Guía de Estudio de Casos

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN SALUD PÚBLICA CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA
Curso: “ADMINISTRACIÓN EN SALUD”
GUÍA DE ESTUDIO DE CASOS
Elaborado por:
Prof. Dr. RONALD AYALA MENDIVIL
2020
UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - ESCUELA DE POSGRADO
Maestría en Salud Pública con mención en Administración Hospitalaria y de Servicios de Salud
“ADMINISTRACIÓN EN SALUD”
2020
INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos más importantes de toda institución de salud, es la gestión de los recursos
humanos, principal motor de estas, y que obviamente al trabajar en una organización con
personas, ambiente, trabajo y relaciones, están susceptibles de que existan diferentes
problemas, inconvenientes y circunstancias que conllevan a indicadores negativos en las
instituciones de salud.
Esta situación que para en la vida real, se puede traducir y buscar una lección que sea
provechosa en gestión de servicios de salud, pues múltiples factores se concatenan para dar un
innumerable abanico de posibilidades, pero con ciertos criterios de selección y con la
información apropiada, poder aplicarlas para solucionarlas progresivamente.
Cuando tratamos con seres humanos, debemos estar preparados a afrontar diversas
situaciones que salen a relucir en el proceso de socialización e interacción humana cotidiana,
pues cada uno trae su propio bagaje de experiencias y caracteres que debe concatenarse para
lograr una bien común y que debería estar preestablecido en toda institución para lograr un
trabajo conjunto que conlleve a lograr objetivos comunes que fortalezcan la institucionalidad de
cada sector.
Siempre deben buscarse las mejores estrategias que beneficien no a un grupo de personas
sino a todos los miembros de la institución por ser ellos el motor que hace que camine una
organización.
Ante ello, se plantea la reconstrucción de seis estudios de casos que nos ayudarán en los
diversos procesos de gestión de recursos humanos para mejorar la calidad de los procesos en
estos puntos tan álgidos del desarrollo de recursos humanos en las instituciones de salud.
El Autor
Guía de estudio de casos 2 “Administración Sanitaria”

2020
III
ASPECTOS TEÓRICOS GENERALES
PARA EL ESTUDIO DE CASOS
La resolución de los problemas y el mejoramiento de los procesos como medios para mejorar la calidad
En todo ámbito de prestación de servicios de salud, existen deficiencias en la calidad de los procesos, que se
manifiesta en la reducción de beneficios a los pacientes, frustración de los profesionales de la salud, y una pérdida
de los escasos recursos de las instituciones de salud.
Para iniciar con la identificación de situaciones que deriven en problemas sanitarios, debemos entender que un
problema en calidad es la discrepancia existente entre una situación real y una situación deseada que genera
dicha situación discrepante a partir de la cual se reconocen situaciones que conllevarán a un análisis en búsqueda
de la calidad de los procesos. La resolución de problemas y el mejoramiento de los procesos se desarrollan
adecuadamente cuando se integran en un Programa de Garantía de la Calidad, en el que se formulen normas y se
evalúen los indicadores de la calidad.
Es perfectamente entendible que algunos problemas tiene una solución muy práctica y rápida, pues una vez que
se definen claramente, se dan soluciones directas. Algunos problemas pueden ser resueltos individualmente y
otros requieren del trabajo en equipo, así como ciertas situaciones requerirán más centralización en algunos pasos
más que en otros.
En algunos problemas, la solución resultará obvia y en otros la solución demandará todo un intenso plan de trabajo
a corto, mediano y largo plazo, a fin de darle sostenibilidad. Además, para la implementación de las estrategias de
solución, se requerirán en algunos casos la ejecución de una prueba piloto, mientras que en otros casos no sea
requerido.
Con todo esto, lo que se desea remarcar es que esta serie de pasos que garantizan la adecuada resolución de una
situación problemática dependerá del contexto, tipo de problema, personas involucradas y las estrategias
adoptadas, pues de ello se elegirán las herramientas más adecuadas para cada circunstancia presentada. Por lo
tanto, es indispensable tener mucha flexibilidad, imaginación y sentido común.
Esta serie de pasos no es propiedad exclusiva de élites gerenciales, pues son de uso común y concierne a todos.
El proceso de resolución de problemas ayuda sustancialmente a mejorar la calidad de los procesos aún cuando los
recursos disponibles para la solución sean escasos y en ciertas ocasiones, solamente se requiera una modificación
en los procesos ya existentes.
Para poder entender este proceso, debemos pensar en la lógica de los pasos a evaluar, luego del cual
seleccionará las herramientas más óptimas que le ayuden a llegar a analizar el problema central y dar las
estrategias de solución más óptimas.
Se empleará la metodología “La resolución de los problemas y el mejoramiento de los procesos como medios para
mejorar la calidad”, para la identificación de los problemas y evolución de las soluciones más viables de acuerdo al
caso presentado; asimismo se planteará que se desarrolle una propuesta de programación de actividades en base
al caso propuesto. Para proceder a la resolución de estos problemas laborales, debemos identificar el Ciclo de la
Garantía de la Calidad, abarcando las siguientes actividades:
1) El diseño para la garantía de la calidad, que incluye la Planificación, la Formulación y Comunicación de
Normas (Pasos Nº 1 a 3).
2) El Control o monitoreo de la calidad (Paso Nº 4).
3) La resolución de problemas de calidad y mejoramiento de los procesos, mediante 6 pasos entrelazados
(pasos Nº 5 a 10).
Por razones prácticas y naturaleza del curso en el presente texto se pondrá énfasis en los 6 pasos que se pueden
visualizar en el gráfico que se presenta a continuación.

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Diseño
Planificación
Formulación de las Normas
Comunicación de las normas.
Resolución de Problemas
Identificación de los problemas

Definición de los problemas
Elección de los equipos
Análisis de los problemas
Elección de las soluciones 4. Monitoreo
Implementación de las soluciones.
PASO 5
Identificación de los
Problemas y elección
de las oportunidades PASO 6
para efectuar
Mejoras.
Definición operativa
Del problema
PASO 7
Identificación de quienes Tienen que trabajar en el Problema.
Implementación y
Evaluación de las
Actividades para
PASO 8
Mejoras la calidad
Análisis y estudios Del Problema para Identificar las causas principales
PASO 9
Desarrollos de las soluciones
y medidas para mejoras la calidad.
Los seis pasos para resolver problemas de calidad y

mejorar los procesos

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Paso N° 05: Identificación del problema
1) Identificar los problemas y elección de las oportunidades para efectuar las mejoras:
Marca la pauta de inicio del mejoramiento de la calidad de los servicios de salud, pues no sólo se limita a resolver
problemas sino también a ver oportunidades de mejora en situaciones que aún no son críticas. La idea de este
paso es elegir un problema o proceso que amerite su concentración. Debemos elegir cuidadosamente una
discrepancia entre lo existente y lo deseado, además de buscar cumplir un deseo de mejorar un proceso que no
funcione satisfactoriamente y que puede llegar a un nivel de calidad aceptable. Se recomienda seguir las siguientes
sub-etapas para elegir adecuadamente un problema en los servicios de salud:
a) Elegir un servicio, proceso de atención o área en donde concentrarse, para ello se deben analizar las áreas
existentes, concordar criterios para elegir dicha área crítica y proceder a su elección.
b) Dentro del área de estudio seleccionado, elegir un problema específico u oportunidad para mejorar,
concordar criterios para elegir dicha área crítica y proceder a la elección.
Para elegir áreas posibles a efectuar mejoras, pueden ser útiles los Comités de Garantía de la Calidad existentes,
el incumplimiento de metas y objetivos de un área o servicio, y el aporte del personal de la institución para
identificar un proyecto que sea de utilidad para mejorar los procesos.
2) Formulación de criterios:
Para esto, se sugiere enumerar las actividades que se realizan en el servicio elegido anteriormente, se clasifican
dichas actividades en función de criterios de alto riesgo, gran volumen o cantidad, tendencia a seguir presentando
más problemas. Luego de ello, se puede asignar la prioridad a alguna actividad, enumerando sus procesos
específicos y repetir nuevamente el proceso de clasificación hasta llegar a un área a mejorar que sea limitada. Aquí
se percibirá que no se puede trabajar con múltiples problemas a la vez, sino que deberán seleccionar los que más
urgencia tengan que ser solucionados.
Todas las personas que participan en este proceso deben reconocer la importancia del problema elegido, así como
estar dispuesto a la inversión de tiempo en resolver dichos problemas.
La selección de los criterios a usar debe ser entendida por todo el equipo, estando abierta la posibilidad según las
circunstancias en que se desarrollen, de seleccionar los mejores criterios para su realidad. Como una guía, pueden
ser utilizados los siguientes criterios generales:
 Importancia del problema.

 Existencia de apoyo para efectuar cambios en dicho servicio.
 El proyecto provoca una reacción emocional y tiene visibilidad.
 Se corren riesgos si no se aborda este problema.
 El proyecto está fuera de su área de influencia.
3) Elegir el área prevista en que se va a trabajar:
Dicha elección debe realizarse por consenso y todos deben dar apoyo a la propuesta. Es recomendable que
dicha decisión debe ser sustentada y defendida por todos los miembros del equipo y evitar oposiciones futuras.
Para ello, se pueden utilizar las herramientas de la calidad que se detallarán en el capítulo siguiente.
Para estar seguros que hemos agotado este paso y pasar al siguiente, podemos hacernos las siguientes
preguntas:
 ¿Creen que el problema elegido es importante?

 ¿Quieren trabajar en ese problema?
 ¿Podrían explicar a otras personas por qué se ha elegido esta área o servicio para efectuar mejoras?
 ¿Pueden explicar la forma en que este “problema” afecta la calidad de los servicios y la población a la que
se atiende?

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Si los problemas no son obvios de por sí, a pesar de toda la observación que se haya realizado, podemos
elegir algunas otras estrategias para identificar deficiencias en la calidad en el servicio, tales como:
 La observación de los procesos y la elección de las medidas de la calidad.
 La elección de las características de calidad que tienen mayor importancia en función del contexto, ya que
la calidad posee múltiples aspectos y la observación de cada una de ellas, las que incluyen: Eficacia,
eficiencia, capacidad técnica, relaciones interpersonales, seguridad, continuidad, accesibilidad y
comodidades.
Para tomar una decisión final, hay ocasiones que debe ser solicitada mayor información para el análisis respectivo
y la toma de decisiones adecuada.
Paso N° 06: Definición operativa del problema
1) Describir el problema
En este paso, debemos enunciar claramente el problema elegido, entendiéndose que la definición operativa de un
problema o la deficiencia de la calidad expresa la diferencia en términos específicos y observables, entre la
condición actual de la situación y lo deseado. Su enunciado claro nos ayudará a centrar más los esfuerzos durante
el resto de los pasos.
Si estuviese mal definido, se notará más adelante en los siguientes pasos, pues cada miembro del equipo vendrá
pensando en un problema distinto, generando conflictos internos y la pérdida de concentración y motivación.
Para definir nuestro problema en forma adecuada, debemos seguir las siguientes sub-etapas:
 Describir el problema y cómo se supo que se trataba de un problema:
Debe describirse en términos medibles y operativos, para ello se puede recurrir a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el problema (no la causa ni la solución)?, ¿Qué es lo que no funciona como quisiéramos?
- ¿Cómo sabemos que se trata de un problema?, ¿Qué información tenemos para sustentar o confirmar la
existencia del problema o la deficiencia?
- ¿Cuáles son los efectos de este problema sobre la calidad y la población a la que se atiende?
- ¿Durante cuánto tiempo ha sido un problema?, ¿Con qué frecuencia se presenta?
- ¿Cómo nos daremos cuenta que el problema se ha resuelto?, ¿Cómo es lo que se desea?, ¿Qué datos
van a ser necesarios para contestar a estas peguntas?
 Determinar los límites del problema: Dónde empieza y dónde termina el problema:
No sólo debe delimitarse en qué se trabajará sino qué es lo que no se incluirá en esta labor. Los límites del
problema se pueden describir en relación a:
- El proceso o la actividad en sí: ¿Dónde comienza y dónde termina?

- El Alcance: ¿Qué establecimientos, servicios clínicos, lugares geográficos?
- Medidas específicas de calidad, puntualidad, eficacia, etc.
 Comprobar que el enunciado no culpe a nadie ni incluya causa o solución implícita alguna:
Debe mantenerse una actitud amplia respecto a las causas y las posibles soluciones. Si el problema ya incluye las
causas o deficiencias, entonces se limita la creatividad. Si ya dice quién tiene la culpa, se reducen las posibilidades
de intervenir con el equipo y la implementación de medidas para su solución.
A pesar que a esta altura se haya formulado un problema, es probable que deba ser perfeccionado, dado que la
información obtenida durante la fase de análisis puede provocar cambios en cuanto a donde centrar los esfuerzos de
resolución de problemas.

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Paso N° 07: Identificación del equipo de trabajo
Es necesario contar con un equipo de trabajo para poder contar con amplio criterios e información que conlleven a la
mejor solución de los problemas. Para ello, se requiere de lo siguiente:
1) Identificar a las personas que tienen que participar y en qué capacidad:
El trabajar en equipo posee muchas ventajas, pues permite un conocimiento práctico y completo del proceso, genera
un ámbito de trabajo más amplio en el que no se culpe a otros de los problemas, además de generar mayor número de
ideas y mayor aceptación de las soluciones planteadas. Para identificar quiénes deben formar parte del equipo, se
sugiere responder a las siguientes preguntas:
- ¿En dónde se observa el problema?

- ¿Qué tareas abarca?
- ¿Quién lleva a cabo estas tareas?
- ¿Quién decide de qué forma se realizan estas tareas?
- ¿Quién usa el resultado de esas tareas?
Si las respuestas se engloban en una sola persona, no se requiere de un equipo, pero si hay más de una persona
involucrada, requiere su participación en el equipo.
Las siguientes preguntas pueden orientar a identificar el tipo de gente que puede ser útil para llevar a cabo las
actividades de mejoramiento de los procesos:
- ¿Quién trabaja dentro del proceso que tiene el problema?

- ¿Quién se ve afectado por el proceso o el problema?
- ¿Quién toma decisiones en relación con el proceso?
- ¿Quién tiene la experiencia y los conocimientos técnicos para ayudar a entender el proceso y el
problema?
De esta manera, las personas elegidas proporcionan conocimientos especiales, información y servicios especiales
durante la resolución del problema, pues cada una de ellas debe conocer directamente el problema, además de contar
con el tiempo necesario para reunirse y discutir el caso.
2) Formar el equipo:
Siendo un equipo un grupo de personas que efectúan contribuciones particulares para la consecución de un objetivo
común, el incorporar a gente en este proceso fomentará mayor participación, mayor consenso y menor oposición de las
estrategias que sean adoptadas posteriormente. Se sugiere que deben ser incluidos no más de 8 miembros, y si se
requiere de mayor número de personas, debe revisarse nuevamente el enunciado del problema central. Cuando se
incluyan miembros nuevos, se debe informarles y analizar las actividades realizadas hasta la fecha por ellos.
3) Definir los procedimientos del trabajo en equipo:
Una vez formado el equipo, debe reunirse periódicamente a fin de elaborar y poner en ejecución el procedimiento que
llevarán a cabo, recomendándose las siguientes pautas:
- Decidir cuáles serán las funciones y responsabilidades de cada miembro.

- Determinar la forma de toma de decisiones (consenso, voto mayoritario, etc.).
- Fijar normas básicas a cumplir en las reuniones (Honestidad, dignidad, no interrumpir, etc.).
- Definir la frecuencia y duración de las reuniones del equipo.
- Elaborar los temarios de las reuniones y cumplirlos.
- Decidir la forma de documentación de los logros del equipo (relato, cuadro narrativo, etc.).

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Luego de esto, la primera tarea consiste en analizar el enunciado del problema y lograr una interpretación común del
mismo.
Paso N° 08 : Análisis del Problema
Aquí el equipo intenta saber más sobre el problema seleccionado, pues la buena resolución del mismo implica
resistirse a la tentación de sacar conclusiones, pues al hacerlo, se darían cuenta que dicho problema no ha sido
resuelto y no se verificaron sus suposiciones con datos fidedignos. Por ello, se pretende identificar las principales
causas para poder elegir una solución adecuada. Por ello, se recomienda seguir las siguientes sub-etapas:
1) Aclarar lo que ya se sabe sobre el problema:
Debe repasarse el enunciado del problema descrito anteriormente, pues hasta este momento existe mayor aporte
de los miembros del equipo y de otras personas, debiendo revisarlo para poder modificarlo describiéndolo en
términos de:
- ¿Quién está involucrado o se ve afectado por el problema?

- ¿Dónde ocurre el problema?, ¿Está generalizado o aislado?
- ¿Cuándo ocurre el problema?, ¿En ciertos días?, ¿En determinadas horas del día?, ¿En forma esporádica?
- ¿Qué sucede cuando ocurre un problema?
El objetivo en esta etapa es analizar los datos disponibles para ver si ya se pueden responder a estas preguntas. De
no ser así, debemos reconsiderar si existe realmente un problema.
2)Entender el proceso que corresponde al problema:
Los miembros del equipo deben tener un conocimiento común del proceso para ahorrar tiempo y esfuerzo, mientras
trabajan en el resto de los pasos.
Se puede hacer visualizando el flujo real del proceso en el que se produce el problema, pudiendo usarse las
herramientas modelación de sistemas o flujograma, descritos en el siguiente capítulo.
Si el grupo detecta que faltan datos necesarios para entender lo que sucede, es necesario recabar dicha información.
3) Elaborar una hipótesis sobre las causas del problema:
Se usa el término “hipótesis” porque no se sabe a ciencia cierta si las causas halladas son las verdaderas. La validez
de las causas se verificará mediante la recopilación de los datos.
Para esto, se pueden utilizar ciertas herramientas que nos ayudarán a ubicar las posibles causas del problema, tales
como el diagrama de flujo, el árbol de problemas, el análisis de afinidad, etc.
Luego de ello, pueden haber varias causas posibles, las cuales deben limitarse según el conocimiento y la
experiencia del equipo hasta llegar a la más probable.
Existen varias formas de tomar decisiones que lleven a algunas hipótesis sobre la causa de fondo, por ejemplo el
juicio de expertos o la votación. Lo importante es producir unas pocas posibilidades basadas en la amplia serie de
causas potenciales que se identificaron.
4) Probar la hipótesis y determinar las principales causas
Para ello, se requiere la recopilación de los datos, pues representan los hechos reales que describen el problema o
proceso en términos objetivos y mensurables.
Existen algunas preguntas orientadoras que nos permiten recabar información destinada a verificar las hipótesis
existentes:

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- ¿Realmente existe esta causa hipotética?, ¿Tenemos experiencia de ello?
- Esta causa hipotética ¿Es lo suficientemente frecuente y/o generalizada como para explicar el alcance del
problema?
- ¿Cuántas veces se produce la causa hipotética?
- ¿La causa hipotética está asociada con el problema (ejemplo. sucede al mismo tiempo o le ocurre al mismo
paciente)?
Las respuestas a estas preguntas deben basarse en hechos (datos) que se conviertan en información para la toma
de decisiones. Debemos mencionar que existen variaciones en las causas, dependiendo de los materiales, equipos,
métodos usados en el proceso, así como gente que participa, entorno y mediciones del proceso. Esto último es
importante pues se pueden medir las variaciones halladas en las causas y se pueden presentar con múltiples
herramientas como gráfico de barras, histograma, gráfico de dispersión, etc. descritas en el siguiente capítulo.
Paso N° 09: Desarrollar Soluciones
Este es uno de los pasos más esperados por todo equipo, para llegar a resolver una situación problemática.
Debemos pensar en términos amplios y creativos, elaborando una lista de posibles soluciones para luego analizarlas
cada una cuidadosamente antes de elegir la adecuada. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas:
1) Enumerar todas las soluciones posibles:
Por medio de la creatividad de los miembros del equipo, e inclusive pueden hacer participar a otras personas que
estén relacionadas al problema, además del uso de algunas herramientas tales como la lluvia de ideas, la matriz de
comparación, etc. a describir posteriormente. Debemos pensar en lo que el equipo puede llegar a reemplazar,
adaptar, combinar o reacomodar.
2) Elegir los criterios para determinar qué solución es mejor:
Estos deben ser claros y precisos, y se pueden optar por los siguientes, tratando de seleccionar los más
convenientes:
- Accesible para poder implementar.

- Sin impactos negativos sobre otros procesos o actividades.
- Factible de implementar.
- Apoyo de la administración.
- Apoyo de la comunidad.
- Eficiente.
- Aborda la causa de fondo.
- Oportuna.
3) Elegir una solución para implementar:
Debemos analizar cada una de las posibles soluciones y estudiar sus ventajas y desventajas. Para ello se
recomienda usar el análisis del campo de fuerzas, herramienta descrita en el capítulo siguiente.
4) Formular la solución:
Debe ser realizada de una manera práctica y factible de ejecutar, por ello debemos revisar la solución escogida y
verificar con el equipo si se puede poner en práctica tal cual o si es necesario hacer alguna modificación. El equipo
debe plantearse 3 preguntas claves: ¿Podemos hacerlo?, ¿queremos hacerlo?, ¿los demás van a permitirnos
hacerlo?
Paso N° 10: Implementar y evaluar actividades
Este último paso garantiza que la solución sea bien implementada, teniendo el equipo, seguridad de su elección y la
motivación respectiva para proceder a su implementación. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas:
1) Planificar la implementación:

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Involucra la determinación de quién, qué, dónde, cuándo y cómo. Debe incluir las siguientes actividades:
- Análisis del objetivo de la solución: ¿Qué se intenta logar?, ¿Qué se entiende por éxito?.
- Análisis del diseño de la solución: ¿Cuáles son los pasos del proceso?, ¿Quién va a hacer, dónde y cuándo?.
- Identificación de una posible oposición: ¿Cómo se puede evitar una posible oposición?, ¿Se puede limitar esa
oposición si se incluye a dichas personas en el proceso de planificación?.
- Determinación de los requisitos previos a la implementación: ¿Qué tiene que hacerse o preparase antes de llevar a
acabo este proceso?.
- Desarrollar una lista detallada para organizar la labor: ¿Qué es necesario hacer en primer lugar?, ¿Cuánto tiempo
tomará, ¿Cómo se sabrá cuando la actividad esté completa?, ¿Cuál es el producto?.
- Asignación de la responsabilidad de cada actividad: ¿Quién se va a encargar de llevar a cabo esta actividad?.
- Determinación de la información necesaria para seguir controlando la solución: ¿Qué datos son necesarios para
decidir si la solución fue implementada, si se implementó bien, y si se lograron los resultados previstos?, ¿Dónde
hay datos?, ¿Quién puede recopilar los datos?, ¿Cuándo y cómo se recopilarán?
Se pueden usar el diagrama de Pareto, la matriz de actividades u otras herramientas a desarrollar en el siguiente
capítulo.
2) Implementar la solución:
Implica llevar a cabo una serie de pasos ordenados que ponga a prueba nuestra solución, y recopilar información que
indique cómo se hizo. Deben controlar periódicamente que la implementación se realice según lo planeado y
comunicar los adelantos a todas las personas que participen.
3) Seguimiento para determinar si la solución ha logrado los resultados previstos:
Para facilitar este trabajo, sugerimos hacerse las siguientes preguntas:
- ¿Cumplimos con nuestros criterios con respecto al éxito?, ¿Se consiguieron los resultados deseados para esa
solución?, ¿Qué pensó la gente con respecto al cambio?
- ¿Qué aspectos de la implementación funcionaron bien?, ¿qué aspectos fueron débiles?
- ¿La solución creó problemas imprevistos a otras personas u otros procesos?.
- ¿Qué tipo de resistencia u oposición encontramos?
4) Tomar decisiones para ampliar, modificar o elegir otra solución:
Luego de evaluar la implementación, debemos decidir qué medidas tomar, si fue acertada la implementación, si es
necesario modificar o abandonar todo y probar otra solución. Nos orientarán las siguientes preguntas:
- ¿Cómo podemos mejorar esta solución y su implementación?

- ¿Cómo podríamos reducir la oposición que encontramos?.
- ¿Qué partes del proceso o cambio es necesario normalizar?, ¿Cómo comunicaremos estas normas nuevas para
que no se vuelva a lo de antes?
- ¿Qué aspectos deben encararse antes de implementar el cambio en una mayor escala?, ¿Qué tipo de oposición
podemos encontrar?, ¿Qué tipo de capacitación es necesario?.
- ¿Qué apoyo técnico, logístico y material necesitamos para que el cambio sea permanente?
- ¿Cómo se seguirá controlando la situación para que no vuelva a ocurrir el problema?
Para asegurarse que existe una sostenibilidad a través del tiempo, se recomienda fijarse en las oportunidades que
haya para normalizar las mejoras y tomarlas permanentemente. El uso de indicadores para controlar si la solución es
acertada y que no vuelva a presentarse, deben ser adoptadas. Recién después de analizar los datos posteriores a la
implementación, podemos afirmar que la labor fue todo un éxito.

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IV
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
LLUVIA DE IDEAS
(A.F. OSBORNE 1941)
Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Requiere la participación
espontánea de todos. Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e
innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos.
USOS:
La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo. Se puede aplicar
en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Es fundamental para la identificación y selección de
las preguntas que serán tratadas en la generación de posibles soluciones. Es muy útil cuando se trata de generar
ideas sobre problemas aspectos para mejorar posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio.
TIPOS:
 Estructurado: es aquel que se realiza en grupos donde las personas tienen confianza y se conoce, las
ideas son dadas a viva voz y son espontaneas.
 No estructurado: es aquel que se realiza donde los participantes se conocen poco, o no hay la confianza
debido; las ideas se dan a viva voz en un orden establecido para cada participante para asegurar la participación
de todos.
 Silencioso. Es el mas usado, se asegura la participación de todos y es en forma anónima. El facilitador, una
vez elegido el tema de discusión, debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Que la letra de las tarjetas PUEDA SER LEÍDA por todos.
2. Que haya UNA SOLA IDEA por tarjeta. Quienes tengan varias ideas, podrán utilizar varias tarjetas.
3. Recoger TODAS LAS TARJETAS, antes de exponerlas.
4. Leerlas UNA A UNA, sin ningún juicio, colocándolas en un panel o papelógrafo.
5. Todos deben tener la oportunidad de APRECIAR EL CONJUNTO de tarjetas.
6. Se DESCARTAN aquellas tarjetas que no sean pertinentes para el tema que se está tratando.
7. Si hay ideas nuevas que surjan, pueden hacerse NUEVAS TARJETAS que contribuyan a la solución
del tema o problema tratado.
8. En caso de no darse el consenso, se puede proceder a una VOTACIÓN. (ver Herramientas de
priorización)
PRECAUCIONES:
 Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.
 Análisis de ideas para el fina: Evitar críticas, evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentada, sin
elaboraciones o censuras.
 Estimular todas las ideas, por muy "malas" que ellas puedan parecer.
 "Utilizar" las ideas de otros, creando a partir de ellas.
 Fundamento: toda propuesta tiene un fundamento real.
 Cambio de formato, si domina alguien o grupo
ANALISIS DE AFINIDAD
(JIRO KAWAHITA)

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Esta diseñado para reunir hechos, opiniones o ideas en desorganización; organizándolo en función de afinidades o
relaciones naturales, dejando que las ideas determinen las categorías o los grupos, en vez de que grupos
reestablecidos determinen o limiten la generación de ideas.
USOS:
El análisis de afinidad puede ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve
período. Los grupos usan el análisis de afinidad para generar ideas sobre problemas o áreas que pueden
mejorarse, sobre causas y soluciones alternativas, así como sobre la oposición al cambio. Es útil también para
asegurarse de no perder alguna idea aislada. Es muy útil cuando pareciera que los problemas son muy grandes o
complejos, cuando se desea lograr consenso, o bien cuando es necesario contar con ideas creativas. Dado que se
incluyen las ideas de todos y es el equipo quien agrupa las ideas, sirve para lograr consenso.
¿CÓMO SE UTILIZA?
1. Armar el equipo correcto
2. Establecer el problema
3. Hacer lluvia de ideas/reunir datos
4. Transferir datos o notas Post it
5. Reunir los Post it en grupos similares: de acuerdo a el número de participantes lo hará uno a uno si son menos
de diez, o en grupos pequeños cuando sea mayor de 10 personas. Es decir, ya sea la persona o el grupo cada
uno propondrá los grupos de acuerdo a los post, si el grupo cree que uno délos debe ir en dos grupos puede
hacer otra tarjeta y agregar en el grupo que lo considero.
6. Crear una tarjeta de titulo para cada grupo
7. Dibujar el diagrama de afinidad terminado
8. Discusión
PRECAUCIONES:
La clasificación tiene que realizarse en silencio.
No forzar ningún tema en el grupo
Ejemplo de Diagrama de Afinidad
¿Cuales son los factores que influyen en la Calidad

de la Atencion en el C. S. Del Pueblo?
trato del
preparaciondel
personal salud cultura
infraestructura personal de
hacia los organizacional
salud
pacientes
1 de consultorio quejas de los

personal no es cursos de
de medicina pacientes de la
puntual a su capacitacion
general sin demora en la
ingreso escasos
ventilacion atencion
quejas de los
ambiente de pacientes de falta cursos de
PCT estrecho y malos personal sale
motivacion y
con ventanilla entendidos con antes de hora
trabjo en equipo
pequeña el personal
DIAGRAMA DE ACCION DE FUERZAS
El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El
Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos
fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el
cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta
herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio
significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser
difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de
la solución propuesta.

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¿Como se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras
3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
Este método puede aplicarse a:

 Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismos)
 Diagnóstico de situaciones-problema
 Solución de problemas socio-técnicos
 Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, subsistémicos y sistémicos (en empresas y
comunidades)
El método puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando
cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se
desdoblen en dos subetapas:
I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo.
II. De Colaboración; a continuación el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente.
Aquí se discutirá, aclarará y siempre que sea posible, se buscará la obtención del consenso del grupo.
Consejos para la Construcción:

1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde
ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas.
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y
maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION: TOMAR DECISIONES ENTRE DISTINTAS OPCIONES
Son métodos colectivos para reducir y clasificar una lista de ideas. Permiten a las personas expresar sus opiniones
y opciones para poder llegar a tomar una decisión colectiva.
Los Métodos son:
 VOTACION: Es una técnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una
decisión, ya sea con criterios implícitos o explícitos.

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 MATRICES DE PRIORIZACION: Sirven para que el equipo analice las opciones en relación a un conjunto
estándar de criterios explícitos.
VOTACIÓN:
Cómo se utiliza: Los equipos pueden estructurar la votación de distintas maneras, pero todas ellas tienen por
objeto permitir que cada persona exprese sus preferencias. Independientemente del tipo de votación que se use,
todos los miembros del grupo deben entender las distintas opciones por las que se vota.
Votación directa:
Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo tiene un voto. Todos los votos tienen el mismo
valor. Se elige la actividad con el total más alto. Se trata del método más fácil para que un grupo comience a elegir
una actividad.
Votación múltiple:
Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo puede votar por un número limitado de ítems
(por ejemplo, dos a cinco). Una regla empírica para determinar el número de votos es:
Hasta 10 opciones = 2 votos; 10 a 20 opciones = 3 votos; 20 a 30 opciones = 5 votos.

Sume los valores de cada ítem y el que tenga el mayor puntaje es la primera prioridad del grupo.
Este método es útil cuando el grupo quiere elegir más de un ítem o la lista de ítems es muy larga y es necesario
reducirla. La votación múltiple puede repetirse varias veces hasta que la lista sea más corta o quede una sola
prioridad. Este método de votación aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los
ítems por el cual votaron todos.
ACTIVIDAD VOTO TOTAL
ACTIVIDAD 1 III 3
ACTIVIDAD 2 IIIII 5
ACTIVIDAD 3 III 3
.
ACTIVIDAD 4 IIII 4
ACTIVIDAD 5 IIIII III 8
ACTIVIDAD 6 III 3
ACTIVIDAD 7 II 2
ACTIVIDAD 8 0
ACTIVIDAD 9 I 1
Votación ponderada:
Todas las opciones aparecen en la lista y cada una de las personas tiene la posibilidad de dar más valor a algunas
opciones que otras. Una forma de hacerlo consiste en dar a cada persona una determinada suma de dinero
hipotético para gastar. Pueden distribuirlo de la manera que deseen entre las alternativas, por ejemplo, si reciben
$10, pueden gastar los $10 en un solo ítem que crean más importante, o bien pueden distribuirlo en forma pareja
entre cinco ítems, o alguna otra combinación. Con este método la votación refleja el peso que las personas otorgan
a las diversas opciones.
ACTIVIDAD MIEMBRO DEL EQUPO

TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ACTIVIDAD 1 0
ACTIVIDAD 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 1 2
ACTIVIDAD 3
3 2 3 2 3 2 2 2 2 21
ACTIVIDAD 4 2 3 8 3 1 2 3 2 2 3 29
ACTIVIDAD 5 1 2 3
ACTIVIDAD 6 2 1 1 2 1 1 2 1 11
ACTIVIDAD 7 2 1 1 1 1 1 1 8
ACTIVIDAD 8 3 1 1 5

2020
MATRICES DE CRITERIOS (PRIORIZACIÓN)

En cada una de las citadas opciones de votación, cada persona usa sus propios criterios internos para tomar una
decisión. Un criterio es una medida, pauta, principio u otra forma de tomar una decisión. Se conviene en la forma
en que se toma una decisión colectiva. A menudo, al tomar decisiones, se usa más de un criterio al mismo tiempo.
Algunas veces, el grupo analiza los criterios a usar y se pone de acuerdo en cuáles basarán sus opiniones los
participantes. Una matriz de criterios o priorización es una herramienta para evaluar opciones basándose en una
determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisión
adecuada y aceptable.
Cuándo se usa
Las matrices funcionan mejor cuando las opciones son más complejas o cuando se debe tener en cuenta múltiples
criterios para fijar prioridades o tomar una decisión.
La matriz que aparece a continuación muestra las opciones a priorizar en las filas (horizontales) y los criterios para
tomar la decisión en las columnas (verticales). Después se clasifica cada opción de acuerdo con los diversos
criterios.
Paso 1: Haga una lista con las opciones a evaluar. Cerciórese de que todos los miembros del equipo
entiendan bien lo que cada una de las opciones significa.
Paso 2: Elija los criterios para tomar la decisión. El grupo puede elegir estos criterios recurriendo a una
lluvia de ideas y luego a una votación para determinar cuáles son los más importantes o pertinentes.
Compruebe que todos entiendan los criterios elegidos de la misma manera.
Es posible también ponderar los criterios si el grupo cree que algunos son más importantes que
otros, pero sólo debe hacerse cuando una mayor complejidad va a redituar en una mejor decisión.
Si bien no existe un número mínimo o máximo de criterios, tres o cuatro es la cantidad óptima para las
matrices. Si tiene más de cuatro la matriz se torna difícil de manejar.
Paso 3: Dibuje la matriz e indique las opciones y los criterios.
Paso 4: Determine qué escala usará en la calificación de las opciones en relación con cada criterio. Las
formas de calificar las opciones pueden ser simples o complejas:
Paso 5: Sume el valor total de cada opción sumando la calificación de cada criterio.
Paso 6: Evalúe los resultados formulando las siguientes preguntas:
o ¿Alguna opción cumple con todos los criterios?
o ¿Se puede eliminar alguna opción?
o ¿Si alguna opción cumple con un criterio pero no con todos, ¿todavía vale la pena tenerla en
cuenta?
CRITERIOS DESCRIPCION PUNTAJE
4
- LA MAYORIA (MAS DE 60%) 3
CAPACIDAD DE
MAGNITUD - LA MITAD (40-60%) 2
1
Volumen de la
-
INTERES DE
INTERVENCION
PROBLEMAS MAGNITUD TENDENCIA RIESGO
INSTITU- FINAN-
LA TOTAL
población afectada por MENOS DE LA MITAD (20-40%) 0
POBLACION
CIONAL CIERA
el problema - POCOS (5-20%)
- MUY POCOS (MENOS DE 5%)
4
- AMPLIAMENTE CRECIENTE 3
TENDENCIA - CRECIENTE 2
1
Comportamiento del
problema a través del - INESTABLE 0
tiempo - ESTABLE
- DECRECIENTE
TOTAL 4
- MUY ALTO 3
RIESGO
- ALTO 2
1
Probabilidad de - MEDIO 0
ocasionar daños
- BAJO
- NINGUNO
4
- MUY ALTO 3
INTERES DE LA
POBLACION
- ALTO 2
Guía de estudio de casos 15
Interés de los - “Administración Sanitaria”
MEDIO
1
0
pobladores en
solucionar el problema - BAJO
- NINGUNO
2020
PRECAUCIONES
Cerciórese de que todos entiendan bien las opciones que se están considerando.
Todos tendrán que entender la definición operativa de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto.
DIAGRAMA DE FLUJO
1. CONCEPTO:
Es una representación pictórica que describe las actividades que se realizan en secuencia y los puntos de
decisión que ocurren en el mismo utilizando un conjunto estándar de símbolos dentro de un proceso. El
resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Sirve para aclarar
cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse. Establece la comunicación y el conocimiento general
del proceso.
2. UTILIDAD: Es útil para:

 Entender cómo se realiza una actividad existente. Sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo
pueden mejorarse.
 Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso. Investigar dónde y porqué un proceso puede
ocasionar errores o cuellos de botella.
 Sirven para examinar los procesos para el flujo de pacientes, el flujo de información, de materiales, de
atención clínica o la combinación de éstos.
 Identifican los miembros adecuados del equipo, identificar quién proporciona insumos o recursos a
quién, establecer áreas importantes para la observación o recopilación de datos, identificar las áreas
para mejorar o hacer más eficientes y para establecer hipótesis sobre las causas.
3. SIMBOLOS QUE SE UTILIZAN:
Define la actividad del trabajo que tiene un Indica almacenamiento o inventario de Indica paso inicial o final; o un conector de
producto único y diferenciado. bienes físicos. parte del diagrama.
Define decisiones a tomarse si/no. Representa un input o ouput de información Representa el ingreso de otra página del
transmitida por escrito. diagrama.
Indica la espera de una persona o producto. Indica el movimiento o desplazamiento del Indica la dirección del flujo.
cliente o producto.
4. PASOS A SEGUIR EN LA CONSTRUCCIÓN:

4.1. Elabore una lista horizontal de las áreas y servicios que intervendrán separándolas por columnas.
4.2. Inicie el diagrama con la primera actividad a realizarse siguiendo el flujo hacia la siguiente columna
que corresponda detallándose la actividad realizada.
4.3. Relacionar las actividades en su descripción con símbolos apropiados del flujo grama.

2020
4.4. Dibujar los símbolos en una hoja de papel en la secuencia en que ocurren de arriba hacia abajo, de
izquierda a derecha.
4.5. Conectar cada símbolo con flechas que indiquen la dirección del flujo:
 Sólo una flecha sale de un recuadro de actividad.
 Más de una flecha siempre debe salir un símbolo de decisión.
4.6. Poner título al gráfico, revisar que sea exacto y que esté completo. Para ello puede responder a las
siguientes preguntas:
 ¿Están todas las etapas del proceso?.
 ¿Se muestran en forma consecutiva?.
 ¿Muestra el diagrama lo que está sucediendo o lo que debería suceder?.
5.- TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO:

Existen varios tipos de diagramas de flujo, según su utilidad. Los más utilizados son:
5.1.- Flujo grama de Primer Nivel o de Dirección Descendente: PANORAMA

Este tipo de flujo grama muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir también los
resultados intermedios de cada paso y los sub - pasos correspondientes. Se usa para obtener un
panorama básico sobre el proceso e identificar los cambios que se producen en él. Su representación
gráfica es:
Insumo Paso Paso Paso Product
5.2.- Flujo grama de Segundo Nivel o Detallado: ACTIVIDADES

Este tipo de flujo grama indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo, puntos de
decisión, períodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia y ciclos de
retroalimentación. Es muy útil para examinar áreas del proceso en forma detallada y buscar problemas o
aspectos ineficientes que se presentan en un área. Su representación gráfica es:
5.3.- Flujo grama de Ejecución o Matriz: ¿QUIEN LO HACE?

Este tipo de flujo grama representa en forma gráfica el proceso referente a quién se ocupa de
realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes. Útil para identificar quién
proporciona los insumos o servicios a quién, así como aquellas áreas en las que algunas personas
pueden estar ocupándose de las mismas tareas. Su representación gráfica es:
NOMBRE DE LA PERSONA NOMBRE DE LA PERSONA NOMBRE DE LA PERSONA

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6. MOMENTO EN QUE DEBE UTILIZARSE CADA TIPO DE FLUJOGRAMA:

Al elegir el tipo de flujo grama, el grupo de trabajo tiene que saber muy bien para qué desea hacer un diagrama
de flujo. El siguiente cuadro, representa de manera resumida y por importancia el propósito en que debe ser
utilizado un tipo de flujograma:
DIRECCIÓN
PROPOSITO DESCENDENTE
DETALLADO EJECUCIÓN
Conocimiento inicial del proceso, determinación
+++ ++
de la integración del equipo.
Llegar a un consenso del grupo con respecto al
+++ +++ +++
proceso.
Desarrollo de áreas o indicadores a observar y
seguir para comprobar el desempeño del +++ ++
proceso
Búsqueda de áreas donde se pueda lograr
+++ ++
mayor eficiencia.
Identificación de quienes proporcionan qué a
++ ++ +++
quién.
Búsqueda de áreas problemáticas específicas o
+ +++ ++
pasos que deban volver a hacerse a menudo.
Distribución de tareas. +++
+++ = muy útil, ++ = bastante útil, + = algo útil.
7 . ALGUNOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN FLUJOGRAMA:
 Es importante trabajar el diseño del flujo grama primero en borrador y revisarlo por segunda vez para
hacer los ajustes necesarios; si duda qué decisión tomar respecto a un símbolo o un recuadro, use el
símbolo de la nube o escriba una nota y siga adelante.
 Cuando tenga el grupo que tomar una decisión, use el símbolo de tal manera que el proceso pueda
seguir dependiendo de que la respuesta sea sí o no.
 Al describir el grado del detalle con que se preparará el flujo grama, tenga en cuenta el propósito del
diagrama de flujo. Ejemplo: un flujo grama destinado a entender mejor el problema de las esperas
prolongadas, debe desglosarse en forma detallada solamente en aquellos pasos que pudiera afectar a
las esperas. Los pasos que no afectan a las esperas pueden diseñarse de manera simple.
 Utilizar solamente los símbolos necesarios de acuerdo al tipo de flujo grama que se está construyendo.
 En el diseño o construcción del flujo grama deben participar las personas directamente responsables e
involucradas en el servicio, de tal manera que también se puedan incluir en la solución de los
problemas.
 El problema a identificarse con el diseño del flujo grama debe ser real, es decir reflejar realmente el
problema.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
a. Usos.
Se utilizan para agrupar aspectos e identificar causas fundamentales (directas e indirectas). Si hubiera
grupos claramente distintos, entonces se pueden preparar árboles de problemas en subgrupos.
Deberían identificarse por igual causas subyacentes y directas. Estos árboles de problemas se
mantienen a un nivel general de análisis, no son árboles detallados de problemas que constituyen la
base para formular objetivos, lo cual tiene lugar en la fase de planificación del proyecto.

2020
b. Tipos de análisis.
Los más utilizados son: El Diagrama de Ishikawa y el Diagrama de Árbol.
c. Diagrama de Ishikawa: Denominado Espina de pescado de Ishikawa es una técnica gráfica

ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas, a modo de agrupación, que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
 Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
 Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo
localizado en la punta de la flecha. Por ejemplo:
 Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".
 Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto
para cada una de las causas encontradas.
 Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos
quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia Agrupe las causas en
categorías.
 Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su linea inclinada, si es
necesario.
d. Diagrama en Árbol.
Concepto:
El Diagrama de Árbol es una herramienta apropiada para contestar al preguntar ¿Cuáles son los
factores que contribuyen a la existencia de los problemas clave?
Una de las ventajas de su utilización es que obligará a analizar las cadenas lógicas existentes entre
todas las actividades relacionadas, evitando de esta forma la tendencia existente a “saltar” de los
objetivos generales a los detalles, sin analizar de forma adecuada los pasos intermedios, por lo general
muy importantes para la comprensión de los procesos que persiguen el objetivo principal. También
permite descubrir la existencia de “lagunas” o “solapes” en la planificación.
Construcción del Diagrama de Árbol:
En primer lugar, se debe formular el problema principal que se va a analizar, el cual debe ser claro,
concreto y conciso, en lo posible debemos documentarlo con indicadores. Entonces nos haremos las
siguientes preguntas:
 ¿De qué se trata el problema?

 ¿A quién afecta?
 ¿Cuándo ocurre?

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 ¿Dónde ocurre?
A continuación, se debe realizar la Construcción del Árbol de Problemas, técnica que nos permite
conocer las causas de los problemas.
Técnica de trabajo:
1. Utilizar una plancha de tecknopor, corcho, o utilizar la pizarra o pared y repartir una cantidad
suficiente de tarjetas (o papeles de color), plumones, alfileres u otro material que permita pegar
las tarjetas en la pizarra o material que se vaya a utilizar.
2. Pedir a los participantes que escriban en las tarjetas las causas, respondiendo a la pregunta
¿Por qué?, que en su opinión generan el problema. Solicitar que se formulen de manera
concisa y se debe escribir una sola causa en cada tarjeta. Como se apreciará las causas son
otros problemas menores que generan el problema que se analiza.
3. Se recomienda primero hacer una lluvia de ideas de las causas en general y luego se puede
realizar la jerarquización.
4. Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando las causas, la causa con
mayor relación entre las demás será EL NUDO CRITICO y que se convertirá en el OBJETIVO
ESPECIFICO. (grafico a)
5. Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo y sus divisiones.
GRAFICO A: ESQUEMA DEL ARBOL DE PROBLEMAS

¿CÓMO SABEMOS QUE EL PROBLEMA EXISTE?
“COPA EFECTO
DEL
ARBOL”
Problema Priorizado OBJETIV

“TRONC
O”
O
GENERAL
CAUSA
“RAICES
”
NUDO CRITICO
GRAFICO B: EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS
Efecto económico negativo en familias que Mayor n° de personas excluidas de una Poco número de
no acceden al SIS. atención integral de salud afiliados
Tendencia al aumento de mortalidad materna e infantil debido

a enfermedades prevenibles no tratadas oportunamente
Escasas familias de alto riesgo afiliados

al SIS
Desconocimiento de los criterios Cobertura solo a familias pobres y

necesarios para ser incluido en el Requisitos documentarios que no son cumplidos por las familias. de extrema pobreza desde el 2004.
SIS
Población NO registrada en Población con SIS activo en Inadecuada selección y

RENIEC (adultos sin DNI, sin provincias (migrantes) procesamiento de datos
parti da de nacimiento
Falta de promoción en Bajo nivel cultural de
APPs la población
Trámite Engorroso que demora 15 días y 1 mes
para ser incluido en el SIS.
Escasa comunicación del Centro

de Salud con los líderes de la
Comunidad

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HISTOGRAMAS
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los
resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las
mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. Supongamos que un médico
dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos
midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4

74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8
Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos.
Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de
mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan
entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:
Intervalos Nº Pacientes
(Frecuencia)

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<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1
La decisión de la cantidad de barras por la cantidad de datos, puede ayudarse con la siguiente tabla
Cantidad de puntos de
Cantidad de barras
datos
< 50 5-7
50-100 6-10
101-250 7-12
>250 10-20
Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente:
Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos
una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico:
Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
Utilidad:
Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los
distintos valores, dando una visión clara y sencilla de su distribución y es especialmente útil cuando se

2020
tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos.
Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para
generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
En el ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos.
Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además, podemos observar que los pesos de todos los
pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También
podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60
kilogramos. Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y
puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
a) Concepto:
Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre
los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Los Diagramas de Dispersión o
Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. Suministra los datos para
confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas y proporciona un medio visual para
probar la fuerza de una posible relación.
En el ejemplo dadas las 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez
que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada
vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las
coordenadas de X e Y:

2020
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de 50 personas adultas de sexo masculino. Para cada
persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona
tendremos un par de valores X, Y que son la altura y el peso de dicha persona, entonces para cada una
representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:
¿Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar, podemos observar que las personas de mayor altura tienen
mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo
puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las
variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

2020
Sin embargo, podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna
correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:
GRAFICO DE PARETO
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las
causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Una expresión común de la regla 80/20 es que "el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20%
de nuestros clientes."
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visión
simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
Determina cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes, pero menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos
diferentes
¿CUANDO SE UTILIZA?
 AI identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causal de una forma sistemática.
 AI identificar oportunidades para mejorar
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos
 AI evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
 Cuando el rango de cada categoría es importante.
Un equipo puede utilizar la Grafica Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras:
 Para analizar las causes
 Para estudiar los resultados
 Para planear una mejoría continua
 Las Gráficas Pareto son especialmente valiosas coma fotos de "antes y después" para demostrar qué
progreso se ha logrado.
¿COMO SE UTILIZA?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos (ej. una hoja de revisión puede utilizarse para reunir los datos requeridos).
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a menor
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Computarizar el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para graficas.

2020
7. trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al total según se calculo arriba)
8. De izquierda a derecha, trazar una barra para cada categoría en orden descendiente. La "otra" categoría
siempre será la última sin importar su valor.
9. Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del total que cada categoría de
problemas represente.
a. En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical izquierdo, registrar el 100% al
frente del número total y el 50% en el punto medio. Llenar los porcentajes restantes llevados a
escala.
10. Trazar la línea de porcentaje acumulativo.

a. Iniciando con la categoría más alta, colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra.
b. Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el
porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que
se llegue al 100%.
11. Dar un titulo a la Gráfica, agregar la fecha(s) cuando se reunió la información y la fuente de los datos.
12. Analizar la Grafica para determinar los “pocos vitales".

2020
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) Ayala R. “Perfil de Salud y elementos de la Planificación local participativa del AA.HH. Puerto Nuevo – Callao,
2007”. Tesis para optar el Grado Académico de Magíster en Salud Pública, UNMSM, Lima-Perú. 2008.
2) Chiavenato I. “Introducción a la Teoría general de la Administración”7ª ed 2004, Editorial: McGraw-Hill, Buenos
Aires Argentina.
3) Koontz H. “Administración: Una Perspectiva Global” 12ª Edición 2003, Editorial Mcgraw-Hill, México D.F.
4) Medina J, Lobón I, Alarcón M. Plan Operativo Institucional. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud –
MINSA. Lima. 1998
5) Medina J, Miní E, Castro J, Pastor A, Ayala R. Guía de Prácticas: Plan Operativo Institucional y Visitas
domiciliarias Integrales. Curso Salud Comunitaria – UNMSM, Lima-Perú. 2004
6) Medina J, Miní E. Material didáctico -Ponencias de Clases Teóricas del curso “Planificación Estratégica en Salud”
– Maestría en Salud Pública - UNMSM, 2002.
7) Mendoza P. y Robles L. El Planeamiento Estratégico en Gerencia. Facultad de Medicina UNMSM. Primera
Edición. Lima, 2000.
8) Mendoza P. y Robles L. Planeamiento Estratégico en Salud. Fondo Editorial del Vicerrectorado Académico de la
UNMSM. Lima, 2009.
9) MINSA - Oficina General de Epidemiología. Programa de Especialización en Epidemiología de campo (PREC).
Elementos de Planificación, programación y Gestión local. Primera Edición. Lima. 1999
10) MINSA – Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Elementos complementarios para el Plan Operativo
Institucional” Módulos de Gestión N°6. Curso de Gestión en las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud.
Enero de 1999.
11) Stoner, Freman, Gilbert: “Administración”. 2003, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México.
“Procure ser el(la) MEJOR en lo que hace, procure la excelencia en lo que se ocupa, en su trabajo, en sus estudios
y en sus relaciones familiares, laborales y personales, sin importar qué es lo que hace; cualquier trabajo y
cualquier actividad serán dignas y le proporcionarán crecimiento si procura hacerlas lo mejor que le sea posible
exigiéndose a sí mismo(a). Busque su propio nivel de excelencia.”
¡¡¡Muchos éxitos y contribuyan con vuestro aporte a elevar la calidad de vida de nuestra población!!!
Con mucho afecto:
El Autor☺

Guía de Estudio de Casos - Administración en Salud 2020-I

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

Guía de estudio de casos 2 “Administración Sanitaria”

Guía de estudio de casos 3 “Administración Sanitaria”

Identificación de los problemas

Los seis pasos para resolver problemas de calidad y

Guía de estudio de casos 4 “Administración Sanitaria”

Paso N° 05: Identificación del problema

 Importancia del problema.

3) Elegir el área prevista en que se va a trabajar:

 ¿Creen que el problema elegido es importante?

Guía de estudio de casos 5 “Administración Sanitaria”

 La observación de los procesos y la elección de las medidas de la calidad.

Paso N° 06: Definición operativa del problema

 Describir el problema y cómo se supo que se trataba de un problema:

- El proceso o la actividad en sí: ¿Dónde comienza y dónde termina?

Guía de estudio de casos 6 “Administración Sanitaria”

Paso N° 07: Identificación del equipo de trabajo

1) Identificar a las personas que tienen que participar y en qué capacidad:

- ¿En dónde se observa el problema?

- ¿Quién trabaja dentro del proceso que tiene el problema?

3) Definir los procedimientos del trabajo en equipo:

- Decidir cuáles serán las funciones y responsabilidades de cada miembro.

Guía de estudio de casos 7 “Administración Sanitaria”

Paso N° 08 : Análisis del Problema

1) Aclarar lo que ya se sabe sobre el problema:

- ¿Quién está involucrado o se ve afectado por el problema?

2)Entender el proceso que corresponde al problema:

3) Elaborar una hipótesis sobre las causas del problema:

4) Probar la hipótesis y determinar las principales causas

Guía de estudio de casos 8 “Administración Sanitaria”

Paso N° 09: Desarrollar Soluciones

1) Enumerar todas las soluciones posibles:

2) Elegir los criterios para determinar qué solución es mejor:

- Accesible para poder implementar.

3) Elegir una solución para implementar:

Paso N° 10: Implementar y evaluar actividades

Guía de estudio de casos 9 “Administración Sanitaria”

3) Seguimiento para determinar si la solución ha logrado los resultados previstos:

Para facilitar este trabajo, sugerimos hacerse las siguientes preguntas:

4) Tomar decisiones para ampliar, modificar o elegir otra solución:

- ¿Cómo podemos mejorar esta solución y su implementación?

Guía de estudio de casos 10 “Administración Sanitaria”

Guía de estudio de casos 11 “Administración Sanitaria”

Ejemplo de Diagrama de Afinidad

¿Cuales son los factores que influyen en la Calidad

1 de consultorio quejas de los

DIAGRAMA DE ACCION DE FUERZAS

Guía de estudio de casos 12 “Administración Sanitaria”

Este método puede aplicarse a:

Consejos para la Construcción:

HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION: TOMAR DECISIONES ENTRE DISTINTAS OPCIONES

Guía de estudio de casos 13 “Administración Sanitaria”

Hasta 10 opciones = 2 votos; 10 a 20 opciones = 3 votos; 20 a 30 opciones = 5 votos.

ACTIVIDAD 5 IIIII III 8

ACTIVIDAD MIEMBRO DEL EQUPO

Guía de estudio de casos 14 “Administración Sanitaria”

MATRICES DE CRITERIOS (PRIORIZACIÓN)

Paso 3: Dibuje la matriz e indique las opciones y los criterios.

2. UTILIDAD: Es útil para:

3. SIMBOLOS QUE SE UTILIZAN:

4. PASOS A SEGUIR EN LA CONSTRUCCIÓN:

Guía de estudio de casos 16 “Administración Sanitaria”