INVENTARIO DE RRHH REINGENIERÍA PDF

1) Definición de Inventario de Recursos Humanos.

Dentro del plan estratégico uno de los puntos de partida es conocer el estado de dotación en cuanto a
cantidad y calidad. Es necesario obtener la información referida a la dotación actual de RRHH.

TIPO DE INFORMACIÓN A INCLUIR. La información más frecuente es: edad; sexo; nivel de educación;
vocación del empleador; experiencia laboral; evaluación de desempeño en las que participó; proyecto de carrera
señalando los cargos para los que está habilitado aptitudes actuales; posición que ocupa al momento del
relevamiento; limitaciones de reubicación; intereses de carrera; exposición de datos en cuadros que detalle número
de empleados en cada sector.
Esta información se define como inventario de RRHH. Constituye un archivo con la información de cada
miembro de la organización, elemento fundamental y necesario si se piensa diseñar un mapa de los recursos
humanos.
Para reunir la información es necesario que cuente con las siguientes categoría: estructura de la
organización; datos personales; educación; rendimiento; motivación y vocación de los empleados. Esta información
contribuye a la planeación de RRHH. Resulta recomendable diseñar una base de datos que incluya la totalidad de los
datos de los empleados, agrupados en separada en tablas vinculadas. El IRH ofrece la posibilidad de contar con los
datos de su personal de forma organizada y de fácil acceso y consulta.

REUNIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL IRH. es relevar mediante evaluación del desempeño partiendo de
una correcta descripción del cargo de todas las posiciones de la organización y luego clasificar los resultados de
manera de poder dar respuestas a preguntas como las que siguen:
- ¿Cuántos empleados están en condiciones de ser promovidos?
- ¿Cuántos podrían elevar su performance con un plan de entrenamiento?
- ¿Cuántos están cerca de alcanzar la edad para jubilarse?
- ¿Cuántos empleados trabajan en mi departamento?
- ¿Quiénes estarían dispuestos a radicarse en otra ciudad en caso de ser promovidos?
Utilización de la Información que brinda el IRH. Es imprescindible definir en qué nivel ha de utilizarse la
información para conocer el grado de detalle que contendrá. Disponer todos los cargos o familia de cargos de una
compañía respecto de su importancia medida según su valor relativo, a medida que se asciende en el nivel de
planeación estratégica, menor será el nivel de detalle a incluir respecto de las posiciones de menor jerarquía y que
por el contrario, mayor será el nivel de detalle de los cargos más jerárquicos. |En el otro extremo, al descender a un
nivel de planeación estratégica de sucursal, se requerirá mayor nivel de detalle de los cargos operativos que para los
más jerárquicos.
Objetivos del IRH: Procurar la mejora en calidad de trabajo y vida personal; Conocer habilidades
competencias conocimientos; Saber de sus remuneraciones, beneficios
Qué tipo de decisiones se pueden tomar a partir de la información que brinda IRH: Detectar candidatos para
ascensos; justificar posibles necesidades de capacitación; hacer ajustes a las prestaciones adicionales; elaboración y
revisión de políticas.

2) Reingeniería
REINGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS SUPONE

La reingeniería de recursos humanos supone algunos aspectos críticos a considerar: 1)Análisis de los procesos de la
gestión de Recursos Humanos 2)Análisis de puestos y su manera de mejorar la contribución 3)Corrección de
deficiencias 4)Revisión de las competencias del personal.
 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Será preciso identificar candidatos
que no solo se adapten al cargo que está vacante sino también a la organización. Además en todo el proceso de
evaluación previo a la contratación se buscarán medir esas competencias que son claves para el puesto y que están
ligadas al éxito del negocio, o por lo menos a sus aspectos medulares.
Deberá diseñar herramientas que retengan a ese talento. Sin duda, una de las alternativas que ofrece la
nueva manera de gestionar personal es diseñar planes de incentivos al personal más estratégico de una organización.
A este plan de retribución ligado a resultados, se sumará la oportunidad que la empresa debe proporcionar
a su talento, de actualizarse mediante planes de capacitación y desarrollo permanentes que no lo dejen caer en estado
de obsolescencia y le permitan mantener elevado su nivel de empleabilidad.
Un plan que fomente las comunicaciones eficaces, fluidas y transparentes, le devuelven a ese personal
calificado, confianza en sí mismo y en empresa para la que trabaja.
Esas comunicaciones organizacionales deberán contener información acerca de la visión, los valores y los planes de la
compañía

ANÁLISIS DE PUESTOS. Características comunes:

- Varios puestos se combinan en uno - Medida de desempeño

- Empowerment - Estructuras organizacionales
- Equipos por proyecto cambian de jerárquicas a planes.
- Personas adecuadas

CORRECCIÓN DE DEFICIENCIAS. Cuando dentro del proceso de producción o prestación de un servicio no

hay controles permanentes sino al final del proceso, no se conocen las deficiencias sino hasta el final y casi nunca se
conocía el origen de los defectos. Con la reingeniería se revisan esos procesos y se discontinúan aquellos innecesarios
y que no agregan valor.

REVISIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL. Para implementar los cambios derivados de la
reingeniería, resultará necesario redefinir perfiles profesionales de los recursos humanos que participan en las
organizaciones.
Se cuenta con:
- Un líder: es quien tiene la responsabilidad de apoyar, respaldar y motivar el esfuerzo que requiere
la reingeniería.
- Responsable del cambio: El jefe de cada área asume el compromiso de la dirección técnica del
proyecto que hará posible la reingeniería
- Equipo de reingeniería: Estará formados por unos cinco a diez integrantes que revisan los
procesos y supervisan la reingeniería.
- Comité: Se exigen para formar parte de éste cuerpo, habilidades conceptuales pues son los
responsables de formular políticas.

SUBSISTEMA DE ARH PDF (RESUMEN DE LOS CAPS)

1) Indicadores de gestión.
➢ Resultados encuesta de ➢ Costos mano de obra propia vs.
Remuneraciones Mano de obra tercerizada
➢ Gap salarios por puesto empresa ➢ Costo remuneraciones fijas
vs. Mercado ➢ Costo remuneraciones variables
➢ % de ausentismo ➢ Costo beneficios
➢ Conformación de la dotación

2) Herramientas.
➢ Inventario de RR.HH. ➢ Reingeniería de RR.HH.
➢ Sistema Integral de RR.HH.
 ➢ Análisis y Descripción de Puestos ➢ Evaluación de Puestos
de Trabajo ➢ Remuneraciones

3) Definición de remuneración y compensación total.

Cuando usamos el término compensación estamos contemplando no solo el salario sino también los
beneficios y la retribución no económica.
La dimensión económica es la que se puede cuantificar y su valor se expresa en términos económicos. Viene
representada por el salario percibido (en dinero) sea fijo y variable, más los bienes y servicios que también tienen
valor económico pasible de ser medido. Son todos esos bienes y servicios que la empresa le ofrece a su empleado, y
constituyen un mayor ingreso pues de no asegurárselo la organización, debería afrontarlo de su salario.

4) Estructura de remuneraciones
Las remuneraciones que paga una organización deben ser adecuadas a la cultura organización sabiendo que
tienen un gran impacto en la autovaloración que las personas hacen un función al salario percibido.
Las personas dentro de una organización vinculan salario y estatus. Si una persona gana un gran salario,
será porque es muy importante para la organización.
La organización debe encontrar cómo hallar el equilibrio entre la compensación que se paga, que tan
competitiva es en relación a los valores de mercado y respetando la normativa legal e impositiva.
La competitividad de la empresa en materia de remuneraciones se puede asegurar si se tiene en cuenta la
misión y los objetivos del negocio como también los objetivos de las personas y su nivel de satisfacción.

PRINCIPIOS
- Equidad Interna: es un principio que establece una comparación de los salarios con los aportes de
cada puesto.
- Equidad Externa: requiere la consulta de los valores de mercado. Conocer cuánto pagan empresas
comparables permite establecer si la empresa está en línea con los promedios de mercado, está
por debajo o si es una empresa que fija valores de los salarios.
- Individualidad: resulta importante ver el aporte de los empleados que se sabe difieren entre sí de
acuerdo a su motivación y nivel de compromiso. En éste apartado, se ajusta el valor final de un
puesto en función a las contribuciones que hace quien ocupa el cargo que se está evaluando.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL. Debe estar diseñada de modo que:

- Atraer a quienes aún no forman parte de la organización
- Retener, tanto a quienes se acaban de incorporar como a quienes vienen desempeñándose en la
organización: no debe permitirse que la gente abandone la O por cuestiones salariales
- Motivar a quienes perciben que su ingreso está ligado a sus aportes
- Desarrollar, las personas deben percibir que si trabajan bien, pueden hacer carrera en la O y tener
un crecimiento económico, que vale la pena quedarse algunos años
La misma podrá ser Rígida o Flexible según se trate o no de una empresa incluida en algún Régimen de
Convenio Colectivo de Trabajo (CCT) En nuestro país las empresas estarán ligadas a un sindicato según su actividad.

ESTRUCTURA RÍGIDA. Las empresas que están alcanzadas por algún CCT , los empleados comprendidos en
algunas de las categoría que esa legislación establece, tendrán una estructura rígida. Las remuneraciones derivan de
las escalas salariales que se revisan y aprueban. Para éstos empleados, las únicas alternativas de tener un aumento en
su salario es cuando se revisen (generalmente una vez al año) las escalas salariales o cuando logra saltar de categoría.
Los convenios contemplan una breve descripción para cada uno de los puestos que incluyen en sus escalas.

ESTRUCTURA FLEXIBLE. Son las empresas que no están bajo ningún CCT . Las estructuras de salarios las
establecen ellas como también la frecuencia de las revisiones. Para comenzar, se requiere contar con una descripción
de cada uno de los cargos que integran la organización. Y, dentro de cada puesto, los estándares esperados.
Es necesario contar con un comité de evaluación cuyo miembros son algunos permanentes y otros
temporarios. Dentro de los primeros, seguramente estarán presentes representantes de RRHH, alguien del área de
Finanzas y el Director. Los temporarios son los gerentes del área cuyos salarios se están evaluando. Una vez
conformado el Comité evaluador, se debe elegir un método para establecer el valor relativo de cada puesto.
5) Análisis y descripción de puestos.
ANÁLISIS DE TAREAS. La herramienta está relacionado con el reclutamiento y selección de personal, las
promociones, la capacitación, la evaluación de desempeño, la planificación de carreras profesionales, la seguridad y
prevención de accidentes, la salud de nuestros trabajadores, la estructura organizacional, los manuales de
procedimientos, la delimitación de líneas de autoridad y responsabilidades y las remuneraciones. Podemos decir que
es la piedra angular sobre la que se apoyan casi todas las demás herramientas con que se trabaja en el área.
Nace con Taylor con el estudio de los tiempos y movimientos. Es un procedimiento metodológico que nos
permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo.
Es una técnica por la cual se llegan a determinar las diferentes clases de puestos existentes en una
organización, cuáles son sus exigencias y que características y conocimientos o aptitudes deben poseer sus
ocupantes para su ejercicio y que lo distinguen de otros. Son datos objetivos.
El análisis de puestos cumple en principio los siguientes objetivos:
1. determinar lo que se espera que el empleado haga en el puesto.
2. conocer cómo se ejecuta (comprensión de los métodos empleados, uso de los elementos) y el
desarrollo de los pasos constitutivos del proceso.
3. habilidades necesarias y el grado de desarrollo de estas.
4. conocer relaciones con otros puestos.
El análisis y sus descripciones. Cada puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e
identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas pero el proceso analítico puede ir más allá para
descender, por ejemplo al nivel de las operaciones, o hasta movimientos.
Fundamentalmente nos vamos a responder las siguientes preguntas
- Qué es lo que hace? Inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente
- Cómo lo hace? Inspecciona el equipo en funcionamiento diariamente, mediante reconocimiento
visual y pruebas
- Por qué lo hace? (definir el alcance y su justificación) Inspecciona el equipo en funcionamiento
diariamente, mediante reconocimiento visual y pruebas de calidad, para determinar si necesita
arreglo. De no responderse este punto el puesto no tiene justificada su existencia.
- Qué requiere la tarea? Se utilizará una serie de factores para encarar esta etapa del análisis:
autonomía operativa, responsabilidad, esfuerzo físico y mental, nivel de decisiones, conocimientos
(teóricos y prácticos), nivel intelectual, requisitos aptitudinales y físicos, comportamiento, riesgos,
nivel de decisión, subordinados directos e indirectos. Para cada uno de estos factores se harán
preguntas a fin de determinar el grado en que cada uno de ellos está presente en el mencionado
puesto.
- Cómo hacer los análisis:
- Observación directa (no se entrevista al empleado)
- Cuestionario de descripción (preguntas abiertas)
- Cuestionario estructurado (Datos Generales; Detalle de las tareas; Factores especiales)
- Grabaciones de las actividades del puesto
- Entrevista al supervisor y/o subordinado (individuales o grupales). Permite hacer
aclaraciones, resultados más parejos y confiables, economía de esfuerzos, certeza de la
información. Pero requiere personal bien entrenado, requiere tiempo y costo

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ​Es la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un

protocolo dado, del resultado del análisis de tareas. Esta exposición podrá ser redactada en prosa en forma
narrativa o presentada en formatos codificados según reglas previamente establecidas o de forma mixta.
Toda la información recogida se vuelca en un formulario.
Títulos del formulario:
- denominación del puesto y identificación - responsabilidades
(código o número) - funciones secundarias
- dependencia (a qué sector pertenece) - relaciones con otros puestos de la
- supervisión (a qué puesto reporta y a qué organización
puestos supervisa) - requisitos
- funciones básicas
 Las Descripciones serán claras, concisas. Empiezan las frases con un verbo en presente. En ocasiones se
puede incluir comentarios respecto a la temporalidad, cuando la tarea en cuestión, la realiza solo algún empleado y
no todos los que ocupan ese puesto. Las acciones no son seguidas de calificativos (ejemplo: realiza la tarea
adecuadamente, o muy bien)
Estas descripciones deben mantenerse correctamente actualizadas, caso contrario el documento no tiene
validez

6) Evaluación de puestos
Con los datos recogidos a través de las dos herramientas descriptas: análisis y descripción de puestos
procederemos a darle valor a cada uno de esos puestos.
La Evaluación de puestos nos permite estimar o apreciar el valor de los mismos, mediante la
utilización de una técnica que los ordena según la importancia de cada uno de ellos en relación con los demás
puestos de la empresa.
A cada puesto se les dará un valor relativo, NO monetario. Aquí no se pretende darle valor monetario
aunque es su objetivo final. Tampoco se hará referencia al rendimiento en el trabajo, al comportamiento de la
persona, o al mérito.
OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN DE PUESTOS.
➢ Obtener datos reales, definidos y sistemáticos para determinar los valores relativos de los puestos.
➢ Lograr una base de equidad para la administración de las remuneraciones
➢ Obtener una estructura salarial comparable a los datos que se recogen en el mercado
➢ Optimizar costes de personal
➢ Aportar datos de utilidad en los estudios de las dotaciones y simplificación del trabajo y la detección de
actividades repetidas
➢ Disminuir quejas y rotación del personal, elevando la moral de los trabajadores.
➢ Proporcionar la base para una estructura útil para la revisión periódica de sueldos y salarios.
➢ Es la base para la negociación con el comité de empresa y los sindicatos

MÉTODOS DE EVALUACIÓN
➢ Tradicionales ➢ Modernos
○ No cuantitativos ○ Time Span
○ Cuantitativos o analíticos ○ HAY
○ Guide line

Qué método usar? Dependerá del tipo de puesto, número de puestos: tiempo; costo
Sistema Jerarquización Clasificación Clasificación por puntos De factores
Características

Metodología básica Comparación del puesto Encasillamiento de Utilización de factores Factores y simple
categorías comparación

Utilización del análisis No lo utiliza No lo utiliza Si lo utiliza Si lo utiliza

de tareas

Utilización de la Uso relativo Utiliza descripciones Utiliza descripciones Utiliza descripciones

descripción de tareas globale específicas específicas

Actuación de Comités Se requiere Se requiere No se requiere Se requiere

Evaluación Por simple ordenamiento Por predefiniciones Por asignación de Por determinación de
jerárquico clasificatorias puntos valores

Explicación de su De fácil aplicación Sencillo de aplicar Es difícil de explicar Es muy complicado de

funcionamiento explicar

Alcance del sistema Universos chicos Universos chicos y Todo tipo de universos Todo tipo de universos
medianos

Flexibilidad a cambios Rígido Permite Permite revaluaciones Permite revaluaciones

 reencasillamiento

Complejidad del sist simple algo más complejo complejo complejo

Nivel científico Carece Carece Sólo de carácter Solo de carácter

sistemático sitemático

Costo Bajo Bajo Alto Alto

ENCUESTA DE MERCADO O DE SALARIOS. Es una consulta que se realiza entre organizaciones para
conocer los salarios que se están pagando en algunos puestos. Esta encuesta le permite a las organizaciones
comprobar cómo están pagando sus salarios con referencia a otras empresas, hablando de empresas corrientes y de
empresas que operan en el mismo mercado o sector.
Esta necesidad que tienen las empresas de conocer qué está pagando el mercado en materia de salarios, no
es circunstancial, sino permanente. La información sobre salarios debe ser continua, y no sólo sobre lo que sucede en
esa comunidad o mercado. Sino que ha de abarcar en otros mercados y en otras industrias.
La información que obtengamos en esas encuestas ha de ser completa, actual y comparable. Se debe tener la
seguridad que se está hablando del mismo puesto, con las mismas responsabilidades, con un nivel de dependencia
parecido y con una composición salarial parecida.
Llevar adelante una encuesta propia, es realmente caro. Muchas empresas utilizan encuestas preparadas
por consultoras que se especializan en su confección, tal es el caso de Ernst & Young.
Cómo planificar una encuesta: La misma tendrá en cuenta los siguientes ítems:
a) El Comité. Deberá contar con un comité que represente a las empresas participantes. De esta manera se
garantiza mayor grado de exactitud de las informaciones (en ocasiones las empresas son “celosas” de brindar ciertas
informaciones sobre salarios. Sus funciones serán las siguientes:
❏ Coordinar el funcionamiento de encuesta en su aspecto instrumental
❏ Decidir que empresas se irán incluyendo o no
❏ Determinar el tipo de información que se manejará
❏ Aprobar los formularios a utilizar
❏ Aprobar los medios a través de los cuales se dará a conocer la información.
❏ Analizar las descripciones de los puestos claves, analizar la compatibilidad de los puestos.
❏ Resolver los resultados de la encuesta
❏ Disponer el envío de los datos finales.
b) Objetivos. Acordar con las empresas participantes el compromiso formal de las mismas para la obtención
de los datos, su exactitud y su utilidad.
c) Ámbito. Se deberá determinar que segmento de mercado, ámbito geográfico o comunidad se analizará.
d) La especificación de los puestos comprendidos. Los puestos han de ser representativos, importantes,
conocidos, estables e identificables.
e) Los método a utilizar. Se refiere al análisis para permitir la comparación de los puestos encuestados.
f) La fijación de la información a suministrar. Será necesario tener acuerdo entre las empresas respecto a:
información sobre prácticas, políticas, organización, particularidades de contratación, modalidades de pago, plus
existentes, frecuencia de aumentos, primas, seguros, condiciones de trabajo, aumentos por mérito.
g) Confección de los formularios. Una vez realizados los pasos anteriores, se confeccionarán los formularios
para la recolección de la información.
h) Modalidad de la encuesta. La encuesta se puede llevar a cabo de diferentes maneras: Por teléfono, vía
mail, vía correo, por entrevista. Lo ideal podría ser: enviamos los formularios, la oficina de Recursos Humanos de la
empresa participante los completa y luego tenemos una entrevista en la cual revisamos los formularios junto a la
persona que los completo. DE esa manera evitamos tener información confusa.
i) Se procesa la información. Una vez recolectada la información, se la procesa y se distribuyen los
resultados entre las empresas que han participado.

LAS REMUNERACIONES O LAS COMPENSACIONES.

1. Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales. Un programa de compensación con valor
agregado –cadena de valor de la compensación-, es tal donde los elementos del paquete de compensación
(prestaciones, sueldo base, incentivos, etc.) crean valor para la organización y para los empleados.
El programa de compensaciones perseguirá metas:
 ➔ Recompensar a los empleados por su desempeño
➔ Permanece competitivos en el mercado
➔ Mantener la equidad salarial
➔ Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas organizacionales
➔ Controlar el presupuesto de las compensaciones
➔ Atraer nuevos empleados
➔ Reducir rotación innecesaria
Para esto este programa ha de establecer ciertas políticas, de antemano:
➔ Cuál será el nivel de la retribución de la compañía respecto del mercado
➔ La capacidad del programa de retribución como para obtener la aceptación de los
empleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades
➔ El nivel de retribución con que se reclutará a los nuevos empleados
➔ Cuáles serán los intervalos en que se otorgarán aumentos; el grado de mérito necesario,
la antigüedad o ambos influirán en el aumento
➔ ¿Los niveles de retribución permiten una posición financiera sana?

2. Estándar de pago por desempeño. Cuál es tabulador mediante el cual los gerentes relacionan la
remuneración con el esfuerzo y el desempeño del empleado. Sin esta norma, la motivación de los empleados puede
ser baja para realizar su mayor esfuerzo frente al logro de los objetivos
El término pago por desempeño incluye una variedad de opciones: pago basado en méritos, bonos,
comisiones sobre el salario, bandas de puestos, retribuciones, incentivos a equipos y a grupos y programas diversos
de participación de utilidades.
La idea es separa al empleado promedio de aquel que realiza su mayor esfuerzo.

3. Valor motivacional de la compensación: Es esencial que la retribución sea proporcional al aporte que hace
el empleado. Asimismo esta debe ser equitativa respecto de los demás empleados.
Recordemos conceptos ya vistos en la clase de motivación:
Pago Justo: La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a cambio de la
inversión de algo de valor. La teoría de la equidad es una teoría que explica la manera en que los empleados
responden a situaciones en que creen haber recibido menos (o más) de lo que merecen. Para esta teoría es
importante la percepción que tiene el empleado y el hecho de que los empleados hacen comparaciones
(habilidades, capacidades, experiencia vs. salario y prestaciones). Si perciben que reciben menos de lo
esperado en función de su aporte se crea tensión. Por lo tanto para los empleados lograr un pago justo es
recibir un valor tal igual al valor del trabajo realizado.
Teoría de la expectativa y la retribución: esta teoría pronostica que el nivel de motivación depende
del atractivo de la recompensa que se busca y de la probabilidad de obtenerla. Así si la persona considera que tiene
capacidades para desempeñar su trabajo y ella trabaja duro, su desempeño mejorará o se elevará. Además ese
desempeño produce premios que son apreciados.
La equidad interna se define como la relación que existe dentro de la organización entre la importancia
relativa que tiene el puesto para los fines de la empresa, la compensación que recibe el ocupante del mismo y la
eficacia de su desempeño.

Política de compensación. Al momento de determinar la política organizacional en materia de

compensaciones, se habrán de tener en cuenta una serie de elementos, on todos estos elementos respondidos
podemos armar nuestra política de compensaciones, a saber:
● Características del entorno
○ Competidores: por negocios y por RR.HH. ¿Quiénes son? ¿Y cuántos hay? ¿Cuáles son sus
fortalezas y debilidades respecto de nuestra empresa?
○ Tecnología: ¿qué tecnología disponible hay en el mercado?
○ Factores económicos: Estado del mercado: recesivo, estable o en crecimiento. Escasez de
actores económicos.
○ Factores sindicales: apoyo, neutralidad, oposición
○ Factores sociales: pautas culturales, nivel de integración
○ Nivel de la mano de obra: educación
 ○ Infraestructura: habitacional, sanitaria, educativa, comunicaciones, etc.
● Características organizacionales
○ Complejidad dada por la cantidad de niveles jerárquicos, cantidad de áreas y dispersión
geográfica.
○ Tipo de negocio: ¿somos proveedores de industria? ¿Consumidores finales? ¿Empresa de
servicio?
○ Madurez: estado de desarrollo de la empresa
○ Mercado: área de cobertura local, regional, nacional, internacional. Características de los
clientes y proveedores.
○ Capital. Origen, concentración, dimensión
○ Tecnología: requerida para el negocio. ¿Está disponible?
○ Recursos humanos. Cantidad y calidad. Otras características
○ Infraestructura: instalaciones, servicios.
● Estrategias específicas de RR.HH.
○ Reclutamiento: ¿Cuáles son los criterios de coberturas de vacantes?
○ Desarrollo: ¿A quién incluiremos en los planes de desarrollo? ¿n qué los capacitaremos:
en tarea actual, en adquisición de conocimientos generales, habilidades y actitudes que
necesitarán para el futuro?
○ Recompensas: Monetarias: fijas y variables. Equidad interna y competitividad externa. De
corto o largo plazo. No monetarias: beneficios adicionales, criterios de concesión,
personal beneficiado, estrategias de implementación
Con las siguientes características:
➢ Permitirá retener a los empleados: proteger la inversión realizada en el reclutamiento
➢ Mantendremos la competitividad externa: para ello utilizaré los instrumentos de investigación de
mercado: La encuesta de remuneraciones o de mercado.
➢ Mantendremos la Equidad interna: asegurado por un sistema de evaluación de puestos.
➢ Será a nuestra medida: ha de satisfacer los objetivos y las necesidades de la organización.
➢ Tendrá un costo razonable. Dentro de los parámetros del negocio
➢ De fácil administración: balance entre eficiencia y eficacia
➢ Flexible: con capacidad de adaptarse a las exigencias del mercado
➢ Comprensible: para todo el personal involucrado
➢ Tendrá respaldo legal: habremos considerado la legislación y disposiciones vigentes

La mezcla salarial. Una vez determinada nuestra política salarial, definiremos los salarios por puestos.
Consideraremos una serie de factores externos e internos.
● Factores Externos ● Factores Internos
○ Condiciones de Mercado: hace ○ Política de compensaciones, que
referencia a la oferta y demanda aporta los lineamientos generales
del mercado del trabajo. (índices ○ Valor del puesto: visto en la clase
de empleo y desempleo) pasada, que introduce orden y
○ Tasa salarial del área equidad
○ Costo de vida: ajuste de los salarios ○ Valor relativo del empleado: :¿cuál
por motivos inflacionarios es el desempeño del empleado?
○ Convenio colectivo: en ocasiones ○ Capacidad de pago del empleador:
los sindicatos y las empresas han ¿Puedo pagar salarios de tal o cual
acordado un mínimo por puesto. magnitud?
○ Disposiciones de Ley
Curva de compensación: La denominada “curva” es una escala de valores salariales expresada en dinero y
ordenada de tal forma que su constitución responda a un sistema de valuación de puestos empíricamente realizado
por ejemplo a través del método de puntos o sistema Hay. Se trata de una lista de valores que teóricamente asigna a
cada puesto una tarifa expresada en la moneda corriente y correspondiente a cada uno de los niveles o categorías
existentes de puestos en la organización. Esta curva puede no coincidir en alguna medida, y según la clase de
personal, con las escalas fijadas en los convenios colectivos.
 Niveles de retribución: Desde el punto de vista administrativo, es preferible agrupar a los puestos en niveles
de retribución y dar el mismo nivel compensatorio a todos los puestos de un nivel específico.
Cuando se usa el sistema de valuación de puestos, éstos se agrupan por niveles como parte del proceso de valuación.
En los sistemas de comparación de puntos o factores, los niveles de retribución deben establecerse a intervalos
seleccionados que representan el valor en términos de puntos o de dinero de estos puestos. Los niveles dentro de la
estructura de remuneraciones pueden variar en número. Esto se determina mediante: la curva de remuneraciones, la
cantidad y distribución de los puestos dentro de la estructura, la administración de sueldos y las políticas de
promoción de la organización. El número que se utiliza debe ser suficiente para distinguir los grados de dificultad,
pero no tan alto que la distinción entre dos grados adyacentes sea insignificante
Tabuladores de remuneración: Se puede crear un solo rango dentro de cada nivel de retribución, pero es
más común brindar una gama de rangos para cada nivel. Estos tabuladores pueden ser iguales en todos los niveles o
mayores para cada nivel superior. Actúan como incentivo para que los empleados acepten promociones a niveles más
altos. Por lo general se dividen en una serie de escalones que permiten que los empleados reciban aumentos en base a
mérito, antigüedad, o ambos. En general se juntan los niveles de retribución de dos tabuladores adyacentes. Así el
empleado de más antigüedad o experiencia gana tanto o más que el empleado con menos experiencia de la siguiente
clasificación. Luego se debe determinar en qué nivel de remuneración se colocara cada puesto en función de la
valoración recibida en la evaluación.
Alternativas a la remuneración tradicional en puestos: La retribución basada en puestos no refuerza una
cultura organizacional que acentué el compromiso de los empleados o aumente su flexibilidad para cumplir con los
requerimientos de producción o de servicio. En estos casos se utilizan sistemas de retribución basados en
habilidades, o pago en base a conocimientos o por habilidades múltiples compensa a los empleados por los
conocimientos diferentes o mayores que poseen en vez de hacerlo por el puesto que ocupan. Estos sistemas fomentan
el aprendizaje y el desarrollo de habilidades. Se utiliza mucho en grupos autónomos o equipos de empleados. Estos
sistemas generan mayor compromiso, mayor habilidad, mayor productividad, mayor flexibilidad para cumplir con las
demandas de producción o de servicio, menor ausentismo y rotación.
En contra presenta que hay un límite de retribución y por encima de él los empleados se resisten a aprender más

REMUNERACIÓN
1. Remuneración Fija
a. Conceptos que la integran: Sueldo básico, otros conceptos según el convenio; antigüedad;
premios; conceptos excepcionales o no periódicos (licencias pagas, horas extras, aguinaldo);
conceptos que no se abona o restan del sueldo periódico (ausencias injustificadas, suspensiones
con causa)
b. Subsidios: salario familiar, otros subsidios que abona el Estado
c. Retención sobre el sueldo: Aportes personales (Jubilación 11%, Ley 19.032 3%, Obra Social 3%,
cuota sindical, otra cuota; ganancias de 4ta categoría))
d. Conceptos no Remunerativos: Mensuales, puntuales, por egreso
e. Conceptos generales sobre Retenciones sobre 4ta categoría
f. Contribuciones Patronales (cargas sociales). Las paga el empleador sobre los sueldos brutos que
abona a su personal en relación de dependencia. Son: Contribución al Sistema de Seguridad Social:
16%; Contribución al Sistema Integrado de Jubilados y Pensionados: 3%; Contribución para la
Obra Social: 6%; Contribuciones Sindicales: Algunas establecidas en convenios colectivos para
fines sociales y homologadas por el Ministerio de Trabajo. Cuotas para la ART: Generalmente es un
porcentaje y un valor fijo por trabajador.
2. Remuneración Variable. Una contribución basada en el rendimiento complementará la anteriormente citada
y generará mayor rendimiento
a. Razones y requerimientos de los planes de incentivos. La retribución variable, fija de antemano un
“umbral o piso” de desempeño que el empleado o grupo de empleados deben calificar para los
pagos variables. Este sistema estimula el surgimiento de un enfoque compartido sobre los
objetivos de la organización. Generan mayor aporte de compromiso en razón del aporte al
desempeño y el éxito de la organización. Pero no siempre llevan a la mejora organizacional: 1.
Cuando los planes de incentivos no satisfacen las necesidades de los empleados 2. Cuando
presentan un mal diseño y/o instrumentación. El empleado debe reconocer el beneficio de estos
planes.
 b. Establecimiento de indicadores de medición de desempeño. A la hora de definir las medidas de
desempeño es fundamental respetar de las metas organizacionales establecidas.
i. Tipos de planes de incentivos: trabajo a destajo; plan de estándares por hora; bonos;
aumentos por méritos; incentivos para empleados de venta comisiones.
ii. Plan de participación de utilidades: pago de incentivos grupal; pago con base en el
reparto de ganancias;
iii. Planes de incentivos para la empresa: reparto de utilidades; adquisición de acciones;
3. Indirecta o beneficios (Plan de beneficios o compensación indirecta). Pueden ser de naturaleza monetaria o
no. Son una consecuencia de la participación de los empleados en la empresa. Estas prestaciones no son por
sus contribuciones sino por la aceptación de su función de empleados. Es una contraprestación voluntaria
del empleador
a. Establecimiento de objetivos y estrategias de los beneficios. Los beneficios se diseñan en función
de:
i. Competitividad externa
ii. Eficacia en los costos
iii. Atender preferencias de los empleados
iv. Cumplir con la normativa
v. Alineación con la estrategia global de las remuneraciones.
vi. Tener en cuenta la opinión de los empleados
vii. Flexible en el tiempo
viii. Flexibles en cuanto a elección de la prestación (generalmente hay un básico fijo y otra
parte optativo)
ix. Destaquemos la Importancia de la comunicación del programa para su conocimiento y
efectividad
b. Integración con los objetivos de RRHH. En una organización de tipo tradicional, estructurada de
manera funcional, en donde los valores son la antigüedad y seguridad de los trabajadores y éstos
tienen como objetivo hacer carrera y permanecer en la compañía por largo tiempo, probablemente
ofrezca beneficios caracterizados por programas que hacen énfasis en la jubilación (financiada por
el empleador), los beneficios médicos serán amplios y el seguro de vida será importante.
Igualmente los seguros por incapacidad y vacaciones pagas en función de años de servicio en la
empresa. En una organización estructurada con base en los procesos, trabajo en equipo,
administración participativa, y empowerment, los beneficios habitualmente tienden también a
considerar la seguridad para el personal aunque el objetivo no se concentra en el largo plazo. Dado
que la efectividad se refleja en la productividad y rentabilidad. Se incluyen conceptos como
utilidades compartidas: la compañía comparte costos con los empleados. Tienden a desaparecer
los planes de jubilación y seguros de vida, pero aumentan los beneficios orientados a la familia:
flexibilidad horaria, atención infantil y ancianos, programas para el tiempo libre o descanso más
flexibles, sin que en estos influya la antigüedad o la producción. Complementan los sueldos en
forma indirecta

ESQUEMA DE UN SISTEMA DE REMUNERACIÓN