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INCAE
20200

HUSH PUPPIES CIDLE

En julio de 1992, Ricardo Swett, de 50 años de edad, podía contemplar una


década de crecimiento excepcional en su línea de zapatos informales y tiendas detallistas
Hush Puppies, que eran propiedad de la familia, en Chile. A diferencia de la compañía
matriz, que había experimentado serias dificultades en la década de 1980, Hush Puppies en
Chile había disfrutado de un aumento de utilidades y una explosión de ventas en un
promedio de 30% al año, desde 1985. Por hacer énfasis en la excelencia de diseño y por
haber desarrollado una cadena de zapaterías de primera, así como una fábrica eficiente,
Hush Puppies se había convertido en la marca favorita de los varones chilenos de clase
alta. También se había implementado, con éxito, la expansión hacia los zapatos de mujer y
de niño durante los últimos tres años.

A medida que se remontaba la posición de mercado de la compañía en Chile,


Ricardo Swett, quien se desempeñaba como gerente general de Hush Puppies en Chile,
empezó a contemplar una mayor expansión adicional hacia otros mercados
latinoamericanos. La compañía había establecido recientemente una presencia limitada en
Uruguay, Bolivia y Paraguay y estaba empezando a entrar en Argentina, con su línea de
zapatos para atletismo marca Brooks. Ricardo no estaba seguro de la rapidez con que la
compañía debería expandirse en estos países o si, por el contrario, se deberían concentrar

Traducido por Luis Delgadillo, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable
de la exactitud de la traducción. Marzo de 1993.

El caso original titulado HUSH PUPPIES CHILE, fue preparado por el Profesor Allen J.
Morrison y el Profesor James Bowey.

Reproducido por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como
ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
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los esfuerzos en la promoción de exportaciones a Norteamérica o en la consolidación de la


posición de mercado de la compañía en Chile. Ricardo también se preguntaba sobre la
expansión a otros conceptos de ventas al detalle en Chile, entre ellos, las tiendas de ropa
para atletismo y deportes, así como zapatos y vestuario para niños. Mientras contemplaba
cómo y cuándo proceder, Ricardo reconocía que los miembros clave de la familia estaban
en espera de una recomendación.

Antecedentes de la Compañía

Hush Puppies Chile inició sus operaciones en 1980, gracias a los esfuerzos
concertados de tres hermanos, Alfonso, Ricardo y Juan Pablo Swett. A principios de los
años sesentas, los tres hermanos formaron NORSEG, una nueva compañía que
suministraba equipo de seguridad a locales mineros e industriales en todo Chile. Debido a
las ventas en aumento y a un sólido flujo de efectivo, los hermanos gradualmente
ampliaron sus operaciones, para que incluyeran el desarrollo de bienes raíces, varios
proyectos agrícolas y una posición de 10% de capital social en el Elecmetal S.A., una de
las compañías industriales más grandes de Chile. Con el tiempo, estas operaciones se
organizaron como compañías separadas, bajo la Costanera S.A.C.I. Holding Co., que era
propiedad de la familia.

Wolverine World Wide

En la primavera de 1979, los tres hermanos Swett fueron informados por su


agencia publicitaria, Veritas, Ltd., que Wolverine World Wide estaba interesada en
expandirse hacia Chile. Wolverine, con sede en Rockford, Michigan, controlaba una
cartera de marcas de calzado, entre ellas, los zapatos informales Hush Puppies, botas
Wolverine de trabajo y para intemperie, zapatos Bates para uniformes, y zapatos Brooks
para atletismo. Constituída en 1954, Wolverie debía gran parte de su éxito inicial en los
mercados de calzado al hecho de que se ocupaba en producir zapatos informales de cuero
de cerdo. A mediados de la década de 1950, Worlverine desarrolló una nueva tecnología
sofisticada para curtir el cuero de cerdo, con el fin de aprovechar las características del
cuero de cerdo de grano fino y, en 1958, introdujo los zapatos informales Hush Puppies
de cuero de cerdo.

Durante las décadas de 1960 y 1970, Hush Puppies surgió como marca
importante, con una fortaleza particular en el segmento de varones. El infame perro
basset se convirtió en un símbolo ampliamente reconocido de calidad y comodidad. El
éxito en los Estados Unidos vino seguido de la expansión internacional, inicialmente, hacia
Canadá y Europa. A principios de los años ochentas, impulsada por el temor de que el
gobierno estadounidense pudiera aumentar las cuotas de importación de zapatos de bajo
costo, procedentes del Lejano Oriente y de América Latina, Wolverine tomó medidas para
acelerar su expansión internacional. Para 1992, Wolverine World Wide había establecido
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empresas de coinversión o convenios de concesión de licencias en más de 40 países, entre


ellos, la mayor parte de Europa, el Japón y América del Sur.

En Chile, Worverine estaba buscando un agente que importara o fabricara los


zapatos marca Hush Puppies bajo licencia. En respuesta a las iniciativas de Wolverine, los
hermanos Swett encargaron estudios de investigación de mercado, los cuales revelaron
que el mercado chileno de calzado estaba dominado por productos formales de moda y
que ninguna compañía satisfacía, eficazmente, la demanda de zapatos informales. La
investigación de mercado también indicó que Bata, una gran compañía canadiense de
calzado, con operaciones en todo el mundo, controlaba un estimado del 60% del mercado
de Chile. Bata Chile operaba primordialmente como empresa manufacturera, que vendía
la mayor parte de su producción a pequeñas zapaterías independientes de todo el país.
Los detallistas independientes tenían un poder considerable sobre los fabricantes, en lo
referente a controlar qué marcas promover y qué estilos exhibir. Bata también operaba
varias docenas de sus propias tiendas detallistas en todo Chile y se rumoraba que estaba
considerando una expansión adicional.

Igual que la mayoría de los chilenos, Ricardo, Alfonso y Juan Pablo creían que el
mercado abierto de 1980 les brindaba una oportunidad ideal para iniciar una empresa
nueva. A los hermanos les interesaba, en particular, el mercado de clase alta de Chile, el
cual, debido a su exposición a través de los viajes internacionales, estaba positivamente
familiarizado con la marca, la calidad y los diseños peculiares de Hush Puppies.
Wolverine World Wide también parecía ser una compañía abierta; sus gerentes eran
agradables y brindaban apoyo. Los hermanos estuvieron de acuerdo en que cualquier
asociación con Wolverine tendría éxito.

El Paso a las Ventas al Detalle

Al trabajar con Wolverine, los hermanos decidieron desde el principio que las
ventas al detalle serían la mejor opción para introducir Hush Puppies en Chile. Según
Renato Figueroa, gerente comercial de Hush Puppies Chile en 1980:

Los fabricantes arriesgaban sus esfuerzos, su capital y su futuro, mientras que los
detallistas tenían el control del mercado... Los detallistas trataban a todas las
marcas por igual, sin darle ningún tratamiento especial a ninguna marca en
particular. [Llegamos a la conclusión de que] lo mejor era formar nuestra propia
cadena de tiendas... Basamos nuestra decisión en la noción de que podríamos
influenciar y manejar el mercado. Conoceríamos a nuestros consumidores. Esto
nos permitiría poner a Hush Puppies en una posición diferente de la del resto de la
competencia en Chile.

Después de las negociaciones con Wolverine, Hush Puppies Chile obtuvo los
derechos exclusivos de importar los zapatos Hush Puppies y establecer tiendas detallistas
en Chile. Aunque no le pagaron honorarios iniciales a Wolverine, los hermanos se
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comprometieron a abrir no menos de 25 tiendas detallistas, antes de tres años. Se


esperaba que los costos de las cinco primeras tiendas, inclusive mejoras de arrendamiento,
capacitación, inventarios, y así sucesivamente, llegarían a un total de cerca de $2 millones.
De esta suma, un millón se obtendría en calidad de préstamo. El millón restante
representaba un riesgo sustancial para los hermanos.

Según se convino, las tiendas se diseñaron como expendios de concepto familiar,


en las cuales ambos padres y sus hijos podrían encontrar zapatos cómodos e informales.
Los mejores zapatos Hush Puppies se importarían de todo el mundo, aunque cerca del
80% provendría de los Estados Unidos. El mercado escogido era el de consumidores de
alto ingreso, que representaban el mercado "ABC", o sea, el 10% superior de los
asalariados en Chile. Dada la estratificación de la riqueza en Chile, estos consumidores se
comparaban favorablemente con los consumidores estadounidenses de ingreso medio
superior y elevado, lo cual hacía que el mercado escogido en Chile fuera sustancialmente
diferente del de los Estados Unidos.

Las tiendas estaban situadas en locales grandes y convenientes, primordialmente,


en el área metropolitana de Santiago. El personal de ventas fue extensamente capacitado
para que se relacionara mejor con los clientes de clase alta y estaba bien pagado, lo cual
reflejaba el deseo de continuidad y profesionalismo. Los precios de los zapatos se fijaron
en un 1O% más que los precios promedio del calzado y eran los mismos en todas las
tiendas. En las ubicaciones distantes de Chile, Hush Puppies Chile tenía planeado
conceder licencias a detallistas independientes. Según lo acordaron los hermanos, Ricardo
asumió la responsabilidad como gerente general de Hush Puppies Chile. Juan Pablo Swett
se encargó de la responsabilidad de la gerencia general de NORSEG Chile. Alfonso se
dedicaba a las principales decisiones de inversión y a la planificación estratégica de todas
las empresas que poseía la familia, así como a la toma de algunas decisiones cotidianas en
Hush Puppies Chile. Para principios de 1982, Hush Puppies Chile había establecido siete
zapaterías en el área de la Gran Santiago.

El Paso Hacia Manufactura

Después de varios años de crecimiento económico prometedor, las economías


latinoamericanas tocaron fondo en 1982. La economía chilena, igual que todas las demás
de América Latina, afectada por precios decrecientes de los productos básicos, una deuda
nacional masiva, tasas de interés en aumento y la recesión mundial, se sumió en un estado
de depresión. En Chile, el PNB disminuyó 14%, sólo en 1982. Entre 1982 y 1985, el
desempleo se mantuvo oficialmente alrededor del 14%; extraoficialmente, sobrepasó el
30%. Durante el mismo período, el peso chileno perdió dos tercios de su valor en
comparación con el dólar estadounidense, lo cual resultó en un aumento conmesurado de
los costos de importación.

Como Hush Puppies Chile dependía totalmente de los zapatos importados, la


compañía quedó devastada por la recesión económica. Sólo dos opciones parecían
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posibles: cerrar ante las pérdidas masivas o pasarse a la manufactura. Según Alfonso y
Ricardo:

Creíamos en la marca. Al consumidor le gustaba. En consecuencia, no teníamos


más alternativa que metemos en manufactura. Todas nuestras empresas siempre
habían sido muy conservadoras, pues tenían cargas bajas de deuda. De manera
que no estábamos corriendo un riesgo verdadero con la recesión. Veíamos la
empresa en el largo plazo. Además, podíamos entrar a la manufactura de manera
poco costosa, ya que todos los demás se estaban saliendo y los bienes raíces
estaban baratos.

En abril de 1982, se tomó la decisión de iniciar a Hush Puppies Chile en la


manufactura de calzado. En noviembre de 1982, se formó una sociedad entre Wolverine
World Wide y Hush Puppies Chile, en la cual el 70% de la empresa manufacturera de
coinversión era propiedad de Hush Puppies Chile y el 30% lo poseía Wolverine. Ambos
socios acordaron contribuir montos representativos de capital, para garantizar que la
producción manufacturera alcanzara las metas de crecimiento.

Desde la perspectiva de Wolverine, una instalación de manufactura en Chile tenía


sentido por varias razones. En 1981, terminaron las cuotas de importación en los Estados
Unidos y Wolverine tomó medidas agresivas para trasladar su producción al extranjero.
Según el convenio de empresa de coinversión con Hush Puppies Chile, Wolverine tendría
acceso a una nueva fuente de zapatos fabricados con mano de obra chilena de bajo costo.
La compañía estadounidense también recibiría regalías por las ventas de Hush Puppies, lo
mismo que se beneficiaría de la participación en las utilidades de la instalación chilena de
producción. Finalmente, la afiliada portorriqueña de propiedad total de Wolverine se
convertiría en un proveedor continuo de algunos componentes seleccionados para la
operación chilena.

En febrero de 1983, se inauguró una pequeña instalación de manufactura en el


área suburbana de Santiago, la cual incluía aproximadamente 10.000 metros cuadrados de
capacidad de manufactura, un complejo de oficinas ejecutivas de dos pisos y una tienda
detallista en la fábrica. La manufactura, las importaciones y las ventas de exportación eran
administradas por Hush Puppies Chile, Ltd. Las operaciones de ventas al detalle se
organizaron bajo una compañía separada, llamada Commercial Puppies, Ltd.

Hush Puppies Chile y Commercial Puppies estaban organizadas para tener sus
propias juntas directivas, que incluían a los tres hermanos Swett, así como a un grupo
pequeño de gerentes de confianza, educados en Occidente y provenientes de las
compañías operativas. La mayor parte de los directores eran miembros de dos o tres
juntas. Las decisiones estratégicas se tomaban en el nivel de junta directiva y se
traspasaban a los gerentes generales de las compañías operativas. Aunque se reconocía
que Hush Puppies Chile y Commercial Puppies eran compañías separadas con sus propias
estructuras funcionales, los gerentes trabajaban de cerca para coordinar las actividades.
6

Crecimiento Rápido

Para 1985, la economía chilena empezó a dar un giro total, y, de 1985 a 1990, la
compañía disfrutó de un crecimiento rápido. En 1985, Hush Puppies Chile añadió los
zapatos Brooks para atletismo, con el fin de llenar su línea de productos. Los zapatos
Brooks para atletismo eran propiedad de Wolverine y se habían beneficiado, en los
Estados Unidos, con el rápido surgimiento del interés en el buen acondicionamiento fisico.
Aunque algunos de los zapatos Brooks se habrían de fabricar en Santiago, la mayoría se
importarían del Lejano Oriente. Se esperaba que cerca del 70% de los zapatos Brooks
distribuídos en Chile se vendieran a detallistas externos; el30% restante se vendería en las
zapaterías Hush Puppies.

Conforme repuntaban las ventas globales, Hush Puppies Chile y Commercial


Puppies se concentraban más en formar y mantener marcas clave. El objetivo era
desarrollar la reputación de excelencia en mercadeo, al recalcar la publicidad, el servicio y
el estilo. La retroalimentación de las zapaterías resultó ser una gran fortaleza para efocar
el diseño y la manufactura en la necesidad de los consumidores. Los gerentes de Hush
Puppies Chile consideraban que la compañía estaba orientada hacia el mercado, y no hacia
la manufactura, lo cual diferenciaba a la compañía de muchos proveedores del Lejano
Oriente. Para el final de 1985, Commercial Puppies estaba administrando 22 tiendas
propiedad de la compañía y Hush Puppies Chile estaba supervisando cuatro zapaterías
bajo licencia.

Para fortalecer los esfuerzos de mercadeo, se ampliaron los presupuestos


publicitarios, hasta llegar al 5% de las ventas en 1987. En 1987, la compañía inició un
gran programa publicitario llamado "el agrado de caminar", que atraía particularmente a
los chilenos de clase alta y media alta que estaban conscientes de su salud. Los anuncios
multicolores de seguimiento, que promovían la línea de botas informales Hush Puppies,
para interperie y para caminatas, aparecían en los principales períodicos y las revistas de
primera de todo el país (Ver Anexo 1). También se elaboraron anuncios por televisión,
los cuales se concentraban en Hush Puppies como expresiones de calidad y estilo. A
finales de los años ochentas y principios de los noventas , Hush Puppies Chile ganó tres
premios anuales de Wolverine World Wide por la calidad de su campaña publicitaria y por
su estrategia de mercadeo.

La estrategia de la compañía para fortalecer la marca Hush Puppies tuvo éxito.


Para el final de 1987, la producción de zapatos llegó a los 265.000 pares, un aumento del
18% con respecto a 1986. En 1988, la producción aumentó un 15% adicional, hasta
llegar a los 305.000 pares; en 1989, la producción de zapatos subió 29%, hasta 392.000
pares. A pesar de estos aumentos impresionantes, la compañía siguió siendo relativamente
débil en dos categorías importantes: zapatos de mujer y zapatos de niño. En un esfuerzo
por reposicionarse en estos segmentos de rápido crecimiento, se emprendieron varias
iniciativas aventuradas, a finales de la década de 1980.
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ANEXO 1

Anuncio de muestra publicado por Hush Puppies Chile en importantes revistas


nacionales.

·.,

El Paso a los Zapatos de Mujer y de Niño

Con el fin de fortalecer la posición de la compañía en el mercado de zapatos de


mujer, se dedicaron más esfuerzos al diseño y mercadeo de productos. La gerente de
productos para mujer, Cardina Schmidt, creía que, antes de 1990, la línea de productos
para mujer no había satisfecho adecuadamente las exigencias de estilo y moda de la mujer
chilena. El buen diseño era especialmente importante en el segmento de mujeres, en el
cual los estilos cambiaban casi cada seis meses. Las mujeres del segmento meta eran
particularmente conscientes de la moda y, en general, estaban familiarizadas con las
últimas modas de Europa y Norteamérica.

A fin de que Hush Puppies fuera más atractivo para las mujeres, se importaron
zapatos de alta moda de Italia, Francia y Argentina. Hush Puppies Chile también contrató
a diseñadores exclusivos, para que delinearan su propia colección de zapatos de mujer.
Los diseñadores y gerentes visitaban regularmente las zapaterías Hush Puppies para
preguntar a las mujeres acerca de las características deseadas de diseño, tales como
colores y estilos. Se trazaron nuevos escaparates, con el objeto de establecer una imagen
más elegante, y se lanzó una gran campaña publicitaria por televisión. Como resultado de
estos esfuerzos, el crecimiento de las ventas en el segmento de mujeres aumentó
espectacularmente.
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Durante este mismo período, la compañía también emprendió una gran iniciativa
en zapatos para niños. La historia de los esfuerzos que hizo la compañía en calzado
infantil fue informada por Sebastian Swett, un Swett de segunda generación y gerente de
productos para zapatos de niños:

Las encuestas detectaban oportunidades fabulosas para nosotros en el mercado de


niños. El mercado era muy tradicional. Ofrecía modelos viejos, en color café o
blanco ... el mercado parecía estar dispuesto a pagar un mayor precio por zapatos
que tuvieran colores y conceptos agresivos, tales como comodidad y seguridad ...
Teníamos unas cuantas ventajas, tales como la excelente imagen de Hush Puppies,
lo cual era atractivo para niños y fácilmente identificado ... También teníamos
varias desventajas. Nuestras tiendas no eran apropiadas para vender zapatos de
niño; otros competidores tenían años de estar en el mercado; [y finalmente] no
teníamos la maquinaria para desarrollar una gran colección infaltil hasta los doce
años de edad.

A principios de 1990, se lanzaron los Hush Puppies para Niños, los cuales
consistían en cuatro categorías diferentes que variaban según la edad del niño. Se
introdujeron los zapatos Soft Puppies para infantes; se diseñaron los Little Puppies para
niños de 1 a 3 años; se introdujeron los Young Puppies para niños de 4 a 8 años; y,
finalmente, se diseñaron los Junior Puppies para niños de 9 a 14 años. La introducción
estuvo acompañada de una extensa publicidad en televisión. Hush Puppies para Niños fue
un éxito inmediato.

Fortalecimiento de la Posición en Atletismo

Para el verano de 1989, Brooks estaba posicionada como la marca número tres en
el mercado chileno de zapatos para atletismo, después de Diadora y Adidas. Sin embargo,
en los Estados Unidos Brooks era una marca relativamente débil, un hecho que no pasaba
del todo desapercibido para los adolescentes chilenos conscientes de la moda, y L. A. Gear
estaba surgiendo como el principal zapato de moda para adolescentes. L.A. Gear era una
marca relativamente recién llegada a la industria de zapatos para atletismo y, para
aprovecharse de su creciente popularidad, había empezado a buscar distribuidores
internacionales. Era clara la oportunidad de comercializar la marca L.A. Gear, que estaba
más de moda, y Alfonso contactó a la compañía, en el verano de 1990.

Después de una considerable discusión, L.A. Gear acordó, en el otoño de 1990,


trabajar con Hush Puppies Chile para llevar la marca L. A. Gear a Chile. Los zapatos L.A.
Gear se importarían de los inventarios estadounidenses o directamente de los fabricantes
de Corea y China, con lo cual Hush Puppies evitaba cualquier riesgo de manufactura. La
intención de Hush Puppies Chile era consolidar las operaciones de L.A. Gear con las de
Brooks; sin embargo, L.A. Gear insistía en que Hush Puppies Chile creara una compañía
diferente de ventas, para maximizar el potencial de la marca. Wolverine World Wide
también estaba muy preocupada por el impacto que tendría la iniciativa de L.A. Gear
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sobre Brooks en Chile. Como respuesta, Costanera creó TopSport para manejar la venta
de L.A. Gear. Se organizó una compañía separada, Coast Sport, para ocuparse de todas
las ventas de Brooks. Se esperaba que la creación de compañías separadas para zapatos
de atletismo permitiría un mayor enfoque para las marcas Hush Puppies, al mismo tiempo
que fomentaría nuevas iniciativas de ventas para los zapatos deportivos.

Se Compra la Posición de Manufactura de Wolverine

En diciembre de 1991, Costanera adquirió el 30% de las operaciones de Hush


Puppies Chile que era propiedad de Wolverine World Wide. La compra se precipitó
porque Wolverine no apoyó los ambiciosos planes de expansión de Hush Puppies Chile.
A finales de 1989 y en 1990, las instalaciones de manufactura se aumentaron más del30%
en Chile, para mantenerse al ritmo de la demanda que crecía exageradamente. Los planes
exigían que la capacidad de producción se aumentara otro 20% en 1991. Las necesidades
de inversiones nuevas en Chile, así como en otros países, combinadas con la necesidad de
reinvertir las utilidades, se convirtieron en un flujo negativo de efectivo para Wolverine.
Al mismo tiempo, Wolverine se estaba enfrentando con cambios en los negocios, dentro
de Estados Unidos, y estaba luchando por conservar capital. En consecuencia, la compra
llegó a ser una opción atractiva para ambas partes. Se estimaba que la compra de la
participación del 30% de Wolverine en manufactura le había costado a Costanera,
aproximadamente, $3.6 millones. Después de haber completado la compra, Hush Puppies
Chile cambió su nombre a Foros, S.A. En enero de 1992, el nombre·de Commercial
Puppies se cambió al de ForShop, Ltd. El Anexo 2 presenta un organigrama de
Costanera Holding.

ANEXO 2
COSTANERA HOLDING: ORGANIGRAMA

Agricultura

Elecmetal S.A. Forus S.A.

Chile
España
Argentina

Hush Puppies
Chile Chile
Bolivia Bolivia
Paraguay Paraguay
Uruguay Uruguay
Argentina
Perú
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Según los términos de la adquisición, Wolverine extendía su convenio de


concesión de licencia a Forus durante 20 años. Además, Forus pidió insistentemente y
recibió los derechos de fabricar y vender las marcas Hush Puppies en Bolivia, Paraguay y
Uruguay. Forus también logró obtener la licencia para vender --pero no para fabricar-- los
zapatos Brooks de atletismo en Bolivia, Paraguay, Uruguay, Argentina y Perú. Fuera de
estos países, las ventas de los productos con marcas Hush Puppies o Brooks sólo se
podrían efectuar a otros concesionarios de Wolverine. Para Wolverine, el programa de
crecimiento de Costanera, apoyado por el éxito obtenido en Chile, la convertía en la mejor
compañía para aumentar las ventas en Latinoamérica. Las ventas incrementadas de la
región significarían mayores regalías para Wolverine, así como un aumento en la
exportación de materias primas.

Después de la compra, la relación entre Costanera y Wolverine continuó siendo


fuerte. Ambas compañías siguieron compartiendo diseños y coordinando las
introducciones de productos. Forus también siguió siendo un importante comprador de
cuero y productos del mismo, así como de zapatos Brooks. El Anexo 3 informa el grado
de las relaciones comerciales entre Forus y Wolverine World Wide, durante un periodo de
seis años.

ANEXO 3 -
Relaciones Comerciales con Wolverine World Wide
(miles de dólares de E.U.A.)

Total de Proyectadas
1987-91 para 1992

Compras
Cuero y materia prima $ 6.302 $2.000
Zapatos terminados Hush Puppies 557 640
Zapatos Brooks 3.960 1.400
Total $10.819 $4.040
----- ----
Regalías
Hush Puppies $ 1.032 $ 500
Brooks 441 120
Total $ 1.473 $ 620
===== -----
11

Atractivo del Mercado Amplio

Para el final de 1991, Foros había logrado ensanchar significativamente el atractivo


de mercado de sus marcas Hush Puppies. En el segmento de mercado ABC 1 para
varones, Hush Puppies era la número uno en participación de mercado. En el segmento
ABC 1 para mujeres, Hush Puppies era la número cinco, en cuanto a participación de
mercado; y en el mercado ABC1 para niños, Hush Puppies era la número cuatro en
participación de mercado. La mezcla de mercado para el segmento ABC1 y las razones de
ventas de marcas Hush Puppies con base en volúmenes unitarios se incluyen en la
lfigura l.

FIGURA 1
Mezcla de Segmento ABC1 y mezcla de Ventas de Hush Puppies
- (fin de año, 1991)

Mezcla de Mercado ABC1 Mezcla de ventas Participación de mercado


de Hush Puppies de Hush Puppies (%)

Hombre 24% Hombre 46% Hombre 30%


Mujer 47 Mujer 30 Mujer 8
Niño 29 Niño 24 Niño 11

Crecimiento en las Operaciones de Ventas al Detalle

Para el final de 1991, las ventas totales anuales al detalle de zapatos Hush Puppies,
Brooks y L.A. Gear ascendieron a 328.000 pares. Cerca del 74% de estos zapatos se
vendieron en 25 zapaterías propiedad de la compañía. Un 9% adicional de las ventas se
generaba a través de las "Esquinas Hush Puppies", que se habían establecido en las
secciones de calzado de 14 grandes tiendas detallistas de departamentos. Al promover las
Esquinas Hush Puppies, FordShop convino en capacitar empleados de ventas y ayudar en
el diseño y despliegue de las exhibiciones. Cerca del 1O% de las ventas de la compañía
también se generaba a través de pequeños expendios detallistas independientes. Las
ventas bajo licencia representaban, aproximadamente, el 7% de las ventas totales al
detalle. En 1991, la compañía tenía cinco tiendas de concesionarios, ubicadas en ciudades
aisladas de Chile. Para el verano de 1992, el número de tiendas detallistas, propiedad de
la compañía en Chile, había aumentado a 26 y se tenían cuatro más planeadas para el final
del año. El Anexo 4 presenta datos de ventas al detalle para 1990 y 1991, así como las
proyecciones para 1992.
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ANEXO 4
For-Shop: Ventas al Detalle, 1990-1992

1990 1991 1992*

Número de tiendas 25 25 26
Ventas (miles de pares)
HP varón 152,00 164,00 188,00
HP mujer 69,00 74,00 125,00
HP niño 37,00 49,00 61,00
Zapatos deportivos 31,00 41,00 44,00
Total de pares 289,00 328,00 418,00
------ ======= =======
Ventas (US$000s):
Total de Zapatos $8.575,00 $12.163,00 $17.260,00
Total de accesorios 519,00 841,00 1226,00
Total $9.094,00 $13.004,00 $18.486,00
------
------ ------ ------
------
Precio promedio al detalle en US$ (par) $29,67 $37,08 $41,29
Inventario mensual promedio (miles de pares) 122,00 129,00 158,00
Rotación anual de inventario 2,40 2,50 2,70
Número de empleados 154,00 177,00 203,00

Expansión Internacional

Aunque los hermanos Swett se sentían complacidos con el crecimiento global de


Hush Puppies en Chile, se acordaban constantemente de las lecciones de vulnerabilidad de
1982. En realidad, Costanera era una compañía mucho más balanceada, a mediados de
1992, que lo que había sido 1O años antes. Tenía un balance general sólido, una cartera de
marcas estadounidenses populares, mejor capacidad de manufactura, destrezas de diseño
de primera y una pericia sustancial en mercadeo. A pesar de estas ventajas, Ricardo y
varios gerentes empezaron a darse cuenta que la profundidad de la penetración de
mercado de Hush Puppies Chile, especialmente en el segmento de zapatos informales
ABC 1 para hombres, resultaría en una mayor competencia por parte de las nuevas marcas
europeas y estadounidenses.

Con estas inquietudes en mente, Ricardo empezó a considerar otras alternativas de


crecimiento. Se rechazó la expansión a zapatos formales para hombre, porque el
segmento ya era muy competitivo y porque los gerentes de Hush Puppies Chile no creían
que su base de destrezas le daría a la compañía una ventaja competitiva significativa. Sin
embargo, se estaban estudiando, seriamente, otras oportunidades de crecimiento. Estas
incluían el crecimiento por medio de una expansión de exportaciones a Norteamérica y
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Europa y el crecimiento a través de la diversificación de productos y mercados en América


del Sur.

Oportunidad de Exportación --Norteamérica

Desde que comenzó a fabricar, hacía casi 10 años, Hush Puppies Chile siempre
había esperado desarrollar un fuerte negocio de exportación, particularmente, a
Norteamérica y Europa. Parecía probable que triunfara en las exportaciones, dada la
ventaja comparativa de Chile de tener mano de obra de bajo costo y las excelentes
destrezas de Hush Puppies Chile para crear estilos y desarrollar productos. Los costos
laborales de manufactura de Hush Puppies Chile, en 1991, promediaban $2,00 la hora,
incluyendo todas la prestaciones; en la vecina Argentina, los salarios en la industria del
calzado promediaban entre $2,25 y $2,50 la hora. Además de ser, al menos, comparable
en términos de costo, se consideraba, en general, que la calidad y la consistencia de la
mano de obra chilena era superior a la que se encontraba en los países vecinos.

Desde la perspectiva de la compañía, parecía que el énfasis en la exportación tenía


sentido, por dos razones. Primero, las ventas al hemisferio norte podrían contrarrestar
potencialmente las ventas cíclicas en el hemisferio sur. Típicamente, Foros sobrepasaba su
capacidad en el período que terminaba en otoño/invierno (febrero a julio) y no alcanzaba
su capacidad en la primavera/verano (agosto a enero). Cualquier venta adicional de
exportación efectuada fuera de la temporada buena ofrecería una mejor utilización de la
planta y el equipo, al mismo tiempo que minimizaría las fluctuaciones en los niveles de
empleo. Segundo, el volumen adicional de ventas de exportación permitiría que los gastos
indirectos de manufactura y desarrollo de nuevos productos, que siempre estaban
aumentando, se distribuyeran entre un mayor volumen, con lo cual aumentarían las
utilidades globales.

A pesar del atractivo, las exportaciones a Norteamérica y Europa continuaron


siendo relativamente moderadas. Uno de los problemas era que se esperaba que las
exportaciones de Chile competieran con el calzado de mucho menor costo, proveniente de
China, India y las Filipinas. El mercado escogido interno de Hush Puppies también era el
segmento superior, lo cual añadía costos de diseño y servicio que eliminaban muchas de
las ventajas de costo laboral de Chile. También, la línea muy diversa de productos de
Hush Puppies Chile aumentaba los costos unitarios de producción, debido a las corridas
cortas de producción, al mismo tiempo que eliminaba las oportunidades de efectuar
exportaciones de alto volumen. El último problema era que los costos laborales directos e
indirectos representaban, apenas, cerca del 25% de los costos totales de manufactura, lo
cual limitaba la habilidad de la compañía para seguir una estrategia de exportación de bajo
costo. A causa de estas dificultades, varios gerentes de la compañía creían que una
estrategia de exportaciones basada en un diseño y un mercadeo superiores era la que tenía
las máximas probabilidades de triunfar. Otros disentían, al aducir que si Hush Puppies
Chile quería en serio aumentar sustancialmente sus exportaciones a Norteamérica y
14

Europa, tendría que desarrollar zapatos de menos precio. Tal medida también abriría
oportunidades adicionales de mercado masivo para la compañía en Chile.

La compañía nunca había contemplado, seriamente, trasladar la manufactura a los


países asiáticos de menor costo. Las dificultades para controlar la producción en ultramar
y la necesidad de responder a las exigencias bastante caprichosas de los clientes,
socavaban el ahorro potencial de la manufactura en ultramar. Los gerentes de Hush
Puppies Chile también creían que la compañía no tenía ninguna ventaja competitiva al
importar. Los estimados de 1992 eran que la compañía importaría cerca de US$3
millones en materias primas (principalmente, suelas y cueros) y cerca de US$1. 7 millones
en zapatos terminados. Los Estados Unidos abastecerían, aproximadamente, el 25% de
estas importaciones, mientras que el resto vendría del Lejano Oriente, Argentina, Brasil,
Italia, Alemania, México y el Reino Unido.

Oportunidades en América Latina

De 1987 a 1991, el crecimiento promedio anual de las ventas para Forus, For-
Shop y Coast Sport fue del20% al año. De 1990 a 1991, el crecimiento de las ventas se
aceleró hasta un asombroso 3 5%, en parte, fomentado por el rápido crecimiento de la
economía chilena. La estricta adhesión a los mercados libres y al libre comercio había
resultado en un crecimiento económico floreciente en Chile, pues -la economía se estaba
expandiendo a un promedio del6% al año, de 1987 a 1992. Muchos economistas estaban
prediciendo un crecimiento del 10% al año en el PIB, para el resto de 1992, con lo cual
Chile sería una de las economías de más rápido crecimiento del mundo y un motor de
crecimiento económico para la región. (Para una breve reseña del desarrollo económico
chileno, en las dos últimas décadas, ver Anexo 5).

ANEXOS

La Economía Chilena: U na Breve Reseña

La polarización política bajo el gobierno izquierdista del Presidente Salvador


Allende ( 1970-73) llevó al país al borde de la guerra civil y terminó, en septiembre de
1993, con un golpe de estado encabezado por el General Augusto Pinochet. Durante su
régimen de 17 años, Pinochet recurrió a los escritos del defensor del libre mercado y
economista ganador del Premio Nobel, Milton Friedman, para orientar la política industrial
de la nación. Inmediatamente después de tomar el poder, se impuso la ley marcial, se
liberalizó la economía y se invitó a las corporaciones extranjeras para que volvieran a
Chile. El plan de democratización política de Pinochet para 1980 se completó el 14 de
diciembre de 1989, cuando se tuvo un plebiscito nacional y Patricio Aylwin, dirigente
demócrata cristiano de una coalición de centro izquierda, fue electo presidente. Asumió el
poder el 11 de marzo de 1990. Aunque, a mediados de 1992, Augusto Pinochet seguía
15

siendo comandante en jefe de las fuerzas armadas de la nación, la naciente democracia


parecía ser estable y fuerte a la mayor parte de los observadores.

El éxito de las reformas de libre mercado de Chile, después de una década de


estanflación y crisis de deuda, asombró a muchos observadores. La mayor parte de los
economistas atribuyeron el enviadiable crecimiento económico de Chile a su inflexible
dedicación al libre mercado. Para mediados de 1992, la mayor parte de la izquierda
chilena ya no era anticapitalista y existía un notable grado de consenso en el país, acerca
de la necesidad de mantener una economía liberal de mercado y políticas fiscales
prudentes. Los principales asuntos divisivos se relacionaban con un nuevo código laboral,
que concedía más derechos a los sindicatos y el problema de qué hacer con las serias
violaciones a los derechos humanos que ocurrieron en el régimen de Pinochet.

Datos económicos --Chile: 1983-1991

1983 1985 1987 1989

PIB ($miles de millones) 19,80 15,60 18,90 25,40


Población (millones) 11,70 12,10 12,50 13,00
PIB pér cápita ($) 1.692,00 1.289,00 1.512,00 1.954,00
Inflación(%) 23,10 26,40 21,50 21,40
Desempleo 17,40 10,90 8,00 4,80
Deuda total/PIS(%) 91,90 130,70 109,30 68,40

A pesar de su interés en los mercados abiertos, Chile ha evitado participar en el Mercosur o en la zona de
libre comercio, que sus vecinos Paraguay, Uruguay, Argentina y Brasil esperaban tener operando para
1994. Seguro, después de nueve años de estabilidad y crecimiento, Chile en 1992 estaba aspirando a
convertirse en el primer país latinoamericano en unirse al NAFTA. Si la membresía en el NAFTA llegara
a ser elusiva, el gobierno tenía el propósito de buscar un convenio de libre comercio con el Japón, el
principal mercado de Chile, después de los Estados Unidos.

La iniciativa de la compañía en Latinoamérica se inició, en serio, en mayo de 1989,


cuando Hush Puppies Chile comenzó a exportar zapatos Hush Puppies a Uruguay. Como
el flete aéreo a Uruguay tenía un promedio de cerca de US$0,55 por kg., los costos de
transporte parecían ser favorables a las exportaciones. Para el final de 1989, la compañía
había vendido más de 19.000 pares de zapatos en un país que tenía una población total de
apenas 3 millones. En 1990, Hush Puppies Chile concedió derechos exclusivos de licencia
a la familia Moliterno, una compañía industrial diversificada con domicilio en la ciudad
capital de Montevideo. Moliterno estableció rápidamente Hush Puppies Uruguay como
subsidiaria de propiedad total. En 1990, se inauguraron tres zapaterías Hush Puppies, dos
en Montevideo y una en Maldonado.
16

A pesar de las ambiciones elevadas, las ventas permanecieron débiles. Ricardo se


ha convencido que Molitemo, al tener poca experiencia en ventas al detalle, había
seleccionado ubicaciones de venta al detalle que eran menos que óptimas. Las tiendas
tenían mal mantenimiento y Molitemo no gastaba esencialmente nada en publicidad y
promoción para Hush Puppies. Las ventas también se vieron peijudicadas por la
competencia de calzado de bajo precio, exportado por fabricantes financieramente
necesitados de Argentina y Brasil.

En la primavera de 1991, Foros compró el 55% de Hush Puppies Uruguay. Según


Ricardo, Hush Puppies Chile siempre había querido ser socio de Moliterno. El convenio
original incluía la opción de comprar el interés mayoritario en Hush Puppies Uruguay, la
cual Foros decidió ejercer. De conformidad con los términos de la inversión, Foros y
Molitemo contribuían US$400.000 para crear una nueva compañía, llamada Hush Puppies
Uruguay S.A., la cual, a su vez, compraba los activos de Moliterno relacionados con Hush
Puppies. Después de lograr el control efectivo sobre las ventas al detalle, Hush Puppies
Chile procedió a fortalecer las operaciones. Los empleados de venta recibieron
capacitación adicional y se buscaron nuevas ubicaciones para las tiendas. Para el final de
1991, se inauguraron más tiendas de Hush Puppies Uruguay, lo cual llevó a seis el número
total de locales Hush Puppies en ese país.

Esencialmente, no se exportaron zapatos Hush Puppies al Paraguay en 1991 y no


se tenía planeado ningún cambio para 1992. Los derechos aduaneros sobre los zapatos
promediaban el 70% en Paraguay, aunque se estaban reduciendo lentamente, bajo
precisiones del GATT, así como por iniciativas más amplias emprendidas para crear el
Mercado Económico del Cono Sur. Ricardo creía que, a medida que la economía se
abriera, en 1993, Foros iniciaria algunas exportaciones moderadas.

En Bolivia, un país de 7 millones de habitantes, Foros estableció un convenio de


concesión de licencia con Global Trading Company de La Paz. Aunque el convenio tenía
menos de un año, se habían inaugurado dos tiendas y se habían establecido Esquinas Hush
Puppies en dos tiendas de departamentos. Ricardo estimaba que las exportaciones, para
1992, ascenderían a 15.000 pares, aproximadamente, o sea, cerca de US$525.000.
Debido a los aranceles vigentes de importación, los precios al detalle en Bolivia eran 1O%
mayores que los precios netos chilenos. Aunque era demasiado pronto para que los
gerentes de Foros evaluaran la eficacia de largo plazo de Global Trading Company en
Bolivia, Foros tenía la opción de comprar hasta el 50% de la posición de capital en la
compañía, cuando así lo decidiese.

En 1992, los esfuerzos de la compama en Argentina se concentraron


exclusivamente en la promoción de su línea Brooks de zapatos para atletismo. Se
estableció Coast Sport Argentina, en 1991, la cual servía exclusivamente de mayorista
para una variedad de tiendas detallistas independientes del país. El 80% de la nueva
compañía era propiedad de Coast Sport Chile y el 20% era de NORSEG Argentina, cuyo
propietario mayoritario era NORSEG Chile. Los zapatos Brooks se importaban
directamente de las fábricas en el Lejano Oriente o de los inventarios de Coast Sport en
17

Chile. Ricardo estimaba que, en 1992, en Argentina, la compañía vendería cerca de 32.500
pares de zapatos Brooks, con un valor aproximado de US$1 millón.

Ultimos Acontecimientos

Después de presenciar casi una década de crecimiento y utilidades en vías de


aceleración, Ricardo reflexionaba. Las proyecciones indicaban que 1992 sería el mejor
año para la compañía, pues las utilidades después de impuestos serian de más del 15% de
las ventas y el rendimiento sobre el capital sobrepasaría el 3 5%. (En el Anexo 6, se
informan los estados financieros para 1990 y 1991). Con tal crecimiento y rentabilidad,
era fácil sentirse seguro.

Para el verano de 1992, Ricardo estaba sopesando varias opciones, con el fin de
recomendárselas a Alfonso y Juan Pablo para su consideración. Un gran empuje que se
estaba contemplando era pasarse, agresivamente, a las ventas de vestuario al detalle.
Aunque Costanera tenía poca experiencia con ropa, el vestuario parecía encajar con las
demás operaciones de ventas al detalle de la compañía. Se creía que la mejor forma de
proceder seria abrir una cadena de tiendas, que combinaran los zapatos Brooks y L.A.
Gear para atletismo con ropa deportiva de marca. Aunque la combinación de zapatos para
atletismo y ropa en tiendas había resultado ser un gran éxito en Europa, el Japón y
Norteamérica, todavía no se había cristalizado eficazmente en Chile. Una tienda de
combinación tendría la ventaja de permitir que la compañía entrara con incrementos en
vestuario, al mismo tiempo que ampliaba concurrentemente sus ventas de zapatos para
atletismo. Los costos de un espacio de ventas al detalle, en una galería típica de tiendas de
primera en Santiago, se estimaban en el 7% de las ventas netas, en tanto que las mejoras
de arrendamiento promediaban cerca de US$30.000. Desafortunadamente, la compañía
no tenía una marca bajo consideración y se estaba preguntando cómo debería proceder
agresivamente.

Una segunda opción que se estaba contemplando era abrir una cadena de tiendas
de ropa para usar al aire libre. El mercado de ropa y accesorios para usar al aire libre era
especialmente atractivo, porque era un segmento que parecía haber sido descuidado en
Chile. A través de sus visitas a los Estados Unidos, los tres hermanos Swett se habían
familiarizado con una variedad de tiendas de ropa para usar puertar afuera, que estaban
creciendo con rapidez, tales como Timberland, Eddie Bauer y North-by-Northwest. La
investigación de mercado en Chile indicaba que las ventas de ropa para usar al aire libre
podrían crecer rápidamente y Ricardo se preguntaba si debería recomendar una expansión
importante hacia este segmento. De lo que no estaba seguro era el grado hasta el cual las
destrezas aprendidas en la comercialización de zapatos se podían transferir a la ropa para
usar al aire libre.

Una tercera opción para la compañía era introducir un nuevo concepto de ventas al
detalle para zapatos y vestuario de niños. Aunque, primero Hush Puppies Chile y luego
Forus habían estado vendiendo zapatos para niños, durante los últimos 10 años, la

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17a
ANEXO 6
Estados Financieros de Forus, S.A. (para los años que finalizaron el
31 de diciembre de 1990 y 1991)

Estados de Resultados

1990 1991
(Ch.$) (Ch.$)

Ingresos operativos $3,917,656,542 $5,092,329,385


Costos operativos (2,874,204,603) (3,507,627,947)
Margen bruto 1 ,043,451,939 1,584,701,438
Gastos administrativos y de venta (534,015,090) (666, 112,679)
Resultados Operativos 509,436,849 918,588,759
Gastos no operativos (113,686,107) 110,645,279
Ingreso antes de impuestos 395,750,742 1,029,234,038
Impuesto sobre la renta 16,273,224 49,547,770
Ingreso neto 379,477,518 979,686,268
========== =========
US$1 =chileno 337,09 374,09

Balance General

1990 (Ch.$) 1991 (Ch.$)

Activo

Activo circulante total $1 ,678,518.025 $2,561 ,279,678


Activo fijo total 2,084,031,742 2,387,101,951
Menos depreciación acumulada (544, 166,086) (699,091 ,557)
Activo fijo neto 1,539,865,656 1,688,010,394
Inversión en compañías relacionadas
más otros activos 1,632,891,422 1 ,966,126,263
Activo total $4,851,275,163 $6,215,416,335
========== =========
Pasivo y capital de accionistas

Pasivo circulante total $1,530,707,772 $1,756,973,367


Pasivo de largo plazo:
Deuda bancaria 377,752,696 608,837,630
Otras cuentas por pagar 130,702,501 152,427, 111
Pasivo total de largo plazo 508,455, 197 761,264,741
Capital total de accionistas 2,812, 112,194 3,697,178.227
Total de pasivo y capital $4,851 ,275,163 $6,215,416,335
---------- ---------
18

introducción de Hush Puppies para Niños había sido un gran éxito en el mercado. En julio
de 1992, los gerentes de Hush Puppies Chile debatían si debían o no extender la línea de
Niños para que incluyera ropa y accesorios de marca para niño. Una línea completa de
mercadería acompañaría la expansión plena hacia las ventas detallistas para niño, con el fin
de llenar las tiendas y ofrecer un atractivo adicional para los consumidores. Durante años,
Wolverine había estado tratando de introducir ropa de marca Hush Puppies para niños en
los Estados Unidos, pero sus esfuerzos no le habían salido bien. Para desarrollar mejor
una marca reconocible en los Estados Unidos, Wolverine acababa de adoptar el logotipo
de Hush Puppies para Niños, que se había desarrollado en Chile. Aunque Ricardo se daba
cuenta del potencial de los nuevos conceptos de ventas al detalle, también se daba plena
cuenta de que una expansión hacia las ventas al detalle tendría serias consecuencias para la
compañía.

Detrás del creciente interés en diversificar la base de ventas detallistas de la


compañía se encontraba el reconocimiento de que las ventas al detalle se estaban
volviendo más especializadas. Renato Figueroa, gerente general de las operaciones de
ventas al detalle de For-Shop, expresaba la necesidad de adquirir una especialización aún
mayor: "Conforme el mercado se vuelve más globalizado, la siguiente medida debe ser
especializarnos en nuestras tiendas. Donde tenemos tiendas familiares, debemos en el
futuro tener tiendas para hombres, tiendas para niños, tiendas para mujer y tiendas de
estilo de vida".

Ricardo se enfrentaba también con la decisión de concentrar los esfuerzos


gerenciales para aumentar las ventas en Chile o para expandir las ventas en otros países
latinoamericanos. Algunos de la compañía alegaban que Costanera podría hacer las dos
cosas a la vez. Otros estaban en desacuerdo, al destacar el riesgo de que las operaciones
extranjeras drenaran cada vez más recursos críticos de las operaciones medulares chilenas.

Para Ricardo Swett, el asunto critico era la gerencia:

Nuestro gran problema con el crecimiento es la gente. ¿Cómo puede la gerencia


de la compañía mantenerse al ritmo de un crecimiento tan rápido? Necesitamos
buenos mandos medios ... En promedio, cerca del 60% de nuestros altos gerentes
han tenido formación universitaria formal en administración. Si excluimos a los
gerentes de manufactura, estas cifras suben del 80%, aproximadamente. Con todo.,
dedicamos muchísimo esfuerzo a capacitar a nuestros gerentes. En promedio,
cada uno de nuestros gerentes recibe cerca de dos semanas y media de
capacitación al año.

A veces, creo que estamos avanzando con demasiada lentitud. El mundo está
cambiando tan rápidamente que es cada vez más difícil mantenerse al ritmo de lo
que está sucediendo internacionalmente. Lo que me preocupa es que nuestros
gerentes podrían no estar reaccionando con la suficiente rapidez. Debe haber un
compromiso diario con el aprendizaje.
19

Claramente, Ricardo tenía mucho que considerar. Aunque cualquier decisión


importante requeriría el apoyo de Alfonso y de Juan Pablo, Ricardo se daba cuenta de que
ellos dependerían de él, en cuanto a dirección. Ricardo parecía tener más preguntas que
respuestas. ¿Con qué rapidez deberían proceder y hacia dónde destinarían la expansión?
A pesar del enorme éxito en el pasado, no estaba seguro de cuál dirección seguir.