EJECUCIÓN

Una vez culminada la fase de planificación es el

momento de poner en marcha el plan. Se dice mu-
chas veces que «la realidad supera la ficción». Podría-
mos decir también que «la ejecución se aleja de la
planificación». La causa se debe, en buena parte, a
un conjunto de variables e imponderables que no
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se pueden prever. Pero otros sesgos son provocados

por los llamados «ladrones de tiempo»: una suma de
elementos no tenidos en cuenta en la planificación
previa que nos restan minutos, e incluso horas de tra-
bajo efectivo. El objetivo es minimizar su impacto.

Ladrones del tiempo

Diferenciamos entre los que son de tipo unilate-

ral (propios) y los de naturaleza relacional (ajenos).
Los primeros son pérdidas de tiempo que nosotros

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 mismos generamos o bien relacionadas directamente
con la gestión que hacemos de nuestro tiempo. La
incapacidad de administrar el exceso de información
o mantener un espacio de trabajo en condiciones óp-
timas para trabajar son ejemplos de este tipo.
Por otro lado, los ladrones de tiempo relacionales
se caracterizan por ser pérdidas de tiempo originadas
en la relación con los demás, en las que la responsa-
bilidad es compartida. Pueden ser el caso, por ejem-
plo, de las reuniones presenciales o de conversacio-
nes telefónicas.
A continuación describiremos mejor estos ladro-
nes de tiempo apuntando vías para minimizar su im-
pacto y conseguir, de este modo, una mejor ejecución
de nuestra planificación.
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Exceso de información

«La información es una selva», decía hace unos

años un conocido presentador de televisión. Segu-
ro que mal gestionada lo está. Actualmente vivimos
el síndrome TMI (too much information). Es imposible
leer y tratar toda la información que nos llega. Se nos
había dicho que en el siglo xxi tendríamos menos
papeleo gracias al uso de las nuevas tecnologías. Pero
ha sucedido lo contrario. Imprimimos más que nunca
porque hay mucha más información al alcance. Del
mismo modo, acumulamos en mayor medida al dis-

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 poner de discos duros de gran capacidad. La lectura
y tratamiento de los informes, papeleo, documenta-
ción técnica y archivos informáticos ocupan una gran
parte del tiempo de la jornada laboral.
Un papel o documento electrónico solo se tendría
que gestionar una sola vez y, sin más dilación, tomar
una decisión sobre la cuestión. Una manera de con-
seguirlo es clasificar la documentación según si:

• Requiere una acción inmediata propia o delegada

(A).
• Contiene información relevante para transmitir o
archivar (B).
• Puede ir directamente a la papelera física o de re-
ciclaje (C).

Este sistema es una adaptación del método ABC.

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Del mismo modo, papeles o archivos que inicialmen-

te habían sido clasificados como de categoría A o B,
si no los hemos tratado en un periodo razonable, po-
siblemente tendrían que ir a la papelera (C). Existen
también métodos menos ortodoxos. Me explicaba al-
guien que movía, cada semana, un espacio hacia la
derecha las diferentes montañas de papeleo clasifica-
do sobre la mesa de trabajo. A medida que las dife-
rentes pilas iban cayendo al suelo tomaba conciencia
de que posiblemente nunca tendrían que haber esta-
do encima.

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 Espacio de trabajo desordenado

El despacho o la oficina, en general, y la mesa de

trabajo, en particular, tienen que ser un modelo de
organización. Si dicen que la cara es el espejo del alma
quizás también sería apropiado decir que el escritorio
es el reflejo de la gestión del tiempo. Es frecuente ver
sobre la mesa papeles a diestro y siniestro, bolígrafos
fuera de lugar, cables arriba y abajo, etc.
Como hemos dicho antes, el escritorio está para
procesar los papeles y no para almacenarlos. Solo se
puede trabajar en un asunto a la vez. Cualquier otra
cosa que esté solo servirá de estorbo o de distracción.
Hay que conservar la mesa completamente ordenada
y establecer un sistema de archivo personal ajustado
a las necesidades de cada uno: carpetas, archivador,
cajones, etc.
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Tenéis que invertir tiempo en el acondicionamien-

to del puesto de trabajo personal. Para trabajar efi-
cazmente es necesario sentirse a gusto allí donde pa-
saremos la mayor parte de la jornada. Aunque parez-
ca una obviedad, hay que programar tiempo, dentro
del horario habitual, para poner orden. Los mejores
momentos pueden ser al finalizar la jornada así como
el viernes antes de iniciar el fin de semana.

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 Encuentros presenciales improductivos

A un encuentro presencial lo llamamos una

reunión. Reuniones hay de muchos tipos. Diferencia-
mos las imprevistas (informales) de las programadas
(formales).
Las reuniones informales suelen ser visitas furti-
vas a nuestra mesa de trabajo, al despacho o a otros
lugares sin cita previa. Acostumbran a ser interrup-
ciones no planificadas, ni programadas, generadas
por alguien que dispone de tiempo y que da por he-
cho que tú también dispones de él. Además, algunas
de estas reuniones son para tratar temas de tipo pro-
fesional o laboral, pero la mayoría son simplemente
para charlar sobre el fin de semana o el último parti-
do del equipo de fútbol de la ciudad.
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Consejos para afrontar las reuniones informales

• Programar un tiempo, ya sea por la mañana o por la tarde,

para relacionarse con los compañeros en una zona común, por
ejemplo, en la sala del café.
• Establecer un horario de visitas o pedir que se hagan reservas
previas para las citas.
• Decir desde un inicio, con educación y diplomacia, el tiempo
disponible para la conversación.
• Saber decir no, con actitud asertiva, cuando aquel tiempo es
indispensable para tu tarea y no puedes permitirte ser inte-
rrumpido.

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 Por otro lado, las reuniones formales aparecen
siempre al frente de las estadísticas como causa prin-
cipal de pérdida de tiempo en las organizaciones. Son
pocas las personas que las consideran útiles. Incluso
hay quien las llega a maldecir sistemáticamente.
Una gran parte del tiempo de trabajo de muchos
profesionales se invierte en reuniones. De hecho, es
común llamar o pedir por alguien y que la respuesta
sea «está reunido/a». A veces, se utiliza como excu-
sa. En otras sirve para darse importancia puesto que
las reuniones son todavía símbolo, muchas veces so-
lo esto, de toma de decisiones estratégicas. Para que
sean herramientas potenciales de trabajo en equipo,
gestión eficiente de proyectos y cohesión de la orga-
nización tienen que estar muy gestionadas.
Del mismo modo que lo es la gestión del tiem-
po, la conducción de reuniones efectivas es también
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una competencia y una habilidad profesional y direc-

tiva. Así que requiere seguir el modelo estratégico
propuesto de planificación, ejecución y retroalimen-
tación.
Para hacer una planificación adecuada de una
reunión tendremos que hacernos las siguientes pre-
guntas:

• ¿Vale lo mismo el tiempo que se invertirá en la

reunión que el rendimiento que se obtendrá?
• ¿Tengo claros los objetivos de la reunión?
• ¿Necesito consejo/voto/opinión de todos los
participantes que asistirán?

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 • ¿Hay medios más baratos, más rápidos o más có-
modos de obtener los mismos resultados?

Seguramente en función de cuáles hayan sido las

respuestas anteriores la reunión puede ser totalmen-
te innecesaria. La opción de no celebrar la reunión
normalmente no se tiene en cuenta porque en las or-
ganizaciones se sufre el síndrome de la «reunionitis».
Planificar de forma óptima una reunión supone: re-
dactar una agenda detallada u orden del día de los
puntos que se tienen que tratar, tener claro el propó-
sito general, asegurarse de que asisten las personas
adecuadas y de que están informadas con suficiente
antelación para que puedan prepararla bien, y delimi-
tar el tiempo estableciendo una hora de comienzo y
de fin.
En la ejecución de la reunión toman un protago-
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nismo absoluto las persones participantes. Principal-

mente, la figura del conductor de la reunión, que ten-
drá que definir las reglas de juego, moderar los po-
sibles conflictos, dar y quitar los turnos de interven-
ción y, sobre todo, gestionar el tiempo.
Finalmente, el seguimiento o fase de retroali-
mentación es capital para una reunión exitosa. Una
reunión sin un plan de acción a realizar a posteriori
no es un verdadero aprovechamiento del tiempo in-
vertido. Hay que hacer un acta que incluya los temas
tratados, las decisiones tomadas y el responsable de
llevarlas a cabo con una fecha tope. El documento
se tiene que hacer llegar, cuanto antes mejor, a los

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 participantes de la reunión y a las personas interesa-
das como también establecer un procedimiento de
seguimiento para asegurar el cumplimiento de las de-
cisiones tomadas.

Comunicaciones virtuales (o virales)

La mayoría de conversaciones no requieren la pre-

sencia física de las personas. El medio más empleado
hasta hace unos años en este tipo de comunicacio-
nes era el teléfono. Ahora le han salido competido-
res, gracias a las nuevas tecnologías, como pueden ser
la videoconferencia, el correo electrónico, los chats,
las redes sociales, etc. Son los potenciales ladrones de
tiempo de nueva generación.
Todas estas herramientas no son malas per se. Lo
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que puede ser claramente nocivo es el uso que se les

dé. Por ejemplo, recibir mensajes por correo electró-
nico tiene de positivo evitar interrupciones que se-
guramente vendrían por llamadas de teléfono o por
reuniones informales. Por otro lado, un mal uso, ma-
sivo y sin criterio del correo electrónico nos puede
hacer perder mucho tiempo. Veámoslo con esta si-
mulación: si se reciben de media 50 correos electró-
nicos diarios y los multiplicamos por 240 días labo-
rables, el resultado es de 12.000 mensajes anuales. Si
dedicamos, también de media, dos minutos por cada
correo, son 400 horas al año que suponen 50 días la-

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 borables destinados a ello en exclusiva. Una barbari-
dad, ¿verdad?
A continuación presentamos unos cuantos con-
sejos, de modo transversal, para hacer un buen uso
de todas estas herramientas no presenciales (o vir-
tuales):

• Limitar el número de llamadas y de correos elec-

trónicos. Cuantos menos se hacen o se envían,
menos se reciben.
• Acortar las conversaciones y los escritos sin salir
del foco del tema principal.
• No atender siempre y/o en cualquier momento el
teléfono o el correo. Por un lado, no es protoco-
lariamente correcto contestar a una llamada cuan-
do se está reunido o en medio de una visita. Por
el otro, es conveniente olvidarse de ello cuando
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se está concentrado en otra tarea. Activar el con-

testador o la respuesta automática pueden ser la
solución.
• Establecer filtros de recepción de llamadas o co-
rreos. En el caso del teléfono, explicar a centra-
lita, si hay, cuándo no queréis ser interrumpidos
y cuándo sí (la familia, el jefe y algunos clientes).
En el caso del correo, programar la descarga de
la bandeja de entrada en franjas horarias determi-
nadas.
• Contestar de forma agrupada a las llamadas y los
correos electrónicos. Hay que programar esta ta-
rea en el horario habitual.

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 • No dejar por contestar llamadas y/o correos elec-
trónicos pendientes. Si no lo podéis hacer con in-
mediatez, informad de la recepción e indicad un
tiempo provisional de respuesta.
• Las contestaciones, sobre todo las verbales por te-
léfono, se tienen que preparar y planificar. No las
improviséis.
• En la respuesta a los correos electrónicos hay que
empezar por los más recientes, puesto que a veces
se envían varios mensajes sobre el mismo asunto
para corregir o ampliar la información de los an-
teriores. Si se contesta el más reciente, quizás ya
no habrá que hacerlo con los anteriores.
• Organizar los correos electrónicos en las carpetas
al efecto fuera del buzón de entrada. Probad el
uso del método ABC para su clasificación.
• Evaluar el mensaje o la llamada según la temática
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o el remitente. Algunos merecen una atención in-

mediata, sobre todo si es un «cuello de botella»,
pues imposibilita que otros trabajen hasta que no
se toma una decisión o se da una información so-
bre el asunto del mensaje en cuestión.
• Enviar copia de los correos electrónicos solo a los
destinatarios que realmente tienen que estar in-
formados y no a otros que pueden acabar siendo
bombardeados con respuestas que no son de su
interés.
• Hay que ser cuidadosos con lo que se envía: chis-
tes, avisos, fotografías, etc., puesto que solo con-

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 tribuyen a añadir información innecesaria. Son
SPAM encubierto.
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