La Gestión Del Tiempo - (LA GESTIÓN DEL TIEMPO)

Papeles y ac- Urgente No urgente
tividades
correspondencia, me- mirar publicidad, acti-
morándums, informes vidades de «escapada»
y visitas espontáneas. y trivialidades en ge-
Se puede reducir más neral.
del 50% de estas acti- Se pueden eliminar to-
vidades. das estas actividades y
Conllevan demostra- ganar un 30-40% de
ción de un carácter tiempo.
camaleónico y atento Generan pérdidas de
a la reputación, impo- tiempo, irresponsabili-
tencia... dad, despidos...
En la matriz queda patente que ser una persona

realista es la clave para una gestión óptima del tiem-
po. Si no lo hemos sido en la fase de planificación,
tendremos que ejecutar tareas de forma apresurada
o destinando tiempo adicional a ellas.
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.
Programar tareas
Después de saber qué haremos (definición de ob-

jetivos) y qué será primero (priorización de tareas), el
siguiente paso es decidir cuándo se tiene que hacer
lo que queremos hacer. En definitiva, programar no
es nada más que temporalitzar la planificación de las
tareas y objetivos según el orden establecido.
Una condición para lograr los objetivos con éxito
es emplear el tiempo justo y necesario en cada una
de las actividades o tareas que se derivan. Con este
objeto se deben convertir las tareas en acciones tem-
Bustínduy, I. (2015). La gestión del tiempo. Retrieved from 45

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poralizadas. Por eso, la decisión de qué hacer en ca-
da momento (semana, día, hora) es capital para una
buena gestión del tiempo.
Si volvemos al ejemplo del objetivo anterior, mu-
chas personas dirían: «Sí, quiero mejorar como pro-
fesional». Ahora bien, si les preguntáramos: «Qué ha-
rás mañana para lograrlo?» posiblemente la respuesta
que obtendríamos sería: «Todavía no lo he decidido,
pero empezaré pronto». Mucha gente encuentra difí-
cil transformar objetivos, sobre todo aquellos a más
largo plazo, en acciones temporalizadas. Esta falta de
programación es lo que impide convertir las acciones
en rutinas o hábitos.
Para sacar el máximo rendimiento del tiempo, tan-
to cualitativa como cuantitativamente, es fundamen-
tal utilizar los periodos de planificación: día, semana,
mes y año. También son periodificables ciertos acon-
tecimientos como las reuniones, las visitas comercia-

les, las llamadas telefónicas... Cada periodo temporal
de planificación (o programa) se tiene que ver como
una entidad aislada y, por lo tanto, tiene que tener su
propia estructura de planificación, ejecución y segui-
miento.
Claves para una programación efectiva
• Ser realista. Tener presentes las limitaciones del tiempo y las

nuestras como personas y/o profesionales.
• Tener en cuenta las leyes y principios del tiempo.
• Dejar espacios libres para descansos, imprevistos, retrasos, etc.

• Determinar periodos de alta-baja actividad en función de la
cronobiología de cada cual. Hay gente que trabaja mejor por la
mañana y otros a media tarde. Por ejemplo, muchos estudian-
tes prefieren la noche para estudiar.
• Disponer de un organizador del tiempo como una agenda o
un dispositivo PDA.
Existen unas tareas particulares, dada su idiosin-

crasia, que requieren una atención primordial para
una programación óptima. Son las siguientes:
Tareas «lata»
Son aquellas que nos da pereza hacer porque nos
aburren. Habitualmente las hacemos por obligación,
ya sea porque nos las mandan o bien porque sabe-
mos de su necesidad imperiosa: hacer la cama por la
mañana, redactar un informe o llenar un formulario.
Estas tareas requieren una programación casi ru-
tinaria puesto que nunca encontraremos la inspira-

ción ni el gusto de hacerlas. El hábito se consigue
si están programadas siempre a la misma hora. Nor-
malmente se aconseja hacerlas al principio de la jor-
nada, de buena mañana, sin excusas ni dilaciones. El
hecho de repetirlas una y otra vez hace que se aca-
ben ejecutando de forma inconsciente y que perma-
nezcan interiorizadas como parte de la jornada. Es
entonces cuando ya no habrá que programarlas de
forma explícita.
Tareas «elefante»

Se denominan así por su gran envergadura. Eje-
cutarlas requiere la aplicación consistente de un es-
fuerzo prolongado en un periodo de tiempo largo.
Lo más difícil es iniciarlas. Su culminación se in-
tuye tan lejana que cuesta dar el primer paso. El si-
guiente chiste refleja claramente lo que estamos ex-
plicando: «Entra un señor en un restaurante vasco
donde en la puerta se anuncia que en el menú del día
hay elefante. Evidentemente, atraído por la curiosi-
dad, pide un bistec de elefante. Al volver de la coci-
na, el camarero se excusa diciendo que el cocinero
no quiere empezar el elefante solo para un bistec».
Son muchos los objetivos que se hacen con los
buenos deseos del año nuevo que empiezan, por
ejemplo, por perder peso o dejar de fumar. Son «ele-
fantes» que además no cumplen la regla SMART ni
tampoco están programados adecuadamente. Puede
ser una explicación del porqué los gimnasios están

llenos en enero vaciándose a medida que pasan los
meses.
Cuando las tareas elefante se ven lejanas en el
tiempo, las intenciones de hacerlas son muy ambicio-
sas pues parecen más pequeñas de lo que son real-
mente. Pero cuando se acercan y hay que ponerse en
ellas, se ven tan grandes, tan mastodónticas, que todo
son excusas y dilaciones diversas.
La manera de poder lograr este tipo de tareas es
fragmentarlas en pequeñas acciones programadas a
corto plazo. Es lo que se conoce como el método de
la longaniza: hacer cortes o pedazos pequeños para

comerla trozo a trozo. Por ejemplo, este libro (tarea
elefante) se inició con un pequeño esbozo de cada
capítulo, después se fue llenando de información día
tras día, hasta tenerlo acabado, y requirió todavía una
revisión final. La concentración tiene que estar fijada
en el trozo del día y olvidarse completamente de la
globalidad. Es lo mismo que se recomienda a los co-
rredores de maratones. Si piensan en los 42 kilóme-
tros y pico que tienen que correr, la carrera se les ha-
rá una montaña, pero concentrados kilómetro a ki-
lómetro la meta se va aproximando sin (casi) darse
cuenta.
Ponemos un ejemplo práctico de cómo afrontar
una tarea elefante: «Quiero aprender francés durante
este año».
La persona está motivada puesto que tiene previs-
ta una estancia en septiembre en París donde quiere
poner en práctica lo que haya aprendido. Así, pues, en

enero se compra los libros y se pone a estudiar. Cuan-
do lleva una semana, empieza a pensar: «El francés es
muy extenso y dispongo de un tiempo limitado en-
tre semana. Además, cuando tengo tiempo para de-
dicarle a menudo estoy cansada. Esperaré a julio pa-
ra aprender puesto que tendré las tardes libres y me-
nos actividad en el trabajo». Definitivamente lo acaba
posponiendo. Pero, ¿qué pensáis que posiblemente
sucederá en julio? Pues que aparecerán nuevas ocu-
paciones y obligaciones, el verano estará a la vuelta
de la esquina y tendrá ganas de hacer vacaciones, hará
mucho calor para estudiar. El resultado más probable

será que no podrá practicarlo cuando vaya a París y,
en consecuencia, se sentirá frustrada y deprimida.
La clave de todo recae en la planificación, con-
cretamente en la definición del objetivo (SMART).
Podría haber sido diferente si se hubiera propuesto:
«Cada día, cuando llegue a casa del trabajo, de ocho a
nueve de la noche, aprenderé diez palabras de fran-
cés».
Si cada día se comiera el trozo de elefante, en ve-
rano sabría más de mil palabras. Quizás no las sufi-
cientes para poder dominar el francés pero segura-
mente con una alta motivación para aprender mucho
más.
Tareas «comodín»
Algunos de los argumentos, del todo ciertos, que
se esgrimen para defender el teletrabajo como una
forma de conciliación personal-profesional es la pér-
dida de tiempo en los desplazamientos de casa al tra-

bajo. Pero, ¿hemos calculado alguna vez el tiempo
que perdemos en otros momentos durante la jorna-
da, por ejemplo, esperando el autobús o en la sala del
médico?
La proactividad es fundamental en la previsión de
estas esperas o tiempos muertos. Algunas son fácil-
mente programables; por ejemplo, el viaje del puente
aéreo entre Madrid y Barcelona. Otras lo son menos;
por ejemplo, si el avión sufre un retraso y nos hacen
embarcar una hora después. En ambos casos, es re-
comendable llevar un plan B o programación alter-
nativa.

Este plan requiere simplemente preparar y llevar
encima un conjunto de tareas adicionales que poda-
mos hacer en estos momentos no previstos en la pro-
gramación previa. Por ejemplo, es sencillo llevar unos
correos electrónicos para leer en la maleta, una revis-
ta del sector, la agenda para hacer una priorización
de tareas, el teléfono para hacer llamadas pendientes.
Son ya muchas las personas que se han licenciado en
la UOC después de haber empleado el tiempo, muer-
to para la mayoría, del trayecto en tren de casa al tra-
bajo y del trabajo a casa.
Tareas «relax»
En toda programación tiene que haber espacio
para los descansos que nos permitan romper con
la monotonía. De hecho, es contraproducente que-
rer evitar cualquier tipo de interrupciones. El ser hu-
mano es un ser social y requiere relacionarse con
otras personas. Aislarse completamente del mundo o

cerrarse en uno mismo no ayuda a una buena gestión
del tiempo.
Es más realista y adecuado evitar las interrupcio-
nes en ciertos momentos del día o de la semana, pero
ser más flexible en otros momentos. Hacer descan-
sos para tomar un café, comer con los compañeros,
hacer un pitillo, dar una vuelta. Vale la pena progra-
mar estos momentos y que se conviertan en tareas
rutinarias. En muchas oficinas ya se entiende como
parte de la jornada el almuerzo a media mañana.

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tinaria puesto que nunca encontraremos la inspira-

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poner en práctica lo que haya aprendido. Así, pues, en

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dida de tiempo en los desplazamientos de casa al tra-

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