Sesión 12

Teoría de Restricciones
 Introducción
Eliyahu M. Goldratt nacido en Israel en 1948, licenciado
en Física, es el creador de la Teoría de Restricciones.
En 1982, creó un software que programaba trabajos
mediante procesos automatizados, tomando en cuenta las
limitaciones de máquinas, personal, y otros, que afectan la
capacidad de una empresa para ajustarse a un programa
Lo llamaron “Tecnología para una Producción Óptima”
(OPT). Los programas eran factibles y exactos y podían
procesarse en una fracción pequeña de tiempo
Esto último se debe a que la lógica de la programación
estaba sustentada en separar las operaciones que
formaban un cuello de botella y las que no la formaban
 Cuello de Botella
Un cuello de botella (CB) es todo recurso cuya capacidad
es igual o inferior a la demanda requerida.
En ese momento es la restricción que determina la
capacidad de toda la planta (restringe la salida)
El CB tiene altos inventarios por procesar
Las etapas posteriores tienen tiempos de espera

Producto Terminado
Cuello de Botella
Materia Prima

A B C D

95 piezas 85 piezas 110 piezas 90 piezas

 Cuellos de Botella
Para optimizar el CB se procede así:
1) Reconocer y eliminar fluctuaciones que pueden
afectar desempeño: ausentismo, faltantes,
descompostura, etc.
2) Aprovechar el recurso al máximo: que solo ese equipo
trabaje horas extra, capacitar más al personal en esa
función, mantenimiento preventivo, reserva de
insumos para que no pare el equipo,
Mejoras subcontratar,
Nuevo Cuello de Botellaetc.

Prod. Terminado
Materia Prima

A B C D

95 piezas 95 piezas 110 piezas 90 piezas

 Restricciones

El concepto de CB ha sido generalizado a

“Restricción”, que incluye las restricciones del
mercado.
Eliyahu M. Goldratt opina que: “Toda empresa se
mueve al ritmo de la variable menos desarrollada”
¿Quien o cuál es la restricción en su empresa?.
(1) Dinero, (2) Equipos y tecnología, (3) Personas, (4)
Conocimiento, (5) Abastecimiento, (6) Ventas o (7)
Normas legales.
 Teoría de las Restricciones (TDR)
Con el fin de explicar los principios que sustentan la
lógica de la programación OPT, Goldratt planteó nueve
reglas para programar la producción y en base a eso
elaboró su “Teoría de las restricciones” (TOC – Theory of
Constraints) publicado en sus novelas “La Meta” y “La
Carrera”, donde la idea medular es que en toda empresa
hay, por lo menos, una restricción.
Las restricciones son factores que bloquean a la empresa
en la obtención de más ganancias, por eso toda gestión
debe apuntar a ese objetivo
Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una
pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de
alguna herramienta o pieza de algún aparato.
 Teoría de las Restricciones (TDR)
El principio fundamental de los sistemas TDR es que sólo
aquellos CT (u otro tipo de recursos) que sean CB son de
importancia relevante en la programación. Esto es
porque los CT CB limitan la producción total de la planta.
Para incrementar la producción se debe mejorar la
utilización de las instalaciones CB utilizando enfoques
como la reducción del tiempo muerto, la productividad
mejorada y los tiempos de cambio de productos
reducidos
El objetivo de la TDR es maximizar la producción.
Ya que la producción esta limitada por los recursos CB,
todos los esfuerzos se encaminan a maximizar la
utilización de la capacidad en estos CT.
 Método TDR
La TDR es una metodología sistémica de gestión de una
empresa, que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar formas de
mejorar.
Se basa en el hecho de que los procesos multitarea solo
se mueven a la velocidad del paso más lento.
Estos factores limitantes son los CB
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador
en el CB y lograr que trabaje hasta el límite de su
capacidad para acelerar el proceso completo.
En toda empresa existen sólo unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero, y son generalmente
criterios de decisión erróneos.
 Método TDR
1. Identificar las limitaciones del Sistema.
Una vez localizados los recursos por su escasa
disponibilidad y porque limitan el sistema, estos
deberán ser <<explotados>> al máximo,
aprovechando toda su capacidad.
2. Decidir cómo explotar las limitaciones.
Si, por ejemplo, la limitación se encontrase en un
determinado centro de trabajo (CT), explotarla
significaría obtener el máximo rendimiento de la
maquinaria de dicho CT.
Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo
improductivo
 Método TDR

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el

paso anterior
Del paso anterior hay que ser conscientes de que
estas representan un pequeño porcentaje de los
recursos totales de la organización.
En el sentido opuesto es perjudicial que recursos no
limitados y con exceso de capacidad suministren a la
limitación de más componentes
 Método TDR
4. Elevar la limitación
Esto significa superar las restricciones marcadas por
su falta de capacidad.
Una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el
paso 2, se decide una forma de explotar al máximo su
capacidad, entonces la limitación desaparece.
Se aconseja realizar este paso a su tiempo
5. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay
que volver al primer paso
Las limitaciones impactan en todas las áreas de la
empresa, todo se debe subordinar a la consecución de
su máximo aprovechamiento.
 Reglas de la TDR

La Teoría de las Restricciones (TDR) dio sus primeros

pasos desarrollando un nuevo enfoque en la Dirección
de las Operaciones Productivas de la Empresa (la
Tecnología de Producción Optimizada. OPT).

Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve

reglas que a continuación se comentan, las cuales
guardan una perfecta coherencia con los cinco pasos
enunciados anteriormente.
 Regla 1
No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el
flujo de producción
Cuando se equilibra la capacidad de la empresa con la
demanda del mercado y además se utilizan todos los
recursos al máximo de su capacidad, no representa
necesariamente una situación óptima. Cuanto más cerca
se esté de una planta equilibrada, más lejos estará la
meta.
Lo acertado es equilibrar la demanda del mercado con el
flujo de materiales de la planta
Dado que el CB es el que marca la capacidad, debe
hacerse que éste marque el ritmo de la programación de
la producción e intentar elevar su capacidad hasta que se
 Regla 2
El grado de utilización de un recurso NCB no viene
determinado por su propia capacidad, sino por alguna
otra limitación del sistema
Primer Caso: Un NCB suministra a un CB
500 ítems 500 ítems
NCB por periodo CB por periodo
1 h/ítem 2 h/ítem
500
Importante
aumento de los
inventarios en curso
Inventario de productos
semielaborados
 Regla 2

Segundo Caso: Un CB suministra a un NCB.

500 ítems 500 ítems

CB Por periodo NCB Por periodo
2 h/ítem 1 h/ítem

Es ahora el CB quien suministra piezas al NCB.

Ello implica, que a pesar de que éste dispone del doble
de capacidad que el primero, sólo podrá utilizar la
mitad de la misma, es decir, la necesaria para procesar
los 500 ítems que le llega del CB.
 Regla 2
Tercer Caso: Un CB y un NCB suministrando a un centro
de montaje (CM).
NCB 1000 ítems
1 h/ítem por periodo Output=
500 ítems
por periodo
500 = facturación
CM
1 h/ítem
Inventario en curso
Las ventas habrán sido
NCB sólo de 500 unidades,
500 ítems mientras que habrán
CB por periodo quedado otras tantas
2 h/ítem en forma de inventarios
en curso.
 Regla 2
Cuarto Caso: Un CB y un NCB suministrando
directamente al mercado.
Facturación
NCB
800 M
1 h/ítem
200 Un./periodo E
R
C
Inventario en
Curso Facturación A
CB
500 D
2 h/ítem
Un./periodo O

Se acumulan inventarios de productos

terminados.
 Regla 3
La utilización de un recurso no es lo mismo que su
activación
“Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el
sistema se dirija hacia la meta (eficiencia).
“Activar” un recurso sería como apretar el botón de
“encendido” de una máquina, que comenzaría a
funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo
(efectividad). Así que, activar al máximo un CT no cuello
de botella es una estupidez total”.
Cuando se hace trabajar a las secciones NCB a plena
capacidad, no se consigue vender ni una unidad por
encima de las que marca el CB, por tanto no nos
acercamos a la meta, sino que, nos alejamos de ella
 Regla 4
Una hora perdida en un CB es una hora que pierde todo
el sistema
Los recursos CB también pueden ser definidos como
aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se
convierten en limitaciones para todo el programa
Cualquier tiempo que se pierda en el CB o cualquier
disminución de la capacidad, hará disminuir, en igual
medida, la capacidad global del sistema
Ello es lógico, pues si el CB dispone de tiempo para
procesar ítems para 500 productos, se venderá dicha
cantidad pero, si por cualquier motivo, se pierde tiempo
del CB, de forma que sólo fabricamos 400, esa será la
nueva facturación del conjunto del sistema.
 Regla 5
Una hora ahorrada en un recurso NCB es un espejismo

Si equilibramos la utilización de todos los recursos NCB

con la capacidad del recurso CB, ello significará
obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo
Este tiempo debe permanecer ocioso si no se le da otra
utilidad productiva, en caso contrario, cualquier
aumento de su producción no se traduce en aumento
de productos finales, sino en acumulación de
inventarios innecesarios.
En base a ello, el enfoque OPT recomienda no invertir
dinero, ni energías, en aumentar la capacidad o ganar
tiempo en un recurso que en nada aumentará la
 Regla 6
Los CB rigen tanto el inventario como el rendimiento del
sistema

Los inventarios se acumulan delante del CB cuando éste

es suministrado por otras secciones NCB que no tengan
en cuenta, en su fabricación diaria, la limitación que
supone el primero.
Una vez pasado el CB en el proceso productivo, los
inventarios que se acumulan serán aquellos
componentes que, procedentes de recursos NCB,
necesitan, sin embargo, algún ítem procesado por algún
CB
 Regla 7
El lote que se transfiere puede no ser igual al lote que se
procesa, y en ocasiones no debe serlo
El lote de proceso (LP), es el realizado por un CT entre
dos preparaciones sucesivas y tiene un tamaño grande
El lote de transferencia (LT), es el que se usa para
transportar ítems entre dos centros de trabajo. Su tamaño
es menor o igual al del lote LP.
Un CT no debe esperar a la terminación del lote completo
para comenzar su traspaso al siguiente, sino que debe
hacerlo a través de LT de menor tamaño.
En el CB se deberá formar un lote de proceso grande
Recursos NCB podrían usar menores tamaños de LP, ya
que tiempo ocioso permite más preparaciones de máquina
 Regla 8
Un lote de proceso debe ser variable a lo largo de su
ruta y también en el tiempo

La OPT da licencia para acortar, dividir y solapar los

lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al
comportamiento dinámico de cualquier sistema de
producción, donde los CB pueden ser flotantes a lo largo
del tiempo, dependiendo del programa de producción a
realizar.
 Regla 9
Las prioridades sólo se pueden establecer teniendo en
cuenta todas las restricciones del sistema. El tiempo de
espera es derivado del programa.

Muchos de los casos en que los resultados del proceso

de fabricación no se corresponden con los esperados,
no son achacables a los famosos imprevistos, sino a una
deficiente forma de programar la actividad productiva.
Es la falta de análisis y la frecuente ocurrencia de
fenómenos aleatorios desfavorables, lo que en la
mayoría de los casos provoca retrasos en el proceso de
fabricación.
 Meta de la Empresa
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
”ganar dinero de forma sostenida”.
Otros objetivos son medios para alcanzar la meta, pero
no son la meta.
Una organización puede tener muchos objetivos (ofrecer
empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas,
incrementar su parte del mercado, desarrollar tecnología
o fabricar productos de gran calidad), pero éstos no
garantizan la supervivencia de la empresa a largo plazo.
Si la empresa gana dinero, podrá prosperar.
Cuando una empresa tiene dinero, puede hacer más
énfasis en otros objetivos.
 Meta de la Empresa

La meta es hacer que la producción de la empresa sea

restringida por el mercado, no por restricciones sobre
las que la empresa tiene más control.
La meta es siempre romper una restricción o condición
de CB, y después identificar la nueva restricción.
La mejora continua es una parte integral de la filosofía
de la TDR
 Medición del Desempeño
El grado de acercamiento de una empresa a su meta está
basado en dos conjuntos de medidas del desempeño:
medidas de las finanzas y medidas de las operaciones
1) Medidas de las finanzas (o de Gestión)
▪ La utilidad neta: una medida absoluta del dinero
ganado durante un determinado periodo de tiempo
▪ El rendimiento de la inversión: una medida relativa
basada en la inversión, que complementa a la
anterior en el sentido de medir “productividad” del
dinero invertido
▪ La liquidez: una medida de la posibilidad de
sobrevivir (éxito o fracaso de una empresa)
 Medición del Desempeño
2) Medidas de las Operaciones (o de Explotación)

 Salidas: velocidad a la cual el sistema genera

dinero por medio de las ventas (dinero que entra
en el sistema)
 Inventario: dinero que el sistema ha invertido en
adquirir bienes que piensa vender (dinero que, por
algún motivo, es retenido en el sistema)
 Gastos de operación: dinero que el sistema gasta
para convertir el inventario en rendimiento (dinero
que sale del sistema)
 Medición del Desempeño

PARÁMETROS DE GESTIÓN

Ingresos
Utilidad Inventario
Rentabilidad Inventario
Liquidez
Netos
Neta

Ingresos Inventario
Gastos
Ingresos
de
Netos Operación
Netos

PARÁMETROS DE EXPLOTACIÓN
 Productividad
Desde el punto de vista de las operaciones la meta de la
empresa es: “incrementar la salida y al mismo tiempo
disminuir los inventarios y reducir los gastos de
operación”, es decir incrementar la productividad
Para comprobar si la productividad ha aumentado,
debemos plantear estas preguntas: ¿La medida tomada
ha aumentado la producción? ¿Ha disminuido el
inventario? ¿Ha reducido los gastos de operación?
Esto último nos lleva a otra definición: “el concepto de
productividad define las acciones que permiten que la
empresa se acerque más a sus metas”
 Capacidad Desequilibrada
Desde el punto de vista de la TDR hay una regla que dice:
“La capacidad dentro de la secuencia del proceso no
debe estar equilibrada con niveles iguales. Pero, si
debemos tratar de equilibrar el flujo del producto a lo
largo del sistema”.
Una variación normal en los tiempos de producción
provoca que las estaciones que se encuentran corriente
abajo tengan “tiempo muerto”, cuando las que se
encuentran corriente arriba tardan más tiempo en
procesar
Por otro lado, cuando las estaciones que están corriente
arriba procesan en menos tiempo entonces crece el
inventario entre las estaciones
Hechos Dependientes y Fluctuaciones Estadísticas

En toda planta productiva se da la conjunción de:

HECHOS DEPENDIENTES. Si un proceso fluye de A a B a C
a D, y sí cada proceso debe quedar terminado antes de
pasar al siguiente paso, entonces B, C y D son hechos
dependientes. La capacidad para realizar el proceso
siguiente depende del anterior.
FLUCTUACION ESTADÍSTICA. Es la variación que se
presenta respecto a un promedio en una secuencia
dependiente, sin que haya inventario entre las estaciones
de trabajo. Cuando un proceso tarda más que el
promedio, el proceso siguiente no puede recuperar ese
tiempo.
 Estadística de Hechos Dependientes
(Variable) (Constante)
Tiempo de Proceso (A) Tiempo de Proceso (B)

6 8 10 12 14 10

N° de Tiempo Tiempo Tiempo N° de Tiempo Tiempo Tiempo

terminació Product terminació
Producto inicio procesamiento n o inicio procesamiento n
1 0 14 14 1 14 10 24
2 14 12 26 2 26 10 36
3 26 10 36 3 36 10 46
4 36 8 44 4 46 10 56
5 44 6 50 5 56 10 66
Promedio = 10 horas Promedio = 10 horas
 Estadística de Hechos Dependientes
Si se procesan 5 bienes y la secuencia de procesamiento
es de A a B, sin espacio para inventario en medio.
El proceso A tiene una media de 10 horas y una
desviación estándar de 2 horas; es decir, esperamos que
95.5% del tiempo de procesamiento sea entre 6 y 14
horas (más o menos 2). El proceso B tiene un tiempo
constante de procesamiento de 10 horas.
El último producto quedo terminado en 66 horas, con un
promedio de 13.2 horas/producto, aun cuando el tiempo
esperado para su terminación era de 60 horas, con un
promedio de 12 horas/producto (tomando en cuenta el
tiempo de espera con el proceso B de la primera unidad)
 Estadística de Hechos Dependientes

(Constante) (Variable)
Tiempo de Proceso (B) Tiempo de Proceso (A)

10
6 8 10 12 14

N° de Tiempo Tiempo de Tiempo de N° de Tiempo Tiempo de Tiempo de

terminació Product terminació
Producto inicio procesamiento n o inicio procesamiento n
1 0 10 10 1 10 6 16
2 10 10 20 2 20 8 28
3 20 10 30 3 30 10 40
4 30 10 40 4 40 12 52
5 40 10 50 5 52 14 66
Promedio = 10 horas Promedio = 10 horas
 Estadística de Hechos Dependientes
Si el proceso se revierte; es decir, B alimenta a A y
también revertimos los tiempos de desempeño de A.
Entonces, el tiempo de terminación del último producto
es superior al promedio (13.2 horas en lugar de 12
horas).
Los procesos A y B tienen el mismo tiempo promedio de
10 horas, pero en ambos casos el desempeño está
demorado. Porque es imposible recuperar el tiempo
perdido cuando el segundo proceso está inactivo
El objeto de este ejemplo es cuestionar la teoría de que
la capacidad debe estar equilibrada con un tiempo
promedio. Lo que debe estar equilibrado es el flujo del
producto por el sistema y no la capacidad.
 Terminología Respecto a la Capacidad

La capacidad es el tiempo disponible para la

producción. Esto excluye al mantenimiento y otros
“tiempos muertos”

Un cuello de botella (CB) es todo recurso que tiene una

capacidad inferior a la demanda que se le impone. Una
operación que es no cuello de botella (NCB) no debe
operar constantemente porque puede producir una
cantidad superior a la necesaria
 Terminología Respecto a la Capacidad

Un tiempo muerto (TM) sucede cuando la capacidad

es mayor que la demanda que se le impone. Un punto
que no es cuello de botella tiene tiempo muerto

Un Recurso Restringido por la Capacidad (CCR) es

aquel cuya utilización está cerca de la capacidad y que
podría convertirse en un cuello de botella sino lo
programamos cuidadosamente.
 Bloques Básicos - Situación 1
CB que alimenta a un punto que es NCB

Hay una cierta producción ociosa en esta instalación.

¿Cuánto?
Caso A

X Y Mercado 25% en Y

A→B→C→D

X Y
CB NCB
Demanda/mes 200 unidades 200 unidades
Tiempo de proceso/unidad 1 hora 45 minutos
Tiempo promedio/mes 200 horas 200 horas
 Bloques Básicos - Situación 2
Un punto que es NCB que alimenta a un CB

¿Hay alguna acumulación de producción innecesaria en Y?

Caso B
Sí, 25% en Y
Y X Mercado

A→B→C→D

X Y
CB NCB
Demanda/mes 200 unidades 200 unidades
Tiempo de proceso/unidad 1 hora 45 minutos
Tiempo promedio/mes 200 horas 200 horas
 Bloques Básicos - Situación 3
Caso C
Salida de un CB y de un NCB
ensamblados en un producto Mercado
¿Hay alguna acumulación de Ensamble
producción innecesaria en Y?

X Y
Sí, 25% en Y
A→B→C→D

X Y
CB NCB
Demanda/mes 200 unidades 200 unidades
Tiempo de proceso/unidad 1 hora 45 minutos
Tiempo promedio/mes 200 horas 200 horas
 Bloques Básicos - Situación 4
Un CB y un NCB tienen mercados independientes para su
producción

Si ejecutamos X e Y al
mismo tiempo, Caso D
¿fabricaremos Mercado Mercado
producción innecesaria?
X Y
Sí, 25% en Y
A→B→C→D
X Y
CB NCB
Demanda/mes 200 unidades 200 unidades
Tiempo de proceso/unidad 1 hora 45 minutos
Tiempo promedio/mes 200 horas 200 horas
 Componentes del Tiempo del Ciclo
• Tiempo de preparación. Tiempo que una parte tiene
que esperar mientras se prepara un recurso para
trabajar en esa misma parte
• Tiempo de procesamiento. Tiempo durante el cual la
parte es procesada
• Tiempo en la fila de espera. Tiempo que parte espera
llegada de recurso, mientras esta ocupado en otra
cosa
• Tiempo de espera. Tiempo que la parte espera, no a
que le llegue un recurso, sino otra parte, de modo
que las dos puedan ser ensambladas juntas
• Tiempo muerto. Tiempo sin usar, es decir, tiempo del
ciclo menos la suma de los tiempos de preparación,
Programación Drum, Buffer & Rope (DBR): El
Tambor, el Colchón y la Soga
Sargento
Tambor
(cuello de
botella) Mercado

A B C D

Colchón
(almacenamient
o intermedio)

Soga
(comunicación)
 Programación Drum, Buffer & Rope (DBR): El
Tambor, el Colchón y la Soga
El TAMBOR (planeamiento y control de materiales)
representa al CT CB y se usa para controlar el flujo de
trabajo, sus redobles marcan el ritmo de la marcha de todos
los CT y esta graduado de acuerdo al ritmo del CB.
Además, a lo largo de la fila se sitúan sargentos gritones
(responsables de la producción) para evitar que nadie
anduviese a más velocidad que la impuesta por el tambor
La SOGA ata el elemento CB con el primer elemento de la
fila para acompasar la entrada de materia prima en el
proceso productivo a las necesidades del CB.
La cuerda se refiere a la programación de “arrastre” en los
CT que no son CB.
 Programación Drum, Buffer & Rope (DBR): El
Tambor, el Colchón y la Soga
El COLCHÓN permite dotar a los recursos NCB de más
capacidad para asegurar el trabajo del recurso CB y
proteger de posibles fenómenos aleatorios negativos.
Existen búferes (inventarios) en todos los CT CB, y en el
andén de embarque, pero no en los CT que no son CB.
Estos búferes se usan para proteger el flujo de
producción de los CT CB de las inevitables fluctuaciones
menores a través del uso de periodos de tolerancia
(inventario).
El concepto básico es mover materiales tan rápido como
sea posible a través de los CT NCB hasta llegar a un CB.
De ahí en adelante, el trabajo se mueve a máxima
 Programación DBR
Archivos de lista
de materiales
Utilización
Diagrama Red de
de capacidad
de red producto
por CT
Archivos de
secuencia Programación
de CT
Descripción de recursos
- Capacidad de CT
- Inventarios máximos CT CB CT NCB
- Tamaños mínimos de lote (programación (programación
- Cantidades de orden frontal finita) posterior)
- Fechas de entrega
- Rutar alternas de máquina Reportes
- Restricciones de mano de
obra
 Administración del Programa TDR
Suponer que las tres primeras operaciones se llevan a
cabo en una célula de fabricación con suficiente
capacidad (NCB). La cuarta operación es CB.
A B C D E F G H I J
1 Tiempo de proceso (horas) Emb. Ped.
2 Prod N° Ord. Cant N° Esp 1ª.Mq T. Térm Prba. Mq. F por cliente
3 Cliente Ord. Mt. Pri. Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op 4 Fecha H
4 A 1XXX 100 124 3 6 1 4 Día 5 32
5 B 2XXX 10 101 2 4 1 2 Día 6 40
6 C 3XXX 50 88 4 6 1 4 Día 6 40
7 Periodo Tol. Maq. Final (horas) 8
8 Periodo Tol. Embarque 8
9 Periodo en Dpto. Embarque 2
 Programación del Tambor
▪ Calcular el tiempo de inicio más temprano en la
primera restricción, sumando el tiempo de proceso
antes de la restricción al tiempo de entrega de la
materia prima y el tiempo de aislamiento de la
primera restricción
▪ Colocar la orden después de y tan cerca como sea
posible al tiempo de inicio más temprano en la
restricción
▪ Calcular el tiempo de inicio más temprano en la
siguiente restricción (o la fecha de embarque)
sumando el tiempo de proceso después de la primera
restricción y el siguiente periodo de tolerancia hasta el
tiempo de terminación en la restricción actual.
 Programación del Tambor

=H12+H4

=D12+E4 =G12+$E$7 =I12+$E$8

Copiar hasta G12 Copiar hasta H14 Copiar hasta J14

A B C D E F G H I J K
10 Prod N° Ord Cant Liber 1ª. Mq. T.Térm Prba Tol M.Fin Tol Dpto
11 cliente Ord. MP Op. 1 Op. 2 Op. 3 M.Fin Op. 4 Emb Emb
12 A 1XXX 100 0 3 9 10 18 22 30 32
13 B 2XXX 10 0 5 13 14 22 24 32 34
14 C 3XXX 50 0 9 19 20 28 32 40 42

=SI(E12>D13,E5+E12,D13+E4) =SI(I12>H13,H5+I12,H13+H5)
Copiar hasta G14 Copiar hasta J14

El tiempo de espera del material es cero, ya que todo el =J12+$E$9

material está en inventario y disponible. Copiar hasta K14
 Diagrama de Flujo del Proceso

Ciclo de fabricación

Operación
final de Dpto. de
1 2 3 embarque
Periodo de maquinado Periodo de
Primera Tratamiento Prueba
operación térmico tolerancia tolerancia
Proceso A
maquinado de 8 horas de 8 horas

Fecha de Fecha aislante Fecha Fecha de Fecha Fecha de

liberación de la de maquinado programada periodo de programada embarque
materia prima final de maquinado tolerancia del Dpto. de del cliente
final del Dpto. de embarques
embarques
 Programación Finita en Reversa
▪ Restar periodo de tolerancia de embarque y tiempo de
proceso después de restricción final de fecha
programada de embarque (tiempo más tardío de
finalización)
▪ Colocar orden en restricción final (tambor) antes de y
tan cerca como sea posible a fecha más tardía de
terminación
▪ Calcular tiempo de inicio en restricción final restando
tiempo proceso en restricción del tiempo de
terminación
▪ Restar el tiempo del búfer de la restricción final y el
tiempo de proceso hasta el último tiempo de
terminación de la restricción previa (o el tiempo de
 Programación Finita en Reversa

=J18-H4 =L18-$E$9 =K19-$E$9

Copiar hasta I20 Copiar hasta K20 Copiar hast L20

A H I J K L M
15 Fecha Embarques
16 Prod P. Tol. Maq. Fin P. Tol. Dpto Prog. Prom.
17 Maq. Fin Op. 4 Emb. Emb. Hora Día
18 A 12 20 24 32 34 Día 5 Hora 2
19 B 18 26 28 36 38 Día 5 Hora 6
20 C 20 28 32 40 42 Día 6 Hora 2

=I18-$E$7 =K18-$E$8 =K14

Copiar hasta H20 Copiar hasta J20
 Programación Finita en Reversa

=H18-G4
Copiar hasta E20

A B C D E F G
16 Prod N° Ord Cant. Liberac 1ª. Maq. Trat. Térm Prueba
17 cliente Orden Mat.Prima Op. 1 Op. 2 Op. 3
18 A 1XXX 100 2 2 5 11
19 B 2XXX 10 11 11 13 17
20 C 3XXX 50 9 9 13 19

=E18
Copiar hasta D20
 Programación DBR
Pedido B
Buffer de
ensamblaje
Montaje

Buffer de Submontaje B
envíos

CT1 CT6

CT2 Cuello CT7

Buffer del CB de
botella

CT5 CT4 CT3 CT8

 Pasos de la Programación DBR
Paso 1. Programación del cuello de botella (CT3)
1.1. Programar el trabajo a realizar por el cuello de
botella.
a) Limitación de la capacidad
b) Datos relevante de la demanda que tiene
que cubrir
1.2. Proteger pedidos de clientes con un “buffer de
tiempo” (“buffer de envíos” BE)
a) Cumplimiento de fecha de entrega a los
clientes
b) Garantizar la plena utilización de la capacidad
limitada del CB
 Pasos de la Programación DBR

PROGRAMA
Tamaño de los lotes
MAESTRO de procesamiento
de los recursos CB

Grandes lotes de Perder el mínimo

procesamiento tiempo en
preparaciones
OBJETIVO

Pequeños lotes de Disminuir al máximo

transferencia el tiempo global de
fabricación
 Pasos de la Programación DBR
Paso 2. Programación de los recursos no limitados que
siguen en la secuencia de operaciones al cuello de
botella y que, por tanto, utilizan componentes ya
procesados por él (CT2, CT1 y submontaje B)
1) Para CT2 y CT1 realizar una programación
subordinada a la realizada para el cuello de botella
2) Tener en cuenta la fecha de terminación de los
componentes por parte del CB y el tiempo de
operación correspondiente a cada uno de ellos
3) El submontaje B debe guiar sus actividades teniendo
en cuenta la fecha de entrega del pedido (duración del
”buffer de envíos”)
 Pasos de la Programación DBR

Paso 3. Programación de los recursos no limitados que

anteceden en la secuencia de operaciones al
cuello de botella y que, por tanto, le
suministran componentes (CT4 y CT5).
1) A partir de los datos obtenidos para el CB, para
asegurar pleno funcionamiento de este
2) Para conseguirlo es importante establecer un “buffer
de tiempo” que proteja al CB de perturbaciones

Según HOLGURAS o LLEGADA DE MATERIAL

 Pasos de la Programación DBR

Paso 4. Programación de los recursos que, si bien no

tienen una conexión directa con el CB, fabrican
ítems que, luego, se unirán a otros procesados
por éste para formar un producto de ensamble
(CT6, CT7 y CT8)
1) Tener cuidado que no falten ítems que perturben el
programa de montaje
2) Crear “buffer de tiempo” antes de ensamble de
piezas ya procesadas por el cuello de botella.
 Tamaño de los Lotes
¿Cuál es el tamaño de los lotes?
¿Uno?
¿Infinito?
Las dos respuestas son correctas, pero tienen puntos de
vista diferentes. La primera respuesta (“uno”) en la línea
de montaje se concentra en la parte transferida de
unidad por unidad. La segunda se concentra en el
proceso.
Desde el punto de vista del recurso, el lote del proceso
es infinito porque constantemente pasan las mismas
unidades.
Por lo tanto, en una línea de montaje tenemos un lote
de proceso infinito y un lote de transferencia de una
 Cuellos de Botella y CCRs

Cuando se trata de controlar el flujo en CCR y CB

encontramos cuatro situaciones posibles:
▪ Un CB (sin tiempo muerto) que no requiere tiempo de
preparación cuando se cambia de un producto a otro.
▪ Un CB que requiere tiempo de preparación para
cambiar de un producto a otro.
▪ Un recurso de capacidad restringida (CCR con poco
tiempo muerto) que no requiere tiempo de
preparación para cambiar de un producto a otro.
▪ Un CCR que requiere tiempo de preparación para
cambiar de un producto a otro.
 Unidades Monetarias por Días

Se refiere al valor del inventario y al tiempo que

permanece en una área. Se obtiene:

Valor tota l del inventario

Dolares por días =
Número de días que el inventario
permanece en un departamento

Para conseguir una mayor utilización, se llevan grandes

volúmenes de inventario para que todo pueda marchar.
Sin embargo, los inventarios elevados darán por
resultado un número elevado de unidades monetarias
por día, lo cual desalienta los niveles altos de producción
en proceso
 Unidades Monetarias por Días
También se puede aplicar la medida de las unidades
monetarias por día a otras áreas:
 Mercadotecnia: para no llevar grandes volúmenes de
bienes terminados en inventario.
 Adquisiciones: para no colocar pedidos de compra
por grandes cantidades, que aparentemente
aprovechan los descuentos por volumen.
 Producción: para no tener mucho material en proceso
ni producir antes de lo que se necesita.
 Administración de proyectos, para cuantificar las
inversiones de los recursos limitados de un proyecto
en función del tiempo.