M3 - Herramientas para La Productividad PDF

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
3 Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD

Módulo: Lectura e interpretación de KPI
Área: NEGOCIOS M3
Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD
Lectura e interpretación de KPI

Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
Definición de indicadores ..................................................................................................................................... 2
1. Tipos de kpi ....................................................................................................................................................... 3
2. Medidas de Efectividad y Eficiencia.................................................................................................................. 4
3. Procesos y definición estándares de desempeño ............................................................................................ 5
3.1. Función de los indicadores de Desempeño dentro de la Organización ...................................................................... 6
4. Estructura y tipificación de KPI ......................................................................................................................... 6
4.1. Metodología SMART ................................................................................................................................................... 6
5. Creación de valor a través de la producción y la logística .............................................................................. 11
5.1. Sistema de Indicadores de Gestión (Kpi’s) específicos para un almacén ................................................................. 13
5.2. Indicadores de calidad .............................................................................................................................................. 14
5.3. Indicadores de productividad ................................................................................................................................... 15
5.4. Indicadores de la entrega perfecta (excelencia logística)......................................................................................... 15
5.5. Implantación de Indicadores Logísticos .................................................................................................................... 16
5.5.1. Área: compra y abastecimientos ....................................................................................................................... 16
5.5.2. Área: Producción e inventarios ......................................................................................................................... 16
5.5.3. Área: Indicadores de almacenamiento y bodegaje ........................................................................................... 17
5.6. Uso de Fill-rate y OTIF ............................................................................................................................................... 17
5.6.1. Fill-Rate (FR) ...................................................................................................................................................... 18
5.6.2. EL OTIF ............................................................................................................................................................... 18
Cierre .................................................................................................................................................................. 20
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Mapa de Contenido
Tipos de kpi
Medidas de Efectividad y
Eficiencia.
Función de los indicadores de

Procesos y definición de
Desempeño dentro de la
estándares de desempeño
Organización
Metodología SMART.
Definición de indicadores
Estructura y tipificación de KPI:

Medición del desempeño en
logística y producción.
Sistema de Indicadores de
Gestión (Kpi’s) específicos para
un almacén
Indicadores de calidad
Indicadores de productividad
Indicadores de la entrega
perfecta
Creación de Valor a través de la Implantación de Indicadores

Producción y la Logística Logísticos por área
Compra y Abastecimientos
Producción E Inventarios
Indicadores De
Almacenamiento Y Bodegaje
Uso de Fill-rate y OTIF

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Curso: HERRAMIENTAS PARA LA PRODUCTIVIDAD Pág. 1

RESULTADO DE Interpreta el Cuadro de Mando integral de la empresa desde la perspectiva
APRENDIZAJE Industrial y su Planificación estratégica, en el ámbito de las herramientas para
DEL MÓDULO la productividad al interior de la organización
Introducción
La estrategia dentro de una organización, sin importar la naturaleza de esta, ya sea con o sin fines de lucro,
corresponde a un arma esencial para poder llevar a cabo la misión y así lograr alcanzar la visión a futuro de la
organización. Es por esto, que el poseer una buena estrategia junto con poder manejarla y llevarla a cabo de
manera eficiente en todas sus partes, son puntos cruciales que definen la competitividad y permanencia de
una organización. ¿Pero cómo podemos manejar de manera más eficiente la estrategia?, ¿Cómo podemos
controlar los procesos involucrados?, ¿Cómo podemos saber que anda bien o que anda mal dentro de esta?
Son algunas de las interrogantes que deben resolver las organizaciones para plantear una estrategia
sustentable.
Existen varias herramientas para la gestión estratégica que podrían ser la respuesta para cada una de las
preguntas planteadas. Sin embargo, existe una a la cual será énfasis en este módulo, que desde su aparición
en la década de los 90’ ha ido ganando terreno en el mundo empresarial de manera cada vez más frecuente,
se trata del uso de Indicadores o KPIs y su implementación en un Cuadro de mando Integral (CMI), herramienta
de gestión que permite monitorizar mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la
Dirección.
Veremos el uso y los beneficios de la implementación del seguimiento del rendimiento en base a indicadores,
sus alcances en el mundo de las organizaciones y como saber encontrar los indicadores claves de desempeño
dentro de los procesos y objetivos de cada parte de una organización, teniendo al indicador como una
herramienta que nos entrega información objetiva y concreta, una base ideal para la toma de decisiones.
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Definición de indicadores
Como medio de medición de los objetivos estratégicos, también llamados KPI (Key Performance Indicators, en
español, Indicadores Clave de Desempeño). Los indicadores de gestión son ante todo información, es decir,
agregan valor.
Cada plan estratégico, ya sea de un área determinada o de la organización en sí, debe tener una lista de sus
KPIs más relevantes. ¿Qué significa esto? Un KPI es un indicador que te ayudará a definir lo que quieres y a
controlar si lo alcanzas.
“Los indicadores son variables asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las
metas. Constituyen el instrumento central para la medición del desempeño y el control de gestión.” (Antonio
Francés, 2006)
Los indicadores forman un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa de la
organización, permite ayudar a tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar medidas correctivas y
controlar la evolución de las principales variables y procesos en el tiempo. Presentan algunas características
muy importantes.
• Permiten medir los cambios de una situación o condición en el tiempo.
• Permiten observar de manera directa los resultados de iniciativas o acciones
• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
• Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos
de desarrollo.
Ejemplo gráfico KPI´s

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1. Tipos de kpi
Podríamos decir que por cada proyecto o negocio existen KPIs específicos y a la medida. De acuerdo al rubro
de la actividad, el tipo de organización, la planificación estratégica establecida con el fin de obtener una
ventaja competitiva, etc. Sin embargo, los indicadores, o KPI, más comunes dentro distintas áreas de una
empresa suelen ser los siguientes:1
a. KPIs de Venta: Están orientados a convertir en venta y facturar un determinado producto o servicio.
Y pueden existir perfectamente unos 30 indicadores para monitorizar estas ventas. Desde medir la
satisfacción del cliente hasta motivación y compromiso del equipo comercial, entre muchos otros.
b. KPIs de Retail: Para incrementar ventas y reducir costos, también existen determinados indicadores
que se utilizan en diversas tiendas y sector consumo.
c. KPIs financieros: Centrados en una estrategia de crecimiento, aumento de beneficios, reducción de

costes y optimización de activos.
d. KPIs de Redes Sociales: De especial importancia cuando queremos medir el impacto orgánico (sin
incentivo de compra por clicks a la web) o pagado de nuestras publicaciones en redes sociales, la
influencia y participación de las misma para nuestro retorno de la inversión. ¿Lo estamos haciendo
bien? Nos ayudará a saber el rendimiento y lo que nos reporta el constante trabajo en estos canales.
e. KPIs de Logística: Son específicos para medir el rendimiento y el nivel de optimización de los procesos
de la empresa. Por ejemplo, minimizar errores, aumentar productividad, mejorar la calidad, etc. Son la
base de la mejora continua de muchas organizaciones.
f. KPIs de Producción: Estos indicadores representan una función clave para una mejora continua de los
procesos de producción de la empresa.
g. KPIs de Marketing Digital: Nos ayudan a medir el rendimiento de las acciones orientadas a captar
leads, impactar en el público objetivo, conversiones en cada campaña, los impactos de un banner, etc.
¿Cómo medimos todas estas acciones para estimar un retorno de la inversión lo más realista posible?
Es clave saber para qué se realiza cada acción, por eso cada KPI en marketing digital debe ir
acompañado de un valor concreto. ¿Por qué y para qué lo hacemos? Después, elegimos los distintos
canales para llegar al usuario.
1
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/kpi-ejemplos#tipos-de-kpis
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2. Medidas de Efectividad y Eficiencia
Una de las necesidades de las organizaciones de hoy en día son la medición del desempeño, el poder saber
cuáles áreas o departamentos están de mejor manera contribuyendo al resultado esperado de la organización,
aun cuando existe diversidades de áreas, funciones, procesos, responsabilidades, etc.
Tenemos, por ejemplo, en el aspecto interno de una organización diversas áreas como las de: Producción,
Administración, Logística, Finanzas, etc. Cada una, a su vez, con una diversidad de funciones, objetivos,
procesos y responsabilidades. Si bien, todas apuntan hacia el mismo objetivo como parte de la organización,
en la práctica cada una tiene roles muy diferidos, esto implica que se haga difícil la medición homogénea de su
desempeño de todas las partes. Generalmente, lo que busca una organización es un sistema de KPIs
comparables, tales que puedan definir un análisis de competitividad y eficiencia entre todas sus áreas.
Indicadores de eficacia (efectividad)2: Son aquéllos que permiten medir la eficacia o efectividad de un
resultado. Ya sabemos que la eficacia es obtener el resultado que se quiere en el momento que se desea, en
el lugar preciso y al precio justo, todo pensando en el cliente.
Ejemplos:
• % de productos despachados • % de confiabilidad.
puntualmente. • Tiempo respuesta.
• % de productos que han funcionado • Número de interrupciones.
exactamente. • Palabras que comienzan con "re"
• Duración media de los productos o (reparaciones, reinspecciones, retrabajos,
servicios. etc.).
• % de clientes satisfechos.
Indicadores de eficiencia: Son aquéllos que buscan la eficiencia interna y, por tanto, se refieren principalmente
a Los recursos consumidos para obtener un resultado
También, se refieren al número de errores cometidos, a los defectos, desperdicios, quejas, felicitaciones,
absentismos, actividades con o sin valor agregado, etc., y no se refieren a los clientes externos, sino a la
eficiencia interna.
Ejemplos:
• Número de personas utilizadas por unidad • Costo por producto o servicio.
de tiempo. • Horas/hombre al día y por producto.
• Horas extras consumidas al mes. • Número de errores por producto-servicio.
• Dinero gastado en horas extras al • Número o % de quejas al mes.
trimestre. • Número de reclamaciones a la semana.
• Materia prima usada por producto. • % de piezas defectuosas.
• Duración de la máquina. • Número de especificaciones cumplidas.
2
Fuente: Salgueiro, Amado. Indicadores de gestión y cuadro de mando, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest Ebook
Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/detail.action?docID=4795302.
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Como se puede entender por sus definiciones, los indicadores de Efectividad y Eficiencia tienden a ser objeto
de medición para todo tipo de área dentro de una organización, independientemente de la naturaleza de su
actividad, sean labores de producción, ventas, finanzas, control de gestión, etc.
En toda área de una organización, generalmente será posible definir una meta o resultado esperado (ya sea
expresado como una cantidad, porcentaje, variación, entre otros), un costo y un tiempo determinado para
llevar a cabo la función que se propone como meta u objetivo. La combinación de los elementos anteriormente
mencionados, es decir, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir objetivamente la efectividad y
eficiencia de un área dentro de la organización y tener como referencia para poder comparar con otras áreas.
3. Procesos y definición estándares de desempeño

Podemos entender por estándares de desempeño, o también conocido como normas de calidad, a una serie
de reglas o características cuyo propósito es obtener un óptimo resultado de un proceso. Se miden y evalúan
bajo mecanismos de control, con el fin de tomar acciones correctivas cuando se necesitan.
Tom Peters, escritor estadounidense, especialista en prácticas de gestión empresarial, propone que para
imprimir la flexibilidad de las organizaciones es necesario redefinir radicalmente los tres elementos de control
organizacional sobre las personas:
• La evaluación de desempeño
• El establecimiento de objetivos
• Descripción de los puestos.
En base a lo anterior, nacen 7 recomendaciones sobre la evaluación de desempeño, las cuales se deben
desarrollar para un mecanismo de control optimo:
• Ser constante • Objetivos Claros

• Tiempo de preparación • Retribución salarial
• Ser Especifica • Reconocimiento General
• No ser compleja
SABER MÁS
En este video podrás ver el caso Ford Firestone en el momento que enfrentaron una crisis empresarial
Caso Ford https://youtu.be/kjYz78gVh-U
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3.1. Función de los indicadores de Desempeño dentro de la
Organización
Los indicadores de desempeño han ido tomando importancia desde el auge de los sistemas de gestión. Son
importantes herramientas de gestión que entregan un valor de referencia con el cual se puede establecer un
punto comparativo entre los objetivos o metas planeadas y el desempeño logrado. No pueden faltar ante
cualquier medición del desempeño que se quieran efectuar.
Una Organización tiene diversos motivos para medir su desempeño; responsabilidad ante quienes apoyan
política y financieramente el funcionamiento y desarrollo de la organización, para visibilizar los resultados de
las metas y mejoras logradas a los clientes y a la comunidad en general, como apoyo o argumento en la toma
de decisiones y como herramienta de gestión. Con frecuencia resulta difícil juzgar de manera objetiva si el
funcionamiento de una actividad constituye un buen o mal desempeño. Es probable que la comparación de la
aplicación de un indicador entre dos o áreas o incluso entre dos organizaciones distintas, sean usadas en forma
más frecuente como una herramienta de diagnóstico.
IMPORTANTE
En resumen, los indicadores de desempeño son una herramienta que nos da información cuantitativa respecto a
resultado de los productos o servicios entregados por la organización. Es una expresión que establece una relación
entre dos o más variables, la que, comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar desempeño.
4. Estructura y tipificación de KPI

La creación de un indicador debe estar directamente vinculada al seguimiento de un objetivo, esto con el fin
de que el indicador permita conocer el éxito o fracaso del objetivo a evaluar, su avance o retraso y señale las
causales que permiten o impiden lograr el objetivo para identificar oportunidades que permitan corregirlas.
4.1. Metodología SMART

George T. Dorian desarrolló un sistema para que la medición de nuestros objetivos sean lo más eficientes
posible, el modelo S.M.A.R.T, que nos ayuda a alcanzar realmente nuestras metas. Estos objetivos deben
cumplir 5 características clave:
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Specific (Específico):
Debemos especificar y concretar lo máximo posible cada uno de nuestros objetivos SMART. Cuanto mayor nivel de
detalle mejor. Si no sabes si un objetivo tiene suficiente detalle, hazte esta pregunta: con los datos que aportas,
¿podría saber otra persona ajena al proyecto qué vas a hacer y cómo?
Measurable (Medible):
En ocasiones resulta difícil pensar en un objetivo que podamos medir, pero tiene que quedar muy claro que nuestras
metas deben serlo. Solo de esa manera podremos cuantificar si alcanzamos los resultados esperados en función de
los indicadores que establezcamos para cada uno de ellos.
Attainable (Alcanzable):
Está claro que nuestro objetivo ha de ser alcanzable en la situación en la que nos encontremos. Fijar objetivos que
son imposibles de conseguir no tiene ningún sentido, y además puede mermar nuestra moral. Piensa en tus objetivos
como en retos ambiciosos, pero posibles. Además, siempre debe existir la posibilidad de que puedan ser reajustados
si nuestro entorno sufre cambios.
Realistic (Realista): el objetivo debe ser realista y estar orientado a resultados objetivos y concretos. Como ya hemos
mencionado, que estén dentro de nuestras posibilidades, por lo que hemos de tener en cuenta factores ajenos como
nuestro entorno o los recursos de los que disponemos.
Timely (Tiempo): todo objetivo tiene que tener un horizonte temporal. Por ejemplo: si quieres producir 10.000
productos dentro de tu fábrica, quieres lograrlo ¿en un mes? ¿en un año? Hay mucha diferencia, por eso hemos de
definir muy bien el horizonte de tiempo para cada uno de nuestros objetivos. Si es un objetivo a largo plazo, es
recomendable hacer un esquema o línea temporal donde podamos marcar los distintos hitos o etapas que nos
llevarán a conseguir nuestra meta final.
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Cuadro de Mando Integral (CMI)
Un poco de Historia: Fue en el año 1992 cuando dos economistas estadounidenses, Robert Kaplan Y David
Norton, publicaron para la revista Harvard Businnes Review el planteamiento sobre el Cuadro de Mando
Integral (CMI), como un sistema de administración el cual sirve para medir las actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia.
Ya en el año 1996, estos dos mismos autores, publican en su libro “The Balanced Scorecard; Sttrategy into
Action, Harvard School Press, Boston, una definición más amplia sobre el cuadro de mando integral:
“El CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión
a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías- Desempeño Financiero, Conocimiento del Cliente,
Procesos Internos de Negocio y Aprendizaje y Crecimiento – para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y transdepartamental (…)”3
Las cuatro perspectivas del CMI
En su libro “The Balance Scorecard” (BSC, o en español Cuadro de Mando Integral), Kaplan y Norton
introdujeron el uso de cuatro perspectivas en las cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia. Ésta
puede ser visualizada a través de las relaciones causales que existen entre ellos.
• La perspectiva financiera representa el punto de vista de quienes ejercen derecho de propiedad sobre
la empresa (Dueños, accionistas)
• La perspectiva de los clientes representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes o servicios.
• La perspectiva de los procesos internos representa el punto de las actividades necesarias para
producir los bienes y servicios.
• La perspectiva de aprendizaje y desarrollo representa el punto de vista de las capacidades

requeridas para la realizar las actividades productivas. Estas capacidades son de tres tipos: capital
humano, capital organizacional y capital de información.
3
Fuente: D. Kaplan y E. Norton, 1996
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Plan de Desarrollo e implementación de un CMI
Para el desarrollo de la implementación de un Cuadro de Mando Integral eficaz, se definen como pasos
esenciales los siguientes:
Paso 1:
Recopilar Información necesaria y relevante de la organización o área donde se desea implementar: datos
históricos, conocer misión, visión y propósitos junto con el plan estratégico. De esta manera poder analizar y
tomar conocimientos más profundos sobre ella.
Paso 2:
Discutir y proponer indicadores claves de desempeño (KPI) que acompañarán y serán reflejo de la estrategia,
y servirán para poder de la estrategia, los cuales servirán para hacer seguimiento y control de los procesos
involucrados, junto con poder identificar si anda como se desea o por el contrario. De la elección acertada de
estos indicadores depende la solides y eficacia del cuadro de mando integral.
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Paso 3:
Desplegar el CMI que tenga como base los indicadores previamente seleccionados, poder definirlos,
describirlos, identificarlos bajo las cuatro perspectivas del CMI y darles una nomenclatura de cómo se
utilizarán.
Paso 4:
Una vez definida las cuatro perspectivas, diseñar un mapa estratégico con el fin que sirva de apoyo de
manera simple para orientarse al camino a seguir y lo que se debe hacer para poder lograr los objetivos
planteados como organización+
Paso 5:
Finalmente, confeccionar un tablero de mando de control, para poder facilitar el manejo y seguimiento de los
indicadores claves de desempeño y que sirva como herramienta de gestión.
Medición del desempeño en logística y producción
La finalidad que tiene cada uno de los procesos y procedimientos de producción, transporte, logística y
abastecimiento dentro de las empresas es monitorear las diversas aristas que existen alrededor de un producto
y/o servicio con la intención de generar una mejora continua dentro de las actividades existentes en un área
de la empresa. Es por esto por lo que los indicadores de gestión se transforman en un punto fundamental
dentro de cada paso o proceso que se realiza en una empresa, entregando detalles reales y constantes sobre
aspectos relacionados con eficiencia, eficacia, calidad, productividad, efectividad y todos aquellos puntos que
constituyen decisiones en el día a día de una planta de trabajo.
Para poder medir estos puntos de desempeño, se debe conocer indicadores que permitan determinar de una
manera global tanto las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que, dentro de un proceso, para a
través de ellos determinar los ejes de mejora de la organización.
El trabajar con indicadores de desempeño exige de todo un sistema que permita tomar la mayor cantidad de
datos de un problema a resolver o de un proceso a mejorar comenzando desde la ocurrencia del hecho hasta
la mejora continua de estos.
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Para poder medir el desempeño de los procesos se consideran como ejes fundamentales:
Responsabilidad
Define el quien actua con
respecto al comportamiento de
un indicador.
Gestión Instrumentos
Genera la experiencia de las Define el quien organiza las
actividades, describiendo los observaciones y organiza los
beneficios del indicador y la datos a medir y su instrumento
mejora continua de los procesos. de medición
Sistema de Información Periodicidad

Garantiza la agilidad y
Define el tiempo con el cual se
oportunidad de la toma de
realizan las lecturas (diarias,
desiciónes en base a los datos
semanal, mensual)
obtenidos
5. Creación de valor a través de la producción y la

logística
Una de las frases principales que demuestran que los indicadores son necesarios es: “Lo que no se puede medir,
no se puede controlar”.
De esta forma se entiende que tanto las tareas como objetivos empresariales de una organización deben
concretarse de manera numérica, con la finalidad de medir cuantitativamente cada necesidad de la
organización.
El concepto de indicador hace referencia a todos los datos de carácter cuantitativos que permiten entender la
relación que existen entre distintas variables de trabajo del día a día. Siendo de esta forma variables de un
indicador:
• Números • Percepciones
• Hechos • Medidas
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Características importantes de los indicadores:
• Miden cambios a través del tiempo

• Facilitan las acciones a realizar en base a un resultado
• Ayudan a evaluar y dar un empuje al desarrollo de una acción
• Permiten determinar mejores resultados en base a proyectos globales
Factores claves de éxito en aspectos de gestión:
La creación del valor en los procesos logísticos es de suma importancia para la empresa, ya que la logística es
el canal principal para materializar la planificación estratégica.
Las empresas que realmente generan valor en el mercado tienen pueden tener buenos resultados por hasta
tres motivos:
• Es el más barato
• Es el mejor en alguna faceta
• Llega primero.
En todo caso, la integración de capacidades constituye un método para hacer que la empresa muestre mayor
flexibilidad con un mayor control de sus costos4.
4
Fuente: https://meetlogistics.com/cadena-suministro/creacion-de-valor-en-los-procesos-logisticos-2/
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Ciclos interfuncionales claves en la logística empresarial
Se debe destacar que una de las principales finalidades de los indicadores también es la de generar valor. Los
indicadores de gestión deben tener atributos informativos, tanto de manera individual a como cuando se
presentan de manera grupal.
Principales funciones de los indicadores de gestión:
• Apoya y facilita los procesos de toma de • Sirve de base para la planificación y la prospección
decisiones. de la organización.
• Controla la evolución en el tiempo de los • Sirve de base para el desarrollo de sistemas de
principales procesos y variables. remuneración e incentivos.
• Racionaliza el uso de la información. • Sirve de base para la comprensión de la evolución,
• Sirve de base para la adopción de normas y situación actual y futuro de la organización.
patrones efectivos y útiles para la organización. • Propicia la participación de las personas en la
gestión de la organización.
5.1. Sistema de Indicadores de Gestión (Kpi’s) específicos para un

almacén
Existen diversos sistemas de gestión para medir el desempeño de un área específica, en el caso puntual de este
módulo daremos énfasis a indicadores específicos que tienen relación con el trabajo operativo con aspectos
de la logística y producción.
Indicadores de Tiempo5:
A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los procesos logísticos de la
empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad o proceso, como, por ejemplo,
5
Fuente: Indicadores de la gestión logística, Luis Aníbal Mora, Ecoe Ediciones, 2012.
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el tiempo que toma descargar o cargar un camión, el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro
de distribución, etc.
Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan de un período a otro
durante la ejecución de sus procesos, lo cual brinda herramientas de respuesta inmediata a cambios drásticos
o paulatinos en su nivel de servicio, a través del control de su evolución y el impacto que causa en este los
cambios o mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y distribución.
Algunos de estos indicadores son:
• Ciclo total de un pedido: Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta
que el producto está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.
• Ciclo de la orden de compra: Indicador para los controlar los tiempos de respuesta y entrega de los
proveedores.
• Ciclo de un pedido en bodega o almacén: Tiempo que transcurre durante la gestión del pedido desde
que es hecho el requerimiento en el almacén hasta que este es despachado al cliente final.
• Tiempo de tránsito: Lapso que transcurre durante el transporte de mercancías.
• Horizonte del pronóstico de inventarios: Período de tiempo y frecuencia de los estimados de
demanda.
5.2. Indicadores de calidad

Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso logístico, es decir, el nivel de
perfección del proceso en lo que tiene que ver con la gestión de los pedidos, la manutención de las mercancías,
los procesos de picking y packing, el transporte, etc.
Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso logístico, por lo cual es
importante para la empresa pues la eficiencia en sus procesos determina la eficiencia en costos y nivel de
servicio, dos factores vitales para la competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un
ámbito internacional.
Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos:
Porcentaje de pedidos perfectos:
• % de pedidos entrados correctamente.

• % de pedidos completos con cantidades exactas.
• % de pedidos recogidos con cantidades exactas.
• % de pedidos empacados de acuerdo con cliente.
• % de pedidos enviados sin daños o averías.
• % de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado.
• % de pedidos documentados perfectamente.
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Porcentaje de Productos dañados:
• % de mermas de la mercancía.
• % de productos dañados en el empaque.
• % de productos dañados en el transporte.
5.3. Indicadores de productividad

Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los recursos asignados, es decir, mano
de obra, capital representado en inversiones de inventarios, vehículos, sistemas de información y
comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc.
El objetivo general de los recursos de logística es generar ventas, es decir, llegar a los mercados eficientemente,
optimizando los costos y mejorando márgenes de rentabilidad.
Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:
• Número de cajas movidas por hombre.

• Número de pedidos despachados.
• Número de órdenes recibidas.
• Número de unidades almacenadas por metro cuadrado.
• Capacidad de almacenamiento en estibas.
5.4. Indicadores de la entrega perfecta (excelencia logística)

Es la máxima efectividad en las entregas de los productos a los clientes finales y se conoce como el momento
de la verdad o FACE to FACE con el cliente y donde se verifican todas las variables logísticas que integran la
calidad total en la entrega al consumidor final y no sólo se incorporan las variables de tiempo, calidad y
documentos sino la presentación de la tripulación de entrega y sus respectivos equipos de transporte.
La ponderación de los niveles de efectividad en cada variable multiplicada conforma la entrega perfecta y mide
realmente la efectividad de la gestión logística en sus entregas que son clave para medir la competitividad de
las organizaciones y se constituye uno de los indicadores más importantes en la gestión logística.
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5.5. Implantación de Indicadores Logísticos
5.5.1. Área: compra y abastecimientos
Duración: 1 vez al mes
Nombre del KPI Objetivo Calculo

Conocer y controlar la calidad
Certificación de proveedores
de los proveedores.
Describir las características para

el cálculo, manejo, control e
Calidad de los pedidos
interpretación del indicador
generados
calidad de los pedidos
generados.
controlar el crecimiento en las
Volumen de Compra compras.
controlar la calidad de los
productos/materiales recibidos,
Entregas perfectamente
junto con la puntualidad de las
recibidas
entregas de los proveedores de
mercancía.
5.5.2. Área: Producción e inventarios


controlar la capacidad
utilizada, para lograr una
Capacidad de producción
mejor utilización de las
instalaciones de la compañía.
controlar los cuellos de
botella conociendo la
Rendimiento de máquina capacidad utilizada de cada
máquina con respecto a su
utilización máxima posible.
controlar las salidas por
Rotación de mercancía referencias y cantidades del
centro de distribución
controlar la duración de los

Duración de inventario productos en el centro de
distribución
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5.5.3. Área: Indicadores de almacenamiento y bodegaje

controlar el valor
unitario del costo por
Costo de unidad almacenada
almacenamiento propio
o contratado
calcular los costos
unitarios de la bodega
respecto al total de
Costos de unidad despachada despachos efectuados
controlar la carga
Unidades separadas o
laboral dentro del
despachadas por empleados
centro de distribución.
cuantificar el costo del
área de
Costo metro cuadrado almacenamiento
respecto a los costos
de operación interna
5.6. Uso de Fill-rate y OTIF
Una de las condiciones mínimas que solicitan los clientes en base a los productos que se solicitan son:
• Entrega del producto según la expectativa generada.

• La cantidad que se solicitó
• EL tiempo en el cual se pidió
• Las condiciones óptimas de lo que se pidió
• El precio al cual se pactó.
IMPORTANTE
Medir desde los zapatos del cliente es un desafío, pero también una necesidad. Podemos tener una frondosa
colección de indicadores internos (tal como productividad por turno o errores de pick-ing) y es muy necesario
tenerlos, pero no es suficiente. Muchas empresas necesitan afinar y sincerar sus indicadores de servicio al cliente.
Para esto existen dos indicadores muy útiles para saber que tan bien se lleva a cabo nuestro nivel
de servicio, estos son el Fill-Rate y el OTIF.
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5.6.1. Fill-Rate (FR)
6
Es un indicador que mide la cantidad que entregamos a los clientes con respecto de lo que nos solicitó. El FR
se refiere a la satisfacción de los pedidos con el inventario.
Ejemplo: Un cliente hace tres pedidos durante el mes de cierto SKU: 100, 80 y 120 unidades. Le entregamos,
respectivamente, 80, 80 y 80 unidades. El FR es (80 + 80 + 80) / (100 + 80 + 120) = 80%.
Sin embargo, sólo en un caso entregamos el 100% de lo que nos solicitó. El porcentaje de órdenes completas
(denominado "Order Fill-Rate") es aquí 1/3 = 33%.
El FR también puede calcularse por la línea de esta manera: El % de líneas satisfechas completamente en todos
los pedidos. En este caso, 1/3 = 33%, puesto que, en este ejemplo, una orden = una línea de pedido.
ERRORES TÍPICOS SOBRE FILL-RATE (FR)
Error 1:
Supongamos que el primer pedido es de 100 unidades del SKU 1, el segundo es por 80 del SKU 2 y el tercero de 120
del SKU 3. Supongamos que entregamos 80, 80 y 80 respectivamente. Un error típico es calcular la variedad de SKU
entregada versus la variedad de SKU solicitada, es decir, medir el surtido y no las unidades. En este caso, me pidieron
3 SKU, entregué 3 SKU, luego cumplí en un 100%. Este porcentaje puede dejar felices a los analistas, pero no a los
clientes.
Error 2:
Otro error típico es calcular el FR sólo con el inventario existente en el Centro de Distribución, es decir, (cantidad
despachada) / (cantidad solicitada – quiebres de stock). De esta forma, aumenta artificialmente el porcentaje,
aunque el cliente no reciba su pedido completo. En el ejemplo de más arriba, el cliente solicitó 100, 80 y 120.
Entregamos 80, 80 y 80, respectivamente. Por lo tanto, nuestros quiebres de stock son 20, 0 y 40. Un erróneo cálculo
del FR sería (80 + 80 + 80) / (100 + 80 + 120) – (20 + 0 + 40) = 100%.
5.6.2. EL OTIF
Significa "on-time" (pedidos a tiempo) e "in-full" (pedidos completos). El OTIF exige que se cumplan ambas
cosas al mismo tiempo.
Ejemplo: un cliente hace un pedido por 100 unidades y los necesita el próximo martes. El próximo martes le
entregamos 85, por lo tanto, el OTIF (la primera vez) es 85%. A los 30 días entregamos 10 unidades adicionales,
por lo tanto, el OTIF a 30 días es 85 + 10 = 95%. Nótese que el OTIF está relacionado con el tiempo en que se
completa una orden.
6
Fuente: http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=308
Área: NEGOCIOS M3

Ejemplo:
El cliente hace dos pedidos, uno por 100 del SKU 1 y otro por 120 del SKU 2. El primero lo necesita para el martes
y el segundo para el jueves. Entregamos 80 el martes del SKU 1 y 90 el jueves del SKU 2. Podemos calcular
entonces el OTIF por orden: 80% y 75% respectivamente. También podemos calcular el OTIF total: el cliente
solicitó 200 y le entregamos 170 la primera vez, por lo que su OTIF (la primera vez) es (80 + 90) / (100 + 120)
~77%.
Y un último ejemplo: durante el mes de agosto recibimos pedidos de tres clientes, por 100, 120 y 180 unidades,
para ser entregadas durante el mismo mes. Entregamos finalmente, 99 al cliente uno y 118 al cliente dos en el
mismo mes. El segundo día del mes siguiente entregamos las 180 unidades al cliente tres. El OTIF de ese mes es,
entonces, (99 + 118 + 0) / (100 + 120 + 180) ~ 54%.
El OTIF, entonces, se mide desde la perspectiva del cliente y captura dos requerimientos valorados por éste, muy
sencillos pero claves: que le entreguen lo que pidió en el tiempo en que lo pidió.
ERRORES TÍPICOS SOBRE OTIF
Error 1:
Algunas empresas distorsionan el indicador para que les sea favorable, lo que es un error. En este último ejemplo,
supongamos que de las 400 unidades solicitadas sólo se dispone de 250. Entonces calculan (99 + 118 + 0)/250 = 88%.
El disponer o no disponer de los productos solicitados no es problema del cliente...salvo que pida sandías en una
distribuidora de neumáticos.
Error 2:
Otro error típico es no considerar las reales necesidades del cliente y obtener un porcentaje de OTIF que no tiene
validez ante sus ojos. Veamos dos casos distintos:
CASOS
Caso 1:
Un cliente necesita 100 unidades para este mes, acepta entregas parciales y su único requerimiento es no tener
quiebres de stock. Hicimos entregas parciales durante el mes, completando finalmente las 100 unidades y el cliente
nunca tuvo quiebres de stock. En este caso es válido calcular un OTIF a 30 días.
Caso 2:
Un cliente necesita reparar una máquina y necesita a más tardar el lunes un kit que tiene cuatro piezas: él nos insiste
en que si no tiene ese kit perderá un importante contrato. En una semana más necesita otros 10 SKU para otros fines.
Supongamos que no cumplimos con entregar el pedido el lunes, pero sí cumplimos a fin de mes con el 100% de lo
que nos pidió. Para el cliente esto no es aceptable. El OTIF aquí debiera calcularse por fechas comprometidas. Un
corolario de esto es que una forma estandarizada de calcular el OTIF puede que no sea válida para distintos tipos de
clientes.
Área: NEGOCIOS M3

Cierre
La medición de la gestión tanto logística como productiva constituye una de las herramientas más necesarias
dentro de la planeación de acciones tanto internas como externas dentro de las empresas. El uso de
indicadores de gestión de control permite regular el funcionamiento continuo de la calidad y los servicios
entregados a los diversos tipos de clientes, en un mundo que demanda que las empresas sean cada vez más
competitivas dentro de sus procesos y socios a nivel comercial. La gestión por parte de la entrega de servicio
permite agregar valor a lo largo de las cadenas de abastecimiento.
Dentro de Latinoamérica, los resultados de indicadores de gestión son continuamente puesto a disposición
para las operaciones logísticas, siendo este llamado atendido principalmente por las empresas de la región,
gobiernos y otros, con el fin de crear una infraestructura logística competitiva, con mayor innovación y capaz
de afrontar los retos de la internacionalización de productos de los distintos tipos de mercados.
Finalmente, se recomienda identificar los indicadores claves de desempeño en las empresas y alineados
efectivamente a la estrategia corporativa y estratégica de la organización, para no sólo controlar su
comportamiento interno sino mejorarlo en forma permanente como una filosofía de trabajo para poder
identificar sus oportunidades de mejora y así prepararse y competir eficazmente en los actuales mercados
APORTE A TU FORMACIÓN
Una de las cosas más importantes dentro de las empresas, tiene relación con la organización, sin importar la
naturaleza de esta, ya que permite llevar a cabo la misión y así lograr alcanzar la visión a futuro de la organización.
Es por este motivo que la medición de la gestión tanto logística como productiva constituye una de las herramientas
más necesarias dentro de la planeación de acciones tanto internas como externas dentro de las empresas. El uso de
indicadores de gestión de control permite regular el funcionamiento continuo de la calidad y los servicios entregados
a los diversos tipos de clientes, en un mundo que demanda que las empresas sean cada vez más competitivas dentro
de sus procesos y socios a nivel comercial. La gestión por parte de la entrega de servicio permite agregar valor a lo
largo del ciclo de vida de armado y entrega de un producto.
Área: NEGOCIOS M3

Bibliografía
Obligatoria
Mora, G. L. A. (2012). Indicadores de la gestión logística. Pp. 1 - 9. 26 -42

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5.1. Sistema de Indicadores de Gestión (Kpi’s) específicos para un

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5.2. Indicadores de calidad

Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos:

Porcentaje de pedidos perfectos:

• % de pedidos entrados correctamente.

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5.3. Indicadores de productividad

Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:

• Número de cajas movidas por hombre.

5.4. Indicadores de la entrega perfecta (excelencia logística)

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Describir las características para

5.5.2. Área: Producción e inventarios

Nombre del KPI Objetivo Calculo

controlar la duración de los

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