Está en la página 1de 3

Eliyahu Goldratt:

La Teora de las

Restricciones
En un proceso productivo existe Algunas veces hemos podido escuchar: ...una cadena es tan fuerte como su esla-

bn mas dbil...; en otro enfoque, cabe considerar que en los sistemas dependien-
siempre un recurso escaso o cuello
tes (secuenciales, como por ejemplo un proceso productivo) existe siempre un
de botella que determina en todo
recurso escaso que podramos denominar cuello de botella, limitacin o restriccin.
momento la capacidad de produc- Esta limitacin es la que determina en todo momento la capacidad de produccin
cin mxima del sistema. mxima del sistema.

2
PROCESO A PROCESO B PROCESO C MERCADO
Capacidad Mx. Capacidad Mx. Capacidad Mx. Capacidad Mx. 100
100 75 100 Recibe 75

PROCESO X PROCESO Y PROCESO Z MERCADO


Capacidad Mx. Capacidad Mx. Capacidad Mx. Capacidad Mx.
100 100 100 75

Si hablamos de un entorno productivo, slo se podr obtener aquello que permita


la capacidad o el recurso ms escaso (limitacin). Vemoslo con el ejemplo del gr-
fico adjunto:

En el proceso ABC, el mximo de produccin ser 75 y la restriccin es el proceso


B. Si el proceso A opera a su mxima capacidad (100) se generar, por cada
secuencia productiva, un incremento de 25 unidades en el inventario de productos
semiterminados. Por otra parte, encontramos un exceso de capacidad en el proceso
C, pues slo puede procesar 75 condicionado por lo que recibe del proceso ante-
rior, y el mercado slo recibe 75 cuando podra admitir 100.

En el proceso XYZ, el mximo de produccin ser 100; pero la restriccin es el pro-


pio mercado, por lo que se generar en cada secuencia productiva un incremento de
25 unidades en el inventario de productos terminados, puesto que el mercado slo
acepta 75 unidades.

ste es un ejemplo sencillo del planteamiento que llev a Eliyahu Goldratt, fsico
israel, a elaborar en la dcada de los setenta un software denominado: Programa
de optimizacin de la produccin (OPT - Optimized Production Technology), que pro-
porcionaba planes para programar la actividad productiva en plantas industriales con
capacidad de produccin limitada. Posteriormente desarroll la famosa Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints). Tambin entr en planteamientos de
control de gestin con sus planteamientos acerca del Throughput.

En TOC reconoce que el comportamiento de cada organizacin debe dirigirse a alcan-


zar la meta de la misma y que, en todo momento, son muy pocas las reas, recur-
sos o polticas que realmente impiden que la organizacin avance en la consecucin
El comportamiento de cada orga-
de su meta; un concepto similar a la idea de que una cadena es tan fuerte como lo
es su eslabn ms dbil. TOC emplea herramientas y enfoques matemticos para nizacin debe dirigirse a alcanzar
identificar y explotar la principal limitacin de una organizacin, asegurando en todo
momento la colaboracin de los agentes clave.
la meta de la misma. (...) Son muy
pocas las reas, recursos o polticas
En sus consideraciones define los siguientes parmetros:
que realmente impiden que la orga-
Throughput: dinero que entra a travs de las ventas, entendido como la diferen-
nizacin avance en la consecucin
cia entre el precio de venta y el coste de las materias primas. Una unidad producida
y no vendida, no genera throughput. de su meta.
3
Lo que determina la capacidad de Producir para lograr el mximo aprovechamiento de la capacidad instalada lleva a la
empresa en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La
la planta es la capacidad del recur- razn, dentro del esquema de Goldratt, es muy sencilla: se elevan los inventarios,
so cuello de botella. La clave est se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exacta-
mente lo contrario a lo que se defini como meta.
en equilibrar esa capacidad con la
demanda del mercado. En TOC pueden distinguirse dos tipos de recursos productivos:

Recurso cuello de botella: aqul cuya capacidad es menor o igual a la demanda


Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que espera que de l pueda existir.
vender (materias primas). Dinero inmovilizado.
Recurso no cuello de botella: aqul cuya capacidad es mayor que la demanda que
Gastos de operacin: Es todo lo que el sistema gasta en transformar su inventario hay de l.
en throughput. Dinero que sale.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que
La meta de una empresa es ganar dinero. Para hacerlo es necesario aumentar el utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn Eliyahu Goldratt, lo
throughput y disminuir los gastos de operacin, as como los inventarios, segn las que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de bote-
siguientes ecuaciones: lla. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado y, a par-
tir de ah, organizar el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo
Throughput Gastos de operacin = Ganancia neta del factor productivo cuello de botella. Hay que aprovechar al mximo los cuellos de
botella: una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sis-
(Throughput Gastos de operacin) / Inventarios = Rendimiento tema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos
que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes
de convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de bote-

Los 5 pasos de Toc lla no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.

1 Identificar la restriccin. Es necesario examinar el proce- Para ello plante un modelo de programacin de la produccin conocido como DBR:
Tambor - Almacenamiento - Cuerda (Drum - Buffer - Rope):
so completo para determinar qu proceso limita la produccin.

Tambor: se refiere al son del tambor o ritmo de la produccin, que ser marcado
2 Explotar la restriccin. Encontrar mtodos para aumen- por el ritmo de produccin definido por la restriccin.
tar al mximo la utilizacin de la restriccin.
Almacenamiento: la restriccin nunca debe quedar inactiva por falta de material;
se establece un almacenamiento temporal delante de la restriccin, para evitar las
3 Subordinar todo a la restriccin anterior. Todo el
fluctuaciones de los procesos anteriores y evitar interrupciones.
esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin; esto

implica en muchos casos un cambio de prioridades: la mxima Cuerda: la analoga radica en que la cuerda tira de la anterior operacin o pro-
ceso hacia la restriccin, la velocidad de proceso de la planta es marcada por el cue-
prioridad es la utilizacin efectiva de la restriccin, evitando
llo de botella."
cualquier derroche de su capacidad.

4 Elevar la restriccin. Cuando se est explotando la res-


Hay que aprovechar al mximo
triccin, hay que aumentar el nivel de actividad de la misma.
los cuellos de botella: una hora
5 Una vez resuelta la restriccin, deja de serlo. Se perdida en este tipo de recursos es
trata entonces de encontrar la nueva y repetir los pasos. una hora perdida en todo el siste-
ma productivo.
4