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coRPoRACtÓN LA CHIRA (A)

En agosto de 2000, el señor Javier Pereira, gerente de Corporación La

Chira, se encontraba frente a su escritorio pensando cuál serfa su recomendación
a la Juñta Directiva durante la reunión que se iba a celebrar el 8 de septiembre de
dicho año. La Corporación competía en la industria avícola en Venedor, país
centroamericano.

La Junta Directiva se había reunido durante los últimos días, con el fin de
analizar la posición en que se encontraba la empresa, así como las tendencias de
la industria en el mercado nacional e internacional. La Junta se encontraba
preocupada principalrnente por una situación de cala sumamente crítica y una
competencia acérrima en el mercado local. Estas circunstancias motivaron que la
Junta solicitara ideas sobre posibles acciones correctivas a tomar.

La Junta convocó al Sr. Pereira para solicitarle que analice la situación y

que presente su recomendación en la próxima reunión.

Antecedentes de la Enlpresa
Hacia finales de los años 50 se fundó la empresa Compañfa Avlcola La
Esperanza en Venedor. La empresa fue constituída con capital nacíonal. En ese
entonces, la industria avícola aún no estaba desarrollada y lo que existía era la
explotación de granjas a escala familiar.

La Esperanza introdujo al mercado un alimento concentrado de alta calidad

para animales. Con el tiempo la empresa creció y extendió su actividad al negocio
de incubadoras, granjas de crla, mataderos y a la come,rcializaciün de pollo.
En 1975, los socios de la empresá decidieron separarse y acordaron dividir
la empresa en dos partes iguales. Estas quedaron a cargo de los hijos de los
socios fundadores. Esta nueva generación de empresarios fundó dos empresas
avícolas, Compañía Avfcola Superior y Pollo La Estrella, las que existieron hasta

Este caso fue escrito por el lng. Julio Ayca Vargas, investigador, bajo la direccíón y supervisión del
profesor Esteban R. Brenes, ambos de INCAE. Este documento tiene como base el caso
Corporación La Chira, preparado por Sara Cordero, y también supervisado por el profesor Brenes.
Su objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de
una situación administrativa.

Centro de lnvestigaciones de INCAE. Managua, Nicaragua. Abril2003.

Derechos Reservados @ Prohíbida su Reproducción
 2
*

mediados de la década de 1980. Después, fueron absorbidas por el Grupo

Corporativo La Chira (en adelante la Corporación o La Chira.) Dicho grupo inició
su desarrollo más significativo durante la década de 1980, momento desde el cual
ha alcanzado una mejor posición ante un mercado cambiante y de gran avance
tecnológico.

Durante la década de 1990 la compañía se enfrentó a las tendencias de

apertura de mercados y de llegada al paÍs de inversión extranjera. Dichas
tendencias amenazaron con cambiar la dinámica del mercado avícola. La Chira
participó en algunas conversaciones para fusionarse con otras empresas o para
adquirir a algunas otras de menor tamaño.

Lí4ea de Productos

La Corporación se organizó en distintas divisiones sobre la base de la

actividad que desarrollaban y el producto que comercializaban. En primer lugar se
encontraba la división de concentrados de alimentos para animales, que era la
empresa más antigua y sólida del grupo. El segundo eje de la Corporación
agrupaba a una serie de empresas relacionadas con la producción de carne de
pollo. Entre estas se encontraban: 1- Las reproductoras y la central de incubaciÓn.
2- Las granjas de desarrollo y engorde. 3- La planta de proceso avícola donde se
preparaban los productos que solicitaba el mercado-

Los productos de la planta de proceso eran pollo para parrilla, partes de

pollo trozadas, cortes de pechuga, salame, paté, embutídos, entre otros. Una parte
de éstos se destinaban a la elaboración de productos industrializados. Otra parte
se distribuia a través de los expendios de pollo fresco y el resto se usaba en
restaurantes de comida rápida.

En tercer lugar y dentro de una estrategia de diversificación, la corporación

había ingresado en otros campos. Entre ellos destacaba el de la producción
pecuaria, al haberse dedicado a la producción de cerdos. Contaba también con
una compañía importadora de granos y otras materias primas de consumo animal.
Asimismo, había creado un laboratorio farmacéutico veterinario. La Chira
fomentaba además actividades pecuarias de ganado vacuno.

Finalmente, la Corporación también era propietaria de una cadena de mas

de 30 restaurantes de pollo ftito en el país. Esta cadena se abastecía con los
productos de pollo procesados en la planta avícola.

Posición en el lt4ercadq

La división de concentrados para animales era líder en el país en la

producción de alimentos para animales y participaba con un 26'/o del mercado.
 3

Elaboraba más de 50 tipos de alimentos diferentes en tres plantas productoras.

Los alimentos estaban preparados para que sean consumidos por pollos de
engorde, gallinas ponedoras, ganado lechero, cerdos, ganado de carne y caballos.
También se elaboraban alimentos para otras especies cotno cabras, conejos,
codornices, pavos y perros.

Las plantas de alirnentos abastecían al territorio nacional a través de una

cadena de distribuidores. Una flota de furgones y camiones recorría el país y
entregaba los productos directamente al granjero, al dueño de la finca o al
eventual comprador.

En la industria de carne de pollo en Venedor, La Chira ocupaba el segundo

lugar con un 20o/o de participación en el mercado. La distribución de la carne de
pollo se realizaba principalmente a través de dos canales. El primero de ellos era
propio y tenia como objetivo vender el producto en forma directa al consumidor
final mediante la utilización de locales de venta de carne y restaurantes de comida
rápida. El segundo canal era a través de mayoristas y minoristas. La Corporacíón
vendía su producto a supermercados, abastecedores, carnicerias, pulperías y
otros expendios en todo el país.

Situación Financiera
Entre los años 1996 y 1gg7, Corporación La Chira empezó a presentar
problemas de indole financiero. lnicialmente se atribuyó dichos problemas a un
manejo administrativo indebido, por lo que se decidió reorganizar todo el equipo
gerencial, lo que incluyó el despido de alto personal ejecutivo.

Esta solución dio resultados moderadamente aceptables durante el tiempo

aproximado de un año. Para fines de 1999 el ernbrollo financiero de la empresa se
hizo insostenible, lo que llevó a concluir que el problema no era interno, de
eficiencia, sino que era un problerna de mercado que estaba afectando a toda la
industria. Se concluyó además que dicho problema tenía su origen en la tendencia
de apertura económica en los mere¿dos internacionales, que habia empezado en
la década de 1990 y se habla incrementado a finales de la misma.

En ese momento se tomó conciencia que el problema no era de índole

táctico sino estr"atégico. Esta situación llevó al señor Pereira a revisar
detalladamente las alternativas que, en principio, habla pensado presentar ante la
Junta Directiva. Eran cinco opciones con el fin de refinanciar a la empresa y
sacarla de los apuros financieros. Las alternativas contemplaban lo siguienie:

a. Plan ideal: lograr que el precio del producto subiera en et orden de un 12oA
sobre el nivel de ese momento. Esta alternativa parecfa difícil debido a las
relaciones con los otros competidores de la industria. La demanda de los
productos de la índustria avfcola era sensible a las variaciones en el precio y
nadie queria ceder participación de mercado al incrementarto.
 4

b. Solicitar a los socios hacer un aporte en efectivo con el fin de reducir los
pasivos. Con esto se pretendfa disminuir los costos financieros y en
consecuencia mejorar el resultado neto de la corporación. Se esperaba que
esta acción llevara a una mejora en los resultados de la empresa y a un
incremento en la rentabilidad, de tal manera que aún se pudiera competir en el
entorno complicado que se estaba viviendo.

c. Financiar temporalmente el flujo de caja, con un monto tal que permitiera ganar
tiempo (alrededor de tres rrnses.) En el fnterin se debfa tratar de obtener un
aporte de capital externo por un 30o/o de las acciones de la empresa. Una
variación de esta alternativa consistfa en vender la totalidad de la empresa en
un monto que se estimó en US $ 20 millones.

Los socios (todos de origen nacional) nunca habían considerado la idea de

contar con socios externos. El Sr. Pereira sabía que era una opción diflcil de
aceptar por ellos. Sin embargo, la planteó porque pensaba que el problema no
podía ser resuelto a menos que la empresa se abriera a otros marcos de
pensamiento.

d. Esta opción contemplaba un plan violento de disminución de gastos y

reducción del negocio, que se adoptaría si ninguna de las tres primeras
opciones pudiera llevarse a cabo. lncluía una rebaja sustancial en la planilla
ejecutiva y cerrar algunas lineas de negocios que no eran lo suficientemente
rentables para generar efectivo que pueda inyectarse al flujo de caja- Se
recomendaba además hacer una selección de clientes, eliminar los dividendos
y vender algunos activos fijos de la empresa.

e. Esta alternativa contemplaba el ciene ordenado del negocio. lmpficaba escoger

los activos de los que había que deshacerse y programar como hacerlo. Se
trataria de obtener et mejor precio posible, de manera que los accionistas
pudieran recuperar al menos el valor de los activos realizables, menos los
pasivos.

Luego de haber analizado las alternativas que pensaba presentar, Pereira

sintió que éstas no ofrecían una solución a largo plazo. Por el contrario,
únicamente cubrían los incendios del día.

Am biente !nternacional

Durante la década de los noventia, los países de América Latina habían

transitado por políücas de ajuste estructural, de apertura de mercados y reducción
del tamaño del Estado. Estos pafses enfrentaban un entorno internacional que
experimentaba una gran dinámica de cambio.

El panorama general se había destacado por una tendencia mundial hacia

la conformación de bloques económicos, cuyo mejor ejemplo fue la consolidaciÓn
 5

de la Unión Europea. En Centroamérica se había continuado con el desanollo del

Tratado General de lntegración Económica Centroamericana, que estaba
orientado a creat un Mercado Común Centroarnericano.

Además, se había incrementado la cantidad de acuerdos comerciales

unilaterales, bilaterafes y rnultilaterales. Se hizo efectivo el Tratado de Libre
Comercio entre Canadá, Estados Unidos y México. Además se habia iniciado el
proceso para el establecimiento del Area de Libre Comercio de las Américas
(ALCA), cuyo objetivo era que las naciones del Hemisferio Occidental (América y
el Caribe) eliminaran gradualmente las barreras al comercio y la inversión.

También durante la década de los noventa, Venedor había firmado

convenios de libre comercio con diferentes paises. Entre ellos figuraban países de
Sudamérica, de Norteamérica y
del Caribe. Dichos convenios habían sido
suscritos individualmente en algunos casos, o
como parte de acuerdos
multinacionales de los países centroamericanos con algún pafs de otra región.

La tendencia de apertura de mercados representaba un gran desafío para

los países de la región latinoamericana y para sus sectores agropecuarios. Las
empresas de dichos sectores se habían visto en la necesidad de definir nuevos
escenarios y replantear sus estrategias de política comercial.

La liberatización de rnercados a escata mundial había encontrado en la

Organización Mundial de Comercio (OMC en adelante) la base del sistema
multilateral de comercio y la plataforma para desarrollar las relaciones comerciales
entre los distintos países. La OMC se estableció en 1995, como resultado de las
negociaciones comerciales de la Ronda Uruguayr. Se basó en el Acuerdo General
Sobre Aranceles y Comercio (GATT2 en adelante) firmado en 1947 y que fue la
base para el sistema multilateral de comercio.

En 1994 se actualizó el GATT que se habfa acordado en 1947 y fue tomado

por la OMC como base para sus acuerdos. Estos acuerdos no estipulaban leyes ni
obligaciones de cumplirniento obligatorio. Aunque si establecían reglas generales,
aranceles topes y bases para negociaciones sobre el comercio internacional.

Las reglas de la OMC permitían a los pafses establecer medidas para

cautelar algunas industrias consideradas estratégicas, mediante la aplicación de
aranceles, sobre tasas e incluso subsidios. En consecuencia algunos pafses
protegian sectores como el agropecuario, informando a la OMC sobre el sustento.
Esto ocurrla principalmente en los pafses industrializados.

La protección del sector agroalimentario en algunos países industrializados

planteaba a los paises'de América Latina un riesgo si decidían abrir todos los

r La Ronda Uruguay consistió en ocho reuniones multilaterales de negocíación sobre comercio

, internacional llevadas a cabo entre 1986 y 1994.
' Por sus siglas en lnglés: General Agrcement on Tariffs and Trade
 6

sectores de sus economías y, en consecuencia, reducir la protección a su

producción doméstica.

Los países industrializados habían incentivado, a través de los mecanismos

financieros internacionales, una política de apertura comercial del sector
agropecuario en los países latinoamericanos. A cambio, estos pafses habían
recibido préstamos de ajuste estructural sin que medíe el compromiso de los
países industrializados de abrir sus mercados.

En varios países de la región los gobiernos hablan implementado politicas

de apertura y de reducción de la intervención estatal en muchos sectores de la
economía, incluido el agropecuario. A esa situación se sumaba que los precios
ínternacionales de muchos productos agrfcolas se encontraban deprimidos y que
los países desarrollados subsidiaban a sus sectores agropecuarios.

Muchos gobiernos latinoamericanos dejaron de invertir en investigación y

desarrollo lo cual'fue negaüvo para la productividad y la eficiencía del sector
agropecuario, pues el sector privado no asumió esas inversiones. De forma
contraria, los países desarrollados segufan dedicando amplios recursos a estos
rubros. Esta situación ahondó las díferencias en los niveles de competitividad.

A finales de la década de los 90, los sectores agropecuarios de varios

países de Centroamérica y Sudamérlca se encontraban en crisis. La importación
de productos habia desplazado a la comercialización de la producción local y está
situación se reflejaba en los niveles de pobreza y abandono que se observaba en
los sectores rurales. Algunos grupos de presión exigían retomar las medidas
arancelarias proteccionístas y en algunos países se veía renacer algunas
tendencias populistas que habían sido comunes en la región en la década de
1980.

Venedor era uno de los países que había adoptado con cautefa las políticas
de apertura. En algunos sectores como el agropecuario y el de comunicaciones,
las medidas no habían sido tan abruptas. A pesar de presiones, tanto de la
comunidad internacional como de algunos grupos de presión del pais, sectores
como la industria avícola y la industria láctea gozaban aún de protección.

No ocurrió to mismo con países como Guatemala, donde las reglas del
juego se alteraron abruptamente en algunos sectores. Como ejemplo se podía
citar la importación masiva de carne de pollo en píezas desde Estados Unidos,
como resultado de una apertura unilateral del mercado por parte del gobierno. En
ningún momento hubo un tratamiento recíproco por parte de Estados Unidos (ver
ANEXO r.)

Esta situación llevó a una pugna entre productores nacionales,

importadores y el Gobierno de Guatemala. Según un artículo titulado Pugna en
torno a una cuestión de piemas.'"...e| conflicto ya cobró sus primeras víctimas: en
 7

una granja reproducto ra agrícolade Pío Lindo3 fueron sacrificados más de 25.000
pollitos que murieron ahogados en seis toneles de agua, y próximamente se prevé
la muerte de otros tantos... " (mayor detalle en ANEXO 2.)

La integración y liberalización mencionadas en párrafos anteriores

obedecían a las presiones crecientes para que se continuara con el proceso de
apertura multisectorial, en el marco del proceso de globalización o
internacionalización de la economía. La apertura multisectorial no sólo involucraba
el campo de las mercancías sino también los flujos de capital de inversión, la
tecnologfa y los servicios.

Desde el punto de vista de la mayoría de países de América Latina, la

apertura económica para una mejor inserción en el mercado internacional
implicaba mayores opciones y posibilidades, pero también grandes desafios.

La lndugtria Avícola en Venedol

Hacia la década de los setenta, e incluso antes, el pollo era considerado un

producto para consumir.únicamente en ocasiones muy especiales. Esta situación
se observaba claramente en las estadísticas de consumo en Venedor, que
mostraban en 1970 un consumo de 3,2 kilos de pollo per cápita al año. En 1988, el
pollo se habia convertido en un alimento popular y su consumo habla ascendido a
13 kilos per cápita. Se había estimado que en el año 2000 el consumo llegarfa a
17 kilos per cápita

La industria avícola sólo habla atendido el rercado interno hasta 1998, año
en el cual se empezó a exportar pollo desde Venedor. Las primeras operaciones
de exportación se realizaron con éxito haóia países asiáticos.

A mediados del año 2000, Venedor tenía producción anual de 70.000

toneladas de carne o partes de pollo, de las cuales exportaba a Centroamérica y el
Caribe 1.400 toneladas y a otros países 300 toneladas.

L? lndustria Avfcola en*CentroaBérica v el illundsr

En el año 2000, en Centroamérica se consumfa un promedio per cápita de

17,8 kilogramos anuales de carne de pollo, El mayor productor en el área
(incluyendo a Panamá) era Guatemala con un 29a/o, seguido por Panamá un
18,60/o. Venedor participaba con el 18o/o de la produceión y los demás países
tenlan participaciones menores al 15o/o.

3
Pío Lindo era una de las empresas avlcotas más grandes en Guatemala
 8

Las importaciones de carne de pollo representaron un 8,5o/o de la

producción total de la región en el año 1999. Guatemala importaba el 64,4o/o del
pollo en toda la región. Los demás países tenían participaciones menores al 14% y
las importaciones de Venedor sólo representaban el 3%. Las importaciones de
carne de pollo se habían incrementado a finales de la década de 1990, al
compararse con las cifras a inicios de esa m¡sma década.

Las exportaciones avícolas de Centroamérica no eran significativas

respecto de la producción total de carne de pollo en la región, pues representaban
el 1,260/o del total, que se calculaba en 412 mil toneladas aproximadamente.
Venedor líderaba las exportaciones avícolas en la región con un 33% del total,
seguido por El Salvador con más del23o/o. Guaternala exportaba un 12,5% de su
producción.

Los productores de Venedor exportaban a otros paÍses de la región, entre

ellos Honduras y El Salvador. Los productos avícolas tenían diferentes niveles de
protección en los países centroamericanos pues era un producto sobre el cual aún
no se había llegado a acuerdos en el tratado de integración centroamericana. En
ocasiones se presentaban restricciones no arancelarias al comercio intrarregional,
como por ejemplo ínspecciones sanitarias y permisos de importación.

La producción mundial de carne de pollo había crecido a una tasa del 5%

anual entre 1970 y 1999, de 13 a 55 millones de toneladas. Los principales países
productores eran Estados Unidos con 14, China con I y Brasil con 5 millones de
toneladas respectivamente. En América Latina, el principal productor era Brasil
con el 49% de la producción regional, México con el 15%, Argentina y Perú con el
B% V el 5% respectavamente.

El comercio internacional de carne de pollo había crecido a una tasa del 9%

anual entre 1970 y 1999. En 1970 se comerciaban 481 mil toneladas y en 1999
esa cantidad había alcanzado los 6 millones de toneladas. El 37% de las
exportaciones correspondfa a Estados Unidos, el 12o/o a Brasil y el 1 1o/o a Japón.
Por el lado de las importaciones, los países de Asia participaban con el 62% y los
países europeos con el 25o/o.

El consumo per cápita había mostrado una tendencia creciente en ese

mismo lapso de tiempo, aumentando de 3,6 a 9,3 kilos per cápita al año. Dicho
incremento era atribuido al cambio en hábitos de consumo hacia comidas rápidas
y de alto contenido proteico y a la disminución de los precios a largo plazo. Los
precios elevados de la carne de res en el mercado internacional podian haber
inducido a su sustitución por productos de menor precio.
 9

Competidores en el Sector lndust{al en Venedor

La industria del pollo en Venedor estaba integrada por tres competidores

importantes, además de Corporación La Chira. El prirnero de ellos era Pollo Rico,
que tenía alrededor de 30 años de existencia y en el líder del mercado con un
50o/o de participación.

Pollo Rico fue creada en 1969 como un complejo avícola que empezó a
operar con una planta de incubación, cuyo objetivo principal era abastecer a los
avicultores nacionales de pollitas y de pollos de engorde. Se dedicó luego a la
crianza indivídual y al engorde, para su posterior venta en el mercado nacional.
Era clara su posición de liderazgo y había además logrado una integración
completa en sus actividades.

El Sr. Pereira desconocía acuánto podían ascender las reservas

financieras de Pollo Rico, pero consideraba que podrían superar las de la
Corporación La Chira, Ét Oebia tomar en cuenta esta situación en caso de
presentarse un enfrentamiento entre ambas compañías. Sin embargo, tenía claro
que el competidor también podría verse afectado por la entrada de productos
extranjeros.

El segundo competidor importante era la división avicola de Corporación el

Encanto. Esta división ocupaba el tercer lugar en la industria del pollo, pero era
pequeña dentro de su organización, la cual manejaba principalmente
superrr¡ercados. Por dicha condición, se consideraba que no sería afectada
considerablemente por una posible apertura. Por el contrario, estaría en posición
de soportar cualquier guerra de precios.

El último competidor importante era CoopeAcción, que presentaba una

situación similar a la anterio(, ya que era una divísión pequeña dentro de una
corporacíón mucho más grande. Esta úlüma no aparentaba, en esos momentos,
tener ningún problema financiero que la fuera a debilitar.

Cor[petidores Potenciales- del Exterio r

Pollos Campesino, dé "Avícola Su Mlla" en Guatemala, era el productor
más importante en el área centroamericana. Dominaba no sólo la producción de
pollo en Guatemala, sino también la producción de pollo en Honduras. Asimismo,
habla adquirido al segundo productor de pollo en Puerto Rico. En Belice habfa una
producción avícola incipiente que no era riesgo para ninguno, más bien
representaba un mercado potencial.

El mercado de Costa Rica se habla manejado muy aislado del resto de

Centroamérica. Estaba constituido por tres productores avícolas de un tamaño
similar al de corporación La Chira, sin embargo perteneclan a
grupos
empresariales más grandes.
 l0

Los productores de Venedor sólo señalaban como potenciales

competidores de importancia a los productores de los países ubicados en la parte
norte de Centroamérica.

En el resto de Latinoamérica se destacaban los productores avícolas de

Venezuela, Colombia y México, los cuales tenfan volúmenes de producción mucho
mayores que los productores centroamericanos. Sin embargo, los productores de
esos palses tenían costos más altos que sus similares centroamericanos debido a
las distorsiones en sus mercados, producidas por la protección que se daba los
productores de granos básicos, insumo principal para la alimentación de las aves.
Esta protección se habia reducido a linales de la década de 1990.

En algunos países, por ejemplo Venedor, se producían granos básicos

localmente y se completaba las necesidades de alimentación de fas aves con
importaciones. Los productores de Venedor consumían granos importados de
Estados Unidos con la ventaja que el maiz amarillo no pagaba ímpuestos en el
país. La situación era diferente en otros países del área donde se importaba el
10oa/o del maíz amarillo y el producto estaba afecto al pago de ímpuestos de
internamiento. Esos productores debfan incunir en costos mayores para pagar los
impuestos correspondientes. En consecuencia, los precios que ofreclan los
productores de Venedor eran competitivos.

Otros competidores potenciales estaban ubicados en Brasil y en Estados

Unidos. Ambos países presentaban grandes economías de escala y competían
con los principales países exportadores de pollo en el mundo. La producción de
granos de maiz y soya en el pais amazónico era suficiente par cubrír sus
necesidades, lo cual se convertía en otra de sus ventajas competitivas y le
facilitaba ser muy agresivo en el mercado internacional. Sin embargo, los
productores brasileños nunca habían mostrado interés en exportar al área
centroamericana y se habían especializado en Europa y Japón.

Por otro lado estaban los productores norteamer¡canos.. entre los.que había
al menos cinco mega compañÍas avicolas. Se podían mencionar como las más
relevantes a Tyson Foods, Conagra y Cargill, las cuales no sólo tenían posibilidad
de participar, sino que ya habÍan mostrado interés manifiesto en la región.

Tyson Foods era la más grande. No sólo tenían operaciones en el sector

avícola, sino también en la producción de otro üpo de carnes y en productos
derivados de las m¡smas. Tyson habia tenido presencía activa en el área. Por
ejemplo, las piezas de pollo que se exportaron a Guatemala (según se explicó en
la sección ?mbiente lnternacional") eran de esa compañia y llevaban su marca.
Dicha empresa hizo también algunos intentos de abrir expendios marea Tyson en
el país lo cual significaba que no solo pretendía exportar producto sino también
montar una estructura de distribución permanente y hacer publicidad de marca en
los medios. Por otra parte, era conocido el hecho de que Tyson Food había hecho
una alianza estratégica con un importante produc'tor panameño. Se tenía
 ll

planeado vender productos marca Tyson así como mantener la marca de su aliado
panameño.

Cargill era otro productor norteamericano relevante para la región. Aún

cuando no había mostrado interés directo en exportar al área, durante muchos
años había sido socio, juntcl con productores locales, de la empresa líder en
producción de pollo en Honduras. De esa manera, era la única transnacional
avícola que tenía operaciones en la región.

En la industria avícota centroamericana, no era un secreto que las

empresas avicolas más grandes exploraban constantemente en los demás países
de la región sobre la posibilidad de abrír mercados de exportación o la posibilidad
de invertir adquiríendo o fusionándose con compañías locales. Los productores de
Venedor no escapaban a qsta realidad.

Opciones Estratéqicas

Una vez aclarado que la situación de la empresa no se debía a una

deficiencia administrativa, el Sr. Pereira otrtuvo de los accionístas el visto bueno
que le permitía explorar soluciones mayores al problema. Éstas trascendían lo
táctico.

Pensó en otras opciones, tales como alianzas estratégicas o la posible venta

de acciones o la venta total de la empresa a otras empresas mayores. En este
punto, ya con mayor criterio acarca de la situación, se planteó las siguientes
opciones:

1. Posibilidad de crear una alianza estratégica con los productores

guatemaltecos, quienes habían mostrado un gran interés en el mercado de
Venedor. Además, el Sr. Pereira tenla contactos personales con los dueños de
estas empresas centroamericanas, lo cual le permitiría un acercamiento
profundo.

2, Posibilidad de buscar un socio minoritario. El Sr. Pereira planteó una

alternativa con un empresario extranjero que ya tenla algunas operaciones en
el país y que además $e habfa relacionado con negocios de La Chira
anteriormente. Dicho empresario habia mostrando interés de invertir en la
empresa.

3. La tercera opción fue la posibilidad de crear una alianza con alguno de los
productores nacionales. Se había pensado en Pollo Rico y en Corporación El
Encanto.

las consideraciones para poder tomar una decisión final, Pereira

Ent¡.e
sabla sobre la fama que tenfan algunos productores extranjeros de querer ser
totalmente dueños de la situación. Por tanto, la posibilidad que ellos accedieran a
 t2

asoc¡arse o establecer alguna alianza era muy baja. Tenían, además, fama de
querer comprar todo muy barato, por lo tanto el Sr. Pereira suponía que podrlan
ofertar un precio no acorde con las expectativas de los socios.

Con respecto a la segunda opción, se hizo la misma consideración, ya que

el posible inversionista podría dejarse influenciar por los resultados financieros de
los úlümos meses y por las perspec'tivas del mercado en ese momento, que no
eran muy atractivas.

En cuanto a la tercera opción, Pereira sabta que el líder de ta industria era

un aliado natural. Sin embargo, mediaban casi 25 años de rivalidad empresarial y
en ocasiones también rivalídad persona! muy severa. Esta situación inducfa un
gran clima de desconfianza en esa posible negociación y una gran duda sobre la
voluntad del dueño de la otra empresa para plantear términos que fueran
conven¡entes para los accionistas de Corporación La Chira. i

La posibilidad de asociarse con la Corporación El Encanto, grupo dedicado

a manejar mayormente supermercados, tenía el inconveniente que la división
avícola era una parte relativarnente marginal del negocio. Por tal motivo, el escudo
de protección que podía conseguirse era relativamente bajo.

El proceso de apertura aún no se había hecho efectivo en Venedor. A pesar

de eso, el Sr. Pereira sentía que su efecto ya se estaba sintiendo pues había
provocado cambios en el comportamiento de las empresas y las habia llevado a
tener una mayor agresividad en el mercado. El consideraba lógica dicha reacción,
ya que preveía que el tamaño relativo iba a ser un factor irnportante de
supervivencia en el futuro.

El Sr. Pereira consideraba además que se iban a presentar otro tipo de

cambios importantes en la mentalidad de los socios, príncipalmente en aquellas
compañías que habian funcionado como empresas familiares muy cerradas y que
repentinamente se sentían obligadas a aceptar otro tipo de opciones.

Con estas consideraciones en mente y pensando si habia dejado de lado

afguna otra opción, el Sr. Pereira se estaba preparando para asistir a la próxima
reunión de la Junta Directiva, en la cual debía presentar su recomendación.