Whirlpool y la industria global
de los electrodomésticos
A
pocos meses de convertirse en presidente de
Whirlpool Corp., David Whitwam se reunió
con sus altos directivos para diseñar una estra-
tegia que asegurara el crecimiento futuro de la
empresa. En esa época Whirlpool era líder en el mercado
de los fabricantes estadounidenses de aparatos electrodo-
mésticos, pero sus ventas eran débiles fuera de América
del Norte. En sus operaciones en un mercado maduro, ex-
perimentó los mismos márgenes de utilidad bajos que sus
principales competidores, como General Electric y Maytag.
Además de las guerras de precios, en especial en los mer-
cados maduros, la industria había empezado a consolidarse
y los consumidores estaban demandando productos que no
dañaran el ambiente.
Whirlpool y sus opciones
Whitwam y su equipo directivo exploraron varias opciones
de crecimiento, incluida la diversificación hacia otras indus-
trias que experimentaban un crecimiento más rápido, como
la de los muebles o productos para jardín; la reestructura-
ción financiera de la empresa y la expansión tanto vertical
como horizontal. El grupo se centró más en considerar las
oportunidades de ampliar el negocio de electrodomésti-
cos más allá de los mercados norteamericanos. Después
de todo, los principios básicos de administrar el negocio de
electrodomésticos y las tecnologías del producto eran si-
milares en Europa, América del Norte, Asia y América La-
tina. Lo necesario era ingresar a los mercados de aparatos
electrodomésticos en otras partes del mundo y aprender a
satisfacer a diferentes tipos de clientes”.
Los datos de la industria de Whirlpool pronosticaron
que, con el tiempo, la fabricación de electrodomésticos se
convertiría en una industria global. Como Whitwam lo veía,
su empresa tenía tres opciones: “Podíamos ignorar lo ine-
vitable: una decisión que habría condenado a Whirlpool
FUENTES: Ilkka Ronkainen compiló este caso. Partes del mismo se inves-
tigaron del material disponible en http://www.whirlpool.com. La sección
titulada Factores del éxito global se basó en un informe de la industria de los
electrodomésticos realizado por John Bonds, German Estrada, Peter Jacobs,
Jorge Harb-Kallab, Paul Kunzer y Karin Toth en Georgetown University, marzo
de 2000. Véase también Ilkka A. Ronkainen e Ivan Menezes, “Implementing
Global Marketing Strategy”, International Marketing Review 13 (núm. 3, 1996):
pp. 56-63; y “The Right Way to Go Global: An Interview with Whirlpool CEO
David Whitwam”, Harvard Business Review 72 (marzo-abril 1994): pp. 134-145.
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a una muerte lenta. Podríamos esperar a que la globaliza-
ción comenzara y después intentar reaccionar, lo cual nos
habría colocado en una situación de recuperación, desde
el punto de vista tecnológico y organizacional. O podría-
mos controlar nuestro propio destino e intentar moldear la
misma naturaleza de la globalización en nuestra industria.
En pocas palabras, podríamos obligar a nuestros competi-
dores a respondernos”.
Whitwam y su equipo eligieron la tercera opción y for-
mularon una misión para convertir a Whirlpool en “una
empresa mundial”. Apuntaban a un nivel mucho más alto
que sólo el marketing de productos u operar por todo el
mundo. Durante décadas, Whirlpool había vendido algu-
nos aparatos en otros países a compradores que los podían
comprar. Whitwam quiso ampliar este alcance mediante
una visión de una empresa que pudiera aprovechar los re-
cursos globales para obtener una ventaja competitiva de
largo plazo. En sus palabras, este esfuerzo significaba “tener
las mejores tecnologías y procesos para el diseño, manu-
factura, venta y servicio de sus productos a los costos más
bajos posibles. La visión en Whirlpool es integrar nuestros
negocios geográficos donde sea posible, de manera que la
experiencia más avanzada en cualquier área determinada,
ya sea la tecnología de refrigeración o la estrategia de dis-
tribución, no quede confinada a un lugar o una división.
Queremos emplear las mejores capacidades que tenemos y
aprovecharlas en nuestras operaciones de todo el mundo”.
Como primer paso en la transformación de una operación
que durante mucho tiempo fue nacional a un fenómeno glo-
bal, Whirlpool compró Philips Electronics, el negocio euro-
peo de electrodomésticos del gigante holandés de artículos
de consumo. Philips había estado perdiendo participación de
mercado durante años, por manejar sus operaciones euro-
peas como empresas regionales independientes que fabrica-
ban aparatos diferentes para cada mercado. “Cuando com-
pramos este negocio”, recuerda Whitwam, “teníamos dos
diseños de lavadoras automáticas, uno construido en Italia y
otro en Alemania. Si usted como consumidor los veía, eran
básicamente las mismas máquinas, pero en realidad no te-
nían nada en común. No tenían ni un tornillo en común”.
La estrategia de Whirlpool precisó revertir el declive de
la participación de mercado y mejorar la rentabilidad, lo
cual se logró al cambiar los diseños de producto y los pro-
cesos de manufactura y adoptar un proceso centralizado
de compras. El cambio reorganizó al personal de diseño e
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 Whirlpool y la industria global de los electrodomésticos
investigación que había heredado de Phillips en equipos
europeos de producto que trabajaron de forma estrecha con
los diseñadores estadounidenses de Whirlpool. Rediseñaron
modelos, compartieron más partes y los costos de inventa-
rios disminuyeron cuando Whirlpool redujo el número de
sus almacenes de 36 a ocho. La transformación redujo la lista
de 1 600 proveedores de Philips a 50 por ciento y convirtió
las operaciones nacionales en empresas regionales.
Whitwam creía que ingeniárselas para convertirse en una
empresa mundial requería que Whirlpool se convirtiera en
una marca global; una tarea formidable en Europa donde
el nombre no era bien conocido. La empresa renombró las
líneas de producto de Philips, apoyada por una campaña
publicitaria paneuropea de $135 millones que en un inicio
presentó los nombres de Philips y Whirlpool, y finalmente
los conjuntó sólo en Whirlpool.
Otro componente importante de la estrategia global de
Whirlpool, la innovación de producto, buscó desarrollar
productos superiores basados en las necesidades y deseos
de los consumidores. “Tenemos que ofrecer una razón fasci-
nante, diferente del precio, para que los consumidores com-
pren productos fabricados por Whirlpool”, dice Whitwam.
“Sólo podremos hacerlo si entendemos al consumidor mejor
que nadie y después traducimos nuestro entendimiento en
diseños, características de producto y servicio posventa cla-
ramente superiores. Nuestra meta es que los consumidores
prefieran la marca Whirlpool, porque ofrece un valor gene-
ral mayor que los productos de la competencia.”
Una innovación de productos exitosa fue lo que llevó a
la creación del horno de microondas Whirlpool Crispwave.
Amplias investigaciones de los gustos de consumidores eu-
ropeos revelaron un deseo de un microondas que pudiera
tostar y dorar los alimentos. Como respuesta, los ingenieros
de Whirlpool diseñaron el VIP Crispwave, que puede freír
tocino y cocinar pizza con una pasta crujiente. Este nuevo
microondas fue un éxito en Europa, y Whirlpool lo intro-
dujo más tarde en Estados Unidos.
La estrategia global de Whirlpool incluye la meta de con-
vertirse en líder en el mercado de Asia, que será el mercado
de electrodomésticos más grande del mundo en el siglo XXI.
En 1988, comenzó a establecer sistemas de ventas y distri-
bución en Asia como apoyo para atender a los mercados
asiáticos y hacer que la empresa fuera más conocida entre
esos mercados y sus clientes potenciales. La empresa esta-
bleció tres oficinas regionales: una en Singapur para atender
el Sureste Asiático, una segunda en Hong Kong para ma-
nejar las operaciones del mercado chino, y una oficina en
Tokio para Japón. Por medio de un análisis cuidadoso, los
mercadólogos de Whirlpool buscaron relacionar los pro-
ductos específicos actuales con los consumidores asiáticos.
Estudiaron los canales comerciales existentes y emergen-
tes, y evaluaron las fortalezas y debilidades relativas de los
competidores en esos mercados asiáticos. La empresa esta-
bleció empresas conjuntas con los cinco fabricantes asiáti-
cos de las cuatro líneas de producto con el mayor potencial
de mercado: refrigeradores, lavadoras, aires acondicionados
y hornos de microondas. Con una participación mayorita-
ria en cada una de las empresas conjuntas, la empresa re-
cientemente global esperaba con confianza despuntar en el
mercado con mayor crecimiento del mundo.
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Whirlpool ha recorrido un largo camino desde que se
embarcó en su estrategia global. En 2000 los ingresos se ha-
bían duplicado a más de $10 mil millones. La empresa ahora
llega a mercados en más de 170 países, y es líder tanto
en América del Norte como en América Latina. Whirlpool
ocupa el tercer lugar en Europa y es la empresa occidental
de electrodomésticos más grande de Asia. Para construir su
red integrada global, “Whirlpool obtiene calificaciones muy
altas”, dice un analista de la industria. “Están superando
claramente la industria.”
Factores del éxito global
Desde una perspectiva global, hay dos factores de éxito
que afectan todas las diferentes regiones geográficas. El
primero, en una escala global, es el desarrollo de marca
exitoso. Cada uno de los grandes fabricantes globales ha
tenido mucho éxito en desarrollar una estrategia de marca.
La mayoría de estos jugadores vende una variedad de mar-
cas, cada una orientada a ciertos niveles de calidad y precio.
Además, la fuerte reputación de la marca ha sido necesaria
para que los grandes fabricantes expandan sus operaciones
a nuevas regiones o lancen nuevas líneas de producto. Por
ejemplo, Maytag no tenía una línea de productos en la cate-
goría de lavavajillas, pero tenía una gran presencia en la ca-
tegoría de centros de lavado. Para ampliar su línea de pro-
ductos, decidió lanzar una nueva línea en el segmento de
las lavavajillas, mediante una exitosa campaña de desarrollo
de marca; en menos de dos años capturó la segunda mayor
participación de mercado en el segmento. Aprovechó su
gran imagen de marca en un segmento para arrebatar parti-
cipación con rapidez a sus competidores menos exitosos.
El segundo factor clave de éxito en una escala global es
la sensibilidad al precio. Dado el gran costo de estos bienes,
los fabricantes a gran escala han tenido que reducir los pre-
cios para satisfacer la demanda de los clientes. Si bien hay
poca elasticidad de precio en sus bienes más prestigiosos, la
mayoría de los fabricantes ha disminuido los precios, y por
tanto los márgenes, para seguir siendo competitivos frente
a otras marcas. Con márgenes tan estrechos en cada seg-
mento, sólo los fabricantes que tienen el tamaño para lograr
economías de escala han podido seguir siendo competitivos
y reducir los precios para satisfacer la demanda de sus clien-
tes. Esta sensibilidad al precio, y la necesidad de disminuir
los precios de forma continua, constituyen una de las prin-
cipales fuerzas que han llevado a Whirlpool a su consolida-
ción en la industria. Muchas marcas más pequeñas no son
capaces de competir, y por tanto tienen que ser vendidas a
las marcas más grandes de electrodomésticos.
China y Asia
Además de los factores clave del éxito global, hay dos que son
clave del éxito dentro de China y Asia que son muy importan-
tes. Primero, los fabricantes de electrodomésticos deben tener
acceso a los canales de distribución y, por tanto, ser capaces
de ofrecer sus productos a lo largo de las diferentes regiones
chinas. El acceso a los canales de distribución chinos puede
estar muy limitado para las corporaciones internacionales,
mientras que las empresas con sede en China, como Kelon y
Haier, tienen una ventaja competitiva definida.
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 644 Parte 4 • Casos
Segundo, los grandes fabricantes de aparatos electrodo-
mésticos deben tener productos de largo alcance para tener
éxito. En otras palabras, es el número de los diferentes
segmentos en los cuales una empresa vende sus produc-
tos lo que producirá el éxito en China, y no el alcance de
los productos dentro de un segmento determinado. Kelon
fabrica 112 tipos diferentes de acondicionadores de aire,
pero no es un proveedor de una línea completa de aparatos
para sus clientes. Por otra parte, Haier es un proveedor de
línea completa que fabrica productos para cada segmento
de mercado y, por tanto, provee a sus clientes con una va-
riedad de aparatos bajo un solo nombre de marca.
El mercado japonés tiene un grupo diferente de criterios
para el éxito en comparación con China y el resto de Asia.
El mercado japonés es muy similar en ciertos aspectos
a los mercados europeo y estadounidense. Además de los
factores de éxito globales, el éxito en el mercado japonés
se basa en dos factores clave. Primero, debido al tamaño de
las casas en ese país, la innovación respecto al tamaño del
producto es muy importante. Los clientes japoneses están
en busca de innovaciones de productos que quepan en es-
pacios más pequeños, pero que al mismo tiempo ofrezcan
el mayor uso del espacio de gabinete. Segundo, para tener
éxito en Japón, un fabricante debe vender un producto de
muy alta calidad. Los clientes japoneses son muy exigentes
en lo concerniente a la calidad, y esperan que sus produc-
tos duren por décadas. Porque, los fabricantes que venden
productos con estándares de calidad muy altos tendrán una
ventaja competitiva.
Estados Unidos
En Estados Unidos son necesarios dos factores clave, además
de los factores globales, para que una empresa tenga éxito.
Primero, una empresa debe desarrollar productos innova-
dores que incorporen nuevas características, mientras sigue
operando de manera eficiente. Los clientes estadounidenses
están conscientes de que el consumo de energía de un pro-
ducto tendrá un efecto a largo plazo en sus recibos de pago
de electricidad, así que buscan productos más eficientes.
Además, los clientes están dispuestos a pagar un precio más
alto por características innovadoras en un producto de van-
guardia. Muchos fabricantes se sorprendieron de que Maytag
pudiera incrementar sus precios para su lavadora de carga
frontal, no una vez, sino dos. A los clientes no les preocupa
tanto el precio como la comodidad del producto.
El segundo factor clave del éxito dentro del mercado esta-
dounidense es la calidad del producto respecto a la duración.
Los clientes estadounidenses están dispuestos a pagar más
por un producto, pero esperan que funcione durante más de
una década con poco o nada de mantenimiento. Por tanto,
para que un fabricante de aparatos electrodomésticos triunfe
en Estados Unidos, debe ofrecer productos de alta calidad
con diseños innovadores.
Europa
Además de los dos factores de éxito global, el mercado eu-
ropeo tiene dos factores distintos necesarios para el éxito.
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Primero, para triunfar en Europa, los fabricantes deben de-
sarrollar productos innovadores. En este contexto los pro-
ductos innovadores se definen como eficientes y que no
dañen al ambiente. El movimiento “verde” dentro de Eu-
ropa es muy fuerte, y por tanto, un fabricante que no venda
productos ecológicos no triunfará frente a una empresa que
ofrezca ese tipo de productos.
Segundo, la calidad es un factor clave del éxito en Eu-
ropa. Al igual que en otros mercados, en este contexto la
calidad se refiere a la durabilidad. Los consumidores euro-
peos están en busca de productos duraderos que funcionen
por mucho tiempo. En este aspecto, el mercado europeo
es muy similar a los mercados estadounidense, japonés y
latinoamericano.
América Latina
Dentro de América Latina hay dos factores de éxito adi-
cionales que un fabricante debe considerar, además de los
factores de éxito globales. Primero, las empresas latinoa-
mericanas que ofrecen un servicio excelente a sus clientes
tendrán una ventaja sobre la competencia. La cantidad de
tiempo que el consumidor promedio utiliza un aparato en
América Latina es un poco mayor que en otras regiones del
mundo, así que los consumidores buscan un servicio exce-
lente. La economía latinoamericana ha tenido varios tropie-
zos en años recientes, por que, los consumidores prefieren
reparar su producto que comprar uno nuevo.
Segundo, la calidad es otro factor de éxito en América
Latina y se relaciona de forma directa con el factor para
el éxito del servicio. En un principio los latinoamericanos
buscan un producto que perdure por más de una década;
después, mediante el servicio al cliente, se reparará el pro-
ducto para ampliar su vida por varios años más.
Preguntas para análisis
1. La meta de marketing de Whirlpool es aprovechar sus
recursos a través de las fronteras. ¿Cómo se evidencia
esto en su enfoque de marketing? Consulte http://
www.whirlpool.com para información adicional.
2. El desafío que enfrenta Whirlpool no sólo es externo,
esto es, atender las necesidades de sus clientes lo-
cales de todo el mundo, sino interno, es decir, que
todas las unidades regionales y locales deben par-
ticipar en la visión global. ¿Qué tipos de problemas
(como transferencias de tecnología o producto)
pueden surgir y cómo se pueden manejar?
3. Visite el sitio web de la Association of Home
Appliance Manufacturers, http://www.aham.org,
y sugiera algunas de las tendencias globales que se
presentan entre los principales fabricantes de apara-
tos electrodomésticos.
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