UNIDAD VIII- SUBSISTEMA DE

DESARROLLO
Clases 13-14-15
Bibliografía: “La gestión moderna en RRHH” Van Morlegan y otros, cap. 11, 12,13 y 14

Contenidos y Objetivos del Subsistema

Indicadores de Gestión
Herramientas
Reclutamiento y Selección de Personal
Job Posting, Outplacement
Capacitación
Plan de Jóvenes Profesionales
Gestión del Desempeño
Evaluación 360°
Evaluación de Potencial -
Assessment Center
Planes de carrera
Cuadros de Reemplazo
Gestión del Talento

SELECCIÓN DE PERSONAL:
Debe comenzar con una adecuada planeación La importancia de hacerlo redunda en:

 Reducción de costos.
 Uso óptimo de las actitudes y aptitudes del trabajador.
 Mejorar la planificación empresarial para asegurarse la disponibilidad del número y la
calidad de personal cuando la Organización lo necesite.

Desde RRHH, brindar a la organización las personas que necesita, en el momento exacto con la
calidad requerida. El planeamiento está ligado a la estrategia. Es común en empresas
multinacionales que se pronostique la cantidad y cantidad de personas de las que debe
disponerse en un horizonte de planeación. Pero aún no es de uso generalizado. Prever los
movimientos, achiques e ingresos de personal con el tiempo suficiente para poder así generar
ahorros en la institución.

PLANIFICACION DE RRHH Es un proceso de recopilación y análisis de datos que brindará

información necesaria para poder efectuar la previsión de Oferta y Demanda de Recursos
Humanos.

1- Análisis interno de la dotación:

 Se deben identificar los puestos críticos para el cumplimiento de la misión estrategias
y objetivos organizacionales
 Dotación actual
 Índices de rotación
 Análisis de la dotación separada por edad género, antigüedad

1
2- Análisis del perfil de puesto a cubrir

 Tener muy claros las actividades del puesto. Requisitos personales, uso de materiales,
equipos o herramientas, estándares de rendimiento, Contexto en el que se desarrolla
la tarea.
 Aspectos relacionados con el puesto: Tener en claro funciones, resultados, experiencia
requerida, relaciones con otros puestos, competencias requeridas, remuneraciones.
 Aspectos relacionados con la organización. Cultura organizacional estilo de gestión,
clima laboral Ejemplo: Un candidato pudo haber sido muy exitoso en otra organización
pero puede no ser el ideal para una búsqueda en una empresa con otro estilo de
conducción, otros valores.
 Aspectos relacionados con la búsqueda: ¿puesto nuevo o reemplazo? fecha de
incorporación, grado de urgencia, confidencialidad de la búsqueda
 Aspectos motivacionales del puesto (posibilidades de carrera, lo desafiante del cargo)

MERCADO LABORAL
Compuesto por Oferta (quienes demandan un empleo) y Demanda (empresas que buscan
cubrir vacantes laborales).

¿Cómo hacen las organizaciones para conocer las futuras demandas y ofertas de personal?

Oferta
Pronósticos EQUILIBRIO
Demanda

DEMANDA:
TÉCNICAS
 Análisis de tendencias.
 Cálculos Administrativos.
 Técnicas Delphi: Expertos con diferente formación y/o jerarquía son consultados. Es un
proceso iterativo y estructurado que procura dar información sobre el futuro.

CONSIDERACIONES EXTERNAS
 Demanda del producto/servicio.
 Economía.
 Tecnología.
 Crecimiento organizacional.
 Filosofía de la administración.

OFERTA
TÉCNICAS
 Tablas de proceso de empleos.
 Inventarios de Habilidades.
 Inventarios de Administración.
 Mapas de reemplazo.

2
CONSIDERACIONES EXTERNAS
 Planeación de la sucesión.
 Cambios demográficos
 Educación de la fuerza de trabajo.
 Movilidad de la mano de obra.
 Políticas gubernamentales.
 Tasa de desempleo

EQUILIBRIO:
DEMANDA:
 Contratación empleados tiempo completo.
 Trabajar horas extras.
 Personal temporal.
 Llamar empleados despedidos.
OFERTA:
 Restricción de contratación.
 Reducción de hs. de trabajo.
 Despidos.
 Jubilación anticipada.
 Retiro voluntario.
Conocer cuál es el comportamiento de la fuerza laboral permite proyectar, fijar plazos,
enfrentar amenazas del mercado, establecer estrategia con instituciones educativas para
formar “semilleros” como fuente de futuras contrataciones

Rotación de personal
Movimiento de empleados que abandonan una organización. Genera repercusión directa en la
planeación estratégica de RRHH.

Tasa de Rotación de Personal.

N° de separaciones durante el mes x 100

N° total de empleados a mediados del mes

COSTOS DE SEPARACIÓN Indemnizaciones, costos administrativos, costo emocional de

quienes siguen trabajando
COSTOS DE REEMPLAZO Nuevos reclutamiento, procesos de entrevistas, uniformes, alta
administrativa, costo de exámenes de ingreso, imagen corporativa
COSTOS CAPACITACION EMPLEADO NUEVO. El empleado tarda al menos 90 días para mostrar
sus primeros resultados. Mientras tanto se abonan salarios no productivos.
------------------------------------------------------------------
COSTO TOTAL DE ROT. DE PERSONAL

Selección:
Proceso de escogencia entre varios candidatos por medio del cual se cubre una vacante
laboral, actual o potencial, mediante la incorporación de una persona de fuera de la
organización o bien, trabajando en ella pero con posibilidad de traslado a otro puesto de
trabajo

3
ETAPAS:
1) Planeamiento de la dotación. (O-D)

2) Planeamiento de la selección.
 Búsqueda interna (job posting), externa.
 Becarios. Convenios. Pasantías.
 Base de datos.
 Ev. Desempeño.
 Contrato.

3) Solicitud cobertura. Costos y Autorización.

4) Descripción y Actualización del Perfil. (DAEP)

5) Reclutamiento
Interno. Job Posting.
Publicación: Cartelera Intranet House Organ
Ventajas: Más económica. Claro mensaje a los empleados. Más rápido
Desventajas: Endogamia
Externo
Publicación: Diarios, Web – Redes sociales, Head Hunter, Universidades, Agencias de empleo
Ventajas: Renovación de talentos
Desventajas: Tiempo para cubrir la vacante. Costo.

Aviso – Publicación.

 Claro.
 Específico.
 Concreto. Lenguaje técnico.
 Detallar competencias excluyentes.
 Beneficios. Plan de carrera, remuneración, viajes,
 otros.

6) Convocatoria
 Lectura inteligente de CVs. Evaluación de conocimientos.
 Análisis de fondo CV: SI – NO – DUDOSO
 Llamado para entrevista a candidatos.

¿Qué debe contener un CV?
 Datos personales
 Objetivo
 Estudios
 Trayectoria Laboral
 Otros Conocimientos
 Idioma
 Datos finales
Recomendaciones:
 Poner solo lo esencial y relevante. No excederse en extensión (no más de dos hojas).
 Si se tiene estudios universitarios, no agregar secundarios ni promedio, salvo que se
tengan menciones de honor.
 No usar como título Curriculum Vitae.

4
  Cuidar la ortografía y sintaxis.
 Presentación descuidada. Varios tipos de letras, subrayado excesivo, tamaño de letra y
márgenes inadecuados

Recomendaciones para realizar una carta de presentación

 FECHA Y ENCABEZAMIENTO
 PRIMER PARRAFO: Refiere al aviso
 SEGUNDO PARRAFO: El candidato fundamenta porque respondió al aviso
 TERCER PARRAFO: Si no cuenta con algún requisito, dará los motivos
 CUARTO PARRAFO: Se pone a disposición para una entrevista personal.

7) Entrevista Laboral: “Encuentro entre entrevistado (futuro o actual empleado) y el

entrevistador (interno o externo a la empresa) que se constituye en objeto de conocimiento, y
de donde se pueden obtener datos acerca de la personalidad del empleado, para luego realizar
un estudio sobre su personalidad”.

Tipos:
Telefónica: Indagar en el CV, confirmar datos, solicitar o confirmar la remuneración
pretendida. También brindar mayor información acerca del puesto. Requiere tranquilidad,
tiempo para contestar y debería mostrar interés. Si no es el momento adecuado, tomar los
datos del entrevistador y pactar un horario para devolver el llamado. No subestime ésta
Modalidad ya que puede darle la oportunidad de acceder a la primer entrevista
Estructurada: Se realiza con una guía de preguntas determinadas. Se revisan los datos
personales, experiencia laboral, educación y preguntas referidas al puesto.
Generalmente utilizadas por entrevistadores inexpertos o empresas que no han
profesionalizado el área
Semi Estructurada: Se determinan las áreas a indagar.
Se realizan preguntas libres acerca de aquellos puntos que se quieran desarrollar por ser
importantes para el puesto, porque el entrevistado no es claro, muestra duda, es
contradictorio o utiliza fundamentos poco convincentes
Libre: La responsabilidad de guiar la entrevista es cedida al entrevistado.
Se busca conocer como estructura el tiempo de la entrevista, que áreas destaca y desarrolla,
modo de transmisión de ideas, pensamientos, argumentos, logros y fracasos.
El entrevistador va a intervenir para repreguntar y mover al entrevistado de su discurso.
Agresiva: Se realizan preguntas hostiles, se ejerce cierta presión sobre el entrevistado.
Se cuestiona lo que dice a través de las repreguntas. Se busca medir la tolerancia al stress y
evaluar cuál sería su desempeño en un ambiente difícil.
Grupal: Hasta 12 participantes, 1 Coordinador, 4 Observadores. Se llevan a cabo distintas
dinámicas grupales.
Presentación individual. Resolución de un caso en 1 o más equipos en un tiempo determinado.
Se observarán los comportamientos de los participantes de acuerdo al puesto (Ej. Trabajo en
equipo, manejo del tiempo, etc.).
Se utilizan en procesos de selección masivos, jóvenes profesionales, pasantías, etc.
ENTREVISTA POR COMPETENCIAS:
Competencias – Ejemplos.: Comunicación-Trabajo en equipo-Planificación y Organización-
Negociación-Delegación-Control-Liderazgo
 Detectar las competencias clave
 Identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar.
 Preguntar al candidato sobre la situación
 Comparar la respuesta con el comportamiento esperado

5
Errores del Entrevistador:
No se debe presionar al entrevistado, haciéndole preguntas referidas a: Sexualidad- Religión.
Tendencia política.
Se espera del entrevistador que:
 Lea el CV previo a la entrevista.
 Tenga el claro los requisitos del perfil vacante.
 Evite distracciones (llamadas, mails, etc).
 Genere comodidad.
 Administre bien el tiempo de la entrevista.
 Evalúe el potencial futuro más que el pasado desempeñado.
 Tome nota.
 Escuche al candidato
 Evite interrumpir mientras el candidato habla.
 No proyecte.
 Realice preguntas de sondeo: ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?
 Evite preguntas hipotéticas: ¿Qué haría si...?
Errores. Entrevistado.
 Llegar tarde.
 Fumar.
 Estar desinformado respecto a la empresa.
 Querer impresionar, no dejar preguntar.
 Vestimenta inadecuada.
Se espera del candidato que:
 Mantenga el estilo de comunicación que propone el entrevistador.
 Tenga uso del lenguaje corporal acorde.
 Sepa escuchar.
 Realice preguntas acordes.

8) Evaluación Psicológica.
Tipos Test.
1. Proyectivos. (Estimulación visual, movimientos expresivos, orientación laboral).
Roscharch, Z Test, TRO, HTP, Mis Manos.
2. .Psicométricos (Cuestionarios, de inteligencia, de atención y concentración, de
precisión). Raven, Bender, Cuestionarios de inteligencia.
3. Evaluaciones grupales (assessment center, role playing, etc). Bandeja de entradas,
Presentaciones cruzadas.

Que test usar de acuerdo al perfil del puesto

•Atención y Concentración: Mis manos, cuestionarios de personalidad, entrevista inicial.

•Organización y Planificación: Todas las técnicas, Bender muy útil.
•Productividad y actividad: Proyectivas gráficas, cuestionarios de personalidad.

Rasgos que se encuentran en el entrevistado:

Esquizoide: Pueden desempeñarse en tareas que no requieran intercambio afectivo o
destrezas corporales, no son funcionales para las tareas a desempeñarse en equipo.
Funcionales para tareas intelectuales, que requieran investigación.
Histeroide: Perfiles recomendados para RRPP, comunicación, atención al público, puestos que
requieran liderazgo. Pueden ocasionar celos, y rivalidad.
Fóbicos: Son personas recomendables para tareas que requieran viajes, flexibilidad, son
tolerantes al cambio. Tienen dificultades con los compromisos, les resulta difícil sostener
tareas a largo plazo.

6
Impulsivos: Son rasgos funcionales para actividades que requieren rapidez, decisión,
improvisación. Sus impulsos motivaciones son hacia el logro y el poder. Pueden ejercer
liderazgos demagógicos
Depresivos: Trabajan bien bajo la supervisión del otro. En relación de dependencia. No actúan
solos.
Obsesivo: Son funcionales para las tareas repetitivas y rutinarias, sostienen proyectos a largo
plazo. Rechazan la improvisación y los cambios

9) Evaluación Técnica: Examen de los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto.

Intervención de la Línea

10) Evaluación Antecedentes. Policiales-Ambientales- Laborales-Financieros-Educativos

11) Examen Médico. Evaluación y reserva

12) Informe Final Test. Para dar cierre a la entrevista laboral se debe presentar un informe
final a la persona que disparó la búsqueda.
Presentación de datos. Contenidos:
 Síntesis de la entrevista.
 Conductas observadas.
 Técnicas administradas.
 Conclusiones y Recomendaciones.
 Devolución al postulante. (si queda o no en el puesto).
Con este informe la persona encargada, tomará la decisión final respecto a la funcionalidad del
postulante al puesto vacante.

13) Decisión Final y Negociación. Elegir candidato a incorporar, Tener un back up, Roles de la
línea y de RRHH. Definición Oferta, Atención solicitud candidato + Negociación Inicial.
Candidato acepta o negocia, Periodo “en vacío”. Contraoferta empleador actual.
Costumbres en materia de fecha de incorporación

14) Incorporación e Inducción.

 Ingreso efectivo, Comunicación Interna Periodo de prueba.
 Adaptación.
 Sociabilización: Conocimiento de cultura, negocio, procesos y grupo humano de la
nueva empresa.

El proceso de elección debe tomar las diversas pruebas como complementarias y volcar la
decisión final sobre el candidato que reúne la mayor cantidad de pruebas aprobadas
satisfactoriamente.

Indicadores del Subsistema:

 Porcentaje de retención de empleados de alto potencial
 Efectividad de la selección
 Porcentaje de puestos cubiertos con reclutamiento interno
 Tiempo medio de duración del proceso de selección
 Tasa de éxito
 Costo de contratación
 Porcentaje de vacantes cerradas dentro del plazo
 Tasa de renovación (bajas que se producen dentro del período de prueba)

7
APRENDIZAJE Y CAPACITACIÓN

APRENDIZAJE: Proceso de incorporación de un nuevo conocimiento, como un proceso activo

de construcción por parte del individuo, donde juegan un rol central los conocimientos
previos.

APRENDER Es aumentar la capacidad para producir resultados que uno desea. Incorporar
nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos que hasta el momento se hallaban fuera del
alcance. Es la transformación de acciones inefectivas en acciones efectivas.

ENSEÑAR Es “diseñar la coreografía para que el aprendizaje sea posible”.

Pensar a la enseñanza como el diseño de una coreografía implica decidir cuál es la información
o ideas centrales que van a permitir que el otro aprenda. Así como también los problemas que
al estudiante/participante puedan surgirle en su actividad profesional.

Para crear “organizaciones que aprenden” es necesario primero permitir “organizaciones

ignorantes”.

Paso 1 declarar la insatisfacción o ignorancia

Paso 2 asumir la responsabilidad frente a las circunstancias. Comprometerse con el
aprendizaje.

El aprendizaje es el único recurso infinitamente renovable y la verdadera ventaja competitiva

de una organización. Nadie puede comprar o duplicar la capacidad de aprender de una
organización.
Desde el punto de vista de la Organización, el propósito de la Capacitación consiste en aportar
experiencias de aprendizaje para:
 Suscitar nuevos conocimientos
 Actualizar las habilidades
 Preparar a la gente para cambios en su carrera
 Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos
 Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización

Organizaciones que Aprenden

Las organizaciones necesitan de conocimientos para funcionar. Deben ser capaces de

aprender, de desaprender y de aprender a aprender. La capacitación tiene la misión de ayudar
a las organizaciones a funcionar como un contexto que aprende y enseña.

Organizaciones Inteligentes donde la gente expande su aptitud para crear los resultados que
desea.
Lo que distinguirá a las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias
organizaciones de control será el dominio de ciertas Disciplinas Básicas.

Un proceso educativo exitoso resuelve 4 problemas

1) Asegura que lo que se enseña sea algo que se necesita.
2) Asegura que aquello que se enseña es porque se necesita sea aprendido

8
 3) Asegura que lo aprendido se traslade a la tarea
4) Asegura que aquello que se aprendió sostenga su vigilancia en el tiempo

APRENDIZAJE EN ADULTOS:
Aprendemos durante toda la vida La capacidad de aprendizaje parece depender en mayor
medida del entrenamiento, de la motivación y de una situación de aprendizaje favorable, que
de la edad del individuo.
 Se encuentra en otra situación de aprendizaje que el niño o adolescente.
 Tiene otras necesidades y otros intereses.
 Requiere una motivación especial para aprender.
 Necesita otras formas de aprendizaje (y de enseñanza).

Niños
Confían en otros para decidir que es
importante aprender
Aceptan la información que les es presentada
Esperan que lo aprendido les sea útil en el
futuro
Poco o nada de experiencia sobre la cual
agregar conocimiento.
Poca capacidad de funcionar como fuente de
conocimiento para sus compañeros o
maestros.
Adultos
Deciden por si mismos lo que es importante
aprender
Necesita confirmar la información en base a
su experiencia y sus creencias
Esperan que lo aprendido les sea útil de
manera inmediata
Tienen mucha experiencia previa sobre la
cual agregar conocimiento.
Capacidad para servir como fuente de
conocimientos para sus compañeros o
maestros.

PRINCIPIOS DE APRENDIDAJE PARA ADULTOS:

GUIADO POR NECESIDADES Motivados para aprender aquellos que satisfaga sus necesidades e
intereses. Valorizan más el aprendizaje que puede aplicarse a las situaciones reales y
problemas concretos.

ESTILO DE VIDA La enseñanza debe tener en cuenta las características y estilos de las personas
involucradas para elegir la mejor estrategia. Otorgan más valor a los aprendizajes que se
vinculan con aquellas demandas inherentes a su quehacer en la vida cotidiana.

EXPERIENCIA COMO RECURSO La experiencia previa constituye una base para el nuevo
aprendizaje. Crea un adecuado contexto para la adquisición de conocimiento y habilidades.
Los métodos de enseñanza deben incluir la participación activa en una serie planificada de
experiencias, el análisis de las mismas y su aplicación en situaciones reales.

AUTOAPRENDIZAJE Los adultos tienen la necesidad de dirigir su propio aprendizaje.

El papel del facilitador es comprometer a los alumnos en un proceso de investigación, análisis
y toma de decisión más que transmitirles un conocimiento.

MOTIVACION INTRINSECA Mayor tendencia a estar motivados por factores autónomos: el

íntimo deseo de encontrar soluciones y alcanzar metas personales, más que obtener
incentivos externos y gratificaciones

Un ENEMIGO del aprendizaje Puede...

• actuar como una desmotivación.

9
• originar un bloqueo mental.
• amenazar el sentimiento de seguridad.

Por eso debemos esforzarnos por crear un ambiente de CONFIANZA

CAPACITACIÓN
Proceso de transferencia de conocimientos y habilidades al personal, tanto para cubrir las
necesidades de su puesto actual como las que demanda su plan de carrera.

FUNCIONALIDAD DE LA CAPACITACIÓN PARA OTROS PROCESOS DE RRHH

 Capacitación como herramienta de motivación

 Capacitación como factor de disminución de nivel de conflicto
 Capacitación para mejorar la prevención de la salud y accidentes
 Capacitación para el desarrollo personal en la organización
 Capacitación y Knowledge Management
 Capacitación para el Change Management

PROCESO DE Evaluacion
de la
CAPACITACION capacitacion

Que es lo que Deteccion de

Implemtacion
alguien debería necesidades de la
de capacitacion
hacer capacitación

Definir qué y cómo

Establecimient Planificacion de
lo que habrá de o de Objetivos la Capacitacion
aprender

10
DISEÑO EDUCATIVO

Presentacion
de Diseño

Definicion de
Formulación instrumentos
de Objetivos de valuacion

Seleccion
Seleccion de
Recursos y
Contenidos
Materales

Seleccion de
estrategias de
aprendizaje

Cuando Evaluar:
Evaluación pre-curso: para averiguar el nivel de conocimientos de los participantes.
Evaluación pos-curso: incorporar una revisión del material visto en el curso para comprobar
grado de entendimiento y medir el progreso.
Evaluación después de la evaluación de pos-curso: entre las 4 y 6 semanas después del curso.

1-Reaccion: Medir el grado de participación de los alumnos. Se utilizan cuestionarios, puede

ser superficial y no debería usarse como indicador
2-Aprendizaje: Determina si se cumplieron los objetivos de aprendizaje. Mide conocimientos
adquiridos. Se incorpora durante la planificación. Se utilizan entrevistas o cuestionarios.
3-Comportamiento: Mide como los estudiantes aplican en sus entornos laborales lo aprendido
Entrevistas, cuestionarios y observaciones en el ambiente. Requiere de mayor tiempo, debe
esperarse entre 3 a 6 semanas
4-Resultados: Mide como los estudiantes utilizan, de forma efectiva y eficiente, en sus
entornos laborales lo aprendido. Exámenes y entrevistas. Es necesario esperar mayor tiempo
para realizar las evaluaciones.

DESARROLLO:
Nos referimos a la educación formal, experiencias de trabajo, y evaluaciones de habilidades
que ayudan al empleado a prepararse para el futuro.
Está orientado al futuro, e involucra el aprendizaje de aquello que no está necesariamente
relacionado al puesto actual.

11
POLITICA DE DESARROLLO: Proveer a la organización de un modelo eficaz de administración
de RRHH para detectar y desarrollar al mejor personal.

PLANIFICACION DE LA CARRERA: Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona

dentro de la Organización (rutas).Es el proceso de formular los objetivos que deseamos lograr
en nuestra vida laboral. Esto incluye:
Planificación de RRHH: Planes y objetivos generales de la organización
Reclutamiento y selección: tipo y niveles de capacitación del empleado
Retribución: Aumento de las retribuciones directas e indirectas
Formación: Aumento de conocimientos, habilidades y actitudes y de las posibilidades de
crecimiento
Evaluación del rendimiento: recompensa a los buenos empleados
Análisis de los puestos de trabajo: Conocimientos, habilidades y actitudes respecto de la
trayectoria profesional

DESARROLLO DE CARRERA: Proveer herramientas a las personas para mejorar su desempeño

actual y prepararse para desempeñarse en nuevos roles. (Entrenamiento, formación)

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:

La EDD es una de las actividades que aún sigue preocupando los responsables de RRHH ya sea
or la metodología que se usa por considerarse obsoletas como también por el descreimiento
que tienen muchos evaluadores sobre la fiabilidad de los métodos
Jefes y gerentes suelen ser cauteloso y tener recelos sobre la forma de evaluar a sus
colaboradores y miran como lo hacen los demás jefes con sus empleados- y todo esto ocurre
por la falta de entrenamiento que hay en la materia
Se siguen conservando los juicios previos sobre el desempeño de su gente porque no saben
cómo hacerla adecuadamente. NO pasan de ser sistemas burocráticos que no llegan a dar
información importante para la gestión organizacional
Para ello es necesario diseñar una herramienta adecuada a la cultura de la O y sus
necesidades, la EDD deben estar en línea con los objetivos organizacionales
Una vez encontrada una metodología adecuada se debe capacitar y RRHH será un permanente
asesor de los clientes internos

El análisis del desempeño es un instrumento para gerenciar, dirigir, supervisar y mejorar al

personal y entre sus objetivos están el desarrollo personal y profesional de las personas, el
mejor aprovechamiento de los recursos humanos y la mejora de los resultados de la
organización.

Además es una oportunidad de crear un espacio donde el empleado y su jefe directo revisan
las expectativas, los objetivos que debe alcanzar el empleado. Es un proceso de comunicación
en sí mismo. Es un puente que se traza para mantenerlos siempre comunicados para que el
empleado sepa cómo va alcanzando los objetivos, que mejoras debe hacer, que cambios en la
manera de gestionar.

La EDD tiene como fin último mejorar la performance de los empleados de manera continua y
como objetivos intermedios, encontramos las promociones y aumentos de salario, conocer la
relación del empleado con su tarea, sus dificultades, sus logros, la satisfacción con la tarea, y

12
dar a conocer a cada empleado el resultado de su acción laboral, es importante para los
empleados que su jefe les dé el feed-back de su gestión.

La EDD se relaciona con otros subsistemas de RRHH

1- Remuneraciones: se pueden definir aumentos en función al desempeño

2- Capacitación pues luego de la evaluación pueden definirse necesidades de Entrenamiento
para una mejor adecuación puesto-persona
3- Desarrollo y plan de sucesión. La evaluación puede demostrar que una persona es pro
movible y que si se traza un plan de carrera para un empleado, puede requerir incluirlo en un
plan de desarrollo para que desarrolle habilidades o adquiera conocimientos que pongan a
punto para el momento de la promoción
4- Análisis de puestos. Es el instrumento que brinda información, nos informa sobre qué
evaluar, muestra lo que se espera del ocupante del puesto

El perfil del puesto es fundamental a la hora de evaluar. Indica que se espera de la persona, y
la EDD da cuenta de la adecuación de la persona y su rendimiento en función a los objetivos
del cargo.

La EDD se utiliza no solo para definir o no aumentos de salario, sino para:

1- Detectar necesidades de capacitación
2- Desarrollar a las personas claves
3- Descubrir los intereses de los empleados
4- Identificar a la persona ideal para otro puesto
5- Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrarlas en los objetivos de la
Organización
En todos los casos, se producen mejoras en las actuaciones futuras de los empleados y mejoras
en el rendimiento de la organización.

Los problemas más comunes en la EDD

Cualquiera sea el método elegido, todos presentan errores y dificultades en la puesta en
marcha, Los errores más frecuentes:
 Carencia de normas
 Criterios subjetivos o poco realistas
 Falta de acuerdo entre evaluador y evaluado
 Errores del evaluador
 Mala retroalimentación
 Comunicación negativa

¿Cómo solucionarlo?
Debe existir un formulario de evaluación y un instructivo. Esto es necesario pero no suficiente.
Se requiere el entrenamiento de los jefes y gerentes por parte de RRHH
La formación a evaluadores se hará toda vez que cambie algo en el método o al nuevo gerente
o jefe que se incorpora e la Organización

El área de RRHH asesora pero el responsable de la EDD es el jefe de cada área. Los
responsables de hacerla deben estar familiarizados con los sistemas los formularios.

PASOS PARA LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

1- Definir el puesto. Es importante que evaluador y evaluado estén al tanto de las
responsabilidades del cargo y estén de acuerdo con las mismas

13
2- Fijar criterios de evaluación y una escala de ponderación previamente conocida por el
ocupante del puesto
3- Retroalimentación: se dan a conocer los progresos y se comenta el desempeño

LA EDD TIENE TRES ETAPAS

1- Fijación de objetivos: en una reunión se hacen saber qué objetivos se espera alcance el
empleado a lo largo del año
2- Medición intermedia. En una reunión que se hace cada tres cuatro o seis meses, se le hace
saber al empleado como va alcanzando los objetivos. Es recomendable no esperar a fin del año
para evaluar pues el empleado ya no tendrá chances de cambiar algo en su desempeño para
reorientarse a los objetivos
3- Entrevista de devolución de la medición de desempeño: se reúnen el evaluado y el/los
evaluador/es para dar cuenta de su gestión
Para ello es fundamental cotejar análisis de puesto y comportamientos observados por parte
del empleado en el período que abarca la medición

Reunión de retroalimentación
1- Se debe preparar. Es especial, si hay que informar noticias no muy favorables para el
empleado ya que él puede no estar de acuerdo con los resultados de la medición
Ello incluye:
 Conceptos a tratar
 Comportamientos observados tanto negativos y positivos
 Explicar fundamentos sobre cómo fue evaluado el empleado
 Recibirlo de manera cordial al empleado cuando llega a la entrevista
 Tener un resumen de la gestión del empleado por si él tiene dudas sobre cómo fue
evaluado
 Exponer primero los puntos fuertes luego los débiles
 Dar al empleado la oportunidad de hacer el descargo por los puntos desfavorables
 Si se dispuso aumento de salario, hacérselo saber de cuanto y a partir de cuándo lo
percibirá
 A menos que en resumen, el desempeño esté por debajo de lo esperado, cerrar la
reunión con frases positivas y motivadoras

CUANDO LOS RESULTADOS NO FUERON LOS ESPERADOS

Si los resultados no resultaron desfavorables y se trata de un empelado que habitualmente
registraba un buen desempeño, ya sea por algún problema personal que estuvo afectando su
rendimiento, se puede diseñar un plan de mejoras que debe ser conocido y entendido por el
evaluador y el empleado y con un plazo de duración con fecha de inicio, de revisiones y de
cierre.
El plan de mejora de rendimiento puede incluir:
- Entrenamiento
- Observaciones
- Advertencias
- Instrucciones
- Reportes de evaluación
- Comentarios y sugerencias
El plan de mejora se diseña en base a:
-identificación del problema y sus posibles causas
- considerar medidas de acción que puedan mejorar el rendimiento
- revisión del perfil del puesto con el empleado
- revisar con el empleado políticas o procedimientos
-definir en que necesita entrenamiento

14
- aprovechar la presencia de un mentor

¿Qué pasa si no hay cambios en el rendimiento pese a todo eso?

1- Se lo re direcciona en su carrera profesional
2- Reingreso al plan de mejora con nuevos plazos y objetivos
3- Desvinculación

EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN GESTION POR COMPETENCIAS

Objetivo: Mejorar los resultados en el puesto y/o en el departamento o área, a través del
desarrollo de las competencias de las personas y de la organización.

La EDD se hace en función a las competencias. Competencias que han sido establecidas para la
organización y por área y por cargo. Las competencias se abren en grados para evaluar los
comportamientos de los empleados.
La EDD por competencias tiene en cuenta las competencias para el puesto y el grado que se
requiere de cada una de ellas para un buen desempeño.
Cada competencia debe estar definida en un diccionario de competencias y otro de
comportamientos asociados a las mismas.
A cada puesto se le asignan competencias y luego se evalúan esas competencias.
Los objetivos a alcanzar deben tener una ponderación de 1 a 100 o de 1 a 10 y dentro de cada
objetivo se define una escala para ponderar en qué nivel en empleado revisa los
comportamientos asociados a cada competencia.

Objetivo de Ponderación Nivel de Comentarios

Gestión Consecución ( 1 a
5)
1-
2-
3-
Etc.
Total 100%

Para cada competencia dentro de cada puesto, se fija el nivel requerido que se espera tenga el
ocupante.
Los niveles pueden ser
1- Excelente
2- Muy bueno
3- Normal
4- Necesidad de desarrollo
5- Necesidad de mejora urgente

En general se pide la autoevaluación por parte del empleado y la evaluación del jefe.
Terminada la evaluación puede ser necesaria alguna acción para mejorar el rendimiento en
alguna competencia. En ese caso se establece un cuadro con las medidas a tomar y plazos.

Debe Mejorar Acción Propuesta Plazo

1-
2-
3-

15
4-

Evaluación final
Toda evaluación debe tener una nota final y la firma del evaluado, el jefe y el superior de su
jefe. Las calificaciones podrán ser:
1- Excepcional
2- 2- Destacado
3- 3- Bueno
4- 4- Necesita mejorar
5- 5- Resultados inferiores a los esperados
Habiendo definido las competencias, en la etapa de evaluación del desempeño, se mide en
situaciones reales cuándo y con qué intensidad se evidenciaron los comportamientos propios
de cada competencia.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

1- 360 GRADOS
Es una valiosa herramienta de desarrollo para el personal aunque aún no está muy
implementada.
Requiere de muchos años de aplicación sistemática para mostrar resultados para los
trabajadores y la empresa
Su aplicación demanda recoger las evaluaciones, leerlas interpretarlas y sobretodo, crear un
plan de desarrollo de competencias.

El feed back habitual que se recibe en la EDD es la del jefe directo.

En el método 360 grados el colaborador es evaluado por su jefe, subordinados y compañeros,
clientes y proveedores. Es un método que permite que la evaluación no quede sujeta solo al
juicio del superior o jefe directo sino que ofrece múltiples fuentes lo que da un marco más rico
pues participan además del jefe, todas las personas que se relacionan con el evaluado tanto
internas como externas.
Las personas evalúan al empleado por medio de ítems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables a diario por el ejercicio del puesto del
evaluado. * Va de la mano con gestión de competencias
El proceso es el que sigue en una EDD 360 grados:
1- Definición de factores –son generalmente los mismos que se consideran en la EDD
2- Se elige el soporte a través del cual se hará la medición (formulario, link )
3- Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores
4- Lanzamiento del proceso de medición
5- Recolección y procesamiento de datos
6- Comunicación a los interesados del proceso de medición 360 grados

Ventajas del método

- La persona puede verse a través de la mirada de los otros. Es una fuente de mejora si se
entienden los beneficios. Si las personas no aceptan el resultado, el método no es aplicable
- Agrupa la mirada de varias personas agrupándolas en subordinados, compañeros, etc

16
- El mayor beneficio es el plan de mejora que se construye a partir de los resultados de la
medición 360 grados

2- Método 180 grados

Es una versión reducida del método anterior pero no por eso menos efectiva que se aplica
dadas las circunstancias o necesidad determinada que tenga una organización. Es un paso
previo a la aplicación del método 360 grados y en su primer año de aplicación conviene sean
los jefes y pares sin incluir a subordinados. Recién en el segundo año se incluye a los
dependientes del puesto que se evalúa.
También se aplica cuando el puesto no tiene subordinados.
En ambos casos terminada la evaluación, debe ser seguida de la entrevista de feed -back.

La importancia de capacitar a los evaluadores

Depende de ellos el éxito de la implementación de la herramienta.
Resultan importantes los instructivos como las capacitaciones dictadas a los mismos donde se
incluya el análisis de los formularios, revisar plazos límite, el desarrollo de la entrevista de
devolución, actividades que ayuden a reducir la subjetividad de la medición.

Cómo remunerar en función al desempeño

Fijar objetivos es el camino más directo para relacionar los resultaos de la evaluación de
desempeño con las estrategias de remuneración.
¿Qué alcanzar? : son los objetivos del puesto
¿Cómo hacerlo?: señala las competencias necesarias para un buen desempeño

El rol de RRHH en la EDD

Es un asesor
Diseña la herramienta (sistema – formularios)
Ayuda a la implementación
Capacita a los evaluadores
Cuida la objetividad del procedimiento

Los verdaderos responsables de la EDD son el jefe y jefe del jefe.

Los jefes y los empleados son los responsables de los planes de desarrollo. De cada proceso de
EDD deben surgir planes para el evaluado con plazos y acciones posibles (ascensos, aumentos
de salarios, capacitación, entre otros)

¿Cómo contribuye la EDD al acompañamiento y logro de la estrategia de la

Organización?
Todo cuanto hagamos desde RRHH debe estar alineado a la estrategia. La EDD no es la
excepción y la forma de hacerlo es cuando dentro de un modelo de gestión por competencias,
los objetivos que debe alcanzar cada empleado desde su puesto, deben estar integrados a la
estrategia
La Dirección General de una Organización, define objetivos de su plan de negocios que luego
cascadea hacia cada departamento y éste a su vez fija objetivos a sus empleados
Es importante que la Org. le diga a cada empleado cómo contribuye a la estrategia, es
movilizante y motivador.
Es difícil pensar en una Org. que persigue su estrategia sin un sistema de EDD que dé cuenta de
los resultados de la gestión de su gente y que además los relaciones con los demás
subsistemas.

17
Evaluación de desempeño y el plan de carreras

Muchas veces luego de una EDD se deciden promociones de los empleados.

El contrato psicológico entre empleado y organización se va redefiniendo en el tiempo por ello
las herramientas de RRHH van fortaleciendo esa relación.
La EDD se relaciona con planes de sucesión, transferencia, planes de carreras y otros
orientados al desarrollo.

18