CASO ELECTROLUX
En 2005, la compañía sueca Electrolux era la mayor productora mundial de electrodomésticos para
uso doméstico y profesional para la cocina, lavado y uso exterior. Sus productos incluyen cocinas,
aspiradoras, lavadoras, frigoríficos, cortacéspedes, motosierras y herramientas para la
construcción y para canteras. Empleaba a 70.000 personas y vendía unos 40 millones de productos
anualmente en unos 150 países. Sus ventas en 2005 fueron de 129 billones de coronas suecas
(unos 14 billones de euros) y sus beneficios fueron de unos 3,9 millones de coronas (unos 420
millones de euros). Pero 2005 supuso dos cambios que colocarían a la compañía en segundo lugar
en la industria –tras la compañía americana Whirlpool. En primer lugar, Whirlpool completó la
adquisición de Maytag, que le proporcionó un 47 por ciento de la cuota de mercado en Estados
Unidos y unas ventas totales de unos 15 billones de euros (19 billones de dólares). En segundo
lugar, Electrolux anunció que iba a escindir su división de productos para exterior (cortacéspedes,
motosierras, etc.) como Husqvarna. Esto dejaba que Electrolux se centrara en los productos de
interior para uso en el hogar o profesional y empresas de limpieza. Por lo tanto, la “nueva
Electrolux” contaría con 57.000 empleados y unas ventas totales de unas 104 coronas (unos 11
billones de euros).
Historia
Este era sólo el último cambio en la estrategia de Electrolux, cuyo impresionante crecimiento
comenzó bajo el liderazgo de Alex Wenner-Gren en la Suecia de los años 20. El primer crecimiento
fue generado en torno a conocimiento en diseño industrial, creando productos líderes en
refrigeración y aspiración. A mediados de los años 30, la compañía había establecido su
producción fuera de Suecia, en Alemania, Reino Unido, Francia, Estados Unidos y Australia. El
periodo que siguió a la Segunda Guerra Mundial vio un importante crecimiento en la demanda de
electrodomésticos y Electrolux expandió su rango de productos hacia las lavadoras y lavavajillas.
En 1967, Hans Werthén se convirtió en presidente y se embarcó en una serie de adquisiciones que
reestructuraron la industria en Europa: se realizaron 59 adquisiciones sólo en los 70, seguidas por
las importantes adquisiciones de Zanussi (Italia), White Consolidated Products (Estados Unidos), la
división de electrodomésticos de Thorn EMI (Reino Unido), la compañía de productos para el
exterior Poulan/Weed Eater (Estados Unidos) y AEG Hausgeräte (Alemania). Pero la mayor
adquisición de los 80 fue la de la sueca Granges (que constituyó una diversificación hacia un
conglomerado del metal). Como resultado de todas estas adquisiciones, en 1990, el 75 por ciento
de las ventas de Electrolux se realizaban fuera de Suecia y esto se incrementó durante los noventa,
cuando Leif Johansson se expandió hacia Europa del Este, Asia (La India y Tailandia) y América
Central y del Sur (México y Brasil). Entonces disponía de numerosas actividades industriales “no
esenciales” (particularmente Granges). Una gran reestructuración a finales de los 90 determinó la
forma del grupo para el comienzo del siglo XXI, con aproximadamente un 85 por ciento de las
ventas en bienes de consumo duradero y un 15 por ciento en productos relacionados para
usuarios profesionales (como servicios profesionales de alimentación y equipamiento de
lavandería).
El mercado
El informe anual de 2005 ponía de manifiesto dos aspectos críticos de los mercados de la
compañía que sus estrategias tenían que abordar:
Globalización
“Electrolux opera en una industria con una fuerte competencia global... La productividad dentro
de la industria se había incrementado a lo largo de los años y a los consumidores se les ofrecían
cada vez mejores productos a menores precios. Cada vez más y más fabricantes están
estableciendo plantas en países en los que los costes de producción son considerablemente
menores… y cada vez compran más componentes en tales países. A la vez, los costes de
producción de los principales productores se irán colocando al mismo nivel. Esto estimulará un
cambio del foco competitivo hacia el desarrollo de productos, el marketing y el fortalecimiento de
la marca”.
Polarización del mercado “La combinación de cambios en las preferencias de los consumidores, el
crecimiento de las cadenas globales de minoristas y una mayor competencia global está llevando a
la polarización del mercado. Más consumidores están demandando productos básicos. Las
compañías que pueden mejorar la eficiencia en la producción y distribución serán capaces de
conseguir un crecimiento rentable en este segmento. Al mismo tiempo, se está incrementando la
demanda para productos de mayor precio”.
Consolidación de los minoristas “La estructura de los minoristas en el mercado de
electrodomésticos (particularmente en Estados Unidos) se está consolidando. Los minoristas
tradicionales están perdiendo cuota de mercado a favor de mayores cadenas de minoristas. Las
grandes cadenas se benefician de grandes volúmenes de compra y una amplia cobertura
geográfica. Esto les proporciona mayores oportunidades para mantener precios bajos. Además, los
costes de los productores de servir a grandes minoristas son menores que a los tradicionales,
gracias a los mayores volúmenes y a una logística más eficiente”. Estos tres factores estaban
interconectados. Por ejemplo, la rápida penetración de los productores asiáticos (por ejemplo, LG
y Samsung) en el mercado de Estados Unidos se llevó a cabo mediante grandes contratos con los
principales minoristas estadounidenses (The Home Depot y Lowe’s respectivamente).
Las estrategias de Electrolux
En el informe anual de 2005, el director general (Hans Stråberg) reflexionó sobre sus primeros
cuatro años en la compañía y los desafíos para el futuro: Hace cuatro años llegué como presidente
y director general de Electrolux. Mi meta era acelerar el desarrollo de Electrolux como compañía
impulsada por el mercado, basada en un mayor entendimiento de las necesidades del cliente…
Nosotros (digo que nosotros) podríamos conseguir (nuestras metas):
• Continuando el recorte de costes y eliminando la complejidad en todos los aspectos de
las operaciones.
• Incrementando la tasa de renovación de productos en base al conocimiento del
consumidor.
• Incrementando nuestra inversión en marketing y fortaleciendo la marca Electrolux como
líder global en nuestra industria.
Stråberg continuó describiendo los principales cambios que se habían producido en la estrategia
durante los cuatro años, a la vez que miraba hacia lo que quedaba por hacer y los nuevos desafíos
tras la escisión de 2006:
Gestionar las unidades con malos resultados Hemos desinvertido o cambiado el modelo de
negocio para aquellas unidades que podrían considerarse como no esenciales o en las que la
rentabilidad era demasiado baja. Por ejemplo, en lugar de mantener la producción de
aparatos de aire acondicionado en los Estados Unidos, que no era rentable, externalizamos estos
productos a un fabricante en China. Nuestras operaciones en motores y compresores habían sido
desinvertidas. Trasladar la producción hacia países de bajo coste Mantener costes de producción
competitivos es un prerrequisito para sobrevivir en nuestros mercados. Trabajaremos para
mejorar la rentabilidad desinvirtiendo determinadas unidades de negocio o cambiando el modelo
de negocio. También es importante continuar relocalizando producción de países con altos costes
hacia países con bajos costes… Hemos cerrado plantas en las que los costes eran excesivos y
construido nuevas en países con niveles de costes competitivos. Por ejemplo, hemos trasladado la
producción de frigoríficos de Greenville en Estados Unidos a Juárez en México. Esto nos ha
permitido recortar costes y al mismo tiempo abrir una unidad de producción con la última
tecnología para servir a todo el mercado de Norteamérica. El objetivo es haber completado tales
actividades a finales de 2008. Producción y logística más eficientes Hemos dedicado bastante
tiempo y esfuerzo para hacer la producción y logística más eficientes. Esto ha supuesto reducir el
número de plataformas de producto, incrementar la productividad, reducir los niveles de
inventario e incrementar la precisión en los envíos.
Compras más eficientes
Las compras son otra área en la que hemos implementado cambios para mejorar nuestra posición
en costes, principalmente mediante una mejor coordinación a nivel global. Hemos lanzado un
proyecto diseñado para reducir drásticamente el número de proveedores. También hemos
intensificado nuestra cooperación con proveedores para recortar los costes de los componentes.
No obstante, todavía queda por hacer bastante trabajo. Entre otras cosas, hemos incrementado la
cuota de compras de países de bajo coste.
Intensificar la renovación de productos
Nuestro futuro depende de lo bien que podamos combinar un foco continuado en los costes con
una intensificada renovación de productos y un desarrollo sistemático de nuestras marcas y
nuestro personal… Nuestros procesos de desarrollo de producto basados en el conocimiento del
consumidor reducen el riesgo de decisiones sobre inversión incorrectas. Conseguir un mayor
impacto en el desarrollo de nuevos productos ha supuesto hacer más eficiente la coordinación
global, lo que nos ha proporcionado una serie de nuevos productos globales. El resultado de
nuestra inversión en desarrollo de productos durante los últimos años se ha reflejado claramente
en el número de lanzamientos de productos en el área electrodomésticos, que se ha
incrementado desde unos 200 en 2000 a unos 370 en 2005... La inversión en desarrollo de nuevos
productos se ha incrementado unos 500 millones de coronas (unos 77 millones de euros) durante
los últimos tres años. Nuestro objetivo es invertir al menos el 2% de las ventas en desarrollo de
productos. Continuaremos lanzando productos a una tasa elevada.
Acceso a la competencia
Durante los últimos años hemos establecido procesos y herramientas de gestión del talento que
aseguren el acceso a la competencia en el futuro. Desarrollo de liderazgo activo, oportunidades
internacionales de carrera, y una cultura orientada a los resultados nos permite desarrollar con
éxito nuestros recursos humanos. A fin de encabezar el desarrollo en nuestra industria, tendremos
que actuar rápido y atrevernos a hacer cosas diferentes. También necesitaremos un fuerte
compromiso con el medioambiente y buenas relaciones con nuestros proveedores.
Comenzar a construir una fuerte marca global
Cuando asumí el puesto de presidente y director general en 2002, recalqué que teníamos que
priorizar el reforzamiento de la marca Electrolux, tanto globalmente como en todas las categorías
de productos. Una fuerte marca permite una significativa prima en el precio de mercado, lo que
lleva a un incremento sostenible en el largo plazo en el precio. El trabajo en la construcción de una
fuerte marca ha sido muy exhaustivo. La cuota de los productos vendidos bajo la marca Electrolux
se ha incrementado desde el 16% de las ventas en 2002 hasta casi el 50% en 2005. Continuaremos
trabajando en el reforzamiento de la marca Electrolux como líder global en nuestra industria.
Nuestro objetivo es que la inversión en el reforzamiento de la marca suponga al menos un 2% de
las ventas.
Mirar hacia el futuro próximo
Hans Stråberg concluyó su revisión del negocio con una mirada hacia el año siguiente: Esperamos
que el Grupo genere una alta rentabilidad de nuevo en 2006... Tanto en Europa como en
Norteamérica vamos a lanzar una serie de importantes nuevos productos. Los productos
profesionales para el interior
mejorarán su posición en el mercado norteamericano en 2006, desarrollando nuevos canales de
distribución para el equipamiento de servicios alimentarios. El éxito de nuestros productos de
cuidado del suelo en segmentos de alto precio continuará, entre otras cosas sobre la base de
mayores volúmenes de aspiradoras sin bolsa. No habrá cambios en la tasa de deslocalización de la
producción hacia países de bajo coste. Durante la segunda mitad de 2006, veremos el efecto
completo de los ahorros de costes generados por trasladar la producción de Greenville a Juárez.
Esperamos que las ventas sean afectadas de manera negativa por la huelga en nuestra planta de
electrodomésticos en Nuremberg, Alemania (que está previsto su cierre en 2007). La continua
reducción en los costes de compra es un factor muy importante para el incremento de nuestra
rentabilidad en 2006. La estrategia que ha sido implementada de manera efectiva en los últimos
años por todos en nuestra organización está valiendo la pena. En 2006 continuaremos este
importante trabajo de reforzamiento de la marca Electrolux, lanzando nuevos productos y
reduciendo costes.
Fuentes: Página web de la empresa ([Link]); informe anual 2005.
PREGUNTAS
1. Examine (características de las decisiones estratégicas) y explique por qué las cuestiones a
las que se enfrenta Electrolux son estratégicas. Trate de encontrar ejemplos de todos los
ítems citados en ese apartado.
R= Primero que nada hay que partir diciendo que sí son cuestione estratégicas, porque son
decisiones que deciden a largo plazo el camino y el futuro de la organización, cuyo principal
objetivo es obtener ventajas competitivas frente a su competencia.
Ejemplos:
Electrolux brinda mucha importancia en la creación de una estrategia para crear grandes
directivos con talento que permitan que la empresa crezca rápidamente.
Electrolux se centra en las verdaderas necesidades del cliente, controlando los costos y
evitando funciones innecesarias en los productos que lleven al aumento del precio del
producto final.
En Electrolux el desarrollo de productos es un proceso esencial, y la innovación es clave.
Por eso Electrolux desarrolla productos y servicios innovadores para facilitar la vida a los
clientes y consumidores
2. ¿Qué niveles de la estrategia puede identificar en Electrolux? Refiérase (niveles de la
estrategia)
R=
Estrategia Corporativa:
Electrolux es un grupo de negocio que posee además de su principal marca, Electrolux otras
marcas como Husqvarna, AEG y Zanucci. Por lo tanto, esta estrategia corporativa debe anidar
todas estas unidades estratégicas de negocio locales y en conjunto satisfacer estratégicamente las
necesidades de sus clientes y consumidores, de tal forma de facilitar la vida con sus productos
innovadores.
Estrategia de Negocios.
Sabemos que Electrolux es una empresa que posee sucursales en varios países, además sus
operaciones están divididas en 7 sectores de negocio, incluyendo 28 líneas de productos, por lo
tanto, para esta estructura tan dispersa, Electrolux posee estrategias de negocios
individuales. Así el trabajar de esta manera le brinda a Electrolux posicionarse en el mercado
como líderes en su rubro.
Estrategia Funcional.
Utiliza la estrategia funcional tratando de ser más eficientes en la logística y producción, como por
ejemplo una estrategia es innovar en los procesos productivos para que sean más eficientes y así
disminuir los costos de producción
3. Identifique los principales factores respecto a la posición estratégica de Electrolux.
Enumérelos de manera separada bajo el entorno, capacidad y expectativas (véase la
posición estratégica). En su opinión, ¿cuáles son los factores más importantes?
R=
Entorno: Electrolux posiciona su marca mundial como un icono de productos
innovadores y de gran calidad. Mantiene una relación con sus proveedores para tratar de
agilizar las actividades operativas y reducir costos.
Capacidad: Decide hacer seguimiento a productos defectuosos para optimizar la
producción, además de gestionar compras eficientes que es un punto importante para reducir
costos.
Expectativas: Electrolux es una empresa que en sus 3 niveles de estrategia trabaja para
satisfacer siempre de mejor forma a sus clientes, para convertirse en el líder mundial en la
comercialización rentable de productos y servicios innovadores.
Son todos importantes porque en cada factor se debe ir mejorando o innovando para
producir más o bajar los costos, por lo tanto, se podría decir que la estrategia siempre debe
aplicarse a todos los niveles
4. Piense sobre las elecciones estratégicas para la compañía en relación con las cuestiones
abordadas en (elecciones estratégicas).
5. ¿Cuáles son las principales cuestiones sobre estrategia en acción que pudieran determinar el
éxito o fracaso de las estrategias de Electrolux? Refiérase (estrategia en acción).
R=
La estructura, la obtención de buenos resultados está dado por tener una estructura
organizacional bien establecida ya que si existe una buena comunicación entre los
diferentes sectores y áreas se podrá tener una mejor armonía en la empresa lo que permitirá que
trabajen en equipo y enfocados a obtener beneficios para el mismo y así poder lograr resultados
satisfactorios y crecer hacia el éxito. Mejoramiento de los procesos, Electrolux debe estar
en constantes revisiones y modificaciones para mejorar sus procesos, en pos de tener siempre
una mejora continua. Como también buscar desarrollar nuevos canales de distribución sin
descuidar el éxito obtenido en los productos actuales. El manejo del cambio, se ocupa de buscar
una mejor compresión y manejo del cambio que se debe dar a la organización dado que debe
conocer, como adaptarse y prepararse a los diferentes cambios que se realicen. Innovación,
nuevos y mejores métodos innovadores en los diferentes niveles estratégicos de la
empresa, aseguran satisfacer de mejor forma las necesidades de los clientes y reduciendo los
costos.
