incluidos en
tareas interdependientes. Es necesario que nosotros atravesemos varias etapas hasta aprender
a trabajar con otros. También es necesario esto para que los otros puedan trabajar con
nosotros.
En este tránsito hacia la conformación del equipo los integrantes deberán resolver diferentes
problemas.
Típicamente existen un conjunto de etapas probables por la que transitan la mayoría de los
equipos. Conocerlas puede resultar de utilidad para los integrantes y líderes, de manera tal de
poder anticipar problemas a partir de la comprensión de los fenómenos que más
probablemente ocurran.
107
Estas son las etapas habituales en la conformación de un equipo
1. Formación
La primera etapa es la Formación. En esta etapa los integrantes comienzan a conocerse.
Empieza la interacción que permitirá el conocimiento del otro. Cada uno de los integrantes dará
a conocer u ocultará cuestiones personales que hacen la imagen que desee transmitir. Cada uno
de los integrantes hará una evaluación casi sistemática de los otros integrantes. Existe aquí un
incipiente proceso que lleva a la aceptación mutua. Es característico de esta etapa la
incertidumbre respecto de la aceptación, el nivel de desempeño posterior y el grado de
satisfacción que proporcionará el equipo a cada uno de sus integrantes
En este punto creo necesario destacar que los equipos son formaciones artificiales, que es poco
usual elegir con quien se va a trabajar, o al menos no ocurre ello en todos los casos. Es
característica de esa etapa las relaciones de cortesía. Si bien las interacciones están marcadas
por una gran cautela, comienzan a emerger las iniciativas personales en los que respecta a la
interacción.
Si observáramos una película veríamos que las distancias físicas reales son bastante importantes.
Si el grupo estuviera reunido alrededor de una mesa veríamos que más de un participante estaría
reclinado hacia atrás o con los brazos cruzados, en posición defensiva, escrutando el medio. A
medida que avanza el proceso esas distancias se irán acortando.
Los integrantes se preguntan si serán aceptados por los otros. Es característico que, en tanto se
busque mayor aceptación, se ofrezca mayor aceptación a los otros como parte de la transacción.
En este sentido, dentro de este proceso de mutua evaluación, de mutua exposición, se irán
probando comportamientos e identificando los aceptados
Uno de los organizadores más importantes aquí es la confianza. Se construyen un conjunto de
expectativas reciprocas entre lo que cada integrante espera de los otros y lo que los otros
esperan de cada uno. El equipo comienza a existir internamente cuando se construyen (y luego
con el tiempo satisfacen) expectativas respecto del equipo como un todo.
Vale la pena recordar que el equipo, además de ser una configuración social e instrumental para
el logro de fines determinados; también es un medio para satisfacer, en parte, las necesidades de
los integrantes. En la etapa de formación los integrantes del grupo comienzan dirigir su atención
la tarea que se les ha demandado. La evaluación de las competencias del otro se hace, primero,
por el grado se sintonía, de perspectiva común y luego por la relación entre la capacidad y el
desafío planteado. Esta etapa concluye cuando los miembros empiezan a pensar como parte del
equipo
2.Confrontación
En la segunda etapa: la Confrontación, los participantes han desarrollado intensos procesos

de interacción que le han permitido construir una posición dentro del grupo. Aun así, con las
ventajas y desventajas de esta situación intentan tomar posiciones de control relativo. Hay
conflicto en cuanto a quién controlará el grupo y respecto de los modos de hacer. El éxito en esta
confrontación va a estar signado por la posibilidad de que el grupo perciba que alguno de sus
participantes aglutina y o representa la posibilidad de alcanzar exitosamente los objetivos. Habrá
resistencia al control que el equipo impone a la individualidad. Aquí se hace explícita, se
convierte en trascendente la misión para la cual fue pensado el equipo. Surge así, una jerarquía
clara de liderazgo La competencia ocurre en torno al status buscado por cada uno, en relación al
grado de aceptación de los otros. Finalmente se construye un acuerdo sobre quién y cómo
dirigirá.
108
Se va conformando el entorno del equipo, el cual va cerrándose sobre si y negociando con el

entorno los recursos necesarios para realizar la tarea. Esta disponibilidad acotará o ampliará la
expectativa de alcance del equipo. El marco externo en el cual se desempeña el grupo funciona
como un factor de presión que interfiere, que hace ruido en el proceso. Aparecen demandas de
eficiencia y límites de tiempo que producen tirantez. La tensión aumenta entre los integrantes y
se desarrollan comportamientos asertivos, es decir el grado en que cada uno está dispuesto o
no a satisfacer las necesidades de los otros. Es un momento crucial ya que su futuro desempeño
depende de la resolución positiva y productiva de los conflictos que han surgido
3.Normalización
La Normalización es la tercera etapa. En Emerge un fuerte sentido de identidad de equipo y

este tramo del camino de formación del camaradería. A su vez se consolidan una serie de
equipo el comportamiento vira hacia un expectativas comunes sobre el comportamiento
modo más cooperativo. Se desarrollan correcto.
relaciones estrechas. La competencia por el
poder equilibra sus fuerzas. El equipo
demuestra cohesión. A partir de este Etapas en la Formación
equilibrio dinámico va distribuyéndose los de los Equipos
roles entre los integrantes. Cada uno va
tomando su puesto frente la tarea y frente
a los otros. Va consolidándose un modo de 1. Formación
interacción, un modo de trabajo que lleva y
permite la creación de normas hacia 2. Confrontación
adentro. En ese momento de la película es 3. Normalización
donde cristaliza parte de la cultura del
4. Rendimiento
equipo. Se construyen aquí las pautas que
guiarán y controlarán el comportamiento 5. Disolución
individual.
4. Rendimiento
La cuarta etapa es la del Rendimiento: El equipo aquí ha estabilizado su comportamiento y

ha desarrollado flexibilidad ante cada uno de los retos que ha tenido que manejar. Cuenta con
una estructura totalmente funcional y aceptada. En esta etapa pude hacerse cargo de problemas
más complejos atento que se ha construido un marco estable donde los participantes hallan un
terreno fértil para aportar ideas y soluciones para resolver los diferentes obstáculos y
problemas
El rasgo más característico de esta etapa es la funcionalidad. Aparece una medida interna de
riesgo asumible. La energía pasa del mutuo conocimiento y aceptación a la tarea. Se ha creado un
interior y un entorno en este proceso y se resguarda al equipo con decisiones y acciones que le
permiten supervivencia, cambio y crecimiento.
5. Disolución
La Disolución es la quinta etapa. Las organizaciones características de este tercer milenio son
eminentemente flexibles o tienden a ello. En este marco los equipos casi nunca son
permanentes, sino que se caracterizan por la temporalidad acotada de su existencia.
109
Las organizaciones requieren ahora, la suficiente capacidad adaptativa de sus integrantes

como para integrarse, en cada momento, a diferentes equipos con diferentes proyectos y
cumplir con diversos roles. En este marco el rol de cada integrante de la organización, y me
refiero al rol permanente, es el de operador. Este es el rol que aparece como constante.
Además, resulta necesario un muy buen manejo del proceso de duelo, ya que al finalizar la
tarea deberán disolver relaciones sociales de carácter intenso. En esta etapa los altos niveles
de desempeño en la tarea ya no son la prioridad.
La capacidad reflexiva individual y grupal genera en esta etapa, que incluye la evaluación, un
proceso de aprendizaje respecto de la experiencia realizada. Hay emoción por los logros y /o
pérdida de la camaradería. El entrecruzamiento de los empleados en diferentes
configuraciones de equipos con diferentes proyectos promueve un proceso de aprendizaje
significativo, donde no solo aprenden los integrantes, sino que es la organización la que
aprende. La disolución permite interrogarse frente al futuro, requiere plantearse nuevas
metas y revisar lo aprendido. Permite en otras palabras aprender a aprender, es decir
reconocer el modo en que la experiencia no sea solo la repetición en el tiempo de un conjunto
de saberes y prácticas, sino que resulte en una espiral ascendente que reconozca variaciones
no solo cuantitativas sino cualitativas en los modos de pensar y sentir la tarea, de hacer y
cooperar, finalmente de integrarse para alcanzar la eficacia del equipo.
2.2.C. MARCANDO DIFERENCIAS CON EL GRUPO
En la jerga habitual se utilizan casi como sinónimos la palabra grupo y la de equipo. Sin
embargo, en la práctica existen diferencias conceptuales y operativas que permiten distinguir
uno de otro.
Hace falta transitar por un proceso que involucre lo conceptual, o sea el modo de nombrar, de
entender y teorizar acerca de las situaciones; lo referencial, es decir la realidad a la que se
refiere, y lo operativo, el modo de hacer que será consecuencia y causa de lo anterior, para
pasar del grupo al equipo.
Para abordar estas diferencias y este pasaje de grupo a equipo, me voy a valer de un conjunto
de elucidaciones producidas en medio de un proceso de cambio dentro de una PyME, por la
gente allí trabajaba.
El primer aspecto que “pusieron sobre la mesa”, fue la necesidad de pasar de un modo de
trabajo, donde solo en ocasiones aparecía el trabajo en equipo, a un modo organizativo
permanente que permitiera desplegar esfuerzos en forma coordinada y sincrónica. Desde el
punto de vista teórico-conceptual se requería la apropiación de un lenguaje y teorías
particulares para denominar y entender los componentes, situaciones y estados. Así mismo se
buscaba internalizar tanto práctica como teoría para poder desplegarla en el momento
adecuado.
A este primer pasaje lo podríamos denominar:
“De la Organización transitoria a la Organización permanente”
110
Un segundo aspecto estuvo marcado por la necesidad de entender y construir un espacio de trabajo
común. La división de tareas conllevaba de manera implícita, una división de responsabilidades. Esto
operaba sobre el espacio físico real generando lo que el grupo llamó “quintas con alambrados”.
Marcaban así, tanto la división de la tarea como de la territorialidad individual. Cada integrante se
preocupaba por mantener en buen estado su “quinta” y en salir airoso en términos de resultados.
Ese espacio era cuidado y defendido de intromisiones “externas”. Los subproductos generados por
cada integrante eran trasladados y depositados “del otro lado de la cerca”, en el área de otro
responsable. El pasaje hacia el equipo estuvo marcado por la conformación de un espacio común de
trabajo y responsabilidad (físico y simbólico). En este sentido construyeron la noción de
responsabilidad de equipo frente a la tarea total.
De este modo los subproductos eran solo estadios de un producto final. La responsabilidad de los
integrantes paso a estar orientada por la satisfacción de cliente final y del cliente interno. Este
último fue introducido como nuevo concepto de trabajo, entendiéndose al mismo como el
destinatario interno de los productos o servicios que cada uno producía.
Este segundo pasaje fue enunciado como:

“De las Quintas con alambrados a la Huerta comunitaria”
Un tercer aspecto en la discusión se refirió a la necesidad de integrar el trabajo en torno a metas y

objetivos comunes. El grupo se manejaba con lo que cada uno consideraba que eran las metas y
objetivos de trabajo. Esta consideración era implícita, individual y totalmente subjetiva. No había de
manera explícita metas y objetivos comunes, así como tampoco existía cuantificación de los mismos, ni
plazo para el logro. Esto llevaba a la creación de objetivos y/o metas simétricas con intereses opuestos.
Esto conllevaba la creación de situaciones de conflicto que afectaban de manera directa la
productividad total. Así mismo, se carecía de parámetros de evaluación respecto de la evaluación de
del propio desempeño y del desempeño total. El pasaje hacia el nuevo modelo se consolidó a través de
la construcción de metas y objetivos comunes. Los mismos fueron traccionados por la visión de la
organización a futuro propuesta por el dueño y por una clara definición, construida en forma
participativa, acerca de cuál era la actividad a la que se dedicaba la empresa y para quien lo hacía
(Definición de negocio, y por ende, de cliente). Diseñaron también una planilla de evaluación de
desempeño que permitiera identificar las contribuciones significativas y promover un sistema de
recompensas/ reconocimientos, que operara sobre aspectos importantes y no sobre tareas de relleno.
A este tercer pasaje lo denominaron:
“De la ausencia a la construcción de metas y objetivos comunes”

Un cuarto aspecto puesto a discusión, tuvo que ver con la necesidad de construir el compromiso con la
tarea y la empresa de manera colectiva. El carecer de una perspectiva común, situación propia de un grupo,
originaba la falta de acuerdo con el enfoque hacia los problemas o la tarea en sí misma, y a las soluciones
propuestas. Era el dueño quien, finalmente, debía mediar en las diferentes situaciones, restándole al grupo
autonomía de decisión. La presión del tiempo, en muchos, casos operaba como un factor determinante
para decidir. Las decisiones se tomaban sobre esta base sin contar con el apoyo y el compromiso necesario
de los integrantes. Los resultados que se alcanzaban no llegaban a ser totalmente satisfactorios. Eso ocurría
porque quienes sentían que habían quedados excluidos del proceso, o quienes continuaban pensando de
otro modo, no siempre aportaban de manera total su esfuerzo. Los fracasos, operaban para algunos, como
confirmación de equivoco en la decisión. A partir de esta situación se construyó e internalizó un modelo en
el cual las decisiones se tomaban buscando el consenso, es decir, con el acuerdo y la voluntad de todos,
independientemente de si la opción elegida fuera la propia o no. El foco estuvo puesto en la aceptación
111
bajo argumentos de las decisiones, comprendiendo y comprometiéndose los integrantes en la

implementación de las soluciones.
Este pasaje fue denominado como:
“De las soluciones de compromiso sin compromiso con la solución, al acuerdo, consenso y
compromiso”.
Otro aspecto puesto en discusión, estuvo vinculado al proceso decisorio dentro del grupo. Una
característica propia del grupo era la primacía de los individual por sobre lo colectivo. Las decisiones eran
tomadas de manera individual y con criterios particulares. En algunos casos eran comunes y provenían de la
internalización de la experiencia, pero en ningún caso eran explícitos estos criterios. Además, no estaba
claro cuál era el margen de decisión de cada uno de los integrantes.
En este sentido se trabajó con el grupo la necesidad de establecer cuáles eran las decisiones que debían
pasar por lo individual y cuáles eran las que debían tomarse en forma participativa y colectiva; y cuales le
correspondían a la dirección de la empresa. Este proceso llevo en si mismo un perfil participativo de modo
tal que a lo largo del mismo se había realizado un entrenamiento para decidir en forma participativa.
A este pasaje le cupo la denominación de:
“De las decisiones individuales a las decisiones participativas”

Solo accidentalmente o por razones de presión, el grupo funcionaba en forma relacionada, en forma
sincrónica. Estas situaciones no superaban lo temporal. Existía detrás de esto la creencia de que el grupo, o
los otros integrantes operarían en contra del logro de objetivos personales. Del mismo modo aparecía la
falta de visión del grupo y su tarea como totalidad. La construcción subjetiva y objetiva de un cliente con
ciertas necesidades, al cual la tarea del grupo debía satisfacer permitió la construcción del fin. Comenzó, a
partir de aquí, a valorarse la labor del otro como partícipe necesario para alcanzar el fin. Dado que esta
situación era de carácter permanente, quedo instalada como necesidad la cohesión del equipo.
Conceptualizaron este pasaje como:
“De la cohesión temporaria y accidental a la necesidad de cohesión”.

La acción de las personas tiende a tomar el camino de menor resistencia, de menos obstáculos. Las
personas tienden a hacer mucho mejor aquello que les gusta. Cuando una actividad, en un trabajo, les
resulta cómoda tienden a hacerla un hábito. El desconocimiento opera como resistencia al cambio. Las
personas tienen que capacitarse para conocer y luego valorar las tareas. Necesitan desarrollar aptitudes
para poder, a la vez, desarrollar actitudes frente al tarea. En el grupo ocurría que la disposición de los
integrantes estaba teñida del conocimiento y de la experiencia de la propia tarea. El desconocimiento
operaba como desvaloración, y hasta como descuido. Fue necesario que los integrantes conocieran las
particularidades de las tareas de los demás, con sus aspectos más gratos y menos gratos, con las destrezas
y con los conocimientos asociados, para que incorporaran su valor. En algunos casos los integrantes
llevaron adelante procesos de aprendizaje, fuera de hora, en los cuales, los instructores, eran los pares que
habitualmente desempeñaban esa tarea. Se pretendía con ello, llevar a cabo la puesta en juego de la
polivalencia, es decir del desarrollo de diversas capacidades en cada uno de los integrantes. Esto produjo:
una mirada más completa y profunda; una posición más flexible que permitió cierto grado de
entendimiento en cuestiones operativas, e incorporó, como dijimos más arriba, a la tarea “no propia” como
un valor más.
112
Este tránsito a una nueva posición fue sintetizado como:
“De la orientación a lo fácil, cercano y al gusto, a la aptitud y actitud positiva frente a la

tarea”
“Además de trabajar quiero vivir”, decía uno de los integrantes. Esto marcaba una perspectiva desde
la cual el trabajo no estaba incluido en la propia vida. Estaba como divorciado de la misma, era
percibido como una carga. Ocurría esto debido al poco involucramiento, a la escasa apropiación de la
tarea por parte de los integrantes. No necesariamente eran tenidas en cuenta las destrezas y los
gustos personales, siendo esto una característica típica de los grupos. Hasta las contribuciones surgen
solo, en esas situaciones, bajo presión de alguna necesidad. Lo espontáneo queda cercenado. La
construcción e internalización del paradigma de los equipos de trabajo tuvo como ingrediente
insoslayable, la mirada, la percepción y la significación de la tarea como fuente de placer. Como un
espacio de despliegue de los talentos y conocimientos. Un espacio-tiempo-tarea al que podían, (...y
debían) nutrir con las sugerencias, con los aportes de las experiencias, ideas y conocimientos propios.
Este proceso de apropiación permitió ubicar al trabajo como medio de desarrollo y,
consecuentemente, como fuente de placer.
A este cambio lo pusieron de manifiesto con las siguientes frases:

“Del trabajo como carga a la acción con placer”
“De la ausencia de sugerencias a la contribución con talentos y conocimientos personales”

En ese grupo había integrantes más recientes e integrantes con antigüedad. También, para cada uno
de ellos, cada uno de los otros era percibido de acuerdo al vínculo que con él se hubiera creado.
Había integrantes más comunicativos y algunos parcos. Unos eran más populares y otros no. Las
relaciones de trabajo, en su mayoría, estaban sostenidas por estos vínculos, por el afecto particular
que se tuviese por el otro. El aprecio disminuía la distancia y producía sintonía.
La posición crítica, a veces hasta descalificatoria, aumentaba la distancia y ponía obstáculos para la
tarea. El cambio estuvo orientado hacia la aceptación y reconocimiento del otro, con sus
particularidades, pero teniendo en cuenta la mutua necesidad de integrarse para alcanzar los
objetivos. Para trabajar en equipo no es imprescindible caerse bien. Si trabajar juntos, escucharse,
cooperar y evitar reacciones emocionales excesivas. Las mismas habilidades que ayudan a tener un
buen desempeño, ayudan también a proporcionar satisfacción a sus miembros. Fue necesario
reflexionar acerca del contexto, de las actitudes, de la aceptación de las diferencias y poner en claro
malos entendidos operados a nivel comunicacional, para encontrar la perspectiva facilitadora de la
acción. Por otra parte, era necesario construir expectativas positivas más allá de la amistad. Saber
que los otros integrantes estarían allí donde cada uno los necesitara. Estas expectativas debían ser
positivas y reciprocas. Se genera así un contexto de seguridad donde la prioridad es la tarea. De este
modo, las expectativas, operarían como profecías auto cumplidoras positivas, es decir, generarían la
condición de posibilidad para que la integración ocurriera bajo un conjunto esperado/probable de
comportamientos que beneficiarían al equipo.
113
Esta nueva perspectiva fue incluida dentro de dos denominaciones:
“De los Vínculos exclusivamente emocionales a la integración funcional”.
“De la confianza por amistad o cercanía a las relaciones de confianza”.
Dice una voz popular: “el que no sabe es como el que no ve”. Cada persona opera de acuerdo a la
información con la que cuenta. La adquisición de la información depende de la fluidez del proceso
comunicacional. Si este solo ocurre como ocurría en este grupo, de manera accidental, solo se contará
con información parcializada. No existía aquí la conciencia de necesidad de compartir la información. Para
que esto ocurra es menester tomar conciencia de esto y construir el hábito, formal e informalmente. Las
reuniones semanales fueron el ámbito propicio para esta construcción. Poco apoco se desarrolló una red
de comunicación informal que hacía referencia a lo discutido en las reuniones. El contenido de esa
comunicación salió de la experiencia de vida, de las anécdotas de recreación, etc., para pasar a tener un
profundo contenido vinculado al proceso de cambio y la tarea. Posteriormente se crearon espacios y
tiempos más formales, destinados a la puesta en común de información, a la discusión de opciones para
resolver problemas y al proceso de mejora permanente. Cabe destacar que, en los grupos, uno de los
modos de exclusión de los integrantes por falta de vínculo, y en los equipos como modo de sanción a la
trasgresión de normas, es el retaceo de información y el aislamiento de los procesos comunicacionales.
Esta evolución fue descripta como:
“De la Comunicación accidental e información parcializada a la comunicación fluida e

información compartida”
La percepción originaria del grupo indicaba que la responsabilidad existía en cada uno de sus integrantes,
pero respecto de su propia tarea. Habitualmente aparecía una frase que revelaba la división “¡ocúpate de
lo tuyo!”. La calidad y el resultado final, no tenían “propietario” ni responsable. Aparecían como la
sumatoria lineal de las acciones individuales. El todo era percibido como la suma de las partes. El error en
una parte disminuía ostensiblemente la calidad del resultado final. A la construcción de un espacio
común, citada más arriba, hubo que sumarle la visión de totalidad, donde el resultado final era más que
las suma de las responsabilidades y tareas individuales, y sobre este había, fundamentalmente,
responsabilidad compartida. Desde la cultura construida y los valores explicitados aparecía el sustento
necesario en dos de ellos: “Desarrollar y promover la Iniciativa Personal y la Creatividad aportando ideas
para los problemas cotidianos” y “Promover y mantener el Compromiso y la Responsabilidad con la
Calidad y la Excelencia”. Esta posición habilitaba la injerencia crítica y el mutuo control con actitud
positiva respecto de la tarea del otro. Históricamente, los integrantes operaban en forma especular:
evitaban criticar la tarea del otro para no ser criticados. La crítica hasta el momento contenía un sesgo
destructivo, era utilizado como fuente de descalificación y poder. Hubo que transitar un profundo proceso
reflexivo, que concluyera en un aprendizaje, para construir una cultura que utilizara la crítica de manera
constructiva e incluyera en el proceso a la autocrítica.
114
Este cambio fue manifestado por medio de varias expresiones:
“De la responsabilidad individual solo por la parte a la responsabilidad compartida sobre la

tarea total y el resultado final”.
“De la evitación de la crítica a la crítica constructiva y la autocrítica”.
“Del compromiso solo con uno mismo al compromiso con uno mismo, el equipo y la tarea”.
Desde hacía tiempo los resultados se alcanzaban por las sumatorias de los esfuerzos individuales. No
había sincronía en la tarea desempeñada, tampoco un patrón de comportamiento. El tiempo
presionaba sobre los integrantes para cumplir con los clientes. En muchos casos los recursos llegaban
en forma tardía y el grupo disminuía su nivel de eficiencia. Crecer y desarrollarse estaba
necesariamente condicionado por la planificación. Desde la situación de ese momento no podía
hacerse frente a una demanda de trabajo superior sin colapsar. Cumplir con los clientes había
incluido superar el horario de trabajo previsto, y consiguientemente aumentar los costos. Era la
situación la que controlaba a los integrantes del grupo y no al revés. Necesitaban planificar, y dentro
de los planes, incluir a los actores desde roles preestablecidos. Funcionar orgánicamente y hacer uso
eficiente del tiempo y los recursos. Poner voluntad, pero con un orden y organización
preestablecidos, sin superponerse.
Esta nueva perspectiva fue sintetizada como:
“De la ausencia de roles a los roles preestablecidos”
“Del voluntarismo a la planificación”.

Un equipo está formado por un número numerable de personas, esto es, una cantidad
reconocible, identificable, en forma inmediata y permanente. El concepto de grupo
implica un número más amplio de integrantes. Los equipos en la era digital, en la era del
ciberespacio, no necesitan ni de la simultaneidad espacial ni de la temporal. Inclusive,
construyen un mismo idioma: el de la tarea, el que marcan los objetivos a lograr. Para
salir de la dimensión de grupo fue necesario acotar los límites del equipo. Establecer
quienes pertenecían y quienes eran contexto o clientes. El tamaño y estructura influyen
en la capacidad de funcionar satisfactoriamente. Típicamente un equipo está formado por
entre 5 y 11 miembros. Más allá de esta dimensión aparecen obstáculos para la toma de
decisiones, falta de alineamiento e inclusive de participación Así se pueden tomar
decisiones efectivas. Con una menor cantidad es posible, inclusive, llegar a un consenso.
Al definir los límites se pudo comenzar a trabajar el interior, a darle forma, estructura y
organicidad. Se construyó una referencia para el “Nosotros”.
Este pasaje se identificó como:
“De una gran cantidad de personas a un número numerable de integrantes”.

En el caso que estamos analizando, ocurrió que al acercarme al grupo fueron emergiendo en las
diversas interacciones conflictos de larga data. Algunos eran latentes y otros manifiestos en forma
permanente o esporádica. Estas diversas situaciones generaban distancias entre los integrantes e
inhibían a la eficacia. Fue así que una de las habilidades sociales a desarrollar fue la resolución de
conflictos en forma positiva. Esta es una característica propia de los equipos que perduran en el
tiempo. Se planteó, también, la necesidad de reconocer y gestionar los conflictos funcionales de tal
modo que hicieran las veces de trampolín para los procesos de cambio posteriores. En el camino
hacia la conformación del equipo, el grupo descubrió oportunidades en las diferencias. La creación de
espacios de participación y un modelo para trabajar las diferencias rompió con el cliché de la
115
aceptación conformista frente a las situaciones de disenso. Dentro de esta nueva perspectiva, el
disenso cobró carácter positivo y permitió llevar adelante procesos de mejora diversos.
Este pasaje se enunció como:
“De la evitación, ocultamiento y mantenimiento de conflictos a la resolución positiva de

conflictos como oportunidad para el cambio”.
“De la aceptación conformista y la ausencia de espacio para el disenso al fomento del

disenso y búsqueda permanente de la mejora”.
En la realidad de las organizaciones, cada empleado realiza en forma individual tareas operativas.
La mayoría de las veces realiza su tarea integrando grupos pequeños cuya estructura permite
coordinar esfuerzos, conocimientos y destrezas. La tarea resulta siempre interdependiente aun
cuando esta interdependencia no aparezca primera vista. En nuestras acciones dentro de una
organización siempre dependemos de otros y siempre hay otros que dependen de nosotros. La
construcción de esta nueva mirada demandó, reconocer y poner en cuestión el modo con el que
habían operado hasta el momento: la competencia y el trabajo individual.
Fue necesario reconocer al equipo como más que la sumatoria de las capacidades individuales, como
las capacidades puestas en interacción con un fin común. En el mejor de los casos en un grupo hay
colaboración, y ello significa: "Contribuir con el propio trabajo a la consecución o ejecución de cierta
cosa que se expresa con un nombre de acción”34. Contribuir no significa interactuar, no hay allí sinergia
de ningún tipo. Para ponerlo en claro, puede ser útil un ejemplo: en una campaña solidaria solemos
colaborar aportando algo, dinero si fuera el caso. Eso es diferente a realizar la campaña. En ese caso
seriamos co-responsables. Esta última es la orilla hacia la cual navegó el grupo en pos de consolidarse
como equipo. La variable del modelo de desempeño se denomina cooperación. Cooperar es: “Unir la
propia acción o influencia a otras para producir cierto resultado”35, es operar en conjunto, en relación.
Esta marcha de una perspectiva a otra la denominaron:
“Del trabajo independiente al trabajo interdependiente”
“De la competencia a la cooperación”

El grupo había conformado con el tiempo un modo de hacer. Tenía identificado en términos prácticos, lo
que era importante de lo que no. Aun así, ese modo cultural no le permitía alcanzar el máximo de su
rendimiento, lograr una alta performance. Fue necesario bosquejar de manera participativa la imagen
de la situación deseable, y desde allí construir el conjunto de cuestiones importantes.
En el proceso se sumó, de manera necesaria, la capacitación, que permitió dar sustento a esos nuevos
valores.
Para funcionar como equipo de alto rendimiento, debían construir un modo de hacer sostenible, una
cultura compartida, que permitiera esa calidad de acción. Escogieron y adoptaron un conjunto de once
cuestiones importantes. Estos “mandamientos fueron el tronco del quehacer cotidiano; y sirvieron,
además para orientar las incorporaciones de nuevos integrantes.
34
Diccionario de Maria Moliner Electrónico
35
Ibidem
116
Esta construcción fue puesta en común con la siguiente frase:
“De Valores individuales a la cultura compartida”

Finalmente llegó la hora de debatir acerca del respeto. El mismo proceso de aprendizaje, necesario para
pasar de grupo a equipo, fue generando situaciones límite, casi diría de trasgresión, donde el tema
central terminó siendo el respeto. Más acá en el tiempo, este fue objeto de una pronunciada y acalorada
discusión. Sin duda concluyeron que no hay equipo sin respeto; sin respeto por el otro, por la tarea, por
el producto de la tarea, por las jerarquías...por el orden y la limpieza, que en ese caso eran vitales. Pero
hubo un aspecto muy significativo: no podía haber equipo si el colectivo que lo conformaba no
respetaba las reglas del juego acordadas. Esto implicó crecimiento y aprendizaje, y sanciones para los
desvíos. Las reglas y las sanciones ya no venían desde fuera, sino que se gestaron en el propio seno del
equipo. Esto marcaba la diferencia, construía la paridad.
Esto no quiere decir que cada equipo deba funcionar aislado con sus propias reglas dentro de una
organización más amplia. Las reglas de los equipos también se deben a las reglas de la organización, las
cuales no pueden contradecir (debe haber coherencia), aun construyendo una subcultura.
El último tramo lo significaron con estas frases:
“Del respeto a voluntad a las relaciones de respeto mutuo”
“De la diferenciación a la paridad”
“De la ausencia de reglas o reglas impuestas al respeto por las reglas del juego,
producidas e internalizadas por el equipo”
2.2.d. Equipos Clasificados

De acuerdo a la frecuencia de interacción y al tiempo de existencia, podemos clasificar a los
equipos en:
• Comités: equipos para la toma decisiones a corto plazo
• Equipos Funcionales. Trabajan dentro de áreas específicas a cargo del gerente.
• Equipos transfuncionales: dan soluciones a problemas de operación con capacitación
previa o sin ella.
• Equipos auto administrados: toma de responsabilidades del proceso completo
(contratación, planeación).
2.2.E. FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Podríamos identificar un conjunto de elementos que permitan acelerar el propio desarrollo de los
equipos. Conocerlos resultaría de suma utilidad para los integrantes y directivos, de modo de operar
como catalizadores del proceso. Entre la lista de factores identificables se encuentran los siguientes:
117
• Cuidadosa conformación: la naturaleza u origen de la conformación del equipo es fundante

respecto de su desempeño. Cuando la inclusión aparece de manera compulsiva, los resultados
difieren de los casos en los que los integrantes son convocados, desafiados a integrarse. En algunas
culturas, se utiliza la inclusión de empelados en ciertos equipos de trabajo como modo de castigo o
desvalorización. Los manejos políticos y las cuestiones de poder operan en la organización
produciendo segregaciones de empleados hacia equipos con tareas que en esos contextos son
visualizadas como de menor valor. Sin duda los desempeños, en muchos casos serán acordes a lo
esperado: malos, en estos casos; aunque no siempre. Las personas buscarán por todos los medios
satisfacerse en su tarea, sea con la tarea propiamente dicha, y pondrán allí su creatividad; sea
construyendo obstáculos o esquivando responsabilidades de manera “creativa” En otros casos como
ocurría desde el origen en los Círculos de Calidad y Participación, la inclusión implicaba un premio al
desempeño. La expectativa estaba puesta en obtener la máxima contribución de cada uno (y de
todos). Pertenecer y participar era de entrada una recompensa, un reconocimiento. Generalmente el
desempeño era acorde al proceso que lo generó.
• Habilidades adecuadas al rol: Dentro del mismo factor aparece el tema de la competencia personal.
Se obtienen resultados muy distintos en los casos en que la selección de los miembros se realiza a
partir de los que están “disponibles” o “libres” que cuando el foco de selección está puesto en las
competencias respecto de la tarea y del modo de trabajo (aptitud y actitud para el trabajo con otros).
• Contexto favorable: El desempeño de las personas tiende siempre a satisfacer las expectativas. El
mix entre expectativas y contexto da como resultado un desempeño particular. Cuando la expectativa
es negativa, consciente o inconscientemente se genera un contexto para el fracaso.
• Ambiente sustentador: El equipo debe transitar procesos de aprendizaje colectivo. No todas las
decisiones serán acertadas. Es el contexto el que deberá promover y sostener estos procesos de
aprendizaje. Requiere un clima de confianza, donde puedan expresarse ideas, opiniones, desacuerdos,
sentimientos y preguntas con libertad. El cambio siempre implica dolor y ansiedad. El fundamento del
trabajo en equipo es el aprendizaje combinado con la voluntad de actuar en base a lo que aprendemos.
La voluntad se alcanza a través del conocimiento e interés mutuo.
• Fluidez comunicacional e Información compartida: El desarrollo de competencias de

comunicación dentro de un equipo resulta crítico. Esto contribuye tanto a su formación como a su
desarrollo en el tiempo. La capacidad de este colectivo para construir códigos comunes e interactuar
fluidamente, insertando en estos canales la información relevante (de la tarea, de las competencias,
de las expectativas, de las emociones, etc.) es vital. Del mismo modo, lo es, la capacidad para
escucharse.
• Dirección clara: Trabajar en equipo requiere de un líder formado suficientemente. El líder puede
estar dentro o fuera del equipo. A veces, en algunos equipos de trabajo, el rol de líder cambia de un
participante a otro en función de cada fase de su desarrollo. El líder es garante, por este motivo
deben conocerse los hábitos que contribuyen a formar un líder que ofrezca suficientes garantías. La
proactividad, como orientación del líder, el conocimiento de las metas y objetivos, la capacidad para
jerarquizar desempeños, la de crear situaciones ganancia mutua, de entender para ser entendido, de
cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales
de todo individuo, son características necesarias en los líderes.
Quien lidera debe propender hacia la auto organización del equipo a través de la comunicación de la
visión de un futuro que será un estado mejor y diferente del actual. Así los empleados podrán organizar
sus recursos para alcanzar los resultados deseados. Hace falta coordinar los recursos (capital, materias
primas y tecnologías) de manera tal que el equipo pueda alcanzar las metas establecidas. El líder dará
dirección y asignará recursos.
118
• Si la organización es mala el equipo trabajará en forma confusa, con falta de motivación, polemizará,
desistirá de la cooperación y estará a la defensiva. Así mismo el líder deberá diseñar sistemas de
información retroalimentados que permitan el avance positivo de la tarea. Evitará ser obstáculo en las
vías de comunicación, la cuales tendrán un flujo orientado a todos los niveles y direcciones. El líder
deberá ocuparse de cubrir las necesidades personales mientras se alcanzan las metas del equipo. La
comprensión de estas necesidades implica tiempo y esfuerzo. Es necesario conocer a los empleados
como personas para saber que los motiva. Hace falta sensibilidad para poder reconocerlas y diseñar
formas que las cubran mientras se alcanzan las metas de la organización. Lo que se espera de cada uno
debe ser comunicado. Así es necesario reconocer y recompensar el buen desempeño y corregir el mal
desempeño si ocurre. Quien lidera debe guiar y motivar el crecimiento personal de cada empleado.
• Objetivos mensurables de orden superior. Los equipos necesitan para vivir contar con
objetivos. Son el origen y finalidad de su existencia. Los objetivos que aborde un equipo tienen
que ser aceptados por el mismo. Se requiere, además, como característica muy importante, el
hecho de que estos sean mensurables, que pueda definirse con claridad cuando se han logrado.
Por otra parte, deben resultar desafiantes para motivar al logro, y ser de creciente complejidad
para desarrollar procesos de aprendizaje en el seno del equipo. Los objetivos pueden ser: nada
exigentes (equipos cómodos), exigentes pero alcanzables con esfuerzo, o dolorosos e imposibles.
Esto desata la ansiedad. Hasta un punto es útil, en demasía paraliza.
• Manejo de los conflictos y las crisis: el modo en que los equipos manejan los conflictos y las
crisis es crítico para su existencia. La posibilidad de percibir la crisis como oportunidad de
cambio, como límite a la repetición es uno de los factores que contribuyen al desarrollo.
Manejar la diferencia, integrando las perspectivas y un enfoque de resolución de conflictos
que se oriente por una estrategia gana-gana es otro factor crucial. Así, altos niveles de
conflicto conducen a altos niveles de desempeño.
• Recursos suficientes: Contar con recursos suficientes hace que el equipo se oriente a la
tarea y enfoque su esfuerzo hacia un alto desempeño, y con miras a la competencia o en la
pelea por los mismos. Retacear recursos es operar sobre la propia motivación del equipo
deteriorando su moral y su desempeño.
• Integración y coordinación. Uno de los modos de pensar una organización es como una gran
estructura compuesta por equipos de trabajo, un edificio de equipos. El grado en que cada
equipo es integrado a la vida de la organización total, y el grado en el que su labor se realiza
en forma coordinada con el resto, marca un sentimiento de pertenencia a un nivel mayor,
presta una significación importante para las contribuciones personales. Significa ser parte de
una empresa “importante, trascendente”. Lo opuesto sería el aislamiento
• Flexibilidad: La capacidad de enfocar los problemas desde diferentes perspectivas para
ofrecer distintas soluciones; la posibilidad de adaptarse a diferentes demandas y contextos
con modelos de pensamiento y comportamiento no rígidos, es otro de los factores esenciales
para el desarrollo
• Capacidad de innovación: Un equipo no solo debe poder proponer ideas novedosas, tiene
que poder pensar en conjunto y crear, sino que debe estar orientado a transformar la
realidad, a innovar efectivamente. Es capacidad de convertir las ideas en realidades, es
orientación a la acción, y es determinante para el crecimiento y el cambio.
• Recompensas de equipo: Un aspecto critico que promueve u obstaculiza el desarrollo del
equipo son las recompensas. Cuando un equipo obtiene resultados, las recompensas deben
ser para el equipo y no para algunos de sus integrantes. De ser así, se destruye la cohesión y
se rompen los lazos de confianza, convirtiendo el propio espacio en un campo de batalla.
119
2.2.F. LECTURA DEL TEXTO: LOS 5 PRINCIPIOS ESENCIALES PARA LA FORMACIÓN DE UN GRAN
EQUIPO36 POR FERNANDO GROSSO
Es probable que una de las ideas que más moviliza a las empresas en el presente sea el “trabajo en
equipo”. Al menos, en el marco de nuestra actividad profesional se ha convertido en los últimos tiempos
en una de las cuestiones que más consultas genera por parte de ejecutivos de organizaciones de las más
variadas actividades, tamaños y espacios de acción.
Con una inobjetable buena prensa a favor y enmarcado en un discurso “socialmente aceptable” y hasta
admirado en los ámbitos empresarios y profesionales, la idea de la formación y el desarrollo de equipos
de trabajo parecen convertirse en la nueva panacea del management moderno que paulatinamente va
desterrando la figura del “gerente-estrella” como supremo constructor de destinos de grandeza
competitiva.
Sin embargo, en el marco del entusiasmo que irradian las salas de directorio y los discursos fervorosos
de quienes dicen haberse reencontrado con una renovada esencia de la expansión del capital humano,
la realidad cotidiana (sobre todo aquella que enfrentan mandos medios y gerentes de pequeñas y
medianas empresas) muestra una contracara: en la práctica, la formación de equipos de trabajo
verdaderamente consolidados representa un desafío de difícil resolución.
Más allá de esfuerzos voluntariosos –y otros ni siquiera eso- parecería que forjar un espíritu
auténticamente cooperativo en las operaciones cotidianas termina siendo más una expresión de deseos
que una realidad tangible.
Son muchos los factores que inciden sobre esta realidad, el más claro sin lugar a dudas es la impaciencia
con la que muchos gerentes se movilizan en torno a estos objetivos y los prematuros abandonos que la
tarea de trabajar en el desarrollo del equipo arroja como consecuencia: Formar un gran equipo, no es
tarea de unos días o de estímulos aislados que se generan en los “ratos libres”. Es una actividad de
tiempo completo que debe desarrollarse en forma artesanal durante un largo periodo.
36
GROSSO, F (2007): Los cinco principios para la formación de un gran equipo. Suplemento PYMES, El Cronista
Comercial, 25/10/2007. Buenos Aires
120
Lamento, en este sentido, la decepción que estas últimas palabras puedan generar en el lector, más si
aún considera que vale la pena hacer el esfuerzo de comenzar a diseñar la arquitectura de un equipo
exitoso (puedo asegurarle que los resultados que obtendrá a partir de un equipo consolidado
compensarán con creces el esfuerzo), quiero proporcionarle algunos principios esenciales que le
permitirán colocar cimientos firmes sobre los que se edificará un verdadero GRAN EQUIPO.
Primer Principio: NO SE FORMA UN GRAN EQUIPO SINO A TRAVES DE INDIVIDUOS

PREDISPUESTOS A HACERLO
La constitución de un gran equipo nunca es en sus inicios un fenómeno “espontáneamente

colectivo”, el trabajo inicial se desarrolla sobre los individuos, en la transformación de su modelo
mental y en el fortalecimiento de su autoconfianza: en general quienes más resistencia presentan a
trabajar en equipo son las personas inseguras que temen que su individualidad quede subordinada
a los designios del resto.
La seguridad personal de u individuo en su puesto de trabajo –y a partir de allí su disposición

cooperativa- depende esencialmente de un conjunto de elementos respecto de los cuales la
gerencia tiene que convertirse en el principal garante:
• La asignación de tareas que permitan a las personas poder emplear sus mayores capacidades (dejar
de pensar en términos de las debilidades de cada uno y concentrarse fuertemente en los puntos
fuertes, haciendo sentir a cada individuo en alguien importante a partir de sus condiciones)
• La inspiración de las personas a partir de una mirada de largo plazo que les permita visualizar su
crecimiento y progreso personal (las personas necesitan sentirse protagonistas de una historia
desafiante, no meros actores de reparto de la rutina cotidiana)
• El compromiso cierto de la empresa (encarnado en la actitud de sus gerentes) de comprometerse
plenamente con el cumplimiento de los proyectos y las metas personales de cada individuo. Las
personas no se involucran cuando sienten que sus sueños quedan subordinados al sueño de otros
(por ejemplo, grandes definiciones de visiones corporativas vacías de significado para el individuo
común), sino cuando entienden que la mejor forma de realizar sus proyectos es ayudando a otros a
realizar los suyos.
Segundo Principio: NO HAY EQUIPO SIN UN LIDERAZGO SÓLIDO Y COMPROMETIDO CON EL

CONJUNTO
121
Todo gran equipo parte de la figura de un gran líder, alguien profundamente comprometido con las
personas tanto individualmente como en forma colectiva. La carencia de un líder sólido a la larga
termina disgregando a las personas y permitiendo la aparición de intereses contrapuestos, luchas
de poder y mezquindades.
La labor del líder no es totalitaria, pero si totalizadora. Su conducta marca el rumbo, su acción
cotidiana debe concentrarse en la motivación de los individuos, el fortalecimiento de las relaciones
y una permanente dedicación a la promoción del desarrollo integral de las personas (y está claro,
que al decir esto no me refiero solamente a sus “competencias laborales”)
Por otra parte, un verdadero equipo cultiva como un principio esencial una lealtad a toda prueba
entre sus integrantes y esa lealtad comienza a construirse a partir de la lealtad de los individuos
hacia su líder.
Tercer Principio: NO HAY EQUIPO SIN SÓLIDOS VALORES COMPARTIDOS
Se dice con acierto que un fundamento esencial de un equipo es la existencia de una “visión
compartida”, pero para llegar a esta idea de un destino común, debe previamente construirse
un sistema de creencias y principios de conducta compartidos por todos los integrantes.
Nuevamente aquí vuelve a ser decisiva la figura del líder, puesto que es a él a quien corresponde
la indelegable labor de instalar dichos valores.
Los valores a instalar para conformar un auténtico equipo (confianza, espíritu cooperativo,
lealtad, humildad, etc.) no se declaman –obviamente, no es una cuestión de “discursos”-: se
vivencian y se transmiten en prácticas cotidianas, simples pero elocuentes, repetidas en el
tiempo. Los equipos adquieren los valores que sus conductores demuestran en su accionar
cotidiano.
Cuarto Principio: NO HAY UN GRAN EQUIPO SIN PROFUNDOS VINCULOS ENTRE SUS INTEGRANTES
Una gran paradoja: los grandes equipos de trabajo no se construyen desde el plano laboral, sino
más bien desde lo “extra laboral”. Las personas construyen fuertes relaciones cooperativas, cuando
comienzan a construirse entre ellas lo que llamamos “adhesivos sociales”, es decir afinidades que
hacen a su vida integral y no solamente al “espacio de la oficina”.
122
Muchos creen que esto es algo que es prescindible e inclusive algunos creen hasta peligroso que se
genere un ambiente realmente amigable entre las personas. No existe postura más equivocada:
solamente cuando las personas se sienten a gusto con el entorno social en el que se mueven se
comprometen a dar lo mejor de sí y ayudar a que los otros también lo hagan.
Un gran equipo funciona más por las emociones que por la razón fría, sobre todo en la adversidad.
El impulso genuino de actividades que permitan que las personas confraternicen entre ellas y
desarrollen una verdadera red afectiva se constituye en un refuerzo de suma importancia para la
consolidación de los valores y la visión compartida.
Quinto Principio: NO HAY UN GRAN EQUIPO SIN MISTICA
Por último, una característica distintiva de un gran equipo es la existencia de un profundo sentido
de logro arraigado en cada uno de sus integrantes y la convicción que la unidad y el esfuerzo
compartido es capaz de superar cualquier obstáculo que se interponga.
Ese efecto mágico que llamamos “mística” (etimológicamente: algo destinado a unirse a lo
superior) o más corrientemente “mentalidad ganadora”, no es otra cosa que un exacerbado
sentido de pertenencia reforzado en forma permanente a partir de verdaderos rituales
compartidos y símbolos que nos recuerdan que “somos especiales”, que somos capaces de lograr lo
que nos proponemos.
La construcción de la mística de un equipo es un proceso que se genera mediante un proceso

bastante similar al que describíamos en el apartado anterior: la reiteración de comportamientos
positivos, la permanente evocación del éxito alcanzado, la alimentación de la autoestima individual
y grupal, genera un entusiasmo colectivo que guía al equipo a nuevas realizaciones construyendo
así un círculo virtuoso que paulatinamente se va “convirtiendo en leyenda”, reforzándola
inspiración de las personas y movilizando lo más profundo de sus energías.
La conformación de un gran equipo, en definitiva, no debe verse nunca como una misión que solo
pueden encarar solo unos “pocos elegidos”, ni tampoco como una empresa que requiere del
concurso de personas extraordinarias.
Si es en cambio, una tarea metódica que depende del compromiso y la disciplina de un conductor
que se asuma a sí mismo como un verdadero líder, que apueste al talento de las personas y a su
inagotable capacidad de ir siempre un paso más allá... ¿Que esto se trata ante todo de una
creencia? Por supuesto, de eso estábamos hablando: No es casual que las palabras “creer” y
“crear” tengan la misma raíz. En los momentos de mayor adversidad, cuando su escepticismo lo
invite a abandonar la tarea, mire simplemente alrededor y recuerde que todo lo tangible que lo
rodea, alguna vez fue simplemente una creencia.
123
ACTIVIDAD PRÁCTICA: Decisiones compartidas
TRAS LA GUERRA…
Corre el año 2026, finalmente lo más temido ocurrió: Los conflictos entre EEUU y la nueva
Rusia imperial y sus aliados de la Gran Corea Unida (GCU) han llegado a un punto crítico y la
amenaza de un ataque nuclear simultáneo es inminente e irreversible.
Por alguna razón, ha sido encargado de elegir a 10 personas de una lista de 20 que se
refugiarán en un lejano bunker de la Patagonia, para repoblar el mundo después de la
inminente catástrofe bélica.
Hay alimentos y agua potable suficiente para las 10 personas por el periodo que estiman los
científicos que será posible volver a la superficie (aunque no se saben las condiciones en las
que se encontrará). Solo pueden llevar adicionalmente una colección de las obras de William
Shakespeare o la teoría evolutiva de Darwin y las principales leyes de la física.
La lista de los candidatos es la siguiente:
1) Un abogado que solo entrará si lleva a su esposa e hijo con él

2) La esposa del abogado
3) El hijo de tres años del abogado
4) Un joven ateo que solamente entrará si se le permite llevar su revolver con
él
5) Un sacerdote de 70 años
6) Una niña de 13 años con síndrome de down
7) Una joven ultra católica que mantendrá su castidad hasta casarse
8) Un profesor de primaria que fue acusado de pederastía
9) Un violinista homófobo
10) Un veterano de guerra en silla de ruedas
11) Una enfermera adicta a la heroína
12) Un médico nazi, promotor de la eugenesia
13) Una escritora alcohólica
14) Una prostituta
15) Una hippie
16) Un ingeniero homosexual
17) Un torero exiliado
18) Un panadero con problemas cardíacos
19) Un conocido profesor de filosofía
20) Una joven soltera embarazada
124
a) Deberán llegar a un consenso con el resto de los integrantes de su grupo sobre la

lista definitiva de personas a salvar y justificar los criterios empleados.
b) Formen grupos de entre 4 y 6 personas para discutir en torno a la problemática que
se plantea.
c) Analicen el resultado obtenido, las decisiones más difíciles, la forma en que se
generó el debate, los criterios de decisión utilizados, etc.
• Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para
la discusión exponga ante el conjunto del grupo de aprendizaje las conclusiones a las que se
arribaron.
• Vean los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo
sobre los conceptos vertidos en el presente bloque.
https://www.youtube.com/watch?v=6pRLXB7JfI0
https://www.youtube.com/watch?v=gLEfiI8CbLQ
125
https://www.youtube.com/watch?v=CAat9pDPSFQ
https://www.youtube.com/watch?v=Xb6kpj9k0TA
https://www.youtube.com/watch?v=oRK9tg1mbZM
126
BLOQUE II:
LA MOTIVACIÓN
El Bloque II desarrollará los contenidos y actividades vinculados a los siguientes objetivos

planteados:
• Identificar los principios básicos que rigen la motivación humana

• Comprender las variables favorecedoras y las inhibidoras de la motivación laboral
• Detectar las necesidades de los colaboradores o miembros de la organización
• Conocer las técnicas de motivación laboral y desarrollar las habilidades para aplicarlas
127
2.1. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS.
La motivación es el impulso interior que nos guía a hacer cosas (“mover a la acción”). De
alguna manera podemos decir que es el “combustible” que alimenta nuestro cerebro guiando
nuestras conductas.
Se dice habitualmente que la motivación es un fenómeno individual condicionado socialmente.
Es individual, porque depende de factores que son propios de cada persona y no son
reproducibles en otros, se condiciona socialmente porque el entorno social en el que el
individuo se desempeña puede influir en forma positiva o negativa en la motivación individual.
El grupo no genera motivación individual y tampoco la anula, pero es cierto que puede facilitar
la misma o dificultarla según las circunstancias. Muchas personas son capaces de sostener su
motivación en cualquier contexto y circunstancia, pero en muchos otros se necesitará la
creación permanente de “incentivos” que permitan mantener la motivación a lo largo del
tiempo. La figura del líder es insustituible para despertar y sostener la motivación de los
miembros del equipo, ya sea para regular las condiciones en las que el grupo puede significar un
obstáculo para el desarrollo de la motivación individual o para crear los incentivos que alienten
la misma.
Para poder crear los incentivos adecuados para sus colaboradores, el líder deberá ser capaz de
reconocer los “mapas” motivacionales de cada uno de ellos, entendiendo que rara vez los
factores que motivan a una persona sean igualmente eficaces para el conjunto. En este sentido,
deberá tenerse en cuenta que el impulso motivacional de una persona surge a partir de una
combinación de factores que involucran:
 Una expectativa sobre un estado futuro que se desea alcanzar

 Una percepción subjetiva sobre un estado de necesidad
 Una convicción sobre la medida en que las cualidades propias pueden servir para
cambiar el estado actual
 Una meta compartida, en la que se haya participado activamente en su definición.
 Un modelo de identificación real o simbólico que represente la aspiración que se busca
(ejemplo)
Adicionalmente, el fenómeno motivacional estará condicionado por rasgos particulares de la

personalidad del individuo involucrado, dado por sus deseos profundos y la interpretación de la
propia “historia” de vida.
Desde este punto de vista, pueden identificarse personas cuyas principales necesidades e
impulsos surgen de sus deseos de logro, entendiendo como tal la búsqueda de resultados en las
actividades que realiza por la simple satisfacción de su orgullo personal. En otros casos, lo que
prevalece es lo que llamamos la “necesidad de filiación” que representa el impulso que
adquiere el individuo ante la expectativa principal de obtener un reconocimiento del grupo que
lo rodea.
También tenemos un tercer tipo de situaciones que identificamos como “necesidades de

poder” entendiendo como tal el deseo domina a muchas personas por adquirir ascendencia
sobre su entorno o, cuanto menos, ganar crecientes niveles de autonomía.
128
129
ACTIVIDAD: Mapas motivacionales

Discusión Grupal
Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas y en un tiempo estimado de entre 45 y 60’,

debatan sobre alguna las características motivacionales de algún grupo de trabajo propuesto
como ejemplo por uno de los integrantes.
Sobre la base de la situación descrita el grupo deberá ensayar la construcción de un mapa

motivacional que contemple las situaciones colectivas e individuales (al menos tomar como
ejemplo tres personas del grupo suministrado como ejemplo) de acuerdo al siguiente esquema
de análisis:
a. Factores grupales que favorecen la motivación de los individuos

b. Factores grupales que desfavorecen la motivación de los individuos
Considerando posteriormente la descripción que se realice sobre los individuos puestos como
ejemplos:
c. Factores determinantes de la motivación individual

d. Expectativas y necesidades percibidas
e. Modelos de aspiración
arribaron.
2.2. LECTURA DEL TEXTO: LA DIMENSION HUMANA EN LAS EMPRESAS: PRIMERAS IDEAS Y
37
APLICACIONES
Hoy día, la amplia mayoría de los especialistas en administración y dirección de empresas

coinciden en identificar a las personas como el principal recurso de cualquier organización. Más
aún, como ya hemos planteado anteriormente: es la esencia de la organización.
Sin embargo, esta consideración –y consecuente atención- a la problemática del factor humano
no siempre fue la misma: para las llamadas “escuelas clásicas” (Taylor, Fayol y sus
continuadores), esta cuestión era, en el mejor de los casos, una dimensión técnica más que
merecía el tratamiento de “un recurso más” dentro del engranaje de la producción.
El presente trabajo tiene por objeto reseñar brevemente el marco teórico de las primeras ideas
que durante la segunda mitad del S. XX fueron llevando al ser humano a su rol protagónico como
indiscutido foco de la administración moderna, con el objeto de brindarle al lector un panorama
referencial que le permita comprender los cimientos del pensamiento actual.
37
Ver: Grosso, F. y Pietrantueno, C. (2014): Fundamentos de Administración. Cap. VI. Editorial Universidad Abierta
130
El contexto mundial a principios de la década del veinte
Es evidente que todo cambio en las organizaciones debe ser analizado a la luz de las transformaciones
sociales del entorno que la rodea y desde este punto de vista invitamos al lector a posicionarse
temporalmente en los primeros años de la década del ’20, cuando las naciones del mundo comenzaban
a recomponer sus estructuras sociales e instituciones después de la finalización de la Primera Guerra
Mundial.
La derrota de los imperios centrales significó mucho más que una mera cuestión bélica o territorial de
los países involucrados, como suele suceder con los conflictos de esta magnitud, su emergente real es
una serie de profundos cambios que abarcan tanto cuestiones políticas y económicas como sociales y
culturales que atraviesan en forma trasversal todo el tramado social de la comunidad mundial.
En el marco de la época que nos ocupa podemos, por ejemplo, identificar los siguientes elementos como
signos rectores de los tiempos:
• El agotamiento de los regímenes autocráticos de gobierno y el paulatino reemplazo de los

últimos sistemas monárquicos de la Europa central por incipientes democracias.
• La consolidación de las naciones occidentales y de sus estilos de vida, representados en

ideologías progresistas y reinvindicativas de las libertades individuales.
• Una demanda creciente de participación social y de igualdad en todas las instituciones junto a
un rechazo cultural generalizado hacia toda tendencia de gobierno identificada con el autoritarismo
• Una creciente tendencia hacia la agremiación de los trabajadores que coloca a los sindicatos
como un factor de poder real dentro de las empresas, lo que trae aparejado un nuevo marco legal
orientado hacia la protección de los derechos del trabajador.
• Un importante desarrollo científico en aquellas disciplinas vinculadas al comportamiento

humano (ej. Sociología y Psicología) cuyos principales pensadores comienzan a ser objeto de un
creciente reconocimiento social y referenciamiento en distintos ámbitos.
En el terreno específicamente empresarial, si bien la prioridad sigue siendo la búsqueda de una

creciente productividad y la máxima eficiencia operativa, comienza a reconocerse la incidencia notoria
que sobre estos objetivos tiene el comportamiento de las personas y el desafío que esto representa para
la dirección de la organización.
Los modelos de gestión inspirados en los principios de la “administración científica” presentaron muy
rápidamente sus limitaciones para dar respuesta a estos nuevos imperativos, pues su concepción
excesivamente mecanicista no era suficiente para resolver cuestiones que con el correr de los años se
convertirían, aún en los días actuales, en uno de los puntos centrales del management: como resolver la
indiferencia y el hastío de las personas que se encuentran sumidas en un marco alienante generado por
las tareas que la especialización y la excesiva división del trabajo habían delineado.
La teoría motivacional de los autores clásicos asentada sobre incentivos de exclusiva raíz económica,
funcionales al imperativo de mayor productividad (el tradicional pago por pieza o “a destajo”) probó
también sus debilidades y los conflictos organizacionales se multiplicaron y junto con ellos se produjo
una generalizada caída en el desempeño de las principales empresas.
Frente a estas realidades, fueron muchas las organizaciones que comenzaron a recurrir
profesionales de las nuevas ciencias del comportamiento para tratar de buscar salidas a esta
131
encrucijada y tratar de equilibrar las demandas de los trabajadores con las necesidades
competitivas de las empresas.
Una de estas empresas pioneras fue la Western Electric Corporation de Chicago, perteneciente a la
entonces emergente industria de las comunicaciones.
Los estudios de Hawthorne

La empresa Western Electric Corporation era considerada para su época una de las que daba los
mayores beneficios sociales a sus trabajadores, sin embargo, a pesar de este comportamiento su
dirección no encontraba respuestas que le permitieran llegar al umbral de productividad deseada.
Decidió entonces requerir el concurso de especialistas de la Universidad de Harvard para estudiar el

problema y fue entonces cuando Elton Mayo, director del Departamento de Investigaciones Industriales
de esa Universidad, junto a un equipo de colaboradores emprendió una serie de estudios que se
convertirían en la “piedra basal” del estudio de las relaciones laborales. Los factores determinantes para
solicitar la ayuda de la Universidad fueron los resultados obtenidos por expertos del Consejo Nacional
de Investigaciones Industriales en experiencias realizadas entre 1924 y 1925 en la planta Hawthorne de
la Western.
En esa ocasión se investigó la incidencia de los factores ambientales de la producción, midiendo la

incidencia sobre la productividad humana de cuestiones tales como la temperatura, el nivel de
humedad, la ventilación, la iluminación, etc. Trabajando con un clásico diseño experimental, los
investigadores sometieron a distintos grupos a cambios en el ambiente observando los resultados en su
desempeño y, si bien inicialmente obtuvieron algunos resultados auspiciosos, la conclusión del estudio
completo fue bastante desconcertante: el comportamiento de los grupos se tornaba errático y no era
posible obtener conclusiones válidas que permitieran probar la incidencia real de estos factores en el
comportamiento, por lo que los directivos de la empresa decidieron reforzar su búsqueda y, desde 1927,
Mayo y Roetlisberger (su asociado en el Departamento de Sociología de Harvard) emprendieron una
serie de investigaciones aún más ambiciosas.
A partir del desarrollo de una serie de experiencias que realizaron ambos investigadores (incluyendo
iniciativas de formación de grupos para nuevas tareas, observación de trabajos de equipos ya formados,
entrevistas individuales y colectivas) se llegaron a una serie de conclusiones sobre la participación de las
personas, el desempeño individual y grupal y el rol de la supervisión que reseñaremos en forma puntual:
• Los factores económicos y ambientales no eran ni los únicos ni los más importantes para la motivación
para los trabajadores.
• La apertura a la participación de las personas generaba una mayor involucración y compromiso con las
tareas.
• La autonomía brindada a los trabajadores para regular sus tareas y la existencia de una supervisión
flexible eran un factor crítico para la productividad de los equipos.
• Los grupos tendían a establecer sus propias normas informales y los individuos que los formaban
actuaban de acuerdo a estos “códigos” no escritos.
• En todo grupo surgían referentes naturales que tenían una gran influencia sobre el comportamiento del
resto.
132
• La pertenencia a un grupo era un elemento sumamente valorado por cada trabajador y la posibilidad de
ser socialmente “sancionado”, un aspecto mucho más temido que las regulaciones disciplinarias que
formalmente estableciera la empresa.
Los estudios encabezados por Elton Mayo establecerían el principio de una nueva corriente de
pensamiento dentro de las organizaciones dando origen a lo que muchos llaman la “escuela de las
relaciones humanas”.
Muchos autores coinciden en que los estudios de Mayo carecían por su extrema focalización y un
divorcio absoluto de otras dimensiones y variables empresariales de una validez absoluta como para
poder convertirse realmente en una “teoría de gestión” y probablemente la crítica tenga bastante
asidero: algunas de las conclusiones parecen ser excesivamente simplistas y carentes de un real
contenido operativo para el día a día empresarial.
Algunos aspectos como el conflicto, la motivación o el liderazgo fueron observados e identificados, pero
su abordaje careció de una profundidad que permitiera entenderlos en toda su complejidad y alcance.
Es indudable que al igual que desde las cuestiones más formales de organización y funcionamiento de la
empresa podemos decir que hubo “un antes y un después” de Taylor, exactamente lo mismo puede
decirse en materia de comportamiento humano en el trabajo a partir de las investigaciones de Elton
Mayo: sus estudios fueron el punto de partida de varias corrientes de pensamiento que aún en nuestros
días representan lo más avanzado en nuestra disciplina.
La Sociología en la empresa: principales ideas e introductores
La continuación de los estudios de Elton Mayo por parte de numerosos investigadores de distintas
universidades, permitió durante los años ’40 y ’50 la generación de numerosos aportes en la
comprensión de la perspectiva humana dentro del funcionamiento de las organizaciones.
Las principales líneas de trabajo en este sentido están íntimamente vinculadas a problemáticas tales
como:
• La estructura grupal y la conducta

• La participación y la estructura grupal
• El liderazgo
En este apartado resumiremos brevemente los principales conceptos derivados de estas temáticas que
se han constituido en las bases fundamentales de la teoría moderna en torno a la dinámica del
comportamiento organizacional.
Una de las investigaciones más interesantes a considerar es aquella realizada por el profesor Kurt Lewin
de la Universidad de Iowa. Sus trabajos se dirigieron básicamente al estudio de la relación individuo-
grupo.
De estas experiencias se obtuvo la confirmación de la existencia del grupo como un factor determinante
del comportamiento dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal de la misma y su
influencia sobre los individuos. Dentro del grupo, las conductas individuales de sus miembros se
convierten en conductas condicionadas por el comportamiento grupal.
133
Los trabajos de Lewin demostraron la imposibilidad de actuar sobre los individuos para lograr cambios
en su conducta, ya que, al formar parte de un grupo, la acción debe dirigirse hacia el conjunto y no en
forma aislada.
En general puede observarse que todo grupo humano, con independencia de sus características y
finalidad, cuentan con un conjunto de códigos internos y reglas no escritas que regulan el
comportamiento de sus miembros. Sin transformación, en consecuencia, de este conjunto de normas no
se alcanzarán cambios en la acción de los individuos, para los que el sentido de pertenencia se convierte
en un adhesivo de singular fortaleza.
Desde ya, que no todos los grupos se caracterizan por tener los mismos rasgos y el
comportamiento colectivo también tiene signos que le son distintivos. Leonard Sayles, otro
investigador que incursionó en la temática, elaboró un modelo de análisis que clasifica a los
grupos en cuatro tipos:
Grupo apático: sus participantes no tienen actitud de elaborar, ni actúan con madurez;
continúan juntos por costumbre, pero tan divididos que no generan actitudes de acción
conjunta. Su influencia sobre el comportamiento individual tiende a ser mínima.
Grupo errático: tiene un comportamiento con altibajos, no hay conducta coherente; tanto
pueden comportarse con pasividad como de pronto responder con inusual agresividad
Grupo conservador: actúa con acción de conjunto, pero siempre muy aferrado a las pautas
que conocen; desconfían de los cambios
Grupo estratégico: actúan en acción de conjunto; tratan de mejorar y avanzar; no temen los
cambios; planifican su acción y evalúan las actitudes a tomar; altamente racional.
Las actitudes generales de los grupos, si bien tienden a presentar bastante arraigo, pueden
transformarse a lo largo del tiempo como consecuencia de muchos factores:
• los procesos de aprendizaje,

• la participación otorgada y fundamentalmente,
• los procesos de liderazgo.
Este último, se constituye en un elemento crítico de análisis en materia de comportamiento

humano dentro de las organizaciones y es uno de los aspectos más estudiados durante el último
medio siglo.
La figura del líder es directamente asociada a la influencia o la capacidad que posee una persona
para lograr que otros dirijan su comportamiento de determinada manera, no necesariamente
apelando a la autoridad formal.
Rensis Likert, uno de los principales autores dedicados a la temática, pudo probar a partir de
numerosos experimentos sobre el comportamiento grupal y la conducción de equipos de trabajo,
que los liderazgos que surgían naturalmente de los grupos y eran en su esencia participativos,
obtenían mejores resultados en materia de desempeño que aquellos liderazgos impuestos
formalmente, sustentados exclusivamente en la jerarquía.
134
En concordancia con esta línea de trabajo, R. Lippit y R. White (ambos pertenecientes al equipo de
investigación de Kurt Lewin), realizaron una interesante experiencia con grupos de niños a los que
sometieron durante lapsos determinados a distintos estímulos en cuanto a la conducción de sus
actividades.
A cada uno de los grupos se les asignó un tipo de jefatura de acuerdo a una tipología de liderazgo
ya conocida en ese momento:
1) Jefe autoritario: no mantenía un trato amistoso, sino que se alejaba del grupo, al
que mandaba con órdenes firmes, sin permitir la participación de los miembros.
2) Jefe democrático: mantenía un trato cordial, se integraba al grupo, ofrecía

sugerencias para guiar al grupo y alentaba a todos los miembros a que participaran en
todo.
3) Jefe permisivo: tenía tendencia a informar a los miembros, pero mostraba al

mismo tiempo cierto desinterés afectivo y emocional; por sus características dejaba
que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo;
si bien los miembros del grupo podían participar, no existía aliento organizado ni
sistemático de la participación.
Los resultados obtenidos demostraron que el grupo dirigido por un jefe democrático desarrolló un clima
cálido y amistoso; los miembros participaban de las actividades con interés y los resultados eran
sostenidos en el tiempo.
Aquellos que eran dirigidos por un jefe autoritario, obtenían resultados elevados en el corto plazo, pero
éstos decrecían rápidamente a medida que transcurría el tiempo, creciendo el desinterés, el desgano y
la irritabilidad de los integrantes del grupo.
En el grupo guiado por el jefe permisivo los resultados fueron escasos, tanto en producción como en lo
referente al nivel de satisfacción de sus miembros.
Estas conclusiones, como analizaremos con mayor detalle en otro de los capítulos de esta obra, no
deberían tomarse como absolutas, puesto que como ya quedara demostrado también en esa época, la
propia estructura grupal era determinante del tipo de liderazgo más apropiado detectándose en
consecuencia, grupos que:
• por su estructura, necesitan y/o aceptan líderes autoritarios

• por su estructura, necesitan y/o aceptan líderes democráticos
• por su estructura, necesitan y/o aceptan líderes permisivos
Los estudios realizados sobre el comportamiento grupal, la participación y el liderazgo significaron

importantes avances para la comprensión del rol del hombre dentro de la organización, pero adquirirían
una dimensión mucho más completa cuando se complementarán con toda una serie de teorías más
centradas en el individuo y su estructura psicológica, que referiremos en el próximo apartado.
135
Las teorías de la Psicología Aplicada
El análisis de la influencia del grupo y del resto de los fenómenos sociales que mencionáramos sobre el
comportamiento de las personas se constituye en un importante marco referencial que requiere,
necesariamente, ser complementado con un conjunto de ideas y líneas conceptuales que ponen su foco
en el individuo y cuestiones tales como su percepción sobre el entorno, que cosas los motivan y por qué,
que niveles de frustración y conflicto afectan su desempeño, etc.
Este es el terreno en el que incursionaron los estudiosos de la psicología social y organizacional.
La percepción
Uno de los aspectos en los que mayor énfasis han puesto los estudiosos de la materia es el de la
percepción: su importancia se manifiesta si se considera que todos los individuos en todas las
empresas, están cotidianamente en constante comunicación y expuestos permanentemente a un
proceso de ingreso de sensaciones, percibidas en forma absolutamente subjetivas.
El punto central de análisis es identificar los mecanismos a partir de los cuales los individuos
incorporan información del contexto y, desde de allí, conocer las interpretaciones puntuales que
se elaboran sobre la realidad.
Más allá que todos en algún momento afirmamos la presunción de objetividad en términos de
determinados sucesos que se encuentran presente en nuestro entorno, está claro que la
percepción es un proceso esencialmente subjetivo: difícilmente existan circunstancias que sean
percibidas exactamente de la misma manera. En todo caso, apenas puede hablarse de una
“convención compartida” en torno a lo que llamamos “realidad”.
Dentro de la psicología, el fenómeno de la percepción ha sido interpretado mediante distintas

teorías entre las cuales cabe mencionar la fenomenológica, la conductista, la Gestalt y la New
Look.
Las tres primeras teorías mencionadas no incluyen el análisis de la personalidad del individuo
dentro de sus modelos y leyes de la percepción. La teoría conductista es quizás la más cercana al
ámbito de estudio de nuestra disciplina por su estructura sistemática: las relaciones de estímulo y
respuesta entre el individuo y la realidad que intenta percibir, se interpretan mediante el
concepto de sensaciones, aunque en todos los casos excluyendo de ellas a los factores de la
personalidad del individuo.
Las teorías fenomenológicas y las de la Gestalt pertenecen a una misma corriente de

pensamiento, aunque mantienen diferencias entre sí. Ambas teorías se apoyan en los aspectos
descriptivos del fenómeno percibido y separan las sensaciones de los estímulos y de las
respuestas. A diferencia del conductismo, enfatizan sus hipótesis sobre la forma de los objetos y
sobre su unidad y vinculación con elementos del medio ambiente en el cual se hallan inmersos.
El enfoque conocido como new look es más moderno y completo que los enfoques anteriores,
puesto que entiende que la personalidad del individuo y sus circunstancias emotivas y afectivas
son factores condicionantes del proceso perceptivo. Se presume que un individuo percibe
esencialmente objetos significativos y no meramente formas o estructuras simples de objetos
dentro de un contexto determinado. De esta manera el fenómeno perceptivo está condicionado
por tipos de factores: los estructurales propios del objeto y los significativos propios de la
personalidad y de las experiencias y circunstancias del individuo.
136
Dentro de este último, actúan elementos genéticos o fisiológicos (presentes en el sistema

nervioso, que hacen a las posibilidades fisiológicas de percibir) y otros propios de la conducta del
individuo (referidos al aprendizaje, la motivación y las características de su historia personal, sus
experiencias, proyectos, etc.).
Esto demuestra que en el proceso de percepción del individuo actúan mecanismos de defensa
perceptiva que actúan como “filtro”, generando bloqueos en el reconocimiento de estímulos que
por toda una serie de factores que le son propios y diferenciados de otros individuos bajo las
mismas circunstancias el individuo considera inadecuados o inaceptables. En términos del new
look cada persona, en consecuencia, es poseedora de un verdadero sistema de codificación del
medio en que vive y elabora sus mecanismos de respuesta sobre la base de las limitaciones que
dicha codificación produce.
En el marco organizacional, el individuo esta sistemáticamente sometido a un proceso preceptor

mediante el cual se le indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestión, se le fijan funciones,
autoridad, responsabilidad, vinculaciones interpersonales, límites de disposición, áreas de control y
decisión. De la forma en que realizan todos esos procesos y de las particulares circunstancias
significativas y de comportamiento que posea el individuo, dependerá el grado de percepción, los
bloqueos o defensas que ejercite y, por ende, el nivel de desempeño que manifieste.
Otra de las cuestiones esenciales en las que los estudios derivados de la psicología sirven para explicar
el comportamiento organizacional de las personas es el proceso de motivación.
Tradicionalmente, se conceptualiza a la motivación como el proceso mediante el cual se estimula a un

individuo a esforzarse, a interesarse y comprometerse con algo, generalmente vinculado a un objetivo
a lograr. La motivación representa la energía interior que guía a un ser humano hacia el logro de sus
fines.
Son muchos los estudios realizados sobre la motivación y las teorías derivadas de ellos,
desarrollaremos a continuación en forma sintética los principales conceptos derivados de las
principales escuelas.
La jerarquía de las necesidades (A. Maslow)
Para Abraham Maslow, el individuo se moviliza en función de sus necesidades insatisfechas y estas
operan de acuerdo a una jerarquía que naturalmente asigna prioridades de unas sobre otras (concepto
de “prepotencia” de las necesidades).
Las necesidades de mayor prepotencia son las fisiológicas, se encuentran en la escala inferior y cuando
están amenazadas prevalecen sobre cualquier otra. De allí en más se escalonan las necesidades de
seguridad, afectivas o de pertenencia, de autoestima y de autorrealización.
Al explicar el funcionamiento de su teoría, Maslow afirma que al estar insatisfechas las necesidades
fisiológicas, dominan de tal forma al organismo que hacen pasar a segundo plano todas las demás. Una
vez satisfechas estas necesidades, aparecen como prevalentes las de nivel superior y así
sucesivamente.
Uno de los aspectos más relevantes de este trabajo se ubica en que el modelo se ha realizado sobre la
base de individuos normales y sanos, que viven en una sociedad razonablemente desarrollada.
137
Adicionalmente, se expone que las necesidades satisfechas generalmente no resultan factores de

motivación. Como tampoco lo son las necesidades fisiológicas y de seguridad, que en la mayoría de los
individuos adultos están institucionalizadas en la comunidad.
De la madurez a la inmadurez
Chris Argyris, otro de los autores importantes de la psicología organizacional, ha elaborado una teoría
acerca de la motivación basada en el tránsito entre dos estados individuales: el de la inmadurez y el de
la adultez.
Desde esta óptica, la motivación del individuo se genera a partir del proceso de maduración de su
personalidad, mediante cambios del yo:
a. de la pasividad a la actividad (hacer por sí mismo, en lugar de conseguir que otros lo
hagan por uno);
b. de la dependencia a la independencia (de buscar dirección a preferir la autonomía);
c. del comportamiento inflexible al flexible (capacidad de cambiar y de adaptarse);
d. de los intereses superficiales a los intereses profundos (hallar satisfacción y
recompensas en hacer algo por el hecho mismo de hacerlo);
e. de la perspectiva temporal reducida, a la perspectiva a largo plazo;
f. de aceptar subordinación a desear igualdad o superioridad en relación con los pares
(procurar tener por lo menos la misma influencia en la determinación de la actividad propia);
g. de la falta de control al autocontrol (capacidad de dirigirse uno mismo sin control
externo).
Por tanto, la estructura de la organización choca con las necesidades de las personas maduras, ya
que impone a las personalidades de los participantes el retroceso hacia un estado anterior y menos
maduro de desarrollo.
Las ideas de Argyris constituyen una crítica hacia las estructuras rígidas y centralizadas que, en su
opinión, desalientan al individuo al mantenerlo en un estadio de inmadurez y, fundamentalmente,
está dirigida a los principios y modelos de las corrientes clásicas de pensamiento y esencialmente al
modelo burocrático de inspiración weberiana.
Factores extrínsecos e intrínsecos

Otro de los autores que ha realizado un importante aporte al estudio de la motivación es F.
Herzberg, quien desarrolló una teoría basada en dos categorías de factores: los intrínsecos y los
extrínsecos.
138
Estos últimos son los verdaderos factores motivadores y están vinculados con la satisfacción que
depara la función o tarea que el individuo desarrolla. Estos factores están representados por
cuestiones tales como:
a. la realización o el logro feliz de una tarea o gestión;

b. la gratificación, el reconocimiento o el elogio recibido
c. la responsabilidad por el trabajo
d. el progreso o el cambio de jerarquía dentro del marco de la organización
Los factores intrínsecos son los referidos a la remuneración, a la seguridad, al medio ambiente físico
laboral y a la calidad de las relaciones humanas dentro de la empresa.
Cuando estos factores descienden por debajo del umbral de razonabilidad el individuo se siente
insatisfecho, sin embargo, elevar estos factores por encima del umbral de lo razonable y más allá, no
determina incrementos de la satisfacción ni tampoco de la motivación, cosa que sucede con los
factores extrínsecos.
La teoría de Herzberg se constituye en la base del moderno concepto de “enriquecimiento de los

puestos de trabajo” modelo de gestión que se plantea la necesidad de contribuir al desarrollo de
cada persona a partir de crear nuevos y permanentes desafíos en torno a la actividad que realiza.
El aprendizaje
Todo desarrollo individual del ser humano y, en consecuencia, de los grupos y las organizaciones
que integra, se vincula en forma directa a sus procesos de aprendizaje y es evidente que se
encuentra fuertemente condicionado por los aspectos que estudiáramos en los últimos apartados:
la percepción y la motivación.
Más allá del medio ambiente y de los estímulos que se generen, como hemos visto anteriormente,
los filtros perceptivos del individuo condicionan sus niveles de respuesta. No puede aprenderse algo
si no existe motivación para ello y por supuesto no existirá motivación si se manifiesta una
percepción distorsionada o un bloqueo frente a ella.
En indudable que el proceso de aprendizaje vinculado con el proceso de motivación y con el de

percepción, conforman un sistema o una unidad, donde en un momento determinado cada proceso
se realimenta por medio de sus vinculaciones con los demás e influye a su vez sobre ellos.
Los tres elementos citados tienen, a su vez, una relación sumamente importante con la
personalidad del individuo. Esto denota que cada uno, en función de su herencia genética y de las
influencias recibidas de sus grupos de anclaje y del medio cultural, tendrá una estructura de
personalidad con una definida estructura de percepción, con un determinado grado de motivación
para ciertas cosas y diferente para otras y con ciertas facilidades o dificultades para el aprendizaje.
Estos factores deberán ser especialmente considerados por los niveles gerenciales y de supervisión
al momento de diseñar sus modelos de trabajo con la finalidad de lograr una mayor efectividad en
el desempeño por parte de sus colaboradores.
Otros aportes sistemáticos del conocimiento psicológico
Douglas Mc Gregor, uno de los principales pensadores del conocimiento psicológico aplicado a las
organizaciones, ha desarrollado una teoría fundamental en la explicación del comportamiento del
ser humano en términos del concepto que se tiene sobre él por parte quienes lo dirigen y, en
139
consecuencia, el trato que recibe y el comportamiento consecuente que elabora. Este modelo se
conoce como “Teoría X y Teoría Y”.
Para Mc Gregor, el comportamiento humano en las organizaciones es producto directo del trato
que recibe por parte de sus superiores y que se encuentra condicionado por la percepción que
éstos tienen sobre las características de las personas que dirigen.
Para muchos supervisores, el comportamiento humano responde a las características de lo que

denominamos la “Teoría X”, y en contrapartida, una visión sustancialmente distinta es la que guía
la acción de aquellos que consideran que el ser humano se comporta de acuerdo a lo que
denominamos “Teoría Y”:
Teoría X Teoría Y
a. La administración es responsable a. La administración es responsable de la
de la organización de los elementos organización de los elementos de la
de la empresa productiva. empresa productiva.
b. Con respecto a las personas, éste es b. La gente no es pasiva por naturaleza,
un proceso que implica dirigir sus ni se opone a los fines de la
esfuerzos, motivarlas, controlar sus organización.
actos, modificar su c. La motivación, el potencial de
comportamiento para ajustarlo a desarrollo, la capacidad de asumir
las necesidades de la organización. responsabilidad, la disposición a
c. Sin esta intervención activa de la orientar el comportamiento hacia las
administración la gente se metas de la organización son todos
mostraría pasiva, incluso se elementos presentes en la gente. Es
opondría a las necesidades de la responsabilidad de la administración
organización. posibilitar que la gente reconozca y
d. El hombre medio es por naturaleza desarrolle por sí misma estas
indolente, trabaja lo menos posible. características humanas.
e. Carece de ambición, le desagrada la d. La tarea esencial de la administración
responsabilidad y prefiere que lo es disponer las condiciones de
dirijan. organización y los métodos
f. Es un ser intrínsecamente centrado operativos, de modo que la gente
en sí mismo, indiferente a las pueda alcanzar mejor sus propias
necesidades de la organización metas, orientando sus esfuerzos hacia
g. Por naturaleza se opone al cambio los objetivos de la organización.
h. Es crédulo, no muy inteligente y se
deja engañar con facilidad
Este concepto de búsqueda de un modelo de administración que trate de basarse en un control

autogestionado y en alentar las posibilidades de desarrollo de cada persona hasta al máximo de
su potencial, es la base de la mayoría de los modelos modernos de gestión centrados en la
llamada “dirección por objetivos”.
140
La dirección por objetivos
El enfoque de la dirección por objetivos se apoya fuertemente en la psicología organizacional

pues, en esencia, es una combinación de conceptos en torno a la motivación y el aprendizaje
organizacional.
Al aplicar la dirección por objetivos, la empresa se propone controlar en forma adulta y madura a
sus individuos, a quienes se ha asignado una meta a lograr y se les ha nutrido de los recursos
necesarios para ello. El individuo será artífice de su éxito o fracaso y la empresa solamente
controlará los resultados.
El aprendizaje que la dirección por objetivos permite incorporar es sumamente importante, pues
la fuerza motivadora que genera permite lograr rápidamente una cultura organizacional de
sólidos valores compartidos.
La validez de los aportes

Los aportes de las ciencias del comportamiento a la administración permiten descubrir la
compleja realidad de la conducta del individuo. El desconocimiento de este proceso o su negación
condenan al administrador a manejarse con modelos estrictamente formales divorciados de la
compleja realidad sobre la que deben operar.
Esta carencia es inconcebible en el marco de las organizaciones modernas donde se reconoce que
los aspectos vinculados al comportamiento humano se constituyen en el eje central para explicar
cuestiones tales como el crecimiento y la perdurabilidad de las empresas en el marco de una
competitividad sostenible.
ACTIVIDAD: Diseño de estrategias motivacionales
En el desarrollo de una estrategia motivacional debe considerar tres planos diferenciados:
• El plano organizacional: que comprende las condiciones generales de la institución que nos contiene
• El plano grupal: caracterizado por las particularidades del grupo de trabajo que nos ocupa
• El plano individual: dado por la situación de cada individuo puntualmente
Debemos tener en cuenta que de acuerdo al lugar que ocupemos en el espacio organizacional no
siempre podemos influir sobre los tres planos (por ejemplo, es probable que un mando medio o
departamental tenga una influencia limitada sobre políticas institucionales y tal vez, en contrapartida,
un alto mando no tenga llegada directa a cada individuo), por lo que las acciones previstas deberán
considerar las “compensaciones” que deben generarse a partir de un trabajo más intenso en los planos
donde si tengamos influencia.
141
ACTIVIDAD PROPUESTA:
a. Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas y en un tiempo estimado de entre 45 y 60’,
debatan sobre alguna las características motivacionales de algún grupo de trabajo propuesto como
ejemplo por alguno de los integrantes.
Sobre la base de la situación descrita el grupo deberá ensayar la construcción de una estrategia
motivacional que contemple las situaciones colectivas e individuales (al menos tomar como ejemplo
tres personas del grupo suministrado como ejemplo) de acuerdo al siguiente esquema de análisis:
• Factores institucionales sobre los que se puede crear un canal de influencia

• Factores grupales sobre los que se pueda actuar
• Factores individuales de las personas tomadas como ejemplo
b. Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para la
discusión exponga ante el conjunto del grupo de aprendizaje las conclusiones a las que se arribaron.
c. Como actividad final, se sugiere que el grupo formular un informe completo sobre las iniciativas
generadas en el debate para su elevación a la autoridad de aplicación.
d. Utilicen los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo sobre
los conceptos vertidos en el presente bloque.
https://www.youtube.com/watch?v=9vYGA5vNdRI
142
https://www.youtube.com/watch?v=RSUykLfEmVE
https://www.youtube.com/watch?v=D2UJTwwd5kc
https://www.youtube.com/watch?v=isFN9SbYvgU
143
BLOQUE III:
LA COMUNICACIÓN EFICAZ
Los objetivos a desarrollar en este bloque son:

• Conocer los conceptos básicos, elementos y obstáculos del proceso de comunicación.
• Identificar, comprender y aplicar las técnicas de la comunicación eficaz.
• Reconocer las modalidades de comunicación propias e identificar situaciones de
dificultad.
• Desarrollar y reforzar habilidades para una mayor eficacia en las relaciones
interpersonales laborales.
• Administrar la dimensión de las comunicaciones interpersonales con y entre sus
colaboradores.
• Comprender la relación entre la gestión del equipo y la comunicación
144
Actividad de Introducción: Problemas de Comunicación

Actividad propuesta: Discusión Grupal
1.Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas y con un tiempo estimado de entre 45 y 60’
debatan sobre alguna situación de comunicación fallida en la que haya intervenido alguno de los
integrantes del grupo y ponga como ejemplo.
Sobre la base de la situación descrita el grupo deberá identificar posibles problemas generados en el
proceso de comunicación en términos de:
a) Habilidades del emisor para elaborar el mensaje
b) Codificación utilizada
c) Canal utilizado
d) Interferencias o “ruidos” presentes
e) Habilidades del receptor para decodificar e interpretar el mensaje
f) Calidad de la retroalimentación generada
2.Cada grupo que elija un relator entre sus integrantes que al final del tiempo establecido para la
discusión exponga ante el conjunto del grupo de aprendizaje las conclusiones a las que se arribaron.
3.1 Conceptos Introductorios
Se ha dicho que el ser humano es un “ser lingüístico”, lo que significa que la esencia de su especie, su
supervivencia y evolución depende ante todo de sus habilidades comunicacionales.
La posibilidad de establecer vínculos productivos con otros semejantes, poder construir organizaciones
complejas y darle sustentabilidad a lo largo del tiempo depende ante todo de la calidad de las
comunicaciones.
A menudo se habla de distintos “problemas” que afrontan las organizaciones en su devenir cotidiano y
esa diversa gama de inconvenientes se asocian a cuestiones que tienen que ver son los recursos, la
forma que están concebidos los distintos procesos, las normativas que regulan su actividad o la
profesionalidad de sus cuadros.
Paro la mayor parte de las veces, esos diagnósticos son incompletos y detrás de cada uno de dichos
emergentes subyace un problema comunicacional: la raíz de todos los males que encarnan los
espacios en los que actúan los seres humanos se encuentra en conflictos que derivan de problemas de
comunicación.
En otras palabras: la mejora de cualquier funcionamiento en un agregado social o institución, debe

concebirse primariamente como el desafío por mejorar la calidad de sus comunicaciones tanto en el
plano interno como en su relación con el contexto que la rodea.
La comunicación interpersonal puede interpretarse como un proceso en el que podemos reconocer

varios elementos:
145
• Las personas intervinientes (emisor y receptor)
• La naturaleza del mensaje a transmitir
• Los códigos puntuales que se utilizan para la transmisión del mismo
• El canal que se emplea
• Las interferencias o “ruidos” que operan sobre dicho canal
• La forma en la que se asimilan los mensajes y la respuesta que se da a los mismos
Como se advierte, al momento de pensar en la mejora de un proceso de comunicación son varios los
factores que pueden analizarse y, en consecuencia, identificarse como espacios de mejora: los procesos,
los medios, el espacio social y, fundamentalmente, las habilidades humanas. Sobre esto último en
particular, probablemente sea el terreno que mayor atención debería demandarnos puesto que se
constituye en el aspecto donde mayor impacto inmediato podrá tener la mejora que se genere.
Considerando específicamente la mejora del desempeño humano en materia comunicacional hay dos
elementos que deberán tenerse especialmente en cuenta a los efectos de estimularse y crear los
mecanismos apropiados para el aprendizaje.
El primero de esos elementos se asocia con lo que llamamos EMPATIA.

La empatía se ha definido como la capacidad para poder sentir las emociones del otro, ponerse “en su
lugar” y comprender sus conductas a partir de gestos implícitos (aún imperceptibles). La posesión o en
todo caso, el desarrollo de la capacidad empática no tiene que ver con una condición excepcional o una
suerte de “don” que unas personas tengan en relación a la otras, sino que es una condición natural de
todos los mamíferos (y también las aves) evolucionados. Es una predisposición de base que la naturaleza
nos ha brindado al igual que hablar o digerir los alimentos que ingerimos. Obviamente, como todas
predisposiciones orgánicas debe estimularse para poder alcanzar un determinado grado de desarrollo. En
términos de un acto volitivo que tenga que ver con la decisión de hacerlo implica asumir un compromiso
de entrenamiento para sacar el máximo provecho de esta habilidad.
El otro elemento central para el logro de una comunicación eficaz está relacionado con lo que
llamamos ASERTIVIDAD
La asertividad, es claramente una habilidad a desarrollar en el uso del lenguaje. Implica ser capaz de
expresarnos, defender nuestro pensamiento y nuestras posturas de una manera que minimice la
posibilidad de conflicto con el otro a partir de transacciones negativas del lenguaje. Una conducta
asertiva representa un compromiso con el respeto por la emocionalidad del otro y la regulación de la
propia emocionalidad, aspecto que claramente requiere de un entrenamiento especial.
146
147
3.2 LECTURA PRINCIPAL: COMUNICACION
Cualquier esfuerzo colectivo de los seres humanos requiere un entendimiento en común y el proceso
por el cual llegamos a ese entendimiento es lo que llamamos comunicación.
La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto

con los demás. Es un intercambio de ideas, hechos, emociones u opiniones entre dos o más personas
que buscan obtener de la otra un comportamiento. Es trasmitir a otros, ideas, sentimientos, deseos.
Es compartir con otros lo que hacemos, sentimos, pensamos y queremos.
Todo lo que se realiza en nuestra vida personal o de negocios tiene que empezar con un objetivo
claro, pues de otra manera no hay posibilidad de alcanzarlo. Si no existe claridad en lo que se desea
lograr hay pocas posibilidades de que la comunicación sea efectiva. El objetivo de la comunicación es
producir una respuesta.
Una vez que el objetivo está claro, la próxima tarea consiste en considerar la meta de la
comunicación, hacia quién se dirige. Por lo tanto es necesario conocer a quien va dirigido el mensaje
para que las probabilidades de que llegue y sea efectivo aumenten.
La clave para una comunicación efectiva es la credibilidad. En la vida real al igual que en los negocios,
la credibilidad de quien comunica es fundamental para tener éxito en lo que se intenta trasmitir. Lo
que se diga sólo va a tener un significado para quien escucha si esa persona es creíble y confiable. No
se producirá acción o respuesta si no existen estos elementos.
La comunicación efectiva oral es verbal, vocal, visual. Es más importante COMO lo digo, que el QUE
digo. El elemento verbal es el mensaje mismo. El elemento vocal es la voz (entonación, proyección y
resonancia de la voz). El elemento visual es lo que las personas ven de la cara y del cuerpo. Para que
el mensaje sea consistente tiene que haber un equilibrio entre estos tres elementos. La emoción y el
entusiasmo de la voz trabajan junto con la energía y el movimiento de la cara y el cuerpo para reflejar
la confianza y la convicción de lo que se dice.
3.2.a. FACTORES ADICIONALES EN EL PROCESO
Existen algunos factores adicionales que tienen en general influencia en los procesos de
comunicación con la finalidad de lograr un conocimiento pleno de su contexto total.
▶ Factores psicológicos: El ser humano está impulsado por muy diversas motivaciones, que
son interdependientes y de las cuales los individuos suelen no ser conscientes.
El ser humano es dinámico, está cambiando de conocimiento, experiencias, actitudes, perspectivas y

de comportamiento a medida que va viviendo, cada persona es diferente a las demás. Para alcanzar
el máximo grado posible de entendimiento en la trasmisión de la información el requisito básico es el
deseo o la voluntad de los que participan en la comunicación de querer entenderse.
148
▶ Factores sociológicos: El ser humano es eminentemente social.
Los estímulos e impulsos le llegan del entorno que lo rodea y reacciona y actúa de acuerdo a esquemas
de comportamiento del grupo al cual pertenece.
La empresa abarca grupos diferentes, tanto sean formales o informales. En cuanto al proceso de
comunicación, tenemos que superar la llamada “distancia social o distancia dentro de la organización”,
tratando de que la información que enviamos a la persona con la cual nos estamos comunicando cumpla
con su objetivo.
Es necesario captar sus normas y valores y estructurar nuestro proceso de comunicación de acuerdo con
ellos.
▶ Factores semánticos: Normas y valores de grupo igualmente que cualquier otro valor o norma
sólo se pueden expresar y comunicar por medio de símbolos lingüísticos y éstos difieren de grupo a
grupo.
Este fenómeno se refuerza por dos acontecimientos modernos: la especialización de tareas y funciones
en la empresa y por la introducción de un lenguaje científico, en términos abstractos (por ejemplo:
técnicos, marketing, finanzas, computación).
3.2.c. LOS 4 SISTEMAS MAS IMPORTANTES EN LA COMUNICACIÓN

1.La distancia entre los interactuantes:
 La distancia entre los interactuantes es una dimensión codificada de la comunicación y
varía según los grupos sociales y las culturas.
 Distinguen así la distancia íntima, la distancia personal que permite relaciones físicas
rituales como los saludos, la distancia social entre 1 y 2 metros que impide el contacto
físico, la distancia pública próxima que permite escuchar en un grupo de personas y la
distancia pública lejana que se da en una conferencia.
2.El sistema corporal:

Las posiciones corporales, los movimientos y las mímicas faciales.
 Las expresiones faciales, los movimientos de los ojos, sonrisa, fruncimiento de cejas son
fuentes de lenguaje corporal especialmente importantes en situaciones de trabajo. El
lenguaje corporal es bastante significativo y tiene que ver con los movimientos de brazos
y manos, cruzar las piernas, bostezar o suspirar.
 Este lenguaje no verbal puede ser involuntario o intencional y contribuye a elevar el
grado de complejidad y riqueza del proceso de comunicación.
3.El sistema para verbal: o vocal son las variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo,
etc. Los estudios realizados demuestran que está en relación con el estado psíquico y
emocional del emisor y con la relación que éste instala con su interlocutor. Así, una voz
dulce expresa la intimidad, un tono áspero expresa enojo o agresividad.
4.El sistema del lenguaje: propio de la especie humana es el más elaborado de los
sistemas. Un emisor que emite una frase en cierto contexto realiza simultáneamente 3
cosas: produce un enunciado, una forma gramatical que tiene un significado y después
diciendo lo que dice, realiza por lo menos una acción que finalmente induce ciertos
efectos sobre su receptor.
149
La palabra es el principal símbolo de comunicación. Sin embargo, muchas veces poseen más de un
significado y su utilización debe ser precisa para evitar confusiones.
3.2.b. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Cualquier situación humana en que intervenga la comunicación implica la emisión de un mensaje
por parte de alguien y a su vez la recepción de ese mensaje por parte de otro (por ejemplo: escribir,
pintar, hablar).
El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor establece contacto

con un receptor por medio de un mensaje. Los componentes de este proceso interactúan, es decir,
cada uno de ellos influye sobre los demás. Desarrollaremos el presente esquema como un proceso
de varios pasos y elementos, así sea que las dos partes hablen, recurran a señales gestuales o
empleen medios de comunicación de tecnología avanzada.
El emisor o trasmisor es la persona que inicia la comunicación, es quien produce el mensaje y

desarrolla la idea que quiere trasmitir. Así el emisor estará influenciado por su actitud, experiencia,
valores y prioridades.
Marco referencial es el conjunto de factores relacionados funcionalmente, pasados y presentes,

que actúan en un momento dado y determinan las propiedades particulares de un fenómeno
psicológico. Cada uno de los comunicantes aporta su marco de referencia.
Luego se deberá codificar o convertir esa idea en palabras, gráficos y otros símbolos de trasmisión
para que lleguen de forma adecuada y conveniente. Código es un grupo de símbolos que puede ser
estructurado de manera que tenga algún significado para alguien (gestos, dibujos, colores, sonidos,
palabras, posturas, números)
 Aparato emisor: es el elemento del cual se sirve el emisor para trasmitir el mensaje.
 Mensaje: es lo que se quiere trasmitir. Consta de dos partes:
 contenido: es lo que se trasmite (orden, sugerencia, pedido)

 medio: es la forma como se trasmite (oral, escrita, gestual)
 Canal: es el soporte físico que hace posible la trasmisión del mensaje (medio) desde el
aparato emisor hasta el aparato receptor. Ruidos: son las interferencias u obstáculos que
distorsionan, confunden, enmascaran, deterioran o destruyen el mensaje
 Receptor es el que recibe el mensaje, debe sintonizarse con el emisor.
 Sintonización es la superposición de los marcos referenciales de emisor y receptor ya

que éste también estará influenciado por su actitud, experiencia, valores y prioridades
 Aparato receptor: es el elemento que posibilita la recepción del mensaje
El siguiente paso es decodificar el mensaje para que resulte comprensible. Esta comprensión sólo ocurre
en la mente del receptor porque la decisión de comprender o no recae exclusivamente en el receptor. La
aceptación del mensaje y su utilización es cuestión de elección y el receptor ejerce control sobre la
posibilidad de aceptar o no el mensaje. En esta decisión influye la percepción acerca de la precisión del
mensaje, la autoridad y credibilidad del emisor y las implicancias de comportamiento para el receptor.
150
Retroalimentación o feed-back: es la actividad de control. Indica si el concepto o mensaje fue

comunicado con éxito. Es responsabilidad tanto del emisor como del receptor.
3.2.c BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
Existen tres tipos de barreras: las personales, las físicas y las semánticas.
 Las barreras personales son interferencias Dificultades de escucha: pueden ser las presiones
de comunicación producidas por las emociones de trabajo, otras prioridades o sobrecarga de
y valores humanos y deficientes hábitos de comunicaciones.
escucha.
Desconfianza: por ejemplo, no darle a cada
comunicación la urgencia o la importancia debida
o sugerir algo sin decirlo.
Emociones: una situación con carga emocional

genera mucho ruido y distorsiona la
comunicación. Para lograr que otra persona actúe
accione sobre sus emociones.
Las barreras físicas son interferencias de Ruido: es cualquier cosa que interfiera o degrade
comunicación presentes en el entorno en que la comunicación en las organizaciones. Por
tiene lugar la comunicación ejemplo: distancia entre las personas, paredes,
lugares de trabajo poco cómodos.
Demasiados pasos: es mejor emplear el menor

número posible de pasos en las comunicaciones.
Las barreras semánticas son resultado de Idioma: el emisor debe preparar el mensaje en el
las limitaciones de los símbolos con los que idioma del receptor para lograr que este se
nos comunicamos comprometa a alguna acción.
Retroalimentación: para asegurarse que el

mensaje fue comprendido por completo.
151
3.2.d. CLASIFICACION DE LAS COMUNICACIONES
SEGÚN SU DIRECCIÓN  COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Es el flujo de información de los niveles superiores de

autoridad a los inferiores. Debe ser producto de una
actitud positiva de diálogo, formativa o informativa y
planificada según el receptor, el momento y el lugar.
Los administradores tienen que buscar formas comunes

de compartir informaciones, ideas, buenas y malas
noticias con sus empleados. Puede propiciarse la
comunicación frente a frente con los subordinados
directos programando reuniones con su personal,
estableciendo contacto periódico por vía telefónica o
usando la correspondencia tradicional o electrónica para
enviar información. Pueden facilitar la comunicación con
otros empleados, recorriendo regularmente los centros de
trabajo, creando boletines para el departamento o la
compañía, habilitando una línea telefónica de
comunicación urgente dentro de la organización o usando
más el correo electrónico con el objeto de difundir
ampliamente información completa.
 COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Es utilizada para que la dirección se sintonice con sus
empleados y obtenga información suficiente para la toma
de decisiones acertada. Para este proceso se requiere de
iniciativa, de diversos canales y de un ambiente adecuado
de trabajo.
Ejemplo: reuniones de trabajo, sugerencias, encuestas de
satisfacción laboral, participación en grupos recreativos.
Los administradores deben crear una cultura que propicie
la comunicación ascendente. Los administradores deben
fomentar que los empleados compartan información
sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y
errores. Los empleados deben sentir confianza en sus
supervisores para poder entregarles información que les
puedan transmitir sea positivo o negativa.
 COMUNICACIÓN LATERAL
O comunicación cruzada es la que atraviesa las cadenas de

mando y se da entre diferentes áreas. Es necesaria para la
coordinación del trabajo, aunque a veces se presta a un
intercambio informal de datos.
La comunicación directa entre los subalternos suele ser
más veloz y exacta. Si bien se pueden presentar
distorsiones al codificar, transferir o decodificar, la
comunicación lateral normalmente facilita la resolución
de problemas y la coordinación del trabajo. Aun cuando la
comunicación lateral se puede dar a través de canales
formales, con más frecuencia ocurre de manera informal
entre integrantes de diferentes áreas.
152
SEGÚN SU ESTILO  COMUNICACIÓN FORMAL
Se refiere a la transmisión que recurre a canales

establecidos formalmente o programados en forma
regular, suele estar alineada a la jerarquía de la
organización, a las cadenas de autoridad y mando.
Puede usar medios orales o escritos. La disponibilidad de

los medios electrónicos ha aumentado las oportunidades
para la comunicación formal. Las reuniones de trabajo, los
grupos de resolución de problemas, las entrevistas son
medios orales utilizados. Los boletines de la empresa o los
folletos informativos también son muy útiles para difundir
información, en forma regular y escrita a los empleados.
 COMUNICACIÓN INFORMAL
Es la comunicación más espontánea, que se presenta sin

tomar en cuenta los canales formales de comunicación. Así
como las personas se integran en grupos informales existen
factores que alientan la actividad de las redes naturales:
interés e inseguridad, procedimientos que ponen a las
personas en contacto directo, puestos que ofrecen
información deseable para los demás, personalidad del
comunicador.
La red natural es producto de la interacción de los

integrantes de una organización. Es un sistema de
comunicación informal que coexiste con el sistema formal
de comunicación y se caracterizan por la veracidad muchas
veces parcial de su contenido, por la velocidad con que se
difunde y por ser difíciles de controlar.
El mayor problema de las redes naturales es el rumor.

Rumor es la información de las redes naturales que se
comunica sin contar con evidencias seguras. La cadena de
rumores de la organización es el vehículo de la
comunicación informal.
Así la información puede correr entre los miembros en
forma de chisme o rumor y si no es controlada por la
dirección y es percibida para los empleados como más
confiable y creíble que las informaciones emitidas a través
de las redes formales puede traer problemas. Los rumores
emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes, donde existe la ambigüedad y en condiciones
que crean aprensión, por ejemplo, el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las
organizaciones alrededor de los temas como la designación
de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.
Para controlar el rumor es necesario eliminar las causas

para prevenirlo, enfrentarlo lo más pronto posible refutarlo
con datos fehacientes ofreciendo datos de fuentes
confiables.
153
SEGÚN EL CANAL UTILIZADO

El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un
La preferencia de un canal sobre otro mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son
depende de si el mensaje es rutinario o no complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden
rutinario. comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales
que no poseen mucha riqueza (boletines, informes
.
generales, memorandos y cartas) mientras que pueden
comunicar los mensajes no rutinarios, a través de los canales
. más ricos como el correo electrónico, teléfono y
conversaciones cara a cara. Un gerente de alto nivel de
rendimiento prestará más atención a la adecuada selección
del canal a la hora de transmitir la información
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación

abren un interesante abanico de posibilidades e integran
distintas modalidades generando soportes de comunicación
interna utilizados como herramientas de gestión para que
ésta sea más rica y efectiva. Los mismos pueden ser orales,
escritos, audiovisuales, digitales, etc.
COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Aumentar el grado de confianza es el primer paso para mejorar las interacciones

interpersonales, pues el aumento de confianza producirá percepciones y atribuciones más
exactas y, en última instancia, permitirá escuchar en forma activa. Las acciones
interpersonales de mejor calidad también facilitarán la comunicación entre personas de
diferentes culturas porque propician que los comunicadores reconozcan, toleren y respondan
a las diferencias.
Para crear un clima amable y mejorar la comunicación, los administradores y empleados

generalmente necesitan crear un entorno de confianza y tolerancia. El objeto de este clima
sería usar la comunicación para resolver problemas y no como una evaluación que haría que
los empleados se pusieran a la defensiva y se sintieran amenazados. La comunicación también
debe valorar la importancia, la singularidad y los méritos de la persona.
REUNIONES
Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones,
etc. Sostener una reunión productiva es un gran reto para muchos administradores. La premisa más
importante para sostener una reunión productiva consiste en asegurar que sean el vehículo adecuado
para el tipo de comunicación que se requiere. Con demasiada frecuencia las reuniones se usan para
compartir información que se difundiría mejor mediante un breve comunicado escrito, por medios
electrónicos o cartelera o una rápida llamada telefónica.
154
Es necesario:
a) Determinar la meta o el objetivo de la reunión

¿Qué se habrá logrado al terminar la reunión?
¿La reunión es para compartir información, para detectar un problema o para llegar a una decisión?
b) Prepararse para la reunión

Este paso incluye encontrar y reservar el lugar adecuado, determinar y asignar un límite de tiempo
razonable, decidir qué personas deben asistir, preparar una agenda y hacerla conocer por los
participantes. Una agenda incluye los lineamientos de la reunión, especifica los temas que tratarán,
los interrogantes que se abordarán o la información que se ha de compartir; incluye la asignación
de tiempo para cada uno de los puntos a tratar.
c) Desarrollar la reunión
Cumplir con los horarios de inicio y finalización, observar los límites de tiempo especificados en la
agenda, dejar espacio para que todos expongan sin que un interlocutor acapare el tiempo ni se
salga del tema.
d) Terminar la reunión
Este paso debe incluir una recapitulación, una especificación de los pasos siguientes y una
asignación de las responsabilidades. Muchas veces, las minutas de la reunión se distribuyen entre
las personas indicadas para que éstas las archiven, así como para brindarles información sobre los
pasos siguientes.
ENTREVISTAS DE SELECCION
En las entrevistas de admisión o selección, los jefes o gerentes transmiten información que les permite
decidir si el solicitante del empleo se adapta al puesto vacante. El entrevistador puede hacer preguntas
abiertas o cerradas. Para realizar las entrevistas se requiere efectivamente que quien las realiza comparta
datos sobre los comportamientos relacionados con el puesto y las funciones a realizar, la información
existente en el currículo y los resultados de las pruebas psicotécnicas realizadas por el postulante.
ENTREVISTAS DE EVALUACION
En una evaluación de desempeño, el administrador y el empleado comparten información sobre su

desempeño hasta ese momento y sobre su desarrollo futuro. Dependiendo de la forma en que se realice, la
evaluación del desempeño puede poner al empleado a la defensiva o puede aumentar su compromiso y
motivación. En una reunión para evaluar resultados, la conversación debe girar en torno a datos
observados directamente describiéndose comportamientos específicos, en lugar de hacer afirmaciones
evaluativas o sobre la personalidad del individuo.
155
MEDIOS ESCRITOS
Características:
• impresiona más por estar escrito

• permite el análisis
• todos reciben el mismo mensaje
• puede ser citada posteriormente
• varias personas la reciben simultáneamente
• puede releerse y se lo retiene más
INFORMES
 Informes periódicos: se emiten a intervalos regulares para proporcionar información

sobre el estado de la organización, de una de sus gerencias o de alguna actividad. Ej.:
reclamos, informes sobre ventas, gastos, visitas, existencias.
 Informes sobre la marcha de una actividad: proporcionan información sobre cierto

proyecto o proceso. Ej.: investigación de productos, ventas, resultados.
 Informes de investigación: son los presentados como base para medidas y decisiones,
suministran información, contemplan distintas opciones y recomendaciones específicas.
Ej.: abrir una nueva planta, hacer modificaciones en el proceso productivo.
 Informes de comprobación: son informes que contienen datos obtenidos de

conocimiento de primera mano del tema. Ej.: situación financiera, estado de la línea de
producción.
 Informes técnicos: ponen de relieve el cómo de productos y procesos y suelen ser

escritos por quienes se ocupan de investigación y desarrollo. Ej.: mejora de productos,
diseños, problemas de producción.
CARTAS AL PERSONAL
Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como
resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto
que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple común sino
personalizada.
CARTELERAS
Este efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal y es
aconsejable que sea supervisado por el área específica de la empresa. Puede contener información
general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal.
Es necesario que su contenido esté ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el
cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada
mensaje los remitentes y su fecha de colocación y de retiro.
156
FOLLETOS
Sobre temas específicos se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de
campañas de concientización interna. Actúan como guías sistematizadas de procedimientos institucionales
que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las
actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la
imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales evitando contradicciones.
PUBLICACION INSTITUCIONAL
Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen
informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral.
Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por un lado, a la valoración de la
persona y por otro a reforzar un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos
de lectura de cada cual, y crea una cita periódica entre la redacción, el personal y muchas veces su familia.
MEDIOS ELECTRONICOS
Las relaciones hombre-espacio / hombre-hombre en el contexto de la revolución científico tecnológica cada
vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la
interacción. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de
individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia.
Entre las posibilidades que puede poner en marcha en una empresa se puede citar:
 CASILLA DE MENSAJES; Sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del
destinatario. Sus mayores desventajas son la pérdida del contacto personal y la consecuente dificultad para
interpretar y trasmitir emociones y gestos.
 INTRANET: Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita
colocar las computadoras en red.
 LISTAS DE DISTRIBUCIÓN Y FOROS DE DISCUSION: Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de
estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales. En la página
web institucional se pueden prever también áreas restringidas.
Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto,
consideración para lograr mayor eficacia organizacional a través de la eliminación de barreras que impidan
la plena participación de los empleados y el cumplimiento de las políticas organizacionales. Estas
actividades buscan establecer comunicación directa de dos vías para proporcionar asistencia mutua y lograr
el involucramiento del personal dado que la comunicación interna transforma positivamente las relaciones
entre las personas en la organización.
Para ello todos deben sentirse autorizados para hablar, para hacerse valer y expresar sus acuerdos y
desacuerdos. Todo intento de comunicación debe generar un espacio para detenerse y hablar. La gente
debe sentirse segura, que no será descalificada ni castigada si comenta o comparte un problema. Según se
utilicen alentadores o desalentadores de la comunicación se creará un clima de confianza o de
desconfianza.
157
En un clima de desconfianza se tiende a no compartir ideas, se teme hablar por temor al castigo, no se
entrega energía, la responsabilidad no se comparte o se limita. Por el contrario, en un clima de confianza
se comunican las soluciones a los problemas, se mejora el clima laboral, existe un nivel alto de energía, la
responsabilidad por los resultados es compartida por todos.
BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Para la organización Para el personal
 La vincula con los medios externos  Brinda confianza e integración

 Establece un diálogo a través de caminos  Permite su participación
bidireccionales  Aumenta su poder de decisión
 Difunde sus realizaciones  Evita rumores, confusiones
 Proyecta su imagen  Facilita su evaluación por los niveles
superiores al permitir recoger las
inquietudes y pensamientos referidos a su
quehacer laboral
ACTIVIDADES PRACTICAS:
1.- Comunicación no verbal:
Formados grupos de análisis de entre 4 y 6 integrantes se propondrá un voluntario que deberá

representar solamente con gestos y sin utilizar palabra alguna la situación que a continuación se
describe:
En un patio de los suburbios una bella joven marcaba sus pasos tangueros, mientras su viejo compañero
acompañaba con su bandoneón
Tras el lapso que se asigna para la representación el grupo expondrá la versión de los hechos
representados
Se realizará una breve discusión sobre los resultados y los desvíos producidos.
2.- Conciencia empática:
Se distribuirá a las participantes tarjetas en las que se expongan las siguientes expresiones de
sentimientos:
ENOJO – VERGUENZA – INCERTIDUMBRE – TRISTEZA – RECHAZO – IMPOTENCIA – DOLOR -

FRUSTRACION – PRESION – AMOR
En una ronda cada uno de los participantes tratará de trasmitir con sus gestos al resto del grupo el
sentimiento puntual que le haya tocado. El resto del grupo realizara la interpretación
158
Tras el lapso que se asigna para la representación cada integrante expondrá los sentimientos
representados en cada caso. Se realizará una breve discusión sobre los resultados y los desvíos
producidos.
3.- Comunicación asertiva

1.Se formarán grupos de entre 4 y 6 personas. A cada uno de ellos se le entregará una ficha en la que se
describirán las siguientes situaciones:
• Una amiga te pide que le cuides a los niños mientras se va al cine

• Un amigo te pide recurrentemente dinero prestado
• Un amigo te dice que la ropa que te pusiste te queda muy mal
• Tu jefe te da trabajo adicional un viernes a última hora
• Alguien te pide que hagas una llamada falsa por teléfono
• Un amigo te pide prestado algo que es muy especial para ti
• Estas viendo tu programa favorito y tu acompañante te habla sin cesar
• Alguien llega tarde a una reunión e interrumpe permanentemente para ponerse al día.
2.Se pedirá a cada grupo que elabore una respuesta verbal a cada una de las situaciones propuestas
utilizando mensajes asertivos en cada caso
3. Transcurrido el lapso asignado para la elaboración cada grupo expondrá sus propuestas realizándose
una breve discusión y elaboración de conclusiones respecto de cada una de ellas.
4.Vean los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo sobre los
https://www.youtube.com/watch?v=YBWIMFjzy5o
159
https://www.youtube.com/watch?v=ZHH4pjKJBrg
https://www.youtube.com/watch?v=R_GA7YPIad4
https://www.youtube.com/watch?v=pa-uPgmEP2A
160
BLOQUE IV:
FORMACIÓN DE LÍDERES
Los objetivos a desarrollar en este bloque son:

• Conocer las habilidades y actitudes necesarias para liderar equipos de trabajo.
• Aprender el estilo más efectivo de la toma de decisión en el equipo de trabajo.
• Asumir las necesidades de dirigir y controlas nuestras vidas y nuestro trabajo como el principio de
efectividad. Dar a conocer cuáles son los elementos esenciales en la organización de un equipo de
trabajo de alto rendimiento.
• Como establecer las fases y requisitos para configurar equipos que funcionen, su planificación y
desarrollo.
4.2 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS. LA FORMACIÓN DE LOS LÍDERES
Superada la controversia acerca de la “excepcionalidad de las condiciones del líder” es natural que las
organizaciones hayan realizado en los últimos años cuantiosas inversiones dirigidas a responder a
una necesidad ineludible: la formación de competencias (habilidades evidenciadas) en materia de
liderazgo para sus cuadros directivos y de conducción.
Sin embargo, los resultados de tales acciones en una buena parte de los casos (sino en la mayoría) no
han arrojado el tipo de resultados que podían esperarse.
Las explicaciones en este sentido pueden ser múltiples: en muchos casos podrá observarse la falta de
continuidad en los esfuerzos realizados o la carencia de complementación de estímulos que vayan más
161
allá del clásico “curso”; en otros, podrá apuntarse a la necesidad de maduración de los propios individuos
objeto de los esfuerzos formativos ya inmersos en el campo de acción; pero sin negar la incidencia de
estos factores, nuestra experiencia nos guía a afirmar que la mayor parte de los fracasos se inscribe en
una problemática todavía más estructural: no entendemos acabadamente cuales son las verdaderas
competencias a trabajar para que el individuo pueda desarrollar realmente su máximo potencial.
En estos últimos años, desde el campo de la educación centrada en el liderazgo ha comenzado a

desarrollar enfoque alternativos a los esquemas tradicionales de formación de líderes, concentrándose en
modelos de formación por competencias que involucran no solamente las habilidades del líder para
vincularse con su grupo conducido (comunicación, motivación, mediación en conflictos, etc.), sino
también aquellas que representan habilidades vinculadas a la gestión y toma decisiones, junto a otras que
involucran competencias propias del autodesarrollo y la superación personal.
El modelo empleado en este programa se basa en la interacción de 9 competencias 38 que
combinan tres planos distintos pero interdependientes de desarrollo
38
Modelo Alfa+ ® (ley 22.362)
162
PRIMERA LECTURA: DESCUBRIENDO LA COMPETENCIA INTERIOR DEL LIDER 39

FERNANDO GROSSO
Resumen
El estudio de la problemática del liderazgo en sus distintos ámbitos es vasto y comprende numerosos
trabajos acerca de las características comportamentales y las competencias del líder, así como de las
condiciones en qué se promueven las mismas.
Sin embargo, puede observarse que la amplia mayoría de las investigaciones están centradas en una
mirada parcial de dichas competencias, toda vez que abordan con singular énfasis aquellas prácticas
vinculadas a la interacción del líder con sus seguidores, pero con escaso nivel de profundidad aquellas
cuestiones más vinculadas al proceso de desarrollo interior del individuo que asume el rol de
conducción.
El presente trabajo expone las conclusiones arribadas sobre el descubrimiento y la formación de las
competencias interiores del líder, a partir del análisis de un conjunto de entrevistas en profundidad
desarrolladas con individuos que ejercen funciones de liderazgo en distintos tipos de organizaciones.
El juicio interpretativo derivado de las mismas permite ensayar un modelo de competencias y modelos
formativos asociados que representa una base de trabajo sólida para la construcción de una pedagogía
del liderazgo organizacional.
Palabras claves
Liderazgo – competencias – desarrollo personal – formación
Introducción
Desde los mismos orígenes de las grandes civilizaciones de la antigüedad, los seres humanos han
sentido una especial fascinación por aquellos a los que denominamos habitualmente “los líderes”:
individuos presuntamente especiales, con cualidades para conducir en forma eficaz las instituciones y
guiar a las personas hacia la consecución de elevados objetivos.
Los individuos comprometidos en una tarea común (en la función pública, la sociedad civil, el deporte,
la vida comunitaria y, por supuesto, en los negocios) pueden ser altamente profesionales, estar
dotados de las mayores habilidades y asumir con responsabilidad su rol, pero aun así carecer de ese
“plus” adicional que le permite alcanzar resultados especialmente destacados.
Es porque en todos los casos, estamos hablando de competencias (en un sentido amplio), que se
activan a partir de un proceso estrictamente racional, mientras que, como cualquiera puede
comprobar apenas haciendo un rápido inventario de las experiencias más relevantes de su propia vida,
sus grandes “desempeños” han tenido que ver en todos los casos con circunstancias donde un
componente marcadamente emocional estaba presente.
Son las emociones del ser humano las que generan el compromiso, la extrema dedicación, la puesta en
juego de lo más preciado y a la vez lo mejor de cada persona.
163
Es una verdad incontrastable que, por las características de la propia naturaleza humana, es difícil
imaginar un agregado social que pueda perdurar y trascender en ausencia de jerarquías (el orden
natural muestra su sabiduría en torno a esta cuestión a cada momento): ningún grupo puede
desempeñarse en un alto nivel ni sostenerse cohesionado a falta de autoridad.
De la misma manera que muchas veces sobrestimamos algunas ideas ya partir de ello las cubrimos de
mitos perdiendo la naturaleza de su esencia, con esta cuestión del liderazgo, también muchas veces nos
suele ocurrir lo mismo.
Un líder no es otra cosa que un individuo que, siendo poseedor de una visión contenedora, una base de
valores sólida y consecuente con los intereses del grupo, es capaz de construir un tejido social
cooperativo entre los individuos, de fuerte contenido emocional, que, a partir de principios de lealtad e
identificación, movilice a cada uno a cumplir con la premisa primigenia que enunciáramos: dar lo mejor
de sí cuando las circunstancias lo exigen.
Superada la controversia acerca de la “excepcionalidad de las condiciones del líder” es natural que las
organizaciones hayan realizado en los últimos años cuantiosas inversiones dirigidas a responder a una
necesidad ineludible: la formación de competencias (habilidades evidenciadas) en materia de liderazgo
para sus cuadros directivos.
Sin embargo, los resultados de tales acciones en una buena parte de los casos (sino en la mayoría) no
han arrojado el tipo de resultados que podían esperarse.
Las explicaciones en este sentido pueden ser múltiples: en muchos casos podrá observarse la falta de
continuidad en los esfuerzos realizados o la carencia de complementación de estímulos que vayan más
allá del clásico “curso”; en otros, podrá apuntarse a la necesidad de maduración de los propios
individuos objeto de los esfuerzos formativos ya inmersos en el campo de acción; pero sin negar la
incidencia de estos factores, nuestra experiencia nos guía a afirmar que la mayor parte de los fracasos se
inscribe en una problemática todavía más estructural: no entendemos acabadamente cuales son las
verdaderas competencias a trabajar para que el individuo pueda desarrollar realmente su máximo
potencial.
Por un lado, nos estamos olvidando de algo tan importante como la ubicuidad contextual y el conjunto
de capacidades que permitirán al conductor reconocer las influencias de un entorno mucho más amplio
al que rodea al propio grupo, desarrollando aquellos que muchos pensadores contemporáneos
llamarían el “pensamiento sistémico”; por otro, y todavía mucho más importante aún para el desarrollo
de la personalidad del líder, lo que llamaremos “competencias intrapersonales”.
Las competencias intrapersonales representan lo que podríamos llamar el mundo interior del líder,
aquellos pilares sobre los que se forja el carácter que deberá relucir en las condiciones concretas de
conducción.
Antecedentes
La fenomenología del liderazgo
164
Una de las temáticas más desarrolladas en el campo de las ciencias sociales en general y de la economía
aplicada a la empresa en particular, es el estudio del fenómeno que en un sentido amplio denominamos
“liderazgo”.
Sin embargo, a pesar del considerable volumen de información producida sobre la materia, siguen
existiendo espacios inexplorados y carentes de respuesta en cuestiones tales como la naturaleza de las
competencias del líder y los mecanismos a emplear para la formación de las mismas, aspecto que se ha
mantenido como una constante irresoluta en la opinión de muchos de los especialistas más destacados
de las últimas décadas (BENNIS, 1982; KOTTER, 2001; YUKL, 2013). Desde medianos del S.XIX la
problemática del liderazgo ha sido observada por los distintos especialistas de las entonces incipientes
ciencias del comportamiento más como un fenómeno emergente propio de las características de
determinados individuos, propias de aspectos propios de su temperamento y decididamente no
reproducibles y obviamente tampoco transmisibles bajo modelos educativos formales.
Esta lectura, propia de la afirmación “los líderes nacen” define lo que habitualmente se caracteriza como
el primer gran paradigma en torno a la concepción de la problemática en la lectura de la mayoría de los
autores (DAFT, 2013) y si bien es una visión altamente controvertida y refutada por las investigaciones
conductistas de la mitad del último siglo, han tenido influencia en numerosas teorías derivadas del
campo de la psicología social. Los escenarios políticos y sociales de la segunda postguerra y la referida
consolidación del pensamiento conductista en el campo de la psicología, permitieron paulatinamente el
desarrollo de un paradigma alternativo, centrado en la idea del desarrollo de las cualidades del líder. La
expresión “el líder se hace” por antagonismo del concepto anterior, quedo expuesta como correlato de
una dualidad discursiva, en torno a una discusión que se instalaría en el campo de las ciencias sociales
durante los siguientes cuarenta años.
LUSSIER (2010) describe este periodo como la confrontación de dos modelos irreconciliables dados por
un paradigma genético, que destaca el carisma como atributo único y distintivo de quien ejerce el rol de
líder y un paradigma formativa, que atribuye al ejercicio del rol la práctica de diversos mecanismos de
influencia todos ellos sujetos al aprendizaje y la experiencia cultural. Dentro de la primera de estas
miradas, se volverían habituales expresiones tales como el “estilo de liderazgo” de una determinada
persona”, la “personalidad del líder” y expresiones similares, mientras que en torno a la mirada
formativa se hacen distintivas expresiones tales como “la pertinencia del rol” o la formación del
carácter. Nótese, como el lenguaje comienza a ser un elemento decisivo en la propia constitución y
caracterización del fenómeno (ECHEVERRIA, 2007)
A principios de los años ’70, una mirada presumiblemente conciliadora puede inferirse en algunos de los
postulados de la psicología social, que incorpora al análisis del fenómeno del liderazgo la dimensión
contextual y bajo la definición de un concepto caracterizado como la “emergencia del líder”, vincula
características especiales de la personalidad influidas culturalmente, con situaciones coyunturales del
entorno que propiciarían el fenómeno del liderazgo (MORALES, 2002; LOPEZ OCON, 2009).
165
Esta visión resultó un aporte de singular importancia en el abandono de fundamentalismos, aunque su

aporte experimental fue de carácter meramente inductivo y en consecuencia de escaso valor para la
construcción de una teoría que explicara la completa dimensión del problema, aunque sería la base del
desarrollo de una de las ideas más movilizadoras, que signarían el pensamiento sobre el liderazgo
durante los años ’80: el concepto de liderazgo situacional, que plantea la necesidad de la adopción de
un rol adaptativo como requerimiento para la práctica eficaz del liderazgo, aspecto esencial para la
perdurabilidad del ejercicio que requieren los marcos institucionales, de mayor estabilidad constitutiva
que la faz simple comunitaria de un agregado social indiferenciado (BLANCHARD, 2009).
Parecía así, que hablábamos de dos tipos distintos de liderazgos, condicionados por la naturaleza del
entorno que los contenía: un tipo de liderazgo, con definiciones y características propias, propio de
marcos institucionales de alta estabilidad (por ejemplo, una empresa o una institución civil no
gubernamental) que requería de conductores que fueran capaces de afirmar su rol a largo plazo; y otro
tipo de líderes, de tipo más emergentes, propio de contextos sociales abiertos, de baja estabilidad
(por ejemplo, organizaciones políticas, sociales o el propio estado), donde el componente mediático del
rol daba una relevancia decisiva a la influencia contextual y su propia dinámica. Esta concepción, no
despojada de la posibilidad de numerosas comprobaciones empíricas, ha influido notoriamente muchos
de nuestros primeros trabajos sobre la materia que nos ocupa (GROSSO, 2002).
El concepto de liderazgo situacional se convirtió en una idea poderosa, al convertir en un

anacronismo la discusión en torno a si los líderes “nacen o se hacen”, al plantear esto como un devenir
evolutivo, abriendo el campo para el desarrollo de una verdadera “pedagogía del liderazgo” y la
gestación de numerosas experiencias educativas dirigidas a la formación de líderes, la amplia mayoría
de ellas centradas en la adquisición de conocimientos y habilidades de aplicación de los principales
mecanismos de influencia que décadas atrás formaran parte del acervo del pensamiento conductista,
con adecuado nivel de aggiornamiento, pero en esencia aún carente de un nivel de respuestas
totalmente sólido a la problemática. En el campo empresario, por ejemplo, se hizo común la expresión
“potencial de liderazgo” como un requisito de la formación gerencial, centrando la misma en el trabajo
sobre las habilidades que ya apuntáramos, aunque sin definiciones claras (y por supuesto sin
mecanismos operacionales) que nos permitieran aproximarnos en la comprensión acerca de cómo se
formaba o de donde surgía el anhelado “potencial”. De alguna manera la dualidad entre los viejos
paradigmas seguía vigente, aunque enmascarada: podemos formar líderes, pero deben tener
potencial... Una controversia claramente irresuelta, más allá del cúmulo de subjetividades que encierra
cada una de sus definiciones (ALONSO PUIG, 2013).
El desarrollo integral del líder

GARDNER (1987) sistematiza un concepto que se volvería fundamental en el conjunto de las ciencias del
comportamiento por su impacto en los últimos años del SXX: la idea de las inteligencias múltiples del ser
humano, en la que más allá de un concepto de diversidad en torno a la concepción sobre las
capacidades del hombre, establece una línea de pensamiento que se volvería fundamental para el eje
166
central de la temática que nos ocupa: la formación del individuo como una sumatoria de predisposición
más estímulo.
Es decir: el ser humano guarda n su constitución genética las posibilidades de desarrollar cualquier tipo
de competencias (es desconocido hoy día que incidencia genética real, pueden tener unas u otras), pero
requieren de un estímulo cultural sistemático para su materialización.
Esta idea está en términos generales, fuertemente arraigada en el campo de las llamadas neurociencias,
asociada al concepto de plasticidad de las redes neuronales (ABDALA, 2008; ALVAREZ GONZALEZ, 2014).
Debemos también a GARDNER (1998), una de las primeras visiones verdaderamente holísticas respecto
del fenómeno del liderazgo, al asociar el mismo con la interrelación entre distintos tipos de inteligencia,
fundamentalmente la denominada interpersonal (relativa al conjunto de capacidades vinculares y el
establecimiento de relaciones con otros) y la intrapersonal (vinculada a las fortalezas emocionales
propias de cada individuo y la forma en que las mismas le permiten desarrollar destrezas). Está claro
que, en ambos casos, el autor considera objeto pedagógico (es decir susceptibles de estímulo
sistemático para su desarrollo) ambos tipos de inteligencia.
Algunos años antes del trabajo de Gardner que referenciábamos en el párrafo anterior, otro pensador
contemporáneo ya había definido un marco de referencia concordante en muchos aspectos como base
para el desarrollo de las organizaciones: nos referimos a SENGE (1992) quien llevaría al plano
organizacional la idea del pensamiento sistémico y la capacidad permanente de aprendizaje
como mecanismos de progreso y perdurabilidad, poniendo especialmente en el concepto de “ dominio
personal” (que bien podría asociarse con la idea de inteligencia intrapersonal) como requisito liminar
del progreso y evolución del individuo y la necesidad de su proyección organizacional. En aquel
momento, Senge no profundiza aspectos puntuales sobre la formación de líderes, pero queda
establecida la idea de la posibilidad de desarrollo de competencias que en otras épocas podrían haberse
considerado propias de constituciones genéticas e inmutables y así se convierte en un referente
ineludible del moderno pensamiento empresario.
Otro autor de referencia obligada en esta línea de pensamiento es Daniel Goleman, quien de una
manera más sistemática aún, aborda la problemática del liderazgo desde un concepto que se ha
popularizado como inteligencia emocional (GOLEMAN; 1996) y que se encuentra firmemente enfocado
a la problemática que nos ocupa por dicho autor en numerosos trabajos posteriores (GOLEMAN, 2006;
2009; 2011; 2013). En todos ellos, queda claramente definida la idea que hoy en dominante en la
materia y que ha sido recogida por los principales referentes contemporáneos: la formación del líder
puede y debe ser integral, involucrando distintos tipos de competencias.
Todavía, sin embargo, como analizaremos más en detalle en los próximos apartados, no ha sido
simétrico el desarrollo metodológico de modelos formativos que sean integradores de la total
dimensión de este universo de competencias algo señalado también por distintos pensadores
contemporáneos (WYATT, 2013; BAZAN, 2014).
167
Puede observarse claramente, que si bien hoy día contamos con numerosas y eficaces herramientas
didácticas para la formación de las principales competencias intrapersonales (por ejemplo, la
comunicación, el abordaje de conflictos o la negociación), no se ha verificado hasta el presente un
desarrollo similar para la formación de otro tipo de competencias (intrapersonales) más ligadas a la
fortaleza emocional propia del individuo. Estas carencias ya habían sido señaladas por muchos
especialistas desde hace más de una década (ALVAREZ DE MON, 2001) y nos ocuparemos más
minuciosamente de este análisis en el próximo apartado.
La dimensión intrapersonal de las competencias del líder

Existe en la actualidad un consenso bastante generalizado en el campo disciplinar acerca de la incidencia
decisiva de la dimensión intrapersonal en la constitución del rol del líder y su ejercicio efectivo.
Está claro que el liderazgo se manifiesta en prácticas concretas de raíz interpersonal, pero se asienta en
condiciones del individuo que resultan indispensables para poder llevar a cabo las mismas, aspectos que
ya resaltáramos en trabajos anteriores (GROSSO, 2005; 2014). Una expresión popular y bastante
extendida en este sentido, es aquella que reza “no puede liderar a nadie, quien no se lidera primero a sí
mismo” …
Aspectos tales como la autoconfianza, la resiliencia, la tolerancia a la frustración, la disciplina personal, el

pensamiento intuitivo, entre las principales, son repetidamente citadas y estudiadas tanto por autores ya
clásicos en la materia como COVEY (1996; 1998) o MAXWELL (2014), así como por otros que han
alcanzado su mayor reconocimiento en la última década como HEIFETZ (2005) o KURT (2013). En todos
ellos, se encuentra presente la misma idea: la formación del líder sigue un camino que va desde lo
intrapersonal a lo interpersonal (como decíamos antes del interior del individuo, hacia los otros).
Dos problemáticas se instalan a partir de esta línea de pensamiento y las mismas convocan la mayor parte
de las inquietudes actuales sobre la problemática del liderazgo: ¿Qué abarcan exactamente las
competencias intrapersonales?; y, ¿Cómo podemos formarlas de una manera sistemática?
Sobre el primero de estos interrogantes, la teoría vigente ha avanzado bastante. Probablemente la mejor
categorización y conceptualización de ésta dimensión intrapersonal, sea la aportada por KOFMAN (2001),
aunque merecen también destacarse los aportes de COVEY (2011) y SHARMA (2007). Sin embargo, a los
efectos de una mejor definición, citamos especialmente a RITT (2012, p.56) quien caracteriza las
competencias intrapersonales como:
“cualidades propias de cada individuo que se evidencian en un ser y un saber hacer que
favorece su crecimiento personal y el fortalecimiento de sus roles de liderazgo. Estos conjuntos
de competencias dependen en su generación y desarrollo de condiciones personales que
operan en forma independiente del contexto y el medio social más allá que puedan
168
constituirse en cimientos sobre las que se edifiquen otro tipo de aptitudes de corte relacional
que demanden en forma indispensable la interdependencia con otros”
Es necesario apuntar, de todas maneras, que sigue siendo objeto de análisis los componentes
puntuales de que implican este tipo de competencias, siendo necesario (como ya lo mencionáramos
en otros apartados) la elaboración de una taxonomía orientativa como requisito para llevar adelante
un estudio profundo sobre la materia. Respecto del segundo de los interrogantes, el terreno está
muchísimo menos explorado y carente en consecuencia de respuestas integradoras. Podríamos decir
que “sabemos lo que tenemos que formar en nuestros líderes”, pero todavía “no sabemos muy bien
cómo hacerlo”.
Son numerosos los autores que asocian la idea de la adquisición de una competencia intrapersonal en
forma directa con una “experiencia de vida”. En otras palabras, sucesos puntuales que afronta un
individuo que le permiten poner a prueba sus condiciones integrales y le permiten tomar conciencia de
su potencial y darle carácter repetitivo como práctica decisoria y norma de conducta. Asumiendo la
vasta variedad de estudios generados en esta línea, basta con citar a modo de ejemplo y referencias
ineludibles los trabajos de ALVAREZ DE MON (2004), GROTBERG (2006) y JERICO (2006), pero
parecería ser que en la mayoría de los casos estos análisis quedan en el plano empírico, rescatando el
valor de la experiencia y no diseñando los mecanismos que permitieran reproducir la misma en
ambientes controlados y como parte de una pedagogía específica.
En los últimos años se han ensayado distintas propuestas en dicho sentido desde distintos planos
disciplinares. Podemos señalar así que autores como GLADWELL (2007) o PASCALE (2004), han
realizado interesantes aportes desde el plano de la psicología organizacional y la economía del
comportamiento; ROCA (2006) o NEVILLE (2016), desde el plano de la psicología cognitiva han
construido algunos modelos que hoy se aplican en terrenos tales como la formación militar y el
deporte de alta competencia, e inclusive desde el plano de las neurociencias, contemos con aportes
que merecen ser especialmente considerados, como aquellos desarrollados por RIEZNIK (2016) o
BRAIDOT (2016). También requiere en este sentido rescatar la llamada “mirada bioantropológica”
encarnada por el pensamiento de autores como SINEK (2015) o SUZUKI (2013)
En todos ellos pueden observarse valiosos aportes que, sin embargo, terminan siendo parciales y con
un marcado sesgo disciplinar. Un ensayo de especial valía por su pretensión integradora es el realizado
por GOLEMAN y SENGE (2014) a partir del modelo denominado “triple focus”, que se propone un
formato de desarrollo integral a partir de la conjunción de tres conceptos ya trabajados por dichos
autores: el dominio personal, la inteligencia emocional y el pensamiento sistémico, integrando así la
idea de lo intrapersonal, lo interpersonal y lo contextual en un solo enfoque de trabajo.
Si bien los autores hacen referencia a distintas experiencias modelizadas en escuelas de enseñanza
primaria en Canadá, EEUU y Finlandia, hasta el presente no se han conocido aportes que hablen de
una sistematización del modelo que pueda ser reproducida y mejorada en distintos entornos y con
distintas poblaciones.
El interrogante de fondo sigue sin respuesta y su exploración es la que se constituye en el eje

problemático de nuestra investigación: ¿Es posible sistematizar un modelo formativo sobre
competencias intrapersonales para el liderazgo?
169
Indagación
El ejercicio práctico de competencias en cualquier plano de la acción humana requiere de un proceso de
aprendizaje que implica en forma primaria el auto reconocimiento del individuo y de la misma manera la
identificación de aquellos estímulos que ha generado su adquisición. De esta manera, se hace viable la
sistematización de un proceso formativo que pueda reproducir dichos estímulos creando una experiencia
pedagógica que permita la formación efectiva de líderes.
En la búsqueda de experiencias que permitan la búsqueda de competencias y experiencias comunes, nuestro

equipo ha realizado una serie de entrevistas en profundidad con casos seleccionados de líderes de distintos
ámbitos y perfiles. La muestra se seleccionó en forma azarosa, sobre la base de la factibilidad de acceso y con
compromiso de reserva de identidad de los participantes. Como requisito de corte a los efectos de la elección
de los casos, se estableció como parámetro fundamental el ejercicio, por parte de los entrevistados, de una
función de conducción con una antigüedad no inferior a los tres años y un nivel de alcance no inferior a las
veinte personas.
La composición de la muestra utilizada para las entrevistas se sintetiza en el siguiente cuadro:
Total de entrevistas realizadas: 62
Clasificación por sexo
Masculino: 43 Femenino: 19
Clasificación por rango etario
19-30 años: 9 31-45 años: 35 +45 años: 18
Clasificación por GSE
ABC1: 29 C2-C3: 26 D-E: 7
Clasificación por nivel de instruccióni

Primarios completos: 3
Secundarios incompletos: 6
Secundarios completos: 18
Terciarios / Universitarios incompletos: 16
Terciarios / Universitarios completos: 19
Clasificación por espacio de desempeño
Empresa (ejecutivo / alta gerencia): 2
Empresa (gerencia media / jefatura): 33
Emprendimiento /Pequeña Empresa: 15
Organización de la Sociedad Civil: 7
Organización política / social / gremial: 3
Organización deportiva / cultural: 2
170
Como puede observarse, más allá de ser una muestra acotada, la muestra es especialmente heterogénea,
elección deliberada en vistas de la intención de universalizar conclusiones (más allá de reconocer los
condicionantes regionales influyentes desde una perspectiva contextual más amplia). Saludablemente, a los
efectos de la presente investigación, como se observará más adelante hemos obtenido bases de análisis
comunes entre los distintos casos, que una vez tabuladas han conducido nuestras inferencias en rumbos
tales como los que se describen a continuación.
Un amplio número de casos de los estudiados (53) se caracteriza por transmitir una idea sumamente
precisa sobre una perspectiva de la propia vida y su interrelación con el resto del mundo no exenta de una
importante cuota de espiritualidad (en algunos casos religiosa y en muchos otros no) que marca una
impronta que trasciende el deseo y las motivaciones individuales con un sentido de trascendencia y
convicción acerca de un destino personal ligado a una vocación de servicio.
En todos los casos, esta cosmovisión se encuentra asociada con la identificación de una figura formadora
(padre, maestro, profesor, primer jefe, etc.) que actuó como principal influyente, inclusive en los casos de
ausencia parental. También son destacables en este terreno manifestaciones en torno a estímulos
tempranos recibidos, experiencias de alta impronta y “puntos de quiebre” que han resultado de vivencias
intensas de fuerte impronta emocional.
Otro espacio de observación que también ofrece un generoso espacio de respuestas con puntos comunes
(56) se ubica en el campo del conocimiento propio: la identificación de virtudes y defectos propios y la
construcción mediante la misma de una sólida autoestima. No se observan, salgo casos muy aislados,
manifestaciones que pudieran asociarse con rasgos acentuadamente egoístas, sino más bien expresiones
que hablan de una gran autonomía personal con un sentido de “hacerse cargo” de las situaciones que
enfrentan, pero con un sentido solidario y hasta incluso extremadamente “protector” del grupo que
conducen.
Un espacio casi unánime de coincidencias se manifestó en el campo de aquel conjunto de actitudes y

competencias, vinculadas a la idea de la resiliencia. Los participantes destacaron su capacidad para superar
obstáculos y como se sentían fortalecidos a partir de dicha superación. Emparentado con esto se
manifiestan especialmente tolerantes frente a la frustración considerada como “parte de un camino de
superación” y se confiesan, en general, como hábiles administradores del estrés que conlleva su actividad.
Un cuarto espacio de manifestaciones coincidentes en la mayoría de la muestra (57), responde a

tabulaciones vinculadas a las capacidades de autogestión de los entrevistados desde una actitud
absolutamente prospectiva. Así han surgido conceptos tales como la capacidad para establecer objetivos,
orientación permanente al cumplimiento de metas, planificación, control permanente del progreso
personal, etc.
Reconocidas y evidenciadas las competencias poseídas se orientó a los participantes en la reflexión acerca
de lo medios y mecanismos a que atribuían el desarrollo de las mismas.
Fuerte compromiso con el proyecto personal, deseos permanentes de superación y una gran perseverancia
fueron los elementos emergentes más generalizados y nuevamente surgió con nitidez la idea de una “figura
de referencia”, formador y ejemplo inspirador.
También es destacable por su generalidad en la manifestación (más allá de las particularidades con que
cada entrevistado lo expresa) la idea de “una vida equilibrada” y la realización de actividades que se
desarrollan en campos totalmente ajenos al del ámbito primario de actuación.
171
En esto existe una amplia variedad de opciones que se han mencionado: muchas de ellas vinculadas a
actividades que fomentan un campo mixto de acciones motrices, pero de fuerte contenido simbólico y
hasta místico (yoga, tai chi, artes marciales y distintas prácticas de meditación dinámica); en otros casos,
la actividad está vinculada a prácticas deportivas individuales y de fuerte compromiso físico: carreras de
resistencia, senderismo, ciclismo y distintas variantes de entrenamiento funcional. El concepto
dominante en estos casos es el de “poner a prueba los límites” y sentirse “capaz de superar cualquier
cosa”.
En otros casos, la actividad se vincula más a cuestiones artísticas, visualizándose también una amplia
variedad de opciones: artes plásticas, danza, lectura, cine, etc.
La diversidad existente no ha permitido establecer un patrón común respecto de las actividades

seguidas, aunque si pueden encontrarse algunas condiciones comunes respecto de la importancia y
funcionalidad que le atribuyen los participantes:
o Ninguno de ellos se manifestó en torno a que su única motivación tuviera que ver con su
actividad principal, por el contrario, la amplia mayoría de los entrevistados (59) le asignan un
valor determinante a sus “otras actividades” como fuente de aprendizaje y factor de equilibrio
personal.
o En todos los casos señalados, se apuntó también a dichas actividades como fuente primaria para
la formación de varias de las fortalezas adquiridas.
o Por último, se asigna un valor determinante a estas actividades en cuestiones tales como “el
equilibrio emocional”, la “paz mental”, la “fortaleza del carácter” o expresiones similares.
En otro orden, cabe destacar que por lo general los participantes, aún los de más alto nivel de
instrucción, no asignaron un papel demasiado relevante a su educación formal en su potenciación
como líder, en todo caso (y fundamentalmente en el caso de los graduados universitarios) solamente
reconocen las “herramientas útiles” que obtuvieron para su desempeño operativo.
Finalmente, otro factor que merece destacarse, es el alto grado de sociabilidad de los entrevistados, que
en la totalidad de los casos manifestaron la importancia asignada al marco de vínculos afectivos y
relaciones que los han contenido a lo largo de su trayectoria.
Discusión
Construir un modelo de formación de competencias para líderes parte de búsqueda de respuestas a tres
grandes preguntas: ¿Cuáles son las competencias que requerimos? ¿De qué manera se generan?
¿Cómo las estimulamos?
El fenómeno del liderazgo emerge de un acto de voluntad del individuo, el reconocimiento de sus
propias cualidades y su historia de vida (algo para lo cual cualquier ser humano está preparado) y el
desarrollo de una serie de estímulos que permita su expansión y aplicación práctica.
Con nuestro equipo de colaboradores, hemos tenido la oportunidad de entrevistar a decenas de líderes
durante varios meses. Individuos que se desempeñan en organizaciones de distintos tamaños y
actividades, con distintos niveles de formación y, lo más importante, con distintas historias de vida.
Comparamos trayectorias, desempeños, habilidades evidenciadas, percepción directa de ellas por el
implicado y sus colaboradores, experiencias vividas… Y en ese marco de diversidad nos encontramos con
172
sorprendentes coincidencias que nos han permitido edificar un modelo de competencias

intrapersonales (sin descartar competencias que asoman en otras dimensiones) centrado en cuatro
campos:
1. la adquisición de una FILOSOFIA DE VIDA: que representa la comprensión de la propia

historia desde una perspectiva integral que involucra una cosmovisión superadora de la
realidad inmediata
2. el desarrollo de CONSCIENCIA EMOCIONAL: el reconocimiento el propio interior, la
aceptación y autoestima, requisito indispensable para un proceso continuo de superación
personal
3. la formación de un carácter definido por una alta FORTALEZA MENTAL: que permita
desarrollar una fuerte tolerancia a la frustración, sostener la eficacia en contextos de alta
presión, administrar el estrés y cultivar una férrea disciplina personal.
4. el desarrollo de habilidades de AUTOGESTION: incluyendo aspectos como la proactividad, la
actitud de planeamiento, orientación a metas y objetivos
Poder trabajar sobre este ensayo taxonómico ensayado al solo efecto de poder realizar un mejor
abordaje en el análisis, nos permite contar con un terreno amplio de reflexión acerca de los
mecanismos más apropiados para sistematizar las experiencias formativas requeridas para las
demandas contemporáneas de la formación de líderes.
Sin despreciar la propia experiencia áulica (aunque ya hemos visto que parecería no ser
determinante, al menos en la percepción de los involucrados), está claro que la misma debe dirigirse
a la creación de espacios genuinos de reflexión más que de “transmisión de información”. También
se observa nítidamente, que la figura del “orientador personal” como una figura clave en el
proceso de formación del líder, por lo que recursos ya conocidos como la mentoría, puede
convertirse en un pilar fundamental del modelo.
Un tercer aspecto a considerar es el campo de las experiencias que deben integrar el modelo.
Presumiblemente, los individuos involucrados en el estudio, han desarrollado un conjunto de
vivencias, en muchos casos en forma espontánea y/o circunstancial, en otros sistematizados en
actividades de indirecta vinculación (deportivas, artísticas, culturales, comunitarias) de las que es
necesario extraer conceptualmente los factores de impacto emocional y simbólico que las mismas
contienen.
En este último sentido, es factible inferir que, bajo un ambiente de riesgo controlado, deberían
reproducirse actividades que promovieran un ambiente de tensión creativa bajo presión y que
inspirara condiciones para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y conflicto. Los
recursos en este sentido son múltiples y de alta disponibilidad, requiriendo de la lógica adaptación
que requiere su integración al modelo general.
Conclusiones
Está claro, al menos desde la definición, que desarrollar competencias es algo que va mucho más allá
de la simple transmisión de información en el mejor de los casos acompañadas por un conjunto de
acotadas experiencias lúdicas que pretenden instalar comportamientos.
173
Desarrollar competencias es otra cosa: es un proceso prolongado y metódico que parte de

reconocer y potenciar cualidades del individuo, contextualizarlas y, recién allí, ensayar
bajo un ambiente monitoreado su transferencia eficaz a la acción. Un enfoque de formación
de competencias requiere de un modelo claramente definido que involucre las distintas dimensiones
de la acción humana, recursos didácticos diferenciados para cada una de ellas y espacios
experimentales de práctica de la suficiente profundidad e intensidad para promover
transformaciones radicales en el universo emocional del individuo.
Se define en un campo interdisciplinar que requiere de una convergencia de saberes que abarcan
desde la lingüística y la pedagogía, hasta los más actuales desarrollos de la psicología cognitiva y las
neurociencias.
El desafío de la integración transdisciplinar sigue siendo en este sentido el principal desafío, junto a la
necesidad de contar con la pericia apropiada de los formadores que deberán llevar adelante tamaña
tarea.
Segunda Lectura: EL DESAFIO DE FORMAR LIDERES Las 9 competencias39
Fernando Grosso (*)
Si en algo han cambiado rotundamente las organizaciones en los últimos años es que cada vez estamos
más convencidos de la insustituible capacidad de generar valor que tienen en las personas y la
necesidad de contar con ellas como factor esencial para generar competitividad y edificar el éxito a
largo plazo.
Así, hemos colocado en nuestra agenda directiva y le hemos asignado un rango estratégico a cuestiones
tales como el reclutamiento, la formación de nuestros colaboradores, el desarrollo de atractivas
propuestas de incentivos y la apuesta permanente a construir equipos de trabajo autónomos y
altamente productivos, cualquiera sea el agrupamiento de tareas o la dimensión de los proyectos que
nos convoquen.
Esta revalorización del talento humano, nos ha llevado también a repensar profundamente la manera en
la que impulsamos el desarrollo de las personas, su orientación, motivación, compromiso y,
fundamentalmente, la forma en que las mismas son conducidas. En otras palabras, en organizaciones
construidas en torno a las personas, ha vuelto a hacer prioritaria para todos nosotros la problemática
del liderazgo en los distintos estamentos de la organización.
Tal vez porque resulta claramente inconcebible una organización en la que pueda desplegarse en
plenitud el talento humano y las personas den lo mejor de sí con un fuerte compromiso y sentido de la
responsabilidad, si las mismas no son adecuadamente dirigidas: en la misma línea que el conjunto de
aspectos que mencionábamos anteriormente entonces, y más aún, conteniendo de alguna manera a
todos ellos, no es raro que la problemática del liderazgo se constituya en una prioridad de análisis.
39
Publicado en: InterPharma – Nro.61, Julio 2018
174
¿Dónde encontramos más líderes?
Ya pasaron las épocas en las que imaginábamos que un gran conductor brillante e inspirador (o en todo
caso una pequeña elite de ejecutivos destacados) eran capital suficiente para llevar a buen puerto
nuestra organización en mares cada vez más turbulentos e imprevisibles.
Hoy entendemos que con eso no alcanza... Necesitamos construir una verdadera estructura de liderazgo
que atraviese longitudinalmente el conjunto de estratos organizacionales: líderes de ideas, líderes de
tareas, líderes de personas en la cotidianeidad de la acción.
¿Y dónde están esos líderes? ¿Dónde podemos encontrarlos? Son interrogantes que en muchos casos nos
llenan de ansiedades, ante la búsqueda de un recurso que claramente parece escaso en la sociedad
contemporánea (¡y, por cierto, que lo es!). Es probable que la respuesta no sea demasiado tranquilizadora
para muchos: más allá de lo cómoda y atractiva que resulte la idea de “comprarlos hechos”, esto no va a
ocurrir. Habrá que formarlos, con esfuerzo, paciencia y disciplina.
Formar líderes… Otra expresión que puede movilizar el escepticismo y la desconfianza de muchos (cada vez
menos, afortunadamente). Demasiado mal han producido en nuestra sociedad y en nuestras empresas
aquello que yo llamo los “mitos creacionistas” en torno al liderazgo. Expresiones tales como “los verdaderos
líderes nacen” o “su estilo de liderazgo es el indicado para nuestra organización” y tonterías similares, han
probado sobradamente ser irreales y claramente nocivas para el desarrollo organizacional. En todo caso,
quedan apenas resabios aislados de un viejo paradigma del liderazgo construido en torno a la idea de la
posesión de un “don especial” y se afirma, ya casi fuera de cualquier discusión seria, un nuevo paradigma
centrado en el desarrollo de competencias, que obviamente pueden (¡y deben!) formarse.
El desafío de formar líderes

Tengo la oportunidad de conversar a menudo con empresarios y directivos de numerosas organizaciones que
me piden orientación sobre esta problemática; en otras ocasiones recibo demandas de decenas de ejecutivos
y gerentes que participan de mis seminarios y recurrentemente recibo dichas inquietudes bajo una expresión
que debo reconocer que personalmente odio: “necesito contar con las herramientas que me permitan…” Y
no es tanto el uso de las palabras concretas, sino el significado que puede leerse detrás de ellas: la idea de lo
“herramental” remite a la receta preestablecida, a los “tips” de inmediata aplicación, a la dosis concreta de la
medicina que permitirá convertir al individuo común en una suerte de superhombre… Imaginamos el
liderazgo como un mero conjunto de prácticas, más allá de actitudes, pensamos las soluciones en términos
de un “hacer” del líder, más que en un “ser” del liderazgo, lo que claramente es un indicador de nuestra
profunda incomprensión del tema.
También en mi ejercicio profesional, interactúo con frecuencia con departamentos de recursos humanos y
consultoras proveedoras de los mismos que me hacen llegar propuestas de contratación para desarrollar
“cursos” sobre liderazgo y sus distintas derivaciones para gerentes y responsables de equipos, bajo el
formato de una serie de encuentros que rara vez superan las 10 0 12 horas (¿?) en un espacio áulico, a partir
de las cuales nuevamente se espera recibir el elixir concentrado que transforme mágicamente el
funcionamiento de la organización (propuestas que generalmente rechazo, por saberlas de antemano
condenadas al fracaso).
175
Nada de esto tiene que ver con formar líderes en serio, ni en las expectativas, ni en los contenidos y mucho
menos, en los formatos ideados. Poder desarrollar competencias que sean sostenibles en el tiempo requiere
de otras cosas, de otro enfoque y de otros recursos pedagógicos.
Desarrollando competencias
Está claro, al menos desde la definición, que desarrollar competencias es algo que va mucho más allá de la
simple transmisión de información en el mejor de los casos acompañadas por un conjunto de acotadas
experiencias lúdicas que pretenden instalar comportamientos. Fútiles iniciativas, que sin embargo parecen
haberse convertido en los últimos tiempos en el “último grito de la moda” para la formación de líderes
(producto nuevamente de los emergentes de esta era de inmediatez que nos rodea… y porque no, también,
de la necesidad de justificar presupuestos).
Desarrollar competencias es otra cosa: es un proceso prolongado y metódico que parte de reconocer y
potenciar cualidades del individuo, contextualizarlas y, recién allí, ensayar bajo un ambiente
monitoreado su transferencia eficaz a la acción.
Un enfoque de formación de competencias requiere de un modelo claramente definido que involucre

las distintas dimensiones de la acción humana, recursos didácticos diferenciados para cada una de ellas
y espacios experimentales de práctica de la suficiente profundidad e intensidad para promover
transformaciones radicales en el universo emocional del individuo.
Se define en un campo interdisciplinar que requiere de una convergencia de saberes que abarcan desde
la lingüística y la pedagogía, hasta los más actuales desarrollos de la psicología cognitiva y las
neurociencias.
No obstante, para no desmoralizar al lector en términos de lo que pudiera interpretarse como una
complejidad inabordable a partir de lo expuesto en el párrafo anterior, debemos decir que el proceso es
mucho más natural de lo que pudiera leerse, si nos acompaña la decisión de acometer la tarea con la
seriedad que requiere.
Construir un modelo de formación de competencias para líderes parte de búsqueda de respuestas a tres
grandes preguntas: ¿Cuáles son las competencias que requerimos? ¿De qué manera se generan? ¿Cómo
las estimulamos?
El fenómeno del liderazgo emerge de un acto de voluntad del individuo, el reconocimiento de sus
propias cualidades y su historia de vida (algo para lo cual cualquier ser humano está preparado) y el
desarrollo de una serie de estímulos que permita su expansión y aplicación práctica.
Las 9 competencias
La posibilidad de combinar mi ejercicio profesional en el campo empresario con un continuo

desenvolvimiento en el campo académico, me ha dado la posibilidad de estudiar este tipo de
problemáticas de una manera científica desde hace años.
Junto a un estrecho grupo de colaboradores, en particular, hemos tenido la oportunidad de entrevistar a

cientos de líderes durante los últimos tres años. Individuos que se desempeñan en organizaciones de
distintos tamaños y actividades, con distintos niveles de formación y, lo más importante, con distintas
historias de vida.
176
Comparamos trayectorias, desempeños, habilidades evidenciadas, percepción directa de ellas por el

implicado y sus colaboradores, experiencias vividas… Y en ese marco de diversidad nos encontramos con
sorprendentes coincidencias que nos han permitido edificar un modelo de competencias basado en
nueve campos de desarrollo distribuidos en tres dimensiones formativas.
Empezando por la definición de esto último, la formación del líder claramente debe desarrollarse en
tres dimensiones:
a) Una dimensión del YO, de carácter intrapersonal, que involucra los aspectos internos de la
persona (generalmente los más descuidados en los programas tradicionales de formación)
b) Una dimensión del OTRO de carácter interpersonal, que involucra el conjunto de habilidades
sociales y la forma en la que el individuo construye sus vínculos
c) Una dimensión del CONTEXTO que involucra el desarrollo de las capacidades para afrontar los
condicionantes del entorno y adaptarse en forma eficaz a ellos
El espacio de desarrollo de estas dimensiones queda entonces definido a partir de un universo de

competencias que involucra:
1.- En la dimensión del YO:
o la adquisición de una FILOSOFIA DE VIDA: que representa la comprensión de la propia

historia desde una perspectiva integral que involucra una cosmovisión superadora de la
realidad inmediata
177
o el desarrollo de CONSCIENCIA EMOCIONAL: el reconocimiento el propio interior, la

aceptación y autoestima, requisito indispensable para un proceso continuo de superación
personal
o la formación de un carácter definido por una alta FORTALEZA MENTAL: que permita
desarrollar una fuerte tolerancia a la frustración, sostener la eficacia en contextos de alta
presión, administrar el estrés y cultivar una férrea disciplina personal.
o el desarrollo de habilidades de AUTOGESTION: incluyendo aspectos como la proactividad,

la actitud de planeamiento, orientación a metas y objetivos
2.- En la dimensión del OTRO:
o fortalecimiento de la INTELIGENCIA SOCIAL: lo que implica aspectos tales como la ubicuidad en el

entorno de relaciones, la empatía y las conductas asertivas como parte de una actitud sostenible.
o el desarrollo de habilidades para la COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: considerando el conjunto

de prácticas que nos permiten edificar un diálogo fructífero con otros y ser capaz de desarrollar tanto
una actitud de escucha activa como la eficaz capacidad de la transmisión del mensaje propio
o Las habilidades para el DESARROLLO DE EQUIPOS: involucrar a las personas, motivarlas, construir
lazos cooperativos entre ellas, crear sentido de pertenencia e identificación
3. En la dimensión del CONTEXTO:
o la conformación de un PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y PROSPECTIVO: generando las condiciones

que permitan afrontar los hechos competitivos con una mirada integradora tanto para la coyuntura
como para una proyección a largo plazo.
o el fortalecimiento de la capacidad para la TOMA DE DECISIONES: involucrando cuestiones tales

como el análisis y la resolución de problemas, la creatividad aplicada, la efectividad en la ejecución y el
aprendizaje permanente sobre el terreno.
Como se advierte, trabajar en forma integradora sobre el modelo, requiere de un compromiso de continuidad
a lo largo del tiempo y una precisa alternancia de diversos estímulos formativos colectivos e individuales, que
no desprecian el tradicional espacio de encuentro áulico o las prácticas en el terreno, pero como piezas de un
esquema mucho más amplio que se complementa con otros recursos como el mentoreo, las inmersiones
vivenciales y un conjunto de recursos innovadores que hoy conocemos para el desarrollo de una experiencia
integradora que apunta, como ya mencionáramos anteriormente a la configuración de una transformación
emocional integral del individuo… Porque si todavía no lo hemos asimilado, de eso se trata la conformación de
un genuino liderazgo, que resulta indivisible de un aquilatado deseo de superación personal.
Lleva tiempo... desde ya; implica una inversión mayor de la que estamos acostumbrados a hacer... por
supuesto. Pero de la mano de esto se presenta una realidad también innegable: resultados sostenidos en el
tiempo, marcadamente superiores a los habitualmente logrados y una inversión realmente consistente en el
capital humano de la organización que permitirá un incremento constante de la productividad del conjunto de
nuestros colaboradores por el lógico efecto multiplicador que un buen liderazgo extendido.
178
(*) Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Especialista

en liderazgo, superación personal y desarrollo de equipos. Profesor e investigador Universitario. Consultor
de empresas e instituciones.
ACTIVIDAD de AUTODIAGNOSTICO
Ficha para el participante
a) El objetivo del presente ejercicio es que el participante realice su propio diagnóstico y evaluación
de competencias a partir del modelo presentado.
b) En cada uno de los campos deberá describir el grado de desarrollo que considera tener de cada
una de las competencias presentadas e identificar experiencias concretas en las que se hayan
puesto de manifiesto
c) Los resultados obtenidos podrá intercambiarlos con algún colega a fin de efectuar un control
cruzado y analizar las diferencias que pudieran existir.
PERCEPCION DE COMPETENCIAS:
1. Campo de las competencias intrapersonales
Competencias percibidas:
Experiencias atribuidas:
Otros comentarios:
2. Campo de las competencias interpersonales
179
Otros comentarios:
3. Campo de las competencias contextuales
Otros comentarios:
Utilice los siguientes videos para movilizar la reflexión y el debate abierto dentro del grupo sobre los
https://www.youtube.com/watch?v=tmimK0JmxeM
180
https://www.youtube.com/watch?v=kj2I2v5xvcM
https://www.youtube.com/watch?v=DmuWgPUO7fo
https://www.youtube.com/watch?v=mDT0PV8jhlQ
181
https://www.youtube.com/watch?v=S8yILQtbmHs
https://www.youtube.com/watch?v=CGHaoXd2L-c
https://www.youtube.com/watch?v=MnAauFkd9I4
182
https://www.youtube.com/watch?v=9_3sO9Cmwio
183
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Texto: DESCUBRIENDO LA COMPETENCIA INTERIOR DEL LIDER Autor: Fernando Grosso

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Pascale, R. (2004): El líder en tiempos de caos. Paidos, Buenos Aires
Rieznik, A. (2016): Atletismo mental. Sudamericana, Buenos Aires
Ritt, M (2012): Psicología positiva y liderazgo. Deusto, Bilbao
Roca, J. (2006): Automotivación. Paidotribo, Barcelona
Selman, J. (2011): Liderazgo. Pearson, Madrid
Senge, P. (1992): La Quinta Disciplina. Gránica, Barcelona
Sinek, S. (2015): Los líderes comen al final. Empresa activa, Barcelona
Sharma, R. (2007): Éxito. Sudamericana, Buenos Aires
Suzuki, S. (2013): Mente de principiante. Gaia, Madrid
Wyatt, S. (2013): Las leyes secretas de los directivos. Ediciones B, Barcelona
Yukl, G. (2013): Liderazgo en las organizaciones. Pearson, Madrid
187
INSTANCIA DE CONSULTA PERMANENTE
CONSEJO ASESOR FEDERAL SOBRE FORMACIÓN
Y CAPACITACIÓN POLICIAL
BUENOS AIRES: MENDOZA:

Crio. Gral. Martí, Marcela; Prof. Antón, Alejandro Cesar;
Crio. Insp. Fernandez, Alberto Alejandro y Dra. González, María Belén y
Crio. My. Trezza, Claudio Juan Hernán.
MISIONES:
CABA:
Dr. Marinoni, Pedro Ariel y
Dr. Unrein, Gabriel Esteban y
Crio. My Procopio Lidia
Superintendente Orueta, Eduardo Mario
CATAMARCA: NEUQUÉN:
Crio. Insp. Reinoso, Domingo Alberto Crio. Delgadillo, Juan Carlos
CHACO:
RIO NEGRO:
Lic. Herrera Jorge Omar y
Crio. My. Aguirre Mariela Noemí SubCrio Canela Biondi, Aníbal E.
CHUBUT: SALTA:
Dra. Rownlands, Viviana Ester y Crio. My. Pelo, Felix A. y
Mg. Gareis, María Paula Dr. Sylvester Enrique
CÓRDOBA: SAN JUAN:
Lic. Cariddi, Cristian y Crio. Insp. García, Carlos Eduardo
Crio. Insp Zárate Belletti Liliana Rita
SAN LUIS:
CORRIENTES: Crio. Myr. (R) Magni Oga, Oscar A. y
Dr. Silvero Fernandez, Carlos Prof. Abrahin, Ana María.
ENTRE RÍOS:
SANTA CRUZ:
Crio. Ppal. Gajardo, Jorge Alberto
Sr. Mazzitteli, Ignacio
FORMOSA:
Prof. Benítez, Rodolfo Reinaldo y SANTA FE:
Crio. Insp. Torres, Pablo C. Dra. Viglione, Ana Beatriz y
Lic. Leegstra Gabriel Cesar
JUJUY:
Crio. Gral Tejerina, Guillermo y SANTIAGO DEL ESTERO:
Lic. Calvó, Carolina Lic. Abalos Cerro Candelaria
LA PAMPA: TIERRA DEL FUEGO,

Crio. My. Fiks, Luis Alberto y ANTÁRTIDA E ISLAS DEL ATLÁNTICO SUR:
Crio. Insp. Rodriguez, Susana Beatriz Lic. Granieri, Guillermo y
Wiederhold, Julieta
LA RIOJA:
Crio. My. Quintero, Gustavo Natividad y TUCUMÁN:
Lic. Lucero, Ilda Amalia Crio. Nalda Pablo Miguel y
Lic. Faur, Carina Emilse
APORTES ESPECÍFICOS DE LOS EXPERTOS:
POLICIA DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES POLICIA DE LA PROVINCIA DE LA RIOJA

OFICIAL INSPECTOR ALI LEONEL ALEXIS NIEVAS CASTRO MANUEL ALEJANDRO
SUBOFICIAL AYUDANTE BASSAGAISTEGUY NICOLAS
COMISARIO MAYOR ® OSTOICH MIGUEL ANGEL
COMISARIO INSPECTOR (R.A.) REYES WALTER FABIAN POLICIA DE LA PROVINCIA DE MISIONES
COMISARIO SEGOVIA NORBERTO OSMAR
POLICIA DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES

INSPECTOR PRINCIPAL ROMA JORGE JAVIER POLICIA DE LA PROVINCIA DE SALTA
OFICIAL JEFE CASTELLANOS ANTONIO MIGUEL
POLICIA DE LA PROVINCIA DE CHACO

SUBCOMISARIO MEZA DANTE ANDRES MARTIN POLICIA DE LA PROVINCIA DE SAN LUIS
OFICIAL PRINCIPAL AGÜERO CARLOS GABRIEL
POLICIA DE LA PROVINCIA DE CORDOBA

OFICIAL PRINCIPAL CEBALLO LUCAS EMMANUEL POLICIA DE LA PROVINCIA DE SAN JUAN
SUB COMISARIO FRÍAS GABRIEL IVÁN
POLICIA DE LA PROVINCIA DE CORRIENTES

COMISARIO MAYOR MORALES JORGE RAMON POLICIA DE LA PROVINCIA DE SANTA FE
COMISARIO INSPECTOR CURTO PABLO DANIEL
DIRECTOR GENERAL BENITEZ ROBERTO NICOLAS
POLICIA DE LA PROVINCIA DE ENTRE RIOS COMISARIO SUPERVISOR FERREIRA CLAUDIA VERONICA
COMISARIO PRINCIPAL BORGHELLO GUILLERMO MARTIN
POLICIA DE LA PROVINCIA DE JUJUY

POLICIA DE LA PROVINCIA DE LA PAMPA OFICIAL SANDOVAL JUAN EDUARDO
SALVE HUGO GERARDO FERMIN
POLICIA DE LA PROVINCIA DE TUCUMAN

POLICIA DE LA PROVINCIA DE NEUQUEN OFICIAL PRINCIPAL SANTILLAN RAMON ORLANDO
OFICIAL PRINCIPAL EPULEF FELIX DAMIAN
DIRECCIÓN PEDAGÓGICO - DIDÁCTICA
Mg. Alejandra Adorno
Equipo Técnico - Pedagógico:
Lic. Robiola María Gabriela
Dr. Fernando Grosso
Sr. Pablo Exequiel Vazquez

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Colección Manuales

para la Formación de Formadores 25

MINISTRA DE SEGURIDAD DE LA NACIÓN

SECRETARIO DE COORDINACIÓN, FORMACIÓN Y CARRERA

SUBSECRETARIO DE FORMACIÓN Y CARRERA

COORDINADORA DE DISEÑO CURRICULAR Y ARTICULACIÓN

Ministerio de Seguridad de la Nación

1. Aporte Educacional. 2. Competencia Comunicativa. 3. Comisión de Delitos. I.

MÓDULO I: EL LIDERAZGO Y LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EN EL ROL TÉCNICO

MÓDULO II: EL TÉCNICO SUPERIOR EN SEGURIDAD PÚBLICA –OFICIAL DE

4.1 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS. LA FORMACIÓN DE LOS LÍDERES ………………………………….……..161

Para visualizar los videos/artículos de este material:

Coordinación de Diseño Curricular y Articulación con las Jurisdicciones.

Se organiza en dos módulos:

• Aplicar y desarrollar principios de liderazgo y conducción de equipos contemplando los principios

BLOQUE IV: Toma de

BLOQUE IV: Formación

• Casos relacionados con la capacidad a adquirir en los objetivos de aprendizaje propuestos.

• Documentación técnica relacionada con los contenidos.

• Lecturas ampliatorias de contenidos.

• Actividades de refuerzo y consolidación de la capacidad a desarrollar.

Es decir, presentan, de manera integrada, conceptos y procedimientos vinculados a la relación

LOS LÍDERES NO CREAN SEGUIDORES, CREAN MÁS LÍDERES

EL LIDERAZGO Y LAS ESTRATEGIAS DE

• Aplicar y desarrollar principios de liderazgo y conducción de equipos contemplando los

Para ello, se organiza en cuatro bloques:

BLOQUE IV: Toma de

Este bloque desarrollará nociones conceptuales básicas destinadas a promover la

• Aplicar y desarrollar principios de liderazgo y conducción de equipos contemplando los

Antes de iniciar el bloque les proponemos la siguiente actividad grupal:

i Formen grupos de discusión de entre 4 y 6 personas y debatan sobre los conceptos

1) ¿Cómo definirían el fenómeno del liderazgo?

3) ¿Los líderes nacen o se hacen?

4) ¿Es posible ejercer el liderazgo en forma sostenible aferrándose a un único

5) ¿Qué cosas concretas hacen los líderes?

1.1. LIDERAZGO. CONCEPTOS INTRODUCTORIOS

Para el desarrollo de su gestión el líder se basa en el ejercicio de la influencia, que consiste en

Las principales formas de influenciar a otro son:

Lectura individual del material teórico de Liderazgo. Autor: Fernando Grosso.

Fernando Grosso (*)

La evolución de las ideas en el estudio de la problemática ha evolucionado en forma permanente

El campo de la identificación de las denominadas competencias intrapersonales del líder se ha

La vigencia del objeto de estudio

1.2. ENFOQUES Y ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO: UNA APRETADA SÍNTESIS HISTÓRICA

En las primeras civilizaciones la cuestión del “mando” o la conducción de grupos y comunidades

La formación de comunidades sedentarias propias de la gran revolución agrícola que se inicia en el

La naciente “vida urbana” en dichos asentamientos y el avance a un nuevo nivel de “aseguramiento de la

Aunque se traten simplemente de manifestaciones de carácter general sin pretensiones teóricas ni

• La idea de las condiciones extraordinarias de aquel que ejerce el liderazgo

¿Los líderes nacen o se hacen?

ensayar taxonomías cerradas de supuestos líderes autoritarios, democráticos o permisivos, que en

El liderazgo es un fenómeno social de carácter relacional que se evidencia a partir

1.4. EL DESARROLLO DEL LÍDER: ENTRE EL “SER” Y EL “HACER”

En el campo de las disciplinas organizacionales, existe un antes y un después de la reconocida

Esta idea, que en lo sucesivo identificaremos como el espacio de las competencias

un plano intrapersonal, propio de un proceso

un marco contextual más amplio, que brinda

• La condición cultural del desarrollo de las competencias asociadas y la factibilidad de generar

1.5. EL DESAFÍO DE LA FORMACIÓN DE LÍDERES: IMPERATIVOS DEL PRESENTE

1.6. UNA EXPERIENCIA DE CAMPO

Este conjunto de competencias, dependen en su generación y desarrollo de condiciones personales que

Conciencia social y Competencias Autoconicimiento

Competencias Intrapersonales Características