Parte XI

Sistemas de apoyo
a la manufactura
INGENIERÍA DE
42 MANUFACTURA
CONTENIDO DEL CAPÍTULO

42.1 Planeación de procesos

42.1.1 Planeación tradicional de procesos
42.1.2 Decisión de hacer o comprar
42.1.3 Planeación de procesos asistida por computadora
42.2 Solución de problemas y mejora continua
42.3 Ingeniería concurrente y diseño para la manufacturabilidad
42.3.1 Diseño para manufactura y ensamble
42.3.2 Ingeniería concurrente

En esta parte final del libro se tratan los sistemas de apoyo a la manufactura, que constitu-
yen el conjunto de procedimientos y sistemas utilizados por una compañía para resolver los
problemas técnicos y logísticos que se encuentran en el proceso de planeación, los pedidos de
material, el control de la producción y el aseguramiento de que los productos de la compañía
satisfagan las especificaciones de calidad requeridos. La posición de los sistemas de apoyo
a la manufactura en las operaciones globales de la compañía se ilustra en la figura 42.1. Al
igual que en los sistemas de manufactura en la fábrica, los sistemas de apoyo a la manufac-
tura incluyen personas. Éstas hacen que los sistemas funcionen. A diferencia de los sistemas
de manufactura en la fábrica, la mayoría de los sistemas de apoyo no tienen contacto directo
con el producto durante su procesamiento y ensamble. En vez de esto, planean y controlan
las actividades en la fábrica para asegurar que los productos se terminen y se entreguen al
cliente a tiempo, en las cantidades correctas y con los estándares de calidad más altos.
El sistema de control de calidad es uno de los sistemas de apoyo a la manufactura,
pero también consiste en instalaciones que se localizan en la fábrica, equipo de inspección
usado para medir y calibrar los materiales en proceso y los productos que se están ensamblan-
do. El sistema de control de calidad se cubre en dos capítulos: el capítulo 44 sobre control
de calidad y el 45 sobre medición e inspección. Otros sistemas de apoyo a la manufactura
que se estudian en esta parte del libro son la planeación y el control de la producción, en el
capítulo 43, y la ingeniería de manufactura, que se cubre en este capítulo.
La ingeniería de manufactura es una función que realiza el personal técnico, y está
relacionada con la planeación de los procesos de manufactura para la producción econó-
mica de productos de alta calidad. Su papel principal consiste en preparar la transición del
producto desde las especificaciones de diseño hasta la manufactura de un producto físico.
938 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

Sistema de producción
Production system

Sistemas de apoyo Manufacturing

Apoyo a la
a la manufactura support
manufactura

Sistema de
control de calidad
Manufacturing
Sistemas de
systems
manufactura
Instalaciones
Facilities
FIGURA 42.1 Posición de Materiales
Engineering Productos
Finished
Manufacturing
Procesos processes yand
de manufactura assembly de
operaciones operations
ensamble
los sistemas de apoyo a la dematerials
ingeniería terminados
products
manufactura en el sistema
de producción.

Su propósito general es optimizar la manufactura dentro de una organización particular.

El ámbito de la ingeniería de manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades
que dependen del tipo de operaciones de producción que realiza la organización particu-
lar. Entre las actividades usuales están las siguientes:
Planeación de procesos. Como lo sugiere la definición, ésta es la principal actividad
de la ingeniería de manufactura. La planeación de procesos incluye: a) decidir qué pro-
cesos y métodos deben usarse y en qué secuencia, b) determinar los requerimientos de
habilitación de herramientas, c) seleccionar el equipo y los sistemas de producción y
d) estimar los costos de producción para los procesos, la habilitación de herramientas
y los equipos seleccionados.
Solución de problemas y mejora continua. La ingeniería de manufactura proporciona
personal de apoyo a los departamentos operativos (fabricación de piezas y ensamble
de productos) para resolver problemas técnicos de producción. También debe poner
en práctica esfuerzos continuos para reducir los costos de producción, aumentar la
productividad y mejorar la calidad de los productos.
Diseño para la manufacturabilidad. En esta función, que cronológicamente se en-
cuentra antes que las otras dos, los ingenieros en manufactura sirven como consejeros
de manufacturabilidad para los diseñadores del producto. El objetivo es crear diseños
que no sólo cumplan requerimientos funcionales y de rendimiento, sino que también
puedan producirse a costos razonables, con un mínimo de problemas técnicos, con la
mayor calidad y en el menor tiempo posible.
La ingeniería de manufactura debe realizarse en cualquier organización industrial
relacionada con la producción. El departamento de ingeniería de manufactura por lo ge-
nera] depende del gerente de manufactura en una organización. En algunas compañías el
departamento se conoce con otros nombres, como ingeniería de procesos o ingeniería de
producción. Con frecuencia, bajo la ingeniería de manufactura, se incluyen el diseño de herra-
mientas, la fabricación de herramientas y diversos grupos de apoyo técnico.

42.1 PLANEACIÓN DE PROCESOS

La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura más adecuados
y el orden en el cual deben realizarse para producir una pieza o producto determinados,
que se especifican en la ingeniería de diseño. Si es un producto ensamblado, la planeación
de procesos debe definir la secuencia apropiada de los pasos de ensamble. El plan de pro-
ceso debe ejecutarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de procesamiento
disponible y la capacidad productiva de la fábrica. Las piezas o subensambles que no pue-
den hacerse en forma interna deben comprarse a proveedores externos. En algunos casos,
 Sección 42.1/Planeación de procesos 939

los artículos que pueden producirse en forma interna se deben adquirir con vendedores
externos por razones económicas o de otro tipo.

42.1.1 Planeación tradicional de procesos

Tradicionalmente, la planeación de procesos es realizada por ingenieros en manufactura
que conocen los procesos particulares que se usan en la fábrica y son capaces de leer dibu-
jos de ingeniería. Con base en su conocimiento, capacidad y experiencia, llevan a cabo los
pasos de procesamiento que se requieren en la secuencia más lógica para hacer cada pieza.
En la tabla 42.1 se enlistan varios detalles y decisiones que por lo general se incluyen den-
tro del ámbito de la planeación de procesos. Con frecuencia, algunos de estos detalles se
delegan a especialistas, como diseñadores de herramientas; pero la responsable por dichos
detalles es la ingeniería de manufactura.
Planeación de procesos para piezas Los procesos necesarios para manufacturar una pie-
za específica se determinan en gran parte por el material con que se fabrica la pieza. El
diseñador del producto selecciona el material con base en los requerimientos funcionales.
Una vez seleccionado el material, la elección de los procesos posibles se delimita conside-
rablemente. En el análisis de los materiales para ingeniería se proporcionan guías para el
procesamiento de cuatro grupos de materiales: metales (sección 6.5), cerámicos (sección
7.6), polímeros (sección 8.5) y materiales compuestos (sección 9.5).
Una secuencia típica de procesamiento para fabricar una pieza separada consiste en:
1) un proceso básico, 2) uno o más procesos secundarios, 3) operaciones para mejorar las
propiedades físicas y 4) operaciones de terminado, esta secuencia se ilustra en la figura
42.2. Los procesos básicos y secundarios son de formado (sección 1.3.1) que alteran la for-
ma de la pieza de trabajo. Un proceso básico establece la configuración geométrica inicial
de la pieza. Entre ellos están la fundición de metales, el forjado y el laminado de hojas me-
tálicas. En la mayoría de los casos, la geometría inicial debe refinarse mediante una serie de
procesos secundarios. Estas operaciones transforman la forma básica en la configuración
geométrica final. Hay una correlación entre los procesos secundarios que podrían usarse y

TABLA 42.1 Detalles y decisiones requeridos en la planeación de procesos.

Procesos y secuencias. El plan del proceso debe describir brevemente todos los pasos de procesamiento que se
usan en la unidad de trabajo (por ejemplo, ensamble de piezas), así como el orden en el cual se realizan.
Selección del equipo. En general, la ingeniería de manufactura pretende implantar planes de procesos que
utilicen equipo existente. Cuando esto no es posible, debe comprarse el componente en cuestión (sección
42.1.2) o debe instalarse equipo nuevo en la planta.
Herramientas, dados, moldes, soportes y calibradores. El planificador del proceso debe decidir qué
herramientas necesita cada proceso. El diseño de estos artículos por lo general se delega al departamento de
diseño de herramientas y la fabricación se realiza en un taller de herramientas.
Herramientas de corte y condiciones de corte para las operaciones de maquinado. Éstas las especifica el
planificador de procesos, el ingeniero industrial, el encargado de taller o el operador de máquinas, con
frecuencia de acuerdo con las recomendaciones de un manual estándar.
Métodos. Los métodos incluyen movimientos de la mano y el cuerpo, distribución del lugar de trabajo,
herramientas pequeñas, grúas para levantar piezas pesadas. Deben especificarse métodos para operaciones
manuales (por ejemplo, ensamble) y las partes manuales de los ciclos de maquinado (como cargar y descargar
una máquina para la producción). La planeación de métodos ha sido tradicionalmente el ámbito de los
ingenieros industriales. El énfasis actual en los equipos de trabajo autodirigidos y la adquisición de poder de
los trabajadores hicieron que gran parte de las responsabilidades del análisis de métodos de los ingenieros
industriales pasaran a los trabajadores que deben realizar las tareas.
Estándares de trabajo. Se aplican técnicas de medición del trabajo para establecer estándares de tiempo para
cada operación.
Estimación de los costos de producción. Con frecuencia lo realizan estimadores de costos con ayuda del
planificador de procesos.
Manejo de materiales. Debe considerarse el problema de mover materiales y el trabajo en proceso dentro de la
fábrica.
Distribución de la planta y diseño de instalaciones. Por lo general, esto es responsabilidad del departamento
de ingeniería de la planta que trabaja con la ingeniería de manufactura.
940 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

Procesos para el
Startingprima
Materia raw Basic
Procesos Secondary
Procesos Property-enhancing Finishing
Operaciones Finished
Producto
mejoramiento de las
material
inicial process
básicos processes
secundarios processes operations
de acabado product
terminado
propiedades

FIGURA 42.2 Secuencia típica de procesos requeridos en la fabricación de piezas.

el proceso básico que proporciona la forma inicial. Por ejemplo, cuando el proceso básico
es el fundido en arena o el forjado, generalmente los procesos secundarios son operaciones
de maquinado. Cuando una laminadora produce tiras o rollos de lámina metálica, los pro-
cesos secundarios son operaciones de estampado, como el suajado, el perforado y el dobla-
do. La selección de ciertos procesos básicos reduce la necesidad de procesos secundarios.
Por ejemplo, si el proceso básico es el moldeado por inyección de plásticos, por lo general
no se requieren operaciones secundarias, dado que con el moldeo se obtienen característi-
cas geométricas detalladas con buena precisión en las dimensiones.
Después de las operaciones de formado, por lo general se realizan otras para me-
jorar las propiedades físicas y/o terminar el producto. Las operaciones para mejorar las
propiedades incluyen el tratamiento térmico en componentes metálicos y cristalería. En
muchos casos, las piezas no requieren estos pasos en su secuencia de procesamiento. Esto
se indica por medio de la trayectoria de la flecha alternativa en la figura. Las operaciones
de acabado son las últimas de la secuencia: por lo general proporcionan un recubrimiento
en la superficie de la parte de trabajo (o ensambles). Entre estos procesos están la galva-
noplastia y la pintura.
En algunos casos, después de los procesos de mejoramiento de propiedades se aplican
operaciones secundarias adicionales antes de proceder al acabado, como lo sugiere el ciclo
de retorno de la figura 42.2. Un ejemplo es una pieza maquinada que se endurece mediante
tratamiento térmico. Antes de éste, la pieza se deja con un tamaño más grande de lo ideal
para permitir la distorsión. Después del endurecimiento, se reducen al tamaño y tolerancia
finales mediante acabado por esmerilado. Otro ejemplo, de nuevo en la fabricación de pie-
zas metálicas, es cuando se usa el recocido para restablecer la ductilidad del metal después
del trabajo en frío, para permitir una deformación posterior de la pieza de trabajo.
En la tabla 42.2 se presentan algunas de las secuencias de procesamiento típicas para
una variedad de materiales y procesos básicos.
Por lo general, la tarea del planificador de procesos empieza después de que el proce-
so básico ha producido la forma inicial de la pieza. Las piezas maquinadas empiezan como

TABLA 42.2 Algunas secuencias de procesamiento típicas.

Proceso básico Proceso(s) secundario(s) Proceso de mejoramiento Operaciones de acabado

de las propiedades

Fundición en arena Maquinado (ninguno) Pintado

Fundido en troquel (ninguno, forma neta) (ninguno) Pintado
Fundición de vidrio Presión, moldeado soplado (ninguno) (ninguna)
Moldeado por inyección (ninguno, forma neta) (ninguno) (ninguna)
Laminado de barra Maquinado Tratamiento térmico (opcional) Electrochapeado
Laminado de hoja metálica Suajado, doblado, grabado (ninguno) Electrochapeado
Forjado Maquinado (casi la forma neta) (ninguno) Pintado
Extrusión de aluminio Corte a longitud (ninguno) Anodizado
Atomización de polvos metálicos Presión de la pieza PM Sinterizado Pintado

Recopilado de [5].
 Sección 42.1/Planeación de procesos 941

TABLA 42.3 Directrices y consideraciones para decidir los procesos y su secuencia en la planeación del proceso.

Requerimientos de diseño. La secuencia de procesos debe satisfacer las dimensiones, tolerancias, acabados de superficies y otras
especificaciones establecidas por el diseño de productos.
Requerimientos de calidad. Deben seleccionarse procesos que satisfagan los requerimientos de calidad en términos de tolerancias, integridad
de las superficies, consistencia y capacidad de repetición, y otras medidas de calidad.
Volumen y velocidad de producción. El proceso debe ser capaz de cumplir el volumen y la velocidad requerida de producción. ¿Se encuentra
el producto en la categoría de producción baja, mediana o alta? El volumen y la velocidad de producción influyen de gran manera en los
procesos y los sistemas de manufactura.
Procesos disponibles. Si el producto y sus componentes se van a hacer en forma interna, el planificador debe seleccionar, en lo posible, los
procesos y el equipo disponible en la fábrica.
Utilización del material. Es conveniente que la secuencia de procesos use en forma eficiente los materiales y reduzca el desperdicio. Cuando
sea posible, deben seleccionarse procesos de formas netas o casi netas, (sección 1.3.1).
Restricciones de precedencia. Son requerimientos de secuencia tecnológica que determinan o restringen el orden en el cual se realizan los
pasos del procesamiento. Ejemplos: debe taladrarse un orificio antes de que pueda roscarse; una pieza de metal pulverizado debe prensarse
antes de sinterizarse; una superficie debe limpiarse antes de pintarse; y así sucesivamente.
Superficies de referencia. Ciertas superficies de la pieza deben formarse (generalmente mediante maquinado) casi al principio de la secuencia
a fin de que funcionen como superficies de ubicación para otras dimensiones que se formarán después. Por ejemplo, si se va a taladrar un
orificio a cierta distancia del borde de una pieza determinada, primero debe maquinarse ese borde.
Minimizar la preparación. Debe minimizarse la cantidad de preparaciones separadas de máquinas. Cuando sea posible, las operaciones deben
combinarse en la misma estación de trabajo. Esto ahorra tiempo y reduce el manejo de materiales. Esta directriz se aplica principalmente a
operaciones secundarias, como el maquinado.
Eliminar pasos innecesarios. La secuencia de procesos debe planearse con la cantidad mínima de pasos de procesamiento. Deben evitarse
las operaciones innecesarias y pedirse cambios en el diseño para eliminar características que no son absolutamente necesarias, y por ende
suprimir los pasos de procesamiento asociados con dichas características.
Flexibilidad. Cuando sea posible, el proceso debe ser suficientemente flexible para adoptar cambios en el diseño de ingeniería. Con
frecuencia esto es un problema cuando deben diseñarse herramientas especiales para producir la pieza; si se cambia el diseño de la pieza, la
herramienta especial puede resultar obsoleta.
Seguridad. La seguridad de los trabajadores debe considerarse en la selección de un proceso. Esto tiene un buen sentido económico y es una
ley (Occupational Safety and Health Act).
Costo mínimo. La secuencia de procesos debe ser el método de producción que satisfaga todos los requerimientos anteriores y también
obtenga el costo de producto más bajo posible.

materia prima en barras, fundiciones o forjados, y con frecuencia los procesos básicos para
estas formas iniciales son externos a la planta de fabricación. El estampado empieza como
rollos o tiras de chapas metálicas adquiridos de otra fábrica. Éstas son las materias primas
que proporcionan proveedores externos para los procesos secundarios y las operaciones
posteriores que se realizarán en la fábrica. Los procesos más apropiados y el orden en el
cual deben realizarse, se determinan con base en la capacidad, experiencia y juicio del
planificador de procesos. En la tabla 42.3 se esquematizan algunas de las directrices y con-
sideraciones que usan los planificadores de procesos para tomar estas decisiones.

La hoja de ruta El plan de proceso se prepara en un formato denominado hoja de ruta,

de la que aparece un ejemplo en la figura 42.3 (algunas compañías usan otros nombres
para esta forma). La hoja de ruta se llama así porque especifica la secuencia de operaciones
y el equipo que visitará la pieza durante su producción. La hoja de ruta es al planificador
de procesos lo que el dibujo de ingeniería es al diseñador del producto. Es un documento
oficial que especifica los detalles del plan de procesos. La hoja de ruta debe incluir todas
las operaciones de manufactura que se van a realizar en la pieza de trabajo, enlistadas en
el orden conveniente en el que se van a realizar. Para cada operación, debe enlistarse lo si-
guiente: 1) una breve descripción de la operación, indicando el trabajo que se va a realizar,
las superficies que se van a procesar ya indicadas en dibujo de la pieza y las dimensiones (y
las tolerancias, si no están especificadas en el dibujo de la pieza) que se van a obtener; 2) el
equipo en el cual se va a realizar el trabajo; y 3) cualquier tipo de herramientas requeridas,
como dados, moldes, herramientas de corte, plantillas o sujetadores y medidores. Además,
algunas compañías incluyen estándares de tiempo de ciclos, tiempos de preparación y otros
datos en la hoja de ruta.
942 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

Núm. de pieza: Nombre de la pieza: Revoluciones

031393 Caja de la válvula 2 Página 1 de 2
Material: Tamaño: Planificador: Fecha:
416 Inoxidable MPG 3/13/XX
Tiempo
Herram. de pre- Tiempo
Núm. Operación Depto. Máquina calibr. paración del ciclo

10 L 325 G857 1.9 h 8.22 m

20 Invertido; cara a 4.750 ± 0.005 de longitud; L 325 0.5 h 3.10 m

torneado de acabado para 1.875 ± 0.002 de
diám.; taladrar orificio axial 1.000 + 0.006,
-0.002 de diám.
30 Taladrar y mandrilar tres orificios radiales D 114 F511 0.3 h 2.50 m
en 0.375 ± 0.002 de diám.
40 M 240 F332 0.3 h 1.75 m

FIGURA 42.3 Hoja de ruta 50 M 240 F333 0.3 h 1.60 m

común para especificar el
plan del proceso.

Además de la hoja de ruta, en ocasiones se prepara una hoja de operaciones más

detallada para cada una de las actividades enlistadas en la ruta. Ésta la conserva el depar-
tamento donde se realiza la operación. Indica los detalles específicos de la operación, como
las velocidades de corte, la alimentación, las herramientas y otras instrucciones útiles para
el operador de las máquinas. En ocasiones también se incluyen diagramas para la prepa-
ración.
Además de su propósito principal, que consiste en especificar la secuencia y dirigir los
procesos realizados en la pieza de trabajo, la hoja de ruta puede contener otra información
útil para la compañía: 1) estándares de tiempo para cada operación, 2) tiempos de demora
en la producción, 3) estimados de los costos de los productos, 4) cuándo deben realizarse
inspecciones y 5) la identificación de las herramientas especiales que deben solicitarse.

Planeación de procesos para ensambles Para una producción baja, el ensamble se hace,
por lo general, en estaciones de trabajo individuales y un operario o equipo de ellos realiza
la tarea de ensamblar los elementos de trabajo para completar el producto. En la produc-
ción mediana y alta, por lo general el ensamble se realiza en líneas de producción (sección
41.2). En cualquier caso, hay un orden de precedencia en el cual debe realizarse el trabajo.
La planeación de procesos para el ensamble implica la preparación de las hojas de
ensamble que deben seguirse. Para estaciones únicas, la documentación es similar a la hoja
de ruta de procesamiento de la figura 42.3. Contiene una lista de los pasos de ensamble y
el orden en que deben realizarse. Para la producción de líneas de ensamble, la planeación
de procesos consiste en asignar elementos de trabajo a estaciones particulares a lo largo de
la línea, un procedimiento denominado balanceo de línea (sección 41.2.1). En efecto, la
línea de ensamble dirige las unidades de trabajo a estaciones individuales y la solución
de balanceo de línea determina qué pasos de ensamble deben realizarse en cada estación.
Igual que con la planeación de procesos para piezas individuales, deben determinarse las
herramientas y soportes necesarios para obtener un elemento de trabajo de ensamble de-
terminado y diseñarse una distribución del lugar de trabajo.
 Sección 42.1/Planeación de procesos 943

42.1.2 Decisión de hacer o comprar

Inevitablemente, surge la pregunta de si debe adquirirse una pieza con un proveedor exter-
no o hacerse en forma interna. Primero, debe reconocerse que virtualmente todos los fabri-
cantes adquieren sus materiales iniciales con proveedores. Un taller de maquinado compra
materia prima en barras a un distribuidor de metales y piezas fundidas. Un moldeador
de plásticos obtiene compuestos de moldeado de una compañía química. Una empresa de
trabajo en prensa adquiere láminas metálicas de una laminadora. Muy pocas compañías
tienen integradas verticalmente todas sus operaciones de producción desde la materia pri-
ma hasta el producto terminado.
Dado que una compañía compra al menos algunos de sus materiales iniciales, es ra-
zonable preguntarse si la compañía debe comprar las piezas que podrían hacerse en su
propia fábrica. La respuesta a la pregunta es la decisión de hacer o comprar. Es muy pro-
bable que sea conveniente formular la misma pregunta para cada componente usado por
la compañía.
El costo es el factor más importante para decidir si una pieza debe hacerse o adquirir-
se. Si el vendedor es significativamente más eficiente en los procesos requeridos para hacer
el componente, es probable que el costo de producción interno sea mayor que el precio de
adquisición, incluso cuando se incluyan las ganancias del vendedor. Por otra parte, si ad-
quirir la pieza produce equipo inactivo en la fábrica, una aparente ventaja de costos para el
vendedor puede ser una desventaja para la fábrica. Considere el siguiente ejemplo.

EJEMPLO 42.1 Suponga que el precio cotizado para cierto componente por un vendedor es de $8.00 por
Comparación de unidad, para 1000 unidades. La misma pieza hecha en la fábrica costaría $9.00. El desglose
costos por hacer de costos en la alternativa de hacer es el siguiente:
o comprar
Costo de material unitario ⫽ $2.25 por unidad
Mano de obra directa ⫽ $2.00 por unidad
Gastos de la mano de obra al 150% ⫽ $3.00 por unidad
Costo fijo del equipo ⫽ $1.75 por unidad
Total ⫽ $9.00 por unidad

¿Deben comprarse los componentes o hacerse en forma interna?

Solución: Aunque la cotización del vendedor parece favorecer la decisión de comprar,

considérese el posible efecto en la fábrica si se decide aceptar la cotización. El costo fijo
del equipo es un costo asignado, basado en una inversión que ya se ha hecho. Si el equi-
po se mantiene ocioso por la decisión de comprar la pieza, podría argumentarse que el
costo fijo de $1.75 continúa, incluso si no se usa el equipo. En forma similar, el costo de
gastos indirectos de $3.00 que consiste en el espacio de piso de la fábrica, la mano de obra
indirecta y otros costos también continuará, incluso si se compra la pieza. Mediante este
razonamiento, la decisión de adquirir podría costarle a la compañía hasta $8.00 ⫹ $1.75 ⫹
$3.00 ⫽ $12.75 dólares por unidad si se produce un tiempo de inactividad en la fábrica con
la máquina que se hubiera usado para hacer la pieza.
Por otro lado, si el equipo puede usarse para producir otros componentes para los
cuales los precios internos son menores que las cotizaciones externas correspondientes,
entonces la decisión de comprar tiene un buen sentido económico.

Las decisiones de hacer o comprar rara vez son tan claras como en el ejemplo 42.1.
Algunos otros factores que participan en la decisión se enlistan en la tabla 42.4. Aunque
estos factores parecen subjetivos, todos tienen implicaciones de costos, ya sea en forma
directa o indirecta. En años recientes, las compañías importantes han puesto un enorme
944 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

TABLA 42.4 Factores importantes en la decisión de hacer o comprar.

Factor Explicación y efecto sobre la decisión de hacer/comprar

Procesos internos disponibles
Cantidad de producción
Vida del producto
Artículos estándar
Confiabilidad del proveedor
Fuente alternativa
Si un proceso dado no está disponible de manera interna, la decisión
obvia es comprar. Con frecuencia los vendedores logran eficiencia
en un conjunto limitado de procesos que los vuelve competitivos en
relación con los costos externos-internos. Hay excepciones para estas
directrices, en las cuales una compañía decide que, para su supervivencia
a largo plazo, debe lograr eficiencia en una tecnología de procesos de
manufactura que no posee en la actualidad.
La cantidad requerida de unidades. Los volúmenes altos tienden
a favorecer las decisiones de hacer. Las cantidades bajas tienden a
favorecer las decisiones de comprar.
Una vida de producto larga favorece la producción interna.
Los artículos de catálogo estándar, como pernos, tornillos, tuercas y
muchos otros tipos de componentes los producen económicamente
proveedores que se especializan en ellos; casi siempre es mejor comprarlos.
Se hacen negocios con el proveedor confiable.
En algunos casos, las fábricas compran piezas a vendedores como una
fuente alternativa para sus propias plantas de producción. Éste es
un intento de asegurar un abastecimiento continuo de piezas y para
equilibrar la producción en periodos de demanda pico.

énfasis en implantar relaciones estrechas con los proveedores de piezas. Esta tendencia ha
prevalecido especialmente en la industria automotriz, en donde se han alcanzado acuerdos
a largo plazo entre cada fabricante de automóviles y una cantidad limitada de vendedores
capaces de entregar componentes de alta calidad en forma confiable y a tiempo.

42.1.3 Planeación de procesos asistida por computadora

Durante las últimas dos décadas, ha surgido un considerable interés en la planeación de proce-
sos asistida por computadora (CAPP, por sus siglas en inglés), la automatización de la función
de planeación de procesos mediante sistemas de computadoras. Las personas con conocimien-
tos especializados en los procesos de manufactura se retiran en forma gradual. Se necesita un
enfoque alternativo para la planeación de procesos, y los sistemas CAPP proporcionan esta
opción. Los sistemas de planeación de procesos asistidos por computadora están diseñados
con base en uno de dos enfoques: sistemas de recuperación o sistemas generadores.

Sistemas CAPP de recuperación Los sistemas CAPP de recuperación, también conoci-

dos como sistemas CAPP variables, se basan en la tecnología de grupos y en la clasifica-
ción y codificación de piezas (sección 40.1). En estos sistemas, en archivos de computadora
se almacena un plan de procesos estándar para cada número de código de piezas. Los
planes estándar se basan en los direccionamientos de piezas actuales que se usan en la fá-
brica o en un plan ideal preparado para cada familia. Los sistemas CAPP de recuperación
operan como se indica en la figura 42.4. El usuario empieza por identificar el código TG

FIGURA 42.4 Operación de un sistema de planeación de procesos asistido por computadora del tipo de recuperación. (Fuente: [5].)

Archivo de
Archivo de la Standard Otros
Other
Part family plan de
familia process plan programas
application
file de procesos deprograms
aplicación
piezas file
estándar

Derivar el Buscar el código Recuperar Editar el plan

número TG en un Formateado Plan de procesos
un plan de existente o
de código TG archivo de la del plan de (hoja de ruta)
procesos escribir un
para una pieza familia de piezas procesos
estándar nuevo plan
 Sección 42.1/Planeación de procesos 945

del componente para el cual se va a determinar el plan de procesos. Se hace una búsqueda
en el archivo de la familia de piezas, para determinar si existe una hoja de ruta estándar
para el código de pieza determinado. Si el archivo contiene un plan de procesos para la
pieza, se recupera y despliega para el usuario. El plan de procesos estándar se examina para
determinar si se requieren modificaciones. Aunque la pieza nueva tenga el mismo número
de código, podrían requerirse diferencias menores en los procesos para hacer la pieza. El
plan estándar se edita en concordancia con lo anterior. La capacidad de alterar un plan de
procesos existentes es la razón por la cual los sistemas CAPP de recuperación también se
denominan sistemas variables.
Si el archivo no contiene un plan de procesos estándar para el número de código de-
terminado, el usuario puede buscar el archivo de un número de código similar para el cual
exista un funcionamiento estándar. Al editar el plan de procesos existente o al empezar
desde cero, el usuario implanta el plan de procesos para la pieza nueva. Éste se convierte
en el plan de procesos estándar para el número de código de la pieza nueva.
El paso final es el formateado de plan de procesos, el cual imprime la hoja de ruta en
el formato conveniente. El formateador puede pedir otros programas de aplicación, para:
determinar condiciones de corte para las operaciones de máquinas herramienta, calcular
los tiempos estándar para operaciones de maquinado o calcular estimados de costos.
Sistemas CAPP generadores Éstos son una alternativa para los sistemas de recuperación.
Más que recuperar y editar planes existentes de una base de datos, un sistema generador
crea el plan de procesos usando procedimientos sistemáticos que puede aplicar un planifi-
cador humano. En un sistema CAPP completamente generador, la secuencia de procesos
se planea sin asistencia humana y sin planes estándar predefinidos.
El diseño de un sistema CAPP generador es un problema en el campo de los sistemas
expertos, una rama de la inteligencia artificial. Los sistemas expertos son programas de
computadora capaces de solucionar problemas complejos que normalmente requieren una
persona con años de educación y experiencia. La planeación de procesos se adapta a tal de-
finición. Se requieren varios ingredientes en un sistema CAPP completamente generador:
1. Base de conocimientos. El conocimiento técnico de la manufactura y la lógica que usan
los planificadores de procesos exitosos deben capturarse y codificarse en un programa
de computadora. Un sistema experto aplicado a la planeación de procesos requiere el
conocimiento y la lógica de las personas que planean los procesos para incorporarlas
en una base de conocimientos. Después, los sistemas CAPP generadores usan la base
de conocimientos para resolver problemas de planeación de procesos; esto es, para
crear hojas de ruta.
2. Descripción de piezas compatibles con computadoras. La planeación de procesos
generadora requiere una descripción de la pieza compatible con una computadora. La
descripción contiene todos los datos pertinentes necesarios para planear la secuencia
de procesos. Dos descripciones posibles son: 1) el modelo geométrico de la pieza ela-
borado en un sistema gráfico computarizado durante el diseño del producto, o 2) un
número de código de tecnología de grupos de la pieza que defina sus características en
forma detallada.
3. Motor de inferencia. Un sistema CAPP generador requiere la capacidad de aplicar la
lógica de planeación y la identificación de los procesos que contiene la base de datos
para una descripción de piezas dada. El sistema CAPP aplica su base de datos para
resolver un problema específico al planear el proceso para una pieza nueva. En la tec-
nología de los sistemas expertos, este procedimiento de solución de problemas se deno-
mina motor de inferencia. Usando su base de datos y su motor de inferencia, el sistema
CAPP sintetiza un nuevo plan de procesos para cada pieza nueva que se le presenta.
Beneficios de la CAPP Entre los beneficios de este sistema se incluyen los siguientes: 1)
la racionalización y la estandarización del proceso, la planeación automatizada produce
planes de procesos más lógicos y consistentes que cuando se usa la planeación tradicional
de procesos; 2) aumenta la productividad de los planificadores de procesos, el enfoque
946 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

sistemático y la disponibilidad de planes de procesos estándar en los archivos de datos per-

miten al usuario generar una mayor cantidad de planes de procesos; 3) se reduce el tiempo
para preparar planes de procesos; 4) mejora la legibilidad en comparación con las hojas de
ruta preparadas en forma manual; y 5) capacidad de crear una interfaz en los programas
CAPP con otros programas de aplicaciones, como para la estimación de costos, de están-
dares de trabajo y otros.

42.2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MEJORA CONTINUA

En la manufactura surgen problemas que requieren un apoyo más allá del que normal-
mente hay disponible en la organización de una línea en los departamentos de producción.
Proporcionar este apoyo técnico es una de las responsabilidades de la ingeniería de manu-
factura. Por lo general, los problemas son específicos para las tecnologías particulares de
los procesos que se realizan en el departamento de ingeniería. En el maquinado, los proble-
mas se relacionan con la selección de las herramientas de corte, los soportes que no funcio-
nan adecuadamente, las piezas con condiciones que exceden la tolerancia o condiciones de
corte que no son las óptimas. En el moldeado de plásticos, el problema puede ser exceso
de rebabas, alta adhesividad de las piezas en los moldes u otros defectos que ocurren en
una pieza moldeada. Estos problemas son técnicos y con frecuencia se requiere experiencia
en ingeniería para solucionarlos.
En algunos casos, la solución de un problema técnico de manufactura puede requerir
un cambio de diseño, por ejemplo, modificar la tolerancia de alguna dimensión de la pieza
para eliminar una operación de acabado con esmerilado, al mismo tiempo que se obtiene
funcionalidad en la pieza. La ingeniería de manufactura es responsable de generar la so-
lución adecuada al problema y proponer el cambio en la ingeniería al departamento de
diseño.
Una de las áreas susceptibles a ser mejoradas es la reducción de tiempos de pre-
paración. Los procedimientos implícitos al cambiar de una preparación de producción a
la siguiente (es decir, en la producción por lotes) consumen tiempo y son costosos. Los
ingenieros de manufactura son responsables de analizar los procedimientos de cambios y
encontrar las formas de reducir el tiempo para realizarlos. Algunos de los enfoques que se
usan en la reducción de la preparación se describen en la sección 43.4.
Además de resolver problemas técnicos inmediatos (o como podría decirse “apagar
incendios”), el departamento de ingeniería de manufactura también es responsable de pro-
yectos de mejora continua. La mejora continua, llamada kaisen por los japoneses, significa
buscar e instrumentar constantemente los modos de reducir costos, mejorar la calidad y
aumentar la productividad en la manufactura. Se realiza un proyecto a la vez. Dependien-
do del tipo de área que se analiza, puede implicar un equipo de proyecto cuyos integrantes
incluyan no sólo a ingenieros en manufactura, sino también a otros miembros del perso-
nal, como diseñadores de productos, ingenieros de calidad y trabajadores de producción.
Los proyectos se relacionan con: 1) reducción de costos, 2) mejoramiento de la calidad, 3)
mejoramiento de la productividad, 4) reducción del tiempo de preparación, 5) reducción
del tiempo de ciclo, 6) reducción del tiempo de manufactura y 7) mejora del diseño del
producto para aumentar el rendimiento y el atractivo para el cliente.

42.3 INGENIERÍA CONCURRENTE Y DISEÑO PARA

LA MANUFACTURABILIDAD
Gran parte de la función de planeación de procesos descrita en la sección 42.1 se anticipa
con decisiones hechas en el diseño de productos. Las decisiones acerca del material, la con-
figuración geométrica de piezas, las tolerancias, el acabado de superficies, el agrupamiento
de piezas en subensambles y las técnicas de ensamble limitan la cantidad de procesos de ma-
nufactura que pueden usarse para hacer una pieza determinada. Si el ingeniero de producto
 Sección 42.3/Ingeniería concurrente y diseño para la manufacturabilidad 947

diseña una pieza de aluminio fundida en arena con características que sólo pueden obte-
nerse mediante maquinado (por ejemplo, superficies planas con buenos acabados, tole-
rancias cerradas y orificios roscados), el planificador de procesos no tiene otra alternativa
que especificar un fundido en arena, seguido por la secuencia necesaria de operaciones de
maquinado. Si el diseñador de productos especifica un conjunto de estampados en láminas
metálicas que se van a ensamblar mediante sujetadores roscados, el planificador de pro-
cesos debe establecer la serie de pasos de suajado, perforado y formado para fabricar los
estampados y después ensamblarlos. En estos dos ejemplos, una pieza moldeada en plás-
tico puede ser un diseño superior, tanto funcional como económicamente. Es importante
que el ingeniero de manufactura actúe como un consejero para el ingeniero de diseño en
cuestiones de capacidad de manufactura, debido a que este aspecto no sólo afecta los de-
partamentos de producción sino también a la ingeniería del diseño. Un diseño de producto
que es funcionalmente superior y al mismo tiempo puede producirse a un costo mínimo,
representa la máxima promesa de éxito en el mercado. Las carreras exitosas en ingeniería
de diseño se construyen sobre productos exitosos.
Algunos términos que se asocian frecuentemente con este intento de influir de mane-
ra favorable en la manufacturabilidad de un producto son el diseño para manufactura y el
diseño para ensamble (DFM y DFA por sus siglas en inglés, respectivamente). Por supuesto,
el DFM y el DFA están irremisiblemente acoplados, por lo que los llamaremos DFM/A. El
ámbito de éste está expandido en algunas compañías para incluir no sólo aspectos de capa-
cidad de manufactura sino también de comercialización, aplicación de pruebas, capacidad
de servicio, de mantenimiento. Esta visión más amplia requiere aportaciones de muchos
departamentos, además de las de diseño e ingeniería de manufactura. El enfoque se deno-
mina ingeniería concurrente. Este análisis se divide en dos secciones: DFM/A e ingeniería
concurrente. El DFM/A es un subconjunto de la ingeniería concurrente.

42.3.1 Diseño para manufactura y ensamble

El diseño para manufactura y ensamble es un enfoque para el diseño de productos que
incluye sistemáticamente consideraciones sobre la manufacturabilidad y la ensamblabili-
dad en el diseño. El DFM/A incluye cambios organizacionales y principios y directrices de
diseño.
Cambios organizacionales en el DFM/A Para implementar el DFM/A, una compañía
debe hacer cambios en su estructura organizacional, ya sean formales o informales, con el
fin de proporcionar una interacción más cercana y una mejor comunicación entre el per-
sonal de diseño y de manufactura. Con frecuencia, esto se consigue formando equipos de
proyectos que consisten en diseñadores de productos, ingenieros de manufactura y otros
especialistas (por ejemplo, ingenieros de calidad y científicos de materiales) para diseñar
el producto. En algunas compañías, se exige que los ingenieros de diseño dediquen cierto
tiempo de su carrera a la manufactura para conocer los problemas que se encuentran en la
fabricación de las cosas. Otra posibilidad es asignar ingenieros de manufactura al departa-
mento de diseño de productos, como consultores de tiempo completo.
Principios y directrices de diseño El DFM/A también incluye principios y directrices
que indican cómo diseñar un producto determinado para una capacidad máxima de manu-
factura. Muchas de éstas son directrices de diseño universales, como las que se presentan
en la tabla 42.5. Son reglas basadas en la experiencia que se aplican a casi cualquier situa-
ción de diseño de productos. Además, muchos principios del DFM/A se cubren en capítu-
los relacionados con procesos de manufactura específicos.
En ocasiones las directrices entran en conflicto. Por ejemplo, una indicación para el
diseño de piezas es hacer la forma geométrica lo más sencilla posible. Sin embargo, en
el diseño del ensamble, algunas veces son deseables características adicionales de piezas,
para evitar el acoplamiento incorrecto de los componentes, así como combinar característi-
cas de varios componentes ensamblados en una sola pieza para reducir el número de piezas
948 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura
TABLA 42.5 Principios y directrices generales en el diseño para manufactura y ensamble.
Directriz
Minimizar la cantidad
de componentes.
Utilizar componentes estándar
disponibles comercialmente.
Usar piezas comunes a través
de las líneas de productos.
Diseñar para facilitar la
fabricación de piezas.
Diseñar piezas con tolerancias
que estén dentro de la capacidad
de los procesos.
Diseñar el producto para que no
puedan cometerse equivocaciones
durante el ensamble.
Minimizar el uso de los
componentes flexibles.
Diseñar para facilitar el ensamble.
Usar un diseño modular.
Formar piezas y productos para
facilitar el empaque.
Eliminar o reducir los ajustes
requeridos.
Recopilado de [1], [2], [9].
Ventajas y oportunidades
Se reducen los costos de ensamble.
El producto final es más confiable porque hay menos conexiones.
El desensamble es más sencillo para el mantenimiento y el servicio de
campo.
Con frecuencia la automatización se facilita debido a la reducción en el
número de piezas.
Se reduce el trabajo en proceso, así como los problemas de control de
inventarios.
Deben comprarse menos piezas, lo que reduce los costos por ordenar.
Se reduce el tiempo y el esfuerzo de diseño.
Se evita el diseño de componentes con ingeniería personalizada.
Existe una menor cantidad de piezas.
Se facilita el control del inventario.
Es posible obtener descuentos por cantidad.
Es posible aplicar la tecnología de grupos (capítulo 40).
Permite la implantación de celdas de manufactura.
Es posible obtener descuentos por volumen.
Pueden ser factibles los procesos de formas netas y casi netas.
Simplifica la configuración geométrica de piezas; evita características
innecesarias.
Deben evitarse los requerimientos de acabado superficial innecesarios
porque podría requerirse un procesamiento adicional.
Deben evitarse tolerancias menores que la capacidad de proceso
(sección 44.2); de lo contrario, se requerirán procesamiento o clasificación
adicionales.
Deben especificarse tolerancias bilaterales.
El ensamble no debe ser ambiguo.
Los componentes deben diseñarse para que sólo puedan ensamblarse de
un modo.
En ocasiones deben agregarse características geométricas especiales a los
componentes.
Los componentes flexibles incluyen piezas hechas de hule, cinturones,
juntas, cables, etcétera.
Los componentes flexibles por lo general son más difíciles de manejar y
ensamblar.
En piezas coincidentes deben diseñarse características como biseles y
ahusamientos.
Diseñar el ensamble usando piezas base a la que se agregan otros
componentes.
El ensamble debe diseñarse para la adición de componentes desde una
dirección, por lo general en forma vertical.
Los sujetadores roscados (tornillos, pernos, tuercas) deben evitarse
siempre que sea posible, en especial cuando se usa ensamble
automatizado; en su lugar pueden usarse técnicas de ensamble rápido,
como sujeción automática y pegado.
Debe minimizarse la cantidad de sujetadores distintos.
Cada subensamble debe constar de cinco a 15 piezas.
Se facilita el mantenimiento y el servicio en campo.
El ensamble automatizado (y manual) se implementa con mayor
facilidad.
Reduce los requerimientos de inventario.
Se minimiza el tiempo de ensamble final.
El producto debe diseñarse de manera que puedan usarse cartones para
empaque estándar, los cuales son compatibles con el equipo de empaque
automatizado.
Se facilita el envío al cliente.
Los ajustes consumen tiempo en el ensamble.
Los ajustes de diseño en el producto implican más oportunidades de que
surjan condiciones no ajustadas.
 Sección 42.3/Ingeniería concurrente y diseño para la manufacturabilidad 949

y el tiempo de ensamble. En estos casos, el diseño para la manufactura de piezas entra en

conflicto con el diseño para ensamble y debe encontrarse un punto de equilibrio que con-
siga el mejor balance entre los lados opuestos del conflicto.
Otras directrices son específicas para una empresa determinada, debido a su capacidad
de manufactura particular en relación con sus competidores. Estas capacidades tecnológicas
destacables son la suma de las instalaciones con las que cuenta la compañía y de los procesos
de manufactura, la competencia técnica de su personal de ingeniería y la capacidad de su
fuerza de trabajo. Esto significa que si la organización tiene un excelente equipo de diseño
en cierta línea de productos, esta excelencia debe explotarse en la estrategia de desarrollo de
productos de la empresa. Significa que la compañía debe diseñar piezas que utilicen los pro-
cesos de manufactura con los que cuenta. Significa que si el personal técnico de la organiza-
ción es especialmente bueno en el diseño de hardware para automatización, debe explotarse
esta especialidad en su estrategia general de manufactura. Con frecuencia, una notable com-
petencia tecnológica en la manufactura proporciona más ventajas que una buena capacidad
en el diseño de productos. Los competidores pueden usar ingeniería inversa en un producto
recién introducido al mercado para conocer secretos que requirieron mucho esfuerzo para
crearse. Casi siempre los secretos de procesamiento son más difíciles de descubrir.
Entre los beneficios que se citan de manera típica para el DFM/A están: 1) menor
tiempo para llevar el producto al mercado, 2) una transición sin dificultades hacia la pro-
ducción, 3) menos componentes en el producto final, 4) ensamble más sencillo, 5) menores
costos de producción, 6) mayor calidad de productos y 7) mayor satisfacción de los clientes
[1], [2].

42.3.2 Ingeniería concurrente

La ingeniería concurrente se refiere a un enfoque para el diseño de productos en el cual
las compañías intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar un nuevo producto al
mercado, integrando ingeniería de diseño, ingeniería de manufactura y otras funciones en
la compañía. El enfoque tradicional para lanzar un nuevo producto tiende a separar las dos
funciones, como se ilustra en la figura 42.5a). El área de diseño de productos crea el nuevo
diseño, en ocasiones sin tomar mucho en cuenta la capacidad de manufactura que posee

FIGURA 42.5 Comparación

de: a) ciclo tradicional de El “muro”
creación de producto y
b) creación de productos Planeación de procesos de Producción
a) Diseño del producto
usando ingeniería ingeniería de manufactura y ensamble
concurrente.

Servicio
Mercadotecnia Vendedores
en campo

Ingeniería
de calidad
Diseño del producto
b)

Planeación de procesos de Producción

ingeniería de manufactura y ensamble
Disponibilidad
Iniciación del diseño del producto

Tiempo
Momento de lanzamiento del producto,
ingeniería concurrente
Momento del lanzamiento del producto, ciclo tradicional
de diseño/manufactura
950 Capítulo 42/Ingeniería de manufactura

la organización. Hay poca interacción entre los ingenieros de diseño y los de manufactura
que podrían brindar consejo sobre estas capacidades y cómo podría alterarse el diseño de
productos para integrarla. Es como si existiera un muro entre las dos funciones; cuando la
ingeniería de diseño completa su trabajo, lanza los dibujos y especificaciones sobre el muro
para que pueda comenzar la planeación del proceso.
En una compañía que practica la ingeniería concurrente (también conocida como in-
geniería simultánea), la planeación de manufactura empieza cuando el diseño de producto
se está creando, como se muestra en la figura 42.5b). La ingeniería de manufactura se in-
volucra muy pronto en el ciclo de desarrollo del producto. Además, también implica otras
funciones, como el servicio en campo, la ingeniería de calidad, los departamentos de ma-
nufactura, los vendedores que abastecen los componentes importantes y en algunos casos
los clientes que usarán el producto. Todas estas funciones pueden contribuir a un diseño de
producto que no sólo funcione bien, sino que también sea fácil de fabricar, ensamblar, revi-
sar, probar, recibir servicio, recibir mantenimiento, que esté libre de defectos y sea seguro.
Todos los puntos de vista se combinan desde las etapas iniciales para diseñar un producto
de alta calidad que produzca la satisfacción de los clientes. Debe haber una inclusión rápi-
da en lugar de conducir un procedimiento en el que se revise el diseño al final y se sugieren
cambios después de que es demasiado tarde para integrarlos en forma conveniente; de esta
manera, el ciclo total de desarrollo de productos se reduce sustancialmente.
La ingeniería concurrente tiene varios ingredientes: 1) diseño para manufactura y
ensamble, 2) diseño para la calidad, 3) diseño para el ciclo de vida y 4) diseño para el costo.
Además, se requieren ciertas tecnologías de habilitación para facilitar estos enfoques en la
compañía. Estas tecnologías incluyen el diseño y la manufactura asistidos por computado-
ra (CAD/CAM), el correo electrónico (e-mail), Internet y la creación rápida de prototipos
(capítulo 34).
Podría argumentarse que el diseño para la manufactura y el ensamble es el aspecto
más importante de la ingeniería concurrente, debido a que tiene el mayor impacto en los
costos de producción y en el tiempo de desarrollo del producto. Sin embargo, con la cre-
ciente importancia de la calidad en la competencia internacional y el éxito comprobado de
los países y compañías que han sido capaces de producir productos de alta calidad, debe
concluirse que también es muy importante el diseño para la calidad (DFQ, por sus siglas
en inglés). El capítulo 44 está dedicado al tema del control de calidad e incluye un análisis
de la calidad en el diseño de productos.
El diseño para el ciclo de vida se refiere al producto después que se ha fabricado. En
muchos casos, un producto puede implicar un costo significativo para el cliente, más allá
del precio de compra. Estos costos incluyen la instalación, el mantenimiento y la repara-
ción, las piezas de repuesto, las actualizaciones futuras del producto, la seguridad durante
la operación y la disposición del producto al final de su vida útil. Para el cliente, el precio
pagado por el producto puede ser una pequeña parte de su costo total cuando se incluyen
los costos del ciclo de vida. Algunos clientes (por ejemplo, el gobierno federal) conside-
ran los costos del ciclo de vida en sus decisiones de compra. A menudo, los fabricantes
deben incluir contratos de servicio que limitan la vulnerabilidad del cliente al manteni-
miento fuera de control y los costos de servicio. En estos casos, deben incluirse estimados
exactos de los costos del ciclo de vida en el costo total del producto.
El costo de un producto es un factor importante para determinar su éxito comercial.
El costo afecta el precio que se cobra por el producto y el beneficio que se obtiene de él. El
diseño para el costo del producto se refiere a los esfuerzos de una compañía por identi-
ficar el impacto de las decisiones de diseño sobre los costos generales de los productos y
por controlar éstos mediante un diseño óptimo. Muchas de las directrices del DFM/A se
dirigen a reducirlo. Con frecuencia es útil que una compañía desarrolle un modelo de cos-
tos del producto para predecir cómo afectarían las alternativas de diseño a los costos de
materiales, manufactura e inspección.