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Plan de Negocios
Elaboración de un Plan de Negocios

ELABORACIÓN
Experto disciplinar / Luis Ricardo Solis
Diseñador instruccional / Rodrigo Rubio
VALIDACIÓN
Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes
DISEÑO DOCUMENTO
Paula Pardo Quiñones
Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 2

Contenido
CONSIDERACIONES PREVIAS A LA PREPARACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO ......................... 5
A la hora de elaborarlo hay una serie de aspectos a considerar: .................................................. 5
El emprendedor no debe realizar un producto y/o servicio para su propia satisfacción. ............. 5
A la hora de redactarlo, el texto debe: .......................................................................................... 6
EJEMPLIFICACIÓN .............................................................................................................................. 6
SITIOS DE INTERÉS ............................................................................................................................. 7
TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS ..................................................................................... 7
ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO .............................................................................. 9
OPORTUNIDADES DE MERCADO Y SUS COMPONENTES ................................................... 8
SEGÚN SU EXTENSIÓN ....................................................................................................................... 9
SEGÚN EL TIPO DE PRODUCTO OFRECIDO ........................................................................................ 9
MÉTODOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS NEGOCIOS......................................................................... 10
Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar l
a situación en 3 niveles: ............................................................................................................... 10
EJEMPLIFICACIÓN ............................................................................................................................ 11
SITIOS DE INTERÉS ........................................................................................................................... 12
ANÁLISIS COMPETITIVO .................................................................................................. 13
MODELOS DE NEGOCIOS, SUS CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES ............................. 20
DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO PARA CASOS ESPECÍFICOS ............................... 33
1. Modelos de Negocio basados en el segmento de clientes .................................................. 33
2. Modelos de Negocio basados en la Propuesta de Valor: .................................................... 33
3. Modelos de Negocio basados en los Canales: ..................................................................... 33
4. Modelos de Negocio basados en las relaciones con los Clientes: ....................................... 34
5. Modelos de Negocio basados en las Alianzas: .................................................................... 34
6. Modelos de Negocio en función del flujo de Ingresos: ....................................................... 35

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN LA ELABORACIÓN DE UN
PLAN DE NEGOCIOS ...................................................................................................... 37
Estrategia a la medida: ................................................................................................................ 37
Estrategia a largo plazo: ............................................................................................................... 37
Una estrategia realista: ................................................................................................................ 37
Las estrategias comienzan por las necesidades: ......................................................................... 38
Las estrategias se anticipan a las demandas de mercado ........................................................... 38
Las estrategias reconocen desplazamientos ............................................................................... 38
MODELO ORGANIZACIONAL, FUNCIONES Y EQUIPO .................................................... 44
¿Cómo se diseña la organización? ............................................................................................... 45
PERFIL DEL EQUIPO INICIAL PARA UN PLAN DE NEGOCIOS ............................................. 49
Características de un equipo de dirección eficiente .................................................................... 49
¿Nuestro Plan de Negocio ofrece una respuesta a las siguientes preguntas?: ........................... 50
PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS ............................................................. 52
La demanda.................................................................................................................................. 52
Proyección de la demanda........................................................................................................... 53
Inversión inicial ............................................................................................................................ 53
El Flujo de Caja ............................................................................................................................. 53
Los criterios de decisión............................................................................................................... 54

CONSIDERACIONES PREVIAS A LA PREPARACIÓN DEL PLAN
DE NEGOCIO
La calidad y consistencia de un plan es proporcional al oficio del emprendedor y al esfuerzo

aplicado a su desarrollo. Es un ejercicio de “inspiración” (ideas creativas) y de “transpiración”
(trabajo en su elaboración).
A la hora de elaborarlo hay una serie de aspectos a considerar:

 Es un proceso recurrente.
Ningún capítulo del proceso está cerrado hasta que no se complete el proyecto. Incluso a lo largo
de su elaboración puede ser necesario reconsiderar lo ya realizado, en algunos casos hasta
cambiar la idea inicial por no disponer de los medios necesarios (tecnológicos, financieros, etc).
 Se debe superar pronto el vértigo de la “hoja en blanco”.
Se consigue empezando, cuanto antes, a redactar la primera página del proyecto a desarrollar,
aunque sea como borrador pendiente de revisión.
 Comprobar que el producto y/o servicio está destinado al mercado, es decir, a los clientes.
El emprendedor no debe realizar un producto y/o servicio para su propia satisfacción.

 El papel lo aguanta todo, pero no porque esté escrito necesariamente ha de cumplirse. Por
lo que conviene estudiar, contrastar, decidir y escribir las conclusiones.
 Es un riesgo.
 Tener un optimismo excesivo, como inflar ventas o minimizar costes y gastos.
 falta de prudencia y equilibrio al valorar las inversiones. Al principio, es mejor alquilar que
comprar, hacer pedidos frecuentes que grandes pedidos, etc.
 No hacer una previsión y control de tesorería minucioso. Hay que considerar correctamente
las formas de cobros y pagos a aplicar.
 No seleccionar de forma apropiada a los socios y colaboradores. El elemento humano es

fundamental para el éxito del negocio.
 Infravalorar el primer año de actividad. Hay que considerarlo como la etapa de aprendizaje
y puesta a punto.
 El plan debe ser viable en todos sus aspectos: económico-financiero, operativos, sociales
y medioambientales
 Para el emprendedor supone un trabajo extra, pues por su parte requiere una fuerte
dedicación al diseño del plan y puesta en marcha de la empresa. Trabajo que tendrá que
compatibilizar con sus obligaciones personales.

A la hora de redactarlo, el texto debe:
 Ser claro y bien presentado.
 Resultar entendible por los expertos y no expertos en el sector.
Estar redactado usando terminología adecuada al mundo de los negocios (ejemplo: mercado,
demanda, competencia, cliente, objetivo, usuario, precios, coste, margen, estimación, empleado,
promotor, empresario, etc.), y dándole un estilo profesional (ejemplo: redactado en tercera
persona, plural, cuadros, gráficos, etc.).
EJEMPLIFICACIÓN
Los errores frecuentes que se cometen en la etapa previa a la elaboración del proyecto del negocio,
se pueden resumir del modo siguiente:
 Emprender solo. Es recomendable emprender acompañado. Sólo así se accede a

información completa e importante, se minimiza la posibilidad de omitir u olvidar
cuestiones esenciales, y se pueden detectar carencias en diversas áreas.
 Centrarse en una sola idea. En ocasiones el emprendedor o emprendedora se centra en

una sola idea, tal y como la concibe en su cabeza, sin averiguar antes si existe realmente
mercado para ella. Investigar, analizar el mercado, los negocios ya existentes, y ser capaz
de trabajar o "pulir" esa idea, son aspectos importantes que han de ser abordados ya en
los primeros momentos. En ocasiones, en este primer análisis de "pre- viabilidad" puede
ocurrir que no sea definitivamente recomendable el desarrollo de esa idea. En otras
ocasiones, basta modificar algún aspecto para poder comenzar a trabajar esa idea en un
Plan de Empresa.
 No formarse adecuadamente. Los conocimientos que la persona emprendedora tenga en

su área de actividad, generalmente distan de los conocimientos necesarios para gestionar
o dirigir una empresa. Es importante complementar la formación propia con la formación
en el área empresarial.
 No desarrollar un Plan de Empresa. Se cree erróneamente que el Plan de Empresa no es

necesario, si se tienen las ideas muy claras. Esta creencia lleva a cometer errores como
pueden ser el no encontrar la financiación necesaria, y algo que es más frecuente de lo
que se cree; "meterse en demasiado" o dicho de otro modo, solicitar más financiación de
la realmente necesaria.

SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar
los siguientes enlaces de interés.
https://www.youtube.com/watch?v=Vjs2RHvHvCw
http://recursos.salonesvirtuales.com/assets/bloques//FALCONI_Depreciacion_Contable_y_Fiscal.pdf
TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS
Los planes de negocios se pueden agrupar en tres tipos:
a) Resumido o ejecutivo. Es el más utilizado en las etapas tempranas del proyecto y se usa
para buscar fondos. Consta de máximo 10 páginas.
b) Completo. Se utiliza cuando el propósito es buscar cantidades de dinero relativamente

importantes o un socio estratégico. En estos casos, el nivel de detalle de mercado y
financiero es mayor. Consta de máximo 30 páginas.
c) Operativo. Se utiliza cuando el negocio es muy complejo o crece demasiado rápido. Hay
organizaciones que suelen elaborar anualmente un plan estratégico detallado; otras, un
plan para los próximos tres a cinco años, en cuyo caso el plan de negocios operativo es el
más apropiado. Consta de máximo 50 páginas.
EJEMPLIFICACIÓN
Observemos algunos ejemplos de planes de negocios:
Plan de negocios ágil o ligero

Todas las empresas deberían tener un plan ágil para gestionar la estrategia, las tácticas, las fechas,
los plazos, las actividades y el flujo de efectivo. El plan ágil:
 Es más rápido, sencillo y eficiente que los planes de negocios formales, dado que no
incluye resúmenes, descripciones ni detalles de fondo que tanto nosotros como nuestros
socios o empleados ya conocemos.
 Incluye metas y plazos específicos, además de los presupuestos asignados para lograrlos.
Plan de negocios estándar

Documento impreso o en línea, elaborado generalmente cuando la empresa tiene que presentar
un plan de negocio a un banco, a un posible inversor o a un proveedor, aliado, socio o empleado.

Los planes de negocios estándar suelen tener la siguiente estructura:
1. Un resumen, en el que se mencionan los puntos fundamentales del plan.
2. El cuerpo del documento dividido en secciones o capítulos que describen:
 La empresa.
 El producto o servicio que vende.
 El mercado objetivo.
 La estrategia e implementación de objetivos y metas.
 El equipo gestor.
 La previsión financiera: además de las ventas, deben incluir tres previsiones fundamentales,
también conocidas como declaraciones pro-forma:
o Declaración de beneficios y pérdidas.
o Balance general.
o Previsiones de flujo de efectivo.
 Un análisis final
Plan de negocios para una nueva empresa o startup

En la mayoría de los casos, el plan de negocios inicial de una nueva empresa o startup es un plan
de negocios ágil (descrito anteriormente), incluyendo a mayores:
 Los costos iniciales previstos:
o Gastos previos a su lanzamiento: gastos legales, logotipo y gráficos, sitios web,

cartelería y arreglos de la oficina o tienda, etc.
o Activos necesarios: inventario inicial, vehículos, equipos, mobiliario de oficina y, lo

más importante y difícil de estimar, el dinero disponible en el banco en el momento
de la puesta en marcha de la empresa.
 Los pasos de creación y lanzamiento
 Las metas
Plan de negocios de una sola página (o Business pitch)

Se trata de un resumen de una página que incluye sólo lo más destacado:
 El mercado objetivo.
 La oferta de negocio.

 Las metas principales.
 Las previsiones esenciales de ventas.
Sirve para ofrecer una visión muy rápida de un negocio y puede ser útil para mostrar como resumen
a bancos, inversores potenciales, proveedores, aliados y empleados.
SITIOS DE INTERÉS
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/castillo_f_fi/capitulo2.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=WmwhIPydtPg
ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO
La estructura de un plan de negocio, se puede describir a partir de los siguientes elementos:
I. Tapa VIII. Plan de Marketing
II. Índice IX. Plan de Operaciones
III. Resumen Ejecutivo X. Plan de Crecimiento
IV. Análisis de la Industria XI. Equipo Profesional
V. Análisis de los Clientes XII. Riesgos Críticos
VI. Análisis de los Competidores XIII. Plan Financiero
VII. Descripción de la empresa y el XIV. Solicitud

producto o servicio
XV. Apéndices
La TAPA contiene toda la información de contacto, la idea es que el interesado que lo lea sepa
como contactarnos; debe ser sobria, pero destacar el producto o servicio por medio de una imagen
o frase iluminadora, con gancho.
El ÍNDICE facilita el análisis del documento, muchas personas prefieren partir directamente a
secciones del plan, un índice claro ayuda en este sentido.
El RESUMEN EJECUTIVO es la sección más importante del plan de negocios, ya que aquí es donde
se captura el interés por el proyecto. Si no se logra, es difícil que lo sigan leyendo los inversionistas.
Debe referirse a brevemente y en forma atractiva a lo siguiente:
 Descripción de la oportunidad

 Concepto del negocio
 Descripción general de la industria (tamaño, ventas, $)
 Mercado objetivo
 Ventaja competitiva
 Modelo de negocios
 Números que llamen la atención
 No es una historia de cómo se armó la empresa
Idealmente no debe tener una extensión superior a las 2 páginas.
El ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA supone la definición de tamaño, crecimiento, principales actores,

tendencias; la definición de segmentos, segmento a atacar, tamaño, crecimiento y principales
actores, tendencias; no habla sobre la empresa, ya que el foco está en el mercado (aquellos que,
directa o indirectamente, se dedican a lo mismo a lo que nos dedicamos nosotros). Finalmente, se
debe respaldar y citar fuentes. El inversionista va a querer validar los números que presentamos.
El ANÁLISIS DE LOS CLIENTES implica definir, con la mayor precisión posible, al cliente, usando
factores demográficos, geográficos y psicográficos. Es necesario conversar con los potenciales
clientes, observarlos. Esto ayudará a identificar mejor la propuesta de valor del producto, identificar
qué los motiva a comprar, qué canal usar para alcanzarlos, etc.
En cuanto al ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES, una buena forma de iniciar el análisis de la

competencia es a partir de los clientes. Los atributos del producto son una buena guía para
identificar la competencia o sustitutos que están satisfaciendo la misma necesidad. Nuevamente
será necesario conversar con los clientes, hacer una matriz de competitividad, definiendo atributos
por Empresa (incluyendo la propia). Se debe ser objetivos, usar datos con fuentes e ir en
profundidad. Esto da credibilidad y le permite al inversionista validar los supuestos que se
hacen más adelante en la proyección financiera.
En cuanto a la DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PRODUCTO, este concepto hace referencia al

momento de describir con pasión y entusiasmo el proyecto de negocios. Para esto, los aspectos a
desarrollar son los siguientes:
 Descripción de la empresa
 Descripción del producto o servicio
 Ventaja competitiva
 Estrategia de entrada
 Estrategia de crecimiento

En cuanto al PLAN DE MARKETING, los aspectos a considerar en su elaboración son los siguientes:
 Estrategia de mercado objetivo
 Cómo se van a posicionar
 Estrategia del producto o servicio
 Atributos importantes para el cliente, ¿están dispuestos a pagar más?, ¿están dispuestos a
seguir pagando más?
 Mirarlos en un contexto dinámico. Los mercados cambian, los gustos también
 ¿Cómo capturarlos?, ¿cómo retenerlos?
 ¿Cómo darles soporte?
 Estrategia de Precios, fijar costo + margen, fijar precio en base a dinámicas del mercado
 Estrategia de Distribución, identificar los canales claves y después evaluar el costo de

usarlos, no subestimando el control que pueda tener la competencia de ciertos canales de
distribución
 No subestimar los costos de llegar a los clientes, léase, costos en promoción y publicidad,
para lo cual se deberá identificar estrategias acordes al tamaño y etapa del negocio,
especificando un calendario de gastos ordenados por tipos
 Estrategia de Ventas, las cuales pueden ser directas o externalizadas (soporte), permitiendo
cuantificar el nivel de inversión en gente requerida para este ítem. Demuestra conocimiento
operacional del negocio
 Proyecciones de ventas, las cuales se pueden hacer en base a comparables de la industria

y construyéndolos desde cero; es bueno hacer los dos ejercicios
 Es el mejor ejercicio para identificar las fuerzas que afectan los ingresos del negocio (plazos
de pago, ciclo de ventas)
En lo relativo al PLAN DE OPERACIONES, esto se refiere a la estrategia de operaciones, vale decir,

cómo la empresa va a ganar en términos de costo, calidad, flexibilidad y tiempos de respuesta. Se
debe destacar temas que refuercen la ventaja competitiva (cada día más difícil de identificar y
sostener en el tiempo). También implica detallar si la infraestructura va a ser comprada (importante
para requerimientos de inversión en activos fijos) o arrendada (capital de trabajo), el Tamaño de
la operación y especificar un flujo que detalle el proceso de producción (diagramas de flujo). El
plan de operaciones también supone determinar las formas de garantizar la continuidad
Operacional, lo cual implica entrar en el detalle de la operación diaria, cuánto se producirá por
día, insumos necesarios, impacto en el flujo de caja y el ciclo de producción.
El PLAN DE CRECIMIENTO refiere la forma de cómo se va a ejecutar la estrategia de desarrollo

del producto o servicio, sus etapas e hitos (primeros clientes, equilibrio operacional), definir qué
tipo de riesgos existen, mostrar línea de tiempo de desarrollo en forma gráfica (Pert, Gantt). Estos
hitos pueden condicionar aportes de los inversionistas por lo que es importante hacerlos reales.

En cuanto al EQUIPO, esta sección debe mostrar que el grupo de profesionales posee las
calificaciones claves para lograr que el negocio sea exitoso, identificar cuáles son las 2 a 5
personas claves para el éxito del negocio. El equipo es lo más importante de un emprendimiento.
En este caso, los aspectos a resaltar son los siguientes:
 Biografías y roles
 Directorios, consejeros, socios estratégicos, miembros externos
 Remuneraciones y participación societaria.
 Es importante no esconder los riesgos que se conocen y hacerlos explícitos, señalando las
medidas para mitigarlos
Los RIESGOS CRÍTICOS, son los riesgos de común ocurrencia en un emprendimiento, como ser
la aceptación del mercado por nuestro producto o servicio o el crecimiento potencial. El plan de
marketing tiene que incluir medidas en este sentido, v gr. reacciones esperadas de los competidores
y contraataque, tiempo y costo de desarrollo, gastos operacionales, disponibilidad y tiempo para
conseguir financiamiento, propiedad intelectual, personal clave.
El PLAN FINANCIERO es la versión matemática del análisis de negocio anterior. Los números
ayudan a entender el negocio en su profundidad. Se debe especificar una introducción, el estado
de ingresos, flujos de caja y balance de la empresa, especificando también las métricas claves
para cada tipo de negocios ( v gr. rotación de inventario tiene un impacto importante en los flujos
de caja).
Luego de acabado el Plan de Negocios que resume la estrategia, inversiones y los costos del
negocio que se realizará, se está en condiciones de salir a buscar financiamiento. La SOLICITUD
que se presenta a un inversionista de especificar cuánto dinero se solicita, en qué se va a gastar
y cúando, y que se dará a cambio. Para justificar el uso de los fondos y su oportunidad conviene
asociarlo a hitos críticos y fases específicas dentro del Plan de Negocios. Para justificar lo que se
ofrece a cambio de la inversión debe valorizarse la empresa. La valorización de la empresa es un
proceso de negociación, no un número absoluto.
Los APÉNDICES se usan para agregar cualquier información de soporte que le dé más solidez al
plan, pero sin agregar hojas por agregar. Acá se incorporan especificaciones técnicas de producto,
artículos de prensa sobre el producto, materiales de marketing, CV de los miembros, etc.
En términos conceptuales, podemos distinguir estructuras de planes de negocios para empresas

nuevas y para empresas en marcha, observándose diferencias entre una y otra, lo cual queda
reflejado en el cuadro siguiente, a saber:

Fuente: Extracto libro “Plan de Negocios” Herramienta para evaluar la viabilidad de un negocio, Wienberger Karen, Perú
EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, se presenta parte del Plan de negocio (simulado) para una empresa contratista, a
saber:
 Sector: Construcción.
 Actividad: Empresa contratista de obras civiles
 Forma jurídica: Sociedad de Responsabilidad Limitada.
 Localización: Bodegas y oficina: sector industrial anillo circunvalación Región

Metropolitana
 Instalaciones: Bodega: 50 m2; taller: 30 m2; oficina: 30 m2; aseos: 5 m2. Total: 115 m2.
 Equipos y maquinaria: Vehículo; batidor de mano; cortadora de azulejos; martillo picador;

hormigonera; rebanadora; herramientas (carretillas, martillos, picos, niveladores, etc.);
material de oficina; equipos informáticos; equipamiento textil; equipos protectores...

 Personal y estructura organizativa: Un encargado de ventas y tres trabajadores: 1 gásfiter,
1 albañil y 1 ayudante. Es importante el peso de las subcontrataciones. El encargado de
ventas tiene experiencia y conocimientos en el área de albañilería.
 Cartera de servicios: Ampliaciones y reparaciones en casas particulares y locales

comerciales
 Clientes: Particulares (Sector socioeconómico C1-C2 Zona Sur Oriente Región

Metropolitana) y comercio detallista del sector
 Herramientas de promoción: Página web, boca en boca, rotulación vehículos, directorio

comercial, folletería y anuncios en prensa comunal.
IDEA DE NEGOCIO
El escenario ha cambiado mucho en los últimos años. Hemos pasado del boom inmobiliario y de
un escenario boyante de demanda a un escenario de crisis. La clave, en este escenario nuevo, más
que en la especialización, está en el enfoque a nichos específicos. Los ancianos, por ejemplo,
tienen necesidades distintas a los solteros, que tienen necesidades diferentes a los recién casados,
que tienen necesidades diferentes a una familia tradicional. Hay que ajustar bien el foco: no es lo
mismo una empresa de reparaciones que ofrezca rapidez, calidad y compromiso que otra de
reparaciones integrales de edificios para comunidades de vecinos. No podemos dirigirnos a todos
los públicos.
Una estrategia clara

Imagen de confianza, calidad, plazos de entrega, gestión de permisos, seguro de obra, precio,
variedad de productos y amplia gama de servicios. La empresa tiene que tener, además,
una ventaja competitiva frente a la competencia. Y eso hay que hacérselo saber a los clientes.
No sirve que, por ejemplo, tengamos un tipo de pintura especial antihumedad si no trasladamos
esta característica al cliente, en el presupuesto o en la visita comercial; de hecho lo recomendable
es trasladar la característica del producto (pintura antihumedad) a un beneficio concreto para el
cliente (cinco años sin humedad en el interior de su casa).
Productos sustitutivos
En el caso de las empresas de reparaciones, no se debe perder de vista que las grandes marcas
que comercializan productos de construcción, ofrecen productos (y, en algunos casos, también
servicios) de bricolaje que plantean una competencia indirecta. Puede interesar aquí, por ejemplo,
evaluar si se puede prestar servicios con marca propia. Puede que haya una línea de negocio
trabajando con estas grandes tiendas (guía de maestros). Puede ocurrir, por supuesto, que no
interese, pero merece la pena que esto sea analizado en el estudio de mercado. Las oportunidades
pueden variar de una cadena a otra y, sobre todo, de una localidad a otra: puede que en nuestra
zona de influencia no haya entrado ninguna de estas empresas.
Análisis del entorno

Al abordar este punto es obligatorio ser tan local como sea posible. En esto ayuda buscar una
ventaja competitiva para nuestro negocio. Se debe pensar, por ejemplo, en las particularidades
que podría adoptar nuestra empresa de iniciar actividades en Vitoria, donde la población mayor
de 70 años es superior a otras ciudades del sur del país. Un emprendedor ha puesto en marcha

una empresa en esa ciudad en la que se especializa en atender, precisamente, a ese nicho de
población ofreciendo un servicio por encima de la media en cuanto a plazos y en cuanto a limpieza
durante y después de las obras.
Estacionalidad
En este sector se debe valorar el peso de la estacionalidad. Ésta se acentúa cuanto más marcada
esté en la zona donde se vaya a implantar el proyecto, afectando a la planificación de tesorería,
que debe ajustarse a unos meses donde los ingresos pueden ser inferiores a los gastos y, por
extensión, a los recursos humanos de la empresa. Si los meses en que tendremos poco trabajo son
numerosos, se debe considerar la posibilidad de contratar personal de forma temporal en lugar
de hacerlo anualmente.
Precios
El precio para un negocio de este tipo estará determinado por la competencia, siendo además
el factor clave de diferenciación más importante en época de crisis. Al tratarse de un mercado
atomizado, el margen es bajo.
Presupuestos
En este caso, se debe hablar de horas de trabajo. Los presupuestos se deben elaborar a partir del
número de días y horas de trabajo. Un presupuesto cerrado suele ser un elemento atractivo para
los clientes, ya que les ofrece garantías y seguridad. Por ello, un error de cálculo por nuestra parte
en el número de días de trabajo y/o de los costos variables, reducirá considerablemente los
beneficios proyectados de ese trabajo. Aprender a estudiar los proyectos y tener en cuenta qué
imprevistos pueden surgir, manteniendo pese a ello un precio competitivo, es una virtud que los
emprendedores en este sector deben de intentar adquirir.
Proveedores
Si la idea es distinguirse por la calidad del servicio en este mercado, influirá el tipo de proveedores
con los que trabajemos. Si se hace una buena selección, se debe dejar claro en el plan de negocio
con quién se va a trabajar (eso transmite la sensación de que es un proyecto más elaborado).
Sucesivamente, se deberá seguir desarrollando de manera similar, los restantes pasos de la

estructura del plan.
SITIOS DE INTERÉS
https://www.youtube.com/watch?v=w-CkEkm-lMc
https://www.youtube.com/watch?v=RC3eg7FdYVA

OPORTUNIDADES DE MERCADO Y SUS COMPONENTES
El concepto “oportunidad”, del latín opportunitas, hace referencia a lo conveniente de un

contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiado para obtener un
provecho o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto, son los instantes o plazos que
resultan propicios para realizar una acción. Así, por ejemplo, una persona quiere comprar un
automóvil. Mientras busca el vehículo acorde a sus necesidades, se entera de que un vecino desea
vender el suyo con urgencia. Se trata, por lo tanto, de una oportunidad para el comprador.
Las oportunidades surgen en determinados momentos de la vida y deben ser aprovechadas para
evitar el arrepentimiento posterior. Muchas veces hay individuos que se lamentan por haber
desperdiciado una oportunidad por diferentes motivos. Lo importante, por lo tanto, es estar atento
a aquéllas que se presentan en cualquier ámbito y analizarlas para determinar cuál es
la opción más conveniente para uno.
Hoy en día este concepto se usa especialmente para hacer referencia a las oportunidades
profesionales o laborales, refiriéndose a las chances que tiene una persona de mejorar su situación
en su vida laboral o profesional. Puede significar la posibilidad de un ascenso, una oferta de
contratación o la propuesta de iniciar un nuevo proyecto o emprendimiento. Estas nuevas
propuestas o proyectos de emprendimiento se encuentran y desarrollan en lo que conocemos como
mercados.
En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están

en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de ellos,
afectando las condiciones de compra o de venta de los demás. Comprende todas las personas,
hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los
ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que
no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro.
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, es necesario estar

alerta a las exigencias y expectativas del mercado; por ello es de vital importancia -para asegurar
el éxito de las empresas- hacer uso de técnicas y herramientas, que lleven a cabo un estudio de
mercado con una serie de investigaciones sobre la competencia, los canales de distribución,
lugares de venta del producto, la publicidad existente en el mercado, precios, etc.
Puesto que los mercados están constituidos por personas, hogares, empresas o instituciones que
demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar sistemáticamente
dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una
mejor satisfacción de sus necesidades específicas. Así tendremos diversas clasificaciones o tipos
de mercado según sean los criterios aplicados, a saber:

SEGÚN SU EXTENSIÓN
 Mercado Total. Conformado por la totalidad del universo con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa.
 Mercado Potencial. Conformado por todos los entes del mercado total que, además de
desear un servicio o un bien, están en condiciones de adquirirlas.
 Mercado Objetivo. Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han
sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es
el mercado que la empresa desea y decide captar. Los mercados metas deben ser
compatibles con los objetivos o metas y la imagen de la organización, y además es
necesario que estén relacionadas las oportunidades de mercado con los recursos de
empresa. El mercado meta y la mezcla de mercado se desarrollan en relación con las
metas de mercados. La organización busca en forma consciente mercados que generen
un volumen suficiente de ventas de bajo costos, para dar como resultado una rentabilidad.
La empresa debe por lo general buscar un mercado donde el número de competidores y
su tamaño sea mínimo. No debe entrar a un mercado saturado de competidores, a menos
que tenga ventaja competitiva sobre las empresas existentes. Para seleccionar su mercado
meta, la empresa debe hacer estimaciones cuantitativas del tamaño del volumen de ventas
en el mercado para el producto o servicio. La gerencia debe preparar un pronóstico de
ventas, normalmente para un periodo de un año.
 Mercado Real. Representa el mercado en el cual se ha logrado llegar a los consumidores

de los segmentos del mercado objetivo que se han captado.
SEGÚN EL TIPO DE PRODUCTO OFRECIDO
 Mercado de bienes de consumo. Los mercados de consumo están integrados por los
individuos o familias que adquieren productos para su uso personal, para mantenimiento
y adorno del hogar. Por lo tanto, aquí podemos englobar innumerables productos de todo
tipo. La frecuencia de compra depende de muchos factores; uno de ellos es el tipo de
producto: los productos duraderos no se consumen con un solo uso, por lo cual se
compran con menor frecuencia que los no duraderos, es decir, aquellos que se consumen
con uno o pocos usos (por ejemplo, productos alimenticios). Algunos son de compra diaria
y rutinaria, por ejemplo, el periódico, mientras que en otros hay mayor plazo entre dos
adquisiciones sucesivas. En algunos productos influye mucho los avances tecnológicos (por
ejemplo, electrodomésticos). La decisión de compra depende también del tipo de
producto. En los de uso personal, la decisión es también personal. En cambio cuando el
producto afecta a la vida familiar, la decisión de compra puede variar mucho.
Se particulariza por las características diferenciadoras siguientes:
o compra por sentimiento
o ventas a través de canal mayorista-detallista

o para el fabricante, cada eslabón de la cadena: mayorista, detallista, comprador,
consumidor, es un cliente al que hay que convencer.
o compra individual, normalmente decide una sola persona.
 Mercado de bienes industriales. En este caso se singulariza por lo siguiente:
o compra por razonamiento, origen de rentabilidad
o la mayoría de las ventas las realiza directamente el fabricante.
o se necesita un buen conocimiento del cliente y de sus necesidades
o compra colectiva, suelen decidir varias personas
MÉTODOS PARA IDENTIFICAR NUEVOS NEGOCIOS
Debemos ser capaces de descubrir las oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo
será igual para siempre. Si bien existen muchas maneras creativas para describir oportunidades,
existen 4 métodos formales para identificar nuevos negocios:
1. Penetración en el mercado. En la penetración del mercado buscamos quitarle clientes a

la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones de precio,
nuevos envases, etc.
2. Desarrollo del mercado. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos clientes
sin modificar el producto.
3. Desarrollo del producto. Con el desarrollo del producto tratamos de satisfacer las
necesidades del cliente diseñando el producto adecuadamente y a un precio competitivo.
4. Diversificación. En este caso la diferenciación es primordial para, por medio de la

diversificación, llamar la atención del cliente y lograr su impulso de comprar.
Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situación en 3 niveles:

 El Entorno Nacional. Se debe estar informado de los cambios en los campos político,
económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras
actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, y las sorprendentes
y rápidas innovaciones tecnológicas.
 El Sector Específico. Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada sector
considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los precios
y las tendencias de los consumidores.
 El Consumidor. En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el

que tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio.

EJEMPLIFICACIÓN
En la identificación de oportunidades de mercado, siempre será importante observar la diferencia

entre una idea y la oportunidad. En empresa, una idea es un pensamiento o una hipótesis acerca
de cómo una empresa puede hacer dinero. Las ideas, por lo general, no están basada en hechos,
sino más influenciadas por los sueños, esperanzas y aspiraciones de los planes tácticos para la
ejecución. El simple hecho es que mientras que una idea es un factor crítico para el éxito, no puede
por sí sola sostener su negocio.
Para ilustrar este punto, sirve contar una historia de Will Rogers, un famoso actor de la década de
los 40. En un discurso de apertura, se le preguntó por sus ideas sobre cómo poner fin a la Segunda
Guerra Mundial. Su respuesta fue ésta: "A mi modo de ver, el problema con Alemania son sus
submarinos, que tienen una alta capacidad para hundir nuestros barcos. Así que mi idea de poner
fin a la guerra y vencer a Alemania es simple: Lo que hacemos es generar calor en los océanos
hasta que hiervan. Entonces será tan caliente que los submarinos necesitarán salir a la superficie
para refrescarse y tomar aire. En ese momento nuestros barcos los torpedean hasta hundirlos".
Entonces se le preguntó ¿cómo vamos a calentar los océanos?, a lo cual respondió “ Ese no es
mi problema, yo solo soy un "hombre de ideas".
Aunque de un modo un poco cursi, esta historia demuestra claramente cómo las ideas y la
aplicación son dos cosas completamente diferentes. Del mismo modo, tener una idea para un
negocio y tener una oportunidad de mercado reconocido (en el que un plan de acciones concretas
que puedan apoyar un negocio rentable) a veces son completamente diferentes.
Puede ser difícil predecir y saber cuándo hay una oportunidad para un producto o servicio. No
obstante, hay algunos indicadores o controladores que se pueden producir para descubrir nuevas
oportunidades de mercado. He aquí un ejemplo de unos pocos:
• Los cambios en la dinámica del mercado, y la ocurrencia de fenómenos de cambio social o

cultural
• Conocimiento e información (lagunas o mercados imperfectos)
• Cambios de regulación (político-legal)
• Cambios en la cadena de suministro para una industria
• La convergencia de las tecnologías
• Introducción de nuevas tecnologías

Todos estos ejemplos pueden generar nuevas oportunidades de mercado para negocios. He aquí
algunos ejemplos de cómo indicadores de este tipo crean nuevas oportunidades de mercado, a
saber:
 Los atentados a las torres gemelas en EE.UU en 2002, generaron una brusca caída en los
vuelos comerciales, generando un incremento importante de la demanda por tecnología
remota de comunicaciones entre las personas y las empresas (video conferencias).
 La desregulación de las telecomunicaciones y las compañías aéreas dio lugar a la creación

de decenas de miles de nuevas empresas como Federal Express y Cellular One.
 Muchas oportunidades se encuentran en los actuales mercados fragmentados que están

ocupadas por las empresas más pequeñas que no tienen la experiencia o la apreciación
de marketing o experiencia financiera.
 Los tratados de libre comercio y la eliminación de barreras arancelarias, estimularon el

crecimiento de negocios por expandir sus fronteras a otros mercados,
 La producción masiva de tecnologías en mercados con ventajas competitivas (China,

India), abarata los costos y precios finales de estos productos, permitiendo el acceso a
miles de nuevos usuarios que generan una importante demanda que está siendo atendida
por cientos de pequeños oferentes que se dedican a la importación y comercialización.
SITIOS DE INTERÉS
Sitio Web: Cómo encontrar oportunidades de negocios
http://www.crecenegocios.com/como-encontrar-oportunidades-de-negocios/
Video: Identificación de oportunidades del mercado
https://www.youtube.com/watch?v=cbYLjn3KWYk

ANÁLISIS COMPETITIVO
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El

análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.
Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para lo cual deberemos conocer o
intuir lo antes posible las siguientes cuestiones: la naturaleza y el éxito de los cambios probables
que pueda adoptar el competidor; la probable respuesta del competidor a los posibles
movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar; la reacción y adaptación a los
posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. En la actualidad,
el modelo más conocido y difundido en el mundo para realizar este análisis son las 5 fuerzas de
Porter.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y
profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, en el año 1979. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder
desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5
fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto,
en cuan atractiva es ésta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan
el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan
en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de ésta para satisfacer a
sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre
competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación
de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.
A continuación, revisaremos cada una de estas fuerzas:
 Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos
proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad
de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas
que le dan el poder de negociación a sus clientes.

 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las
características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por
ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores,
en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
o Cantidad de proveedores en la industria.
o Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
o Nivel de organización de los proveedores
 Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más
fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio
será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:
o Economías de escala
o Diferenciación del producto
o Inversiones de capital
o Desventaja en costos independientemente de la escala
o Acceso a los canales de distribución
o Política gubernamental
o Barreras a la entrada
 Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy
difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
o Propensión del comprador a sustituir.
o Precios relativos de los productos sustitutos.

o Costo o facilidad del comprador.
o Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
o Disponibilidad de sustitutos cercanos.
o Suficientes proveedores.
 Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática
para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el
valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada
modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas y busca definir finalmente
el potencial de rentabilidad de un negocio y/o unidad de negocios de una empresa.
Este modelo se puede explicar a partir de la siguiente representación gráfica.
En términos prácticos, lo que debemos hacer en cada caso es construir una matriz con las variables
implicadas, la fuerza de cada una (Alta o Baja) y el potencial de rentabilidad que genera a los
efectos (Alto, Medio o Bajo). El esquema se puede resumir del siguiente modo:

Potencial de
Variable Fuerza
Rentabilidad
Amenaza de Nuevos entrantes Alta/Baja (-) (+)
Rivalidad Alta/Baja (-) (+)
Sustituibilidad Alta/Baja (-) (+)
Poder negociador de clientes Alta/Baja (-) (+)
Poder negociador de proveedores Alta/Baja (-) (+)
Potencial del negocio o unidad de negocio (-) (+)

Fuente: Luis Solís Soriano, 2016
Al hacer el análisis, es importante tener presente que si la fuerza de una variable es alta,
necesariamente el potencial de rentabilidad será bajo, y viceversa. Por ejemplo, si estamos
analizando una oportunidad de negocio que consiste en la venta de maní confitado en la vía
pública, evidentemente la amenaza de nuevos entrantes al negocio será alta, entre otras razones,
por los bajos requerimientos de capital que implica un emprendimiento de esta naturaleza (no se
requiere una inversión muy alta), además de tratarse de un modelo de negocio donde difícilmente
se podrán lograr economías de escala (los costos unitarios son siempre los mismos, atendiendo a
los acotados volúmenes de producción, especialmente si se tiene sólo un punto de venta). Estos
factores hacen que las barreras de entrada de competidores nuevos a este negocio sean bajas, lo
que implica que su amenaza de entrar al negocio sea alta. Siendo así, en lo concerniente a esa
variable, el potencial de rentabilidad de nuestro emprendimiento necesariamente será bajo (-). Este
mismo trabajo debe hacerse con todas las restantes variables (rivalidad, sustituibilidad, y poder
negociador de clientes y proveedores). Finalmente, estos análisis parciales se consolidan en un
solo resultado, el que se presenta como “potencial del negocio o unidad de negocio”.
A partir de ello se deben tomar decisiones estratégicas sobre acometer o no el proyecto, o si será
necesario tomar ciertos resguardos técnicos previos que hagan atractivo al negocio, todo antes de
iniciar. Por ejemplo, podría ser necesario potenciar nuestro factor diferenciador con el objeto de
disminuir la rivalidad y/o sustituibilidad, mejorando con ello el potencial de rentabilidad global, lo
que haría cambiar la percepción del emprendedor sobre el atractivo del negocio que se está
evaluando, decidiendo finalmente emprender, cuando su decisión inicial había sido desistir.

EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, veremos el desarrollo básico del análisis de las 5 fuerzas de Porter para la marca
Coca-Cola:
El poder de negociación de los proveedores

La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos básicos como
la papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los insumos de estos productos
no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de precios. Por este motivo los proveedores
de esta industria son relativamente débiles, definiéndose para ellos un bajo poder de negociación.
El poder de negociación de los compradores

Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente principal de los
ingresos y cuota de mercado en la industria de bebidas y alimentos es la comida rápida, pequeños
negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los márgenes de beneficio en cada uno de
estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cómo los clientes especiales
pagan precios diferentes en función de su poder de negociación.
Amenaza de nuevos entrantes

Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de las bebidas. Algunos de
los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de publicidad, la red de
embotellado, el miedo a las represalias de la distribución minorista y la cadena de suministro
global.
Imagen de Marca / Lealtad

Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos alimenticios en las
marcas más fuertes y ser amados por los consumidores de todo el mundo. Innovative Marketing
ha aprovechado su fuerza para conectarse con los consumidores de manera significativa e
impulsar el crecimiento a nivel mundial. Los resultados de la campaña son una mayor cantidad de
clientes leales y un fuerte valor de marca en todo el mundo. En 2011, Coca-Cola fue declarada

la marca más valiosa del mundo según Interbrand y en el 2013 obtuvo el tercer lugar. Esto hace
que sea imposible para los nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.
Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas, su publicidad también representa las
culturas de los diferentes países donde se comercializa. También patrocinan diferentes juegos y
equipos y también aparece en innumerables programas de televisión y películas. Esto hace el
escenario muy difícil para los nuevos entrantes para tener éxito.
Red de Embotellado
Coca Cola tiene contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo. Estos acuerdos de
franquicia, o contratos de embotellado, prohíben trabajar con marcas de la competencia. Coca-
Cola tiene la red de distribución de bebidas más grande del mundo; consumida en más de 200
países y un promedio de casi 1,6 millones de consumiciones por día, Coca-Cola se vende en
restaurantes, máquinas expendedoras y tiendas en más de 200 países. También ha adquirido
algunas de las empresas embotelladoras lo que hace difícil para los nuevos competidores
conseguir contratos de embotellado, obligándolos a construir sus plantas embotelladoras.
Distribución al por menor

Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los márgenes de los minoristas. Estos márgenes son
sustanciales para los minoristas y hace que sea muy difícil para el nuevo entrante persuadir a los
minoristas de vender sus productos.
Global Supply Chain

Coca Cola inició una estrategia de colaboración a más de 50.000 pequeños productores de frutas
en Kenya y Uganda, mejorando sus procesos con el objeto de aumentar su productividad y duplicar
sus ingresos en 2014. Coca Cola tiene oportunidades significativas dentro de la cadena de
suministro global para fomentar y desarrollar prácticas más sostenibles y beneficiar a los
consumidores, clientes y proveedores.
La amenaza de productos sustitutos

Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales como agua, té, zumos, café,
etc. Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas a nivel mundial, por el valor
de marca y la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se pueden impugnar. Para
protegerse de estas empresas la industria de refrescos optó por diversificar sus productos. Coca-
Cola ofrece una amplia gama de productos como Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-
Cola Light, Coca-Cola Light sin cafeína, y en diferentes formatos y presentaciones.

Rivalidad Competitiva dentro de una Industria
La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio entre Pepsi y
Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para alentar ninguna
guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a través de las marcas globales bien
conocidos y por la consecución de los precios más elevados.
Luego del análisis pormenorizado que se detalla en los párrafos anteriores, las variables analizadas
anteriormente se deben traspasar a la matriz descrita en contenidos, quedando del siguiente modo:
ANÁLISIS PORTER COCA COLA
Potencial de
Variable Fuerza
Rentabilidad
Amenaza de Nuevos entrantes Baja (+)
Rivalidad Baja (+)
Sustituibilidad Baja (+)
Poder negociador de clientes Alta (-)
Poder negociador de proveedores Baja (+)
Potencial del negocio o unidad de negocio (+)

Fuente: Luis Solis Soriano, 2016
La conclusión es que el potencial de rentabilidad de Coca Cola es Alto, razón por la cual –
eventualmente- todo estudio o evaluación de un proyecto por parte de la empresa, tiene altas
probabilidades de resultar exitoso, ya sea en el desarrollo o ampliación de nuevos negocios y/o
líneas de negocios o productos.
SITIOS DE INTERÉS
los siguientes enlaces de interés:
Video: ¿Cómo hacer un análisis competitivo?
https://www.youtube.com/watch?v=MfOHQpVKe7E
Presentación: Análisis Competitivo
https://desarrollopnunah.files.wordpress.com/2011/01/analisis-competitivo.pdf

MODELOS DE NEGOCIOS, SUS CARACTERÍSTICAS Y
COMPONENTES
Un modelo de negocios es una "representación abstracta de una organización, ya sea de manera

textual o gráfica, de todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros así como el portafolio
central de productos o servicios que la organización ofrece y ofrecerá con base en las acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos estratégicos" Esta definición indica que la propuesta
de valor, la arquitectura de valor (infraestructura organizacional y tecnológica), valor financiero y
valor de red son las dimensiones primarias de los modelos de negocio.
Un modelo de negocio describe cómo una organización crea, entrega y captura valor en contextos
sociales, culturales, etc. El proceso de construcción de un modelo de negocios es parte de la
estrategia de negocios.
En la teoría y la práctica, el término modelo de negocio es utilizado para un amplio conjunto de

descripciones que representan aspectos centrales de un negocio; entre ellos el propósito, el
proceso de negocio, el mercado objetivo, las ofertas, las estrategias, la infraestructura, las
estructuras organizacionales, las prácticas de comercio, así como los procesos operacionales y las
políticas. La literatura ha ofrecido diversas interpretaciones de los modelos de negocio. Por ejemplo
se suelen definir como diseños de las estructuras organizacionales para aprovechar una
oportunidad comercial. Extensiones de ésta definición enfatizan el uso de la coherencia en la
descripción de los modelos de negocio.
Los modelos de negocio son utilizados para describir y clasificar negocios, específicamente en un
contexto de emprendimiento, pero también se utiliza dentro de las empresas por los directivos para
explorar las posibilidades de desarrollo en el futuro. Los modelos de negocio privados y conocidos
pueden ser como "recetas" para los directivos.
El diseño de modelos de negocios incluye el modelado y descripción de:
 Propuestas de valor
 Segmentos de mercado objetivo
 Canales de distribución
 Relaciones con los clientes
 Configuraciones de valor
 Capacidades centrales
 Red de socios
 Estructura de costos
 Modelo de ingresos

El diseño de modelo de negocios es distinto al modelado de negocios. El primero se refiere a
definir la lógica de negocios de una compañía a nivel estratégico mientras que el segundo se
enfoca en el diseño de los procesos del negocio a nivel operacional. En uno u otro caso, lo anterior
se puede representar gráficamente del modo siguiente:
En la gráfica anterior, podemos observar una descripción secuenciada de elementos clave que
deben ser pensados y desarrollados, cuando estamos elaborando un plan de negocios.
Inicialmente será necesario definir la infraestructura, en función de elementos internos clave
(recursos y actividades), más una red de relaciones con el entorno de la empresa. Todo lo anterior
deberá traducirse en una propuesta de valor hacia el cliente, que necesariamente deberá implicar
la obtención de un beneficio, entendido como todo margen que se genera por sobre la estructura
de costos del negocio. En este punto, será fundamental una correcta definición del mercado
(segmento de clientes) al que se apunta, elemento fundamental para el cumplimiento de las
proyecciones de venta.
A continuación, profundizaremos en los elementos clave de la descripción de un modelo de

negocios:
 Análisis de la Industria: Para lanzar un producto o servicio es necesario conocer bien el

mercado. La investigación de mercado se utiliza para conocer o determinar:
o La Demanda: clientes y segmentación: Debemos indicar cuáles serán nuestros clientes,

es decir, a qué segmento o “target” del mercado nos enfocaremos. Nuestro mercado
se puede clasificar por: edad, sexo, distribución geográfica, nivel socioeconómico,
poder adquisitivo, estado civil, forma de pago preferida, nivel de estudios, gustos,
hábitos de consumo y compra, necesidades o motivaciones. En el caso de que nuestro
mercado objetivo esté constituido por empresas, se puede clasificar por necesidades
de insumos, materias primas o servicios, productos que comercializa o servicios que
presta, requerimientos de calidad, ubicación, estructura organizativa, tamaño, número
de empleados, características de su negocio, proveedores o clientes.
o La Oferta: competencia: Analizar la competencia significa conocer quiénes son los

competidores, cuántos son actualmente, cuántos podrían ingresar al negocio, cuáles
son las ventajas competitivas de cada uno. Es importante diferenciar entre
competidores directos (mismo producto o servicio, mismo ámbito geográfico),

competidores indirectos (productos o servicios sustitutos) y competidores potenciales
(actualmente no ofrecen el producto o servicio en la misma área geográfica, pero por
sus características podría llegar a hacerlo). Describir a tus competidores permitirá
conocer mejor a cada uno y su forma de operar. Así se puede determinar los estándares
de la industria, las ventajas competitivas de cada empresa y las barreras de entrada
(posibilidad de entrar a la industria) y barreras de salida (dificultad de salirse de la
industria una vez que el negocio se inició) que existen.
o El Atractivo del Mercado: Michael Porter identificó 5 fuerzas que determinan qué tan
atractivo es a largo plazo un mercado en cuanto a su rentabilidad. Estas fuerzas son:
1.- Rivalidad de Competidores de la Industria; 2.- Amenaza de Nuevos Competidores;
3.- Poder de los Proveedores; 4.- Poder de los Clientes; 5.- Amenaza de Productos
Sustitutos. Estos contenidos fueron desarrollados latamente en la Tema 2 anterior de
estos contenidos.
 SEPTE y Análisis Industrial: Esta herramienta permite analizar lo que se conoce como macro
entorno del negocio. Hace referencia entonces a las variables de orden económico,
político-legal, socio-cultural, tecnológico y ambiental que inciden en el entorno del negocio
que estamos estudiando o evaluando y que, para bien o mal, pueden incidir en sus
resultados.
o Variables socio-culturales: Las variables sociales son aquellas relacionadas con el

comportamiento que adoptan los individuos (consumidores) como integrantes de la
sociedad, por ejemplo, tradiciones culturales, estructura de gasto, actitud respecto del
trabajo, al dinero, etc.
o Variables económicas: Se analizan las variables económicas que afectan directamente

a la Industria y a los individuos de forma favorable o desfavorable. Se encarga, también
de describir la situación actual del país, y que definen lo que se conoce como entorno
de negocios, por ejemplo, nivel riesgo país, tasa de crecimiento de la economía, tasa
de desempleo, Producto Interno Bruto, tasa de inflación, etc.
o Variables político-legales: Se encarga de describir todo el marco regulador que norma

las distintas relaciones que se llevan a cabo entre los miembros de la sociedad ya sean
empresas o personas, por ejemplo, cargas impositivas a las empresas, regulaciones
medioambientales, normativa para constitución de personas jurídicas, régimen de
gobierno, políticas monetarias y fiscales, etc.
o Variables tecnológicas: Se hace referencia a la situación actual del País, el grado de

desarrollo que ha tenido y cómo influye en la industria que se desea estudiar, por
ejemplo, investigación y desarrollo, avances tecnológicos en procesos industriales y
productivos, y de gestión administrativa, etc.

 Mercado y Competencia: Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades
es la clave del éxito de cualquier negocio. Los clientes constituyen la razón de ser de nuestra
empresa y determinan su éxito o su fracaso comprando, o no, nuestro producto o servicio.
Adquirirán nuestro producto si creen que les ofrece mayores ventajas que los competidores.
El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos preguntas:
o ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crece?
o ¿Cómo es la competencia?
 Tamaño y crecimiento de mercado: En lo concerniente a este punto, deberíamos contar

con unos cálculos iniciales de la extensión del mercado en lo que se refiere al número de
clientes y de unidades, así como al total de ventas.
Al elaborar el análisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado
existente y uno completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versión mejorada de un
producto que ya está disponible (como, por ejemplo, un dentífrico más eficaz) nos resultará
bastante sencillo conseguir estas cifras. Si vamos a presentar un producto totalmente
nuevo, nos resultará más difícil valorar la dimensión del mercado. En este caso tendremos
que conseguir las cifras basándonos en el número de clientes potenciales o segmentos de
clientes. Estaremos entonces obligados a segmentar a nuestro cliente.
 La elección del mercado objetivo: Nuestra idea empresarial no será de igual interés para
todos los clientes porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto, dentro del
mercado global, debemos identificar a aquéllos a los que podemos llegar con mayor
facilidad. En nuestro plan tenemos que ofrecer una respuesta a las cuatro preguntas
siguientes:
o ¿Quiénes son nuestros clientes o grupos de clientes (“segmentación”)?
o ¿Qué clientes o grupos de clientes son especialmente interesantes desde un punto de

vista financiero?
o ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia (“posicionamiento”) para atraer a

estos clientes?
o ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de ventas esperamos conseguir con estos clientes?
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una necesidad del cliente –de la forma
más exacta y eficaz posible. Puesto que desde la perspectiva económica normalmente no resultará
viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada cliente, deberemos aplicar criterios
apropiados para agrupar a nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto se
denomina “segmentación de la clientela”. La segmentación de clientes tiene dos finalidades:
o En primer lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro producto.
o En segundo lugar, la segmentación de la clientela nos sirve para diseñar una estrategia
de Marketing específica y, por tanto, más eficaz para los distintos segmentos.

Los criterios de segmentación de clientes son varios, pudiendo distinguirse, a modo ejemplar,
aquellos que discriminan entre bienes de consumo y bienes de uso industrial. Así, para bienes de
consumo, podremos encontrar:
1. Geográficos: el país (Colombia, Venezuela, Brasil) o la densidad de población

(urbana/rural, etc.)
2. Demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas, Generación X, etc.
4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicación del producto, etc.
5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca, sensibilidad al precio, etc.
Por su parte, para bienes de uso industrial, los criterios de segmentación podrían ser
1. Demográficos: tamaño de la empresa, sector, localización, etc.
2. Operacionales: tecnología empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o no, contratos con los proveedores,

etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamaño del pedido, etc.
 La elección del segmento objetivo: Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos
particulares de clientes, tendremos que considerar en cuáles vamos a centrarnos. Para
tomar una decisión al respecto hay varios criterios que resultan útiles:
o El tamaño del segmento.
o El crecimiento del segmento.
o La satisfacción de las necesidades del cliente por el producto en un segmento.
o El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la competencia.
 Cadena de Valor: Se entiende por Cadena de Valor a aquella herramienta que permite
examinar todas las actividades que se desarrollan en un negocio. Permite identificar valores
de ventaja para el negocio. Una cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos (más un cuarto):
1. Actividades Primarias
2. Actividades de Soporte o Apoyo
3. El Valor Agregado

4. El Margen
A continuación, desarrollaremos cada una de ellas:
Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de postventa. Se pueden describir del
modo siguiente:
1.1.- Logística interna: actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento, manejo

de materiales, control de inventarios.
1.2.- Operaciones: empaque, ensamble, mantenimiento de equipos.
1.3.- Logística externa: distribución física de producto al cliente.
1.4.- Comercialización: actividades para promocionar un medio, a través del cual los
clientes puedan ser inducidos a comprar el producto.
1.5.- Postventa: Instalación, reparación, repuestos, ajuste del producto.
Actividades de Soporte o Apoyo: Son actividades de apoyo a las actividades primarias.
2.1.- Abastecimiento: compra de materias primas, provisiones.
2.2- Desarrollo de Tecnología: Actividades que tienden a mejorar los procesos y productos.
2.3.- Administración de personas: Búsqueda, selección, contratación de las personas que

trabajarán en el negocio.
2.4.- Infraestructura: Son las actividades relacionadas con la administración general,

planificación, gestión de calidad.
Valor agregado: ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?
3.1.- Un menor costo
3.2.- El mejor producto o servicio
3.3.- Algo especial para él
Esquemáticamente hablando, una cadena de valor genérica queda expresada del modo siguiente:

Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, constituyen el soporte de las actividades
principales y, en conjunto, generan una agregación de valor que el cliente debe percibir para que
se considere efectiva.
 Valor agregado: El valor agregado es la capacidad de la empresa para diferenciarse de

su competencia, procurando con ello la preferencia del cliente
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear, en el largo plazo, una posición defendible que sobrepase el desempeño de
los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) Liderazgo general en costos (se ofrece un producto o servicio al menor precio del
mercado)
2) La diferenciación
3) El enfoque
A continuación, desarrollaremos cada una de ellas:
1.- Estrategia de liderazgo en costos: El liderazgo de costo es en donde la empresa se

propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un

amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en
sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen
de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas, compra en volúmenes,
etc.
2.- Estrategia de diferenciación: La estrategia de diferenciación consiste en crearle al

producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a
uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su
exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo,
el sistema de entrega, el medio por el cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un
amplio rango de muchos otros factores.
3.- Estrategia de enfoque: Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa
en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Se
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta la estrategia a servirlos con
la exclusión de otros. Al optimizar la estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr
una ventaja competitiva general.
 Plan comercial: El plan de Comercial es uno de los elementos imprescindibles en nuestro

Plan de Negocios. Debemos ser capaces de convencer a los inversionistas de que, para
nuestra idea, existe un mercado. Los inversionistas querrán asegurarse de que nuestras
expectativas sobre el potencial de expansión de la empresa se van a cumplir. Para
conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan comercial definitivo en nuestro
proyecto. Lo que sí tiene gran importancia es una relación del mercado al que esperamos
llegar, la estrategia de fijación de precios y la distribución. Nuestro Plan de Negocios debe
considerar los siguientes análisis:
o Análisis de la situación actual (análisis del posicionamiento de la Marca, análisis de la

compañía y las ventas históricas, análisis de los clientes, análisis del producto, análisis
de la competencia, análisis FODA)
o Plan de acción comercial (definición de los objetivos, plan de producto, plan de precios,
y condiciones, plan de comunicaciones de marketing, plan de acción de cada
vendedor, objetivos y Tablero de Comando)
o Ejecución, monitoreo y coaching (la tarea de coaching con los vendedores implicará
entre otras acciones, seguimiento en el campo, reuniones con los vendedores,
reuniones con la gerencia comercial y cualquier tipo de tareas que colaboren al
cumplimiento de los objetivos del plan.
o Auditoría de calidad de servicio y satisfacción del cliente (Retorno de la Inversión, ROI)

donde podrá calcular y monitorear cómo retorna cada peso invertido en el plan
comercial.

Estrategia de Posicionamiento: El posicionamiento de un producto se define como el proceso en el
que un ancla psicológica se ubica en la mente del cliente para que éste lo ubique con un producto
y lo prefiera sobre otros. En el desarrollo de una estrategia de Posicionamiento, se tiene que elegir
entre atraer a un segmento y no a otros porque la gente debe sentir que se conocen sus
necesidades particulares; o en posicionar la marca por su beneficio, cuyo poder está en la
importancia que tiene para la gente. Para desarrollar una estrategia de Posicionamiento de Marca
adecuada se debe:
a) Identificar el mercado
o *Mercados Intuitivos. Son susceptibles a una estrategia de diferenciación.
o *Mercados Reflexivos. Son analíticos y lógicos.
o *Mercados Sentimentales. Se basan en la opinión de los demás y son muy

influenciables.
o *Mercados Sensoriales. Utilizan el sentido común
b) Hacer una segmentación del Mercado.
o El segmento tiene que estar identificado con el producto. Tiene que ser accesible
o El segmento tiene que ser cuantificable (saber cuántos compran): Su composición

(edad, sexo, ingresos, etc.), saber quiénes compran variabilidad, cómo se mueve
mi segmento; distancia entre segmentos, por ejemplo ¿quién compra Mercedes o
BMW?
c) Posicionamiento: Se hace a partir de atributos y analizar las ventajas competitivas reales.

Ubicando el tipo de posicionamiento que se desee aplicar al producto, hay seis cualidades
que no está de más tener en cuenta:
1. Relevancia. Para el segmento que se dirige el producto deben ser muy importantes los
beneficios que resaltan.
2. Claridad. Comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida comprensión.
3. Distinción. Para lograr un posicionamiento en la marca es necesario procurar

distinguirte entre tu competencia.
4. Coherencia. En otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un
mismo enfoque.
5. Compromiso. Se tiene que adquirir el compromiso de seguir con lo planeado y darle

cara a las posibles críticas que surjan.
6. Paciencia. Nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una

marca en la mente del consumidor.
En Marketing se utilizan una serie de herramientas para alcanzar las metas que se han fijado en
un Plan de Negocios a través de la combinación o mezcla (mix) de ellas. Marketing MIX se define

como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos
empresariales. Fue MCCARTHY quien, a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «4
pes», ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por P:
Product -> Producto
Place -> Distribución - Venta
Promotion -> Promoción
Price -> Precio
a) La Estrategia de Producto: Una vez que se ha identificado el producto y se ha definido el

mercado, es necesario especificar la estrategia que seguiremos en dicho mercado. Se trata
principalmente de definir, con la máxima precisión posible, la característica de
posicionamiento que tendrá el producto y los objetivos que se pretenden alcanzar.
b) La Estrategia de precios: La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los

aspectos que influyen en la decisión de compra del consumidor final y por lo tanto
determina los ingresos futuros del negocio. En general, la decisión sobre el precio está
afectada por una serie de factores internos y externos.
c) La Estrategia de promoción: La promoción tiene como objetivo dar a conocer el producto

al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades
mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.
d) La Estrategia de plaza (distribución): Este aspecto se refiere a las actividades necesarias

para poner el producto a disposición del mercado meta. El canal de distribución a escoger
será uno de los factores fundamentales a considerar, pues tiene un efecto importante sobre
los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se
añaden niveles en el canal de distribución y, por tanto, complejidad.
En el desarrollo de este tema, hemos podido observar y profundizar en los principales elementos
que se debe tener en consideración a la hora de diseñar nuestro modelo de negocios, todo lo cual
–obviamente- debe ser complementado con los contenidos que se tratan en los temas siguientes,
atendiendo a su atingencia.

EJEMPLIFICACIÓN
En temas anteriores vimos la definición de lo que es un modelo de negocios. Hasta ahora, hemos
podido darnos cuenta que es un concepto complicado que tiene muchísimas variantes. Finalmente,
modelar un negocio es plasmar en un documento cómo vamos a crear, desarrollar y capturar
valor. Una pequeña visión de todo lo que puede ser un negocio en el futuro y los diferentes
aspectos sobre los que se va a construir toda la empresa. Sería como los pilares de un edificio,
siendo el edificio el negocio y los pilares el propio modelo.
Hay que destacar que el modelo de negocio es algo más que saber de dónde vienen los ingresos,
ya que ganar dinero será una consecuencia de todo ese proceso de saber qué se ofrece, cómo se
hace, cuál es nuestro público y demás.
El Business Model Canvas es la “plantilla” de modelo de negocio más popular del mundo. Desde
que sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, publicaron el libro que dio nombre a
este “lienzo”, se ha convertido en un modelo de negocio utilizado para casi todas las nuevas
startups (negocios nuevos, con importante base tecnológica) y popularizado en concursos como
los Startup Weekends. Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir
todos los aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios
claves y la estructura de costos. A continuación presentamos la estructura básica de esta plantilla:
Veremos en qué consiste cada uno de los 9 apartados del Business Model Canvas:
 Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que vamos

a venderles nuestro producto o servicio. Se pueden agrupar los públicos por las
necesidades, canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el
mercado de masas (muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los
diversificados (distintos públicos muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen de
varios clientes a la vez).
 Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para cada
uno de esos segmentos. En esta parte se debe explicar qué es lo que se ofrece al cliente y
por qué van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían ser la
novedad, el rendimiento, la personalización, el diseño o el precio.
 Canales: medios a través de los que se va a comunicar y hacer llegar la propuesta de

valor al cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos y directos o indirectos
y están divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra, entrega y postventa).
 Relación con el cliente: tipo de relación entre la empresa y el cliente. Puede ser asistencia
personal, autoservicio o automatizado (mezcla de ambas).
 Fuente de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a generar

el beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta directa en un
único pago, el pago por uso o la suscripción.

 Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione. Pueden
ser físicos (vehículos, edificios), intelectuales (patentes, derechos), humanos (expertos clave,
empleados muy valorados) o financieros (efectivo, crédito).
 Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves.
¿Cuáles son las actividades sin las que el negocio moriría? ¿Son de producción? ¿De
solución a problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona toda
la empresa?
 Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio arranque y
funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los recursos
(contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir recursos y
actividades que no tiene la propia empresa.
 Estructura de costos: el clásico desglose de los gastos que va a tener el modelo de

negocio. Se incluyen los costos fijos, variables, las economías de escala para reducir costos
y todo lo relacionado con el gasto.
A modo de ejemplo, observaremos a continuación el Modelo de Negocios de “Algramo”,

emprendimiento que consiste en la venta a granel, de productos alimenticios de primera necesidad,
en almacenes de barrio.
La idea es que la gente compre con envases reutilizables, a $200 pesos y con los que se pueden
reducir los costos un 30% o 40% (segmentos C3, D, E). Se evitan las marcas, y las personas con
bajo poder adquisitivo pueden acceder sin problemas a productos de consumo básico, en las
porciones justas (a su alcance). El Canvas de este proyecto es el siguiente:

SITIOS DE INTERÉS
los siguientes enlaces de interés:
Sitio web: ¿Cuáles son los principales componentes de un modelo de negocio?
http://pyme.lavoztx.com/cules-son-los-principales-componentes-de-un-modelo-de-negocio-
4246.html
Video: De la idea al modelo de negocio
https://www.youtube.com/watch?v=Vt4rkqXPfVc

DEFINICIÓN DE MODELO DE NEGOCIO PARA CASOS
ESPECÍFICOS
Trabajar con innovaciones en el Modelo de Negocio de una empresa aporta mejoras en la gestión
del mismo y ayuda a ser más competitivo. Siempre será recomendable trabajar con el Modelo de
Negocio de la empresa, ya que permitirá analizar todas las variables que intervienen en como
crear valor para el cliente, y permitirá visualizar cómo afectan al Modelo de Negocio los cambios
que se realicen en la empresa, facilitando las adaptaciones que sean necesarias.
A continuación veremos diferentes modelos de negocio para el comercio minorista. Al respecto,

como ya sabemos, el lienzo de Modelos de Negocio Canvas está formado por 9 bloques
claramente diferenciados, y en función del bloque en el que uno se centre y quiera innovar o
diferenciarse de la competencia, puede encontrar distintas estrategias de modelos de negocio:
1. Modelos de Negocio basados en el segmento de clientes: En este caso hablamos de un

comercio cuyo Modelo de Negocio que se diferencia del resto dejando de lado el mercado
de masas y se centra en nichos específicos y micro segmentos de la sociedad. Hace años
no era rentable para un comercio centrarse en nichos específicos, pero hoy en día y gracias
a Internet, el comercio es capaz de llegar un segmento específico y ser muy rentable. En
este caso, en el Modelo de Negocio basado en segmentos específicos, es fundamental
combinar los canales on y off que le permita llegar a una masa de gente suficiente que
haga el proyecto rentable. Para trabajar con este Modelo de Negocio se tiene que tener
en cuenta los distintos segmentos, grupos de consumidores y tendencias que existen en el
mercado: tercera edad, singles, productos gourmet, ecológicos, etc.
2. Modelos de Negocio basados en la Propuesta de Valor: ¿Por qué el cliente nos compra a
nosotros y no a la competencia? ¿Qué es lo que nos diferencia? Si no sabemos la respuesta
a estas preguntas difícilmente podremos basar nuestro Modelo de Negocio en la propuesta
de valor. A continuación, se enlistan una serie de factores, individualmente considerados
o combinados, en los que se puedes apoyar nuestra propuesta:
o Mismo producto que la competencia, pero más barato.
o Calidad percibida por el cliente
o Productos que hagan que los clientes se posicionen socialmente, ofrezcan un status
social determinado.
o Facilitar la vida a los clientes.
o Diseño atractivo.
o Supone una innovación para ese mercado, nuevas formas de hacer algo.
3. Modelos de Negocio basados en los Canales: Los canales de comunicación, información

y venta constituyen otro bloque sobre el que se puede establecer la estrategia competitiva
de un negocio. Se puede basar la propuesta de valor en generar una “experiencia de
compra memorable para los clientes” y, en este caso, en el canal (punto de venta físico) la

disposición y decoración del mismo es lo que va a marcar la diferencia respecto a la
competencia. También se puede asentar la estrategia de un Modelo de Negocio en los
canales digitales, para lo que además de contar con una plataforma de venta on-line, se
puede apostar por establecer distintos modelos de negocio: dropshipping (venta sin stock),
venta a través de las redes sociales, marketplaces, etc.
4. Modelos de Negocio basados en las relaciones con los Clientes: Se puede basar el Modelo
de Negocio de un local comercial en el tipo de relación que se quiere mantener. Se pueden
definir distintos modelos de Negocio en función del tipo de relación definida:
o Personal: Existe una interacción entre el cliente y el vendedor, tanto en el momento de

la compra como en los servicios pre y post venta. Este es el Modelo más habitual en el
sector comercial.
o Personal dedicada: Al igual que en el caso anterior existe una interacción entre el
cliente y el prestador de un servicio, pero se diferencia en que se desarrolla en un
período determinado, generalmente vinculada a un proyecto específico o momento
específico: obras en casa, funerales, asesoramiento o consultoría, etc.
o Autoservicio: El comercio no mantiene relación directa con los clientes pero responde
ante ellos y dispone todos los medios para atender al cliente. El ejemplo más claro son
los hipermercados.
o Relación automatizada: Se simula una relación personal en base a un proceso

automatizado. Como ejemplo la venta por Internet, las máquinas de Vending y lo más
novedoso, los nuevos Modelos de Negocio que incorporan el Internet de las Cosas a
las relaciones con el cliente.
o Co-creación: Se establece una relación con el cliente mediante la cual el cliente forma
parte del proceso de creación. En este tipo de relación hay que tener muy en cuenta
las posibilidades que ofrece la tecnología de impresión 3D en los comercios.
5. Modelos de Negocio basados en las Alianzas: Otra forma de fortalecer e innovar en un

Modelo de Negocio es cooperar, colaborar y gestionar tomando como eje las alianzas
que se establezcan con proveedores, otros comercios del mismo sector, comercios de otro
sector u otros stakeholders:
o CoBranding: Asociación de dos marcas con el fin de potenciar el valor y la rentabilidad

de las mismas. Por ejemplo H&M-Versace, Nike-Apple, Blackberry-Porche, etc.
o Colaboración con proveedores: Se trata de que los comercios formen parte de la

definición y diseño de los productos, logrando mejores condiciones de compra,
márgenes, stock de los productos por parte de los clientes. Establecer alianzas donde
las dos partes ganan y forman alianzas con los mismos beneficios de las empresas con
estructuras integradas.
o Coworking: Se propone que los comercios compartan un mismo espacio de trabajo,

tanto físico como virtual. En los espacios físicos se pueden vender productos y proyectos
propios y también se pueden ofrecer proyectos conjuntos. Por ejemplo, el corner, un

espacio habilitado dentro de las instalaciones de otro negocio donde se comercializa
un producto complementario a la actividad principal del establecimiento.
6. Modelos de Negocio en función del flujo de Ingresos: Si bien en el comercio la estrategia

en cuanto a los ingresos suele ser bastante tradicional (venta directa del producto), los
flujos de ingresos de un negocio pueden ser de varios tipos, y en función de éstos definir
el Modelo de Negocio de una tienda:
o Venta directa: El modelo que todos conocemos y practicamos tradicionalmente.
o Modelo de suscripción: En este caso se busca encontrar un patrón de compra que sea
repetitivo y periódico, que asegure unos ingresos recurrentes para el negocio. Por
ejemplo, todos los “modelos BOX”, que te envían cajitas distintas cada mes. Las hay
de ropa, cosméticos, alimentación, etc.
o Cebo&anzuelo: Consiste en ofrecer una compra inicial muy atractiva (producto básico
a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas -el cebo) que se complementa con unas
compras posteriores con precios muy altos, con las que se generan los ingresos – el
anzuelo. Por ejemplo, las máquinas y repuestos de afeitar.
o Dos lados: En este modelo de negocio existen al menos 2 grupos de clientes

interdependientes entre sí, un lado sólo se beneficia si el otro también está presente.
Por ejemplo, una discoteca en la que las mujeres entran gratis y el hombre tiene que
pagar.
o Freemium (“free” y “premium”): Este modelo se usa principalmente en Internet y

consiste en ofrecer servicios básicos gratuitos, mientras se cobra por otros más
avanzados o especiales.

EJEMPLIFICACIÓN
Veamos un ejemplo de Modelo de negocio basado en el segmento de clientes: En los últimos

años, el modelo de la larga cola ha ganado fuerza, sobre todo en internet y con los productos
digitales. ¿Es viable este modelo para el comercio tradicional? y en ese caso, ¿Qué pautas se
deberían seguir? No se puede competir en precio con empresas más grandes que nosotros, siendo
entonces una alternativa dirigir nuestro negocio a nichos de mercado. Esa actividad tiene un
Modelo de Larga Cola.
El long tail o larga cola es una expresión que se utiliza para describir determinados tipos de
negocios y modelos económicos, y se basa en la idea de que las empresas, al disponer de recursos
limitados, deben optar por vender aquellos productos con más salida. En este punto, se debe tener
en cuenta la conveniencia de aplicar a los modelos de negocio del Principio de Pareto (la
denominada regla del 80-20), que dice que el 80% de nuestras ventas vienen del 20% de nuestros
clientes. Al respecto debemos tener en consideración lo siguiente:
o El mercado de masas: Centrado en un gran volumen de pocos productos.
o El nicho de mercados: Basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas

de muchos productos.
Para entenderlo de forma más fácíl se puede analizar el mercado de los libros, donde los best
sellers ocuparían la parte izquierda (mercado de masas) y la parte derecha representaría la venta
de otros libros con menos salida (mercado de nichos). Amazon comenzó a trabajar este concepto,
modificando los patrones existentes, combinando la venta de best seller con libros que difícilmente
se encontraría en cualquier librería y reduciendo los gastos en su política de almacenaje y
distribución. De hecho, el 25-30 % (el 57% según algunos estudios) de las ventas de Amazon
procede del long tail.
Entonces, ¿qué debe hacerse para que sea exitoso nuestro negocio?
o Se tiene que apostar, elegir. Si se vende una cosa no se vende otra, pero de eso se trata,
de que se haga una apuesta.
o Analizar los productos o servicios que puedes vender y elige.
o Estudiar el público al que nos dirigimos, el target, y su volumen de compra estimado.
o Combinarlo con la venta por internet. Esto va a hacer que nuestro público objetivo aumente
de forma considerable, favoreciendo la viabilidad de nuestro negocio.
o Tener en cuenta que se debe minimizar los costos de almacenamiento y distribución, pilares
sobre los que se asienta este modelo.
o Ser flexible y adaptarse.

SITIOS DE INTERÉS
Documento: Análisis y diseño de un modelo de negócios ASP para servicios de tracking de

camiones.
http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2003/bmfcim617a/doc/bmfcim617a.pdf
Video: Diseño de modelos de negocio centrado en la experiencia del usuario.
https://www.youtube.com/watch?v=beq5hFJ-IMA
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO QUE SE DEBEN

CONSIDERAR EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
NEGOCIOS
En cierta literatura suele sostenerse que, al desarrollar un plan de negocios, éste debe dividirse en
tres partes: análisis de la situación, estrategias, y la redacción del plan de negocios propiamente
tal.
Por tanto, el segundo paso en el desarrollo de nuestro plan de negocios es tener una estrategia.
La estrategia para un plan de negocio comienza en enfocarse en las prioridades del negocio, y en
sus puntos clave.
Enfocarse es la principal clave, y esto significa que sólo se deben tomar algunos puntos. El plan
de negocios se enfocará en sólo algunos puntos, lo que hará más fácil el desarrollo de negocio.
Estrategia a la medida:
La estrategia o estrategias para un plan de negocios debe ser a la medida, lo que quiere decir que
debe ser pensada específicamente para cubrir las necesidades del negocio, más allá de las
estrategias genéricas que plantea Porter, o de la existencia eventual de alguna estrategia de la
industria que nos pueda ayudar. Al pensar en la estrategia hay que pensar en el crecimiento de la
empresa, las ventajas que le proporcionará y el posicionamiento de la misma acorde a la realidad.
Estrategia a largo plazo:

Una estrategia para un plan de negocios tiene que estar diseñada para durar seis o siete años, lo
que será mejor que alguna mediocre estrategia que sólo ayude durante un año o menos. Las
buenas estrategias son aquellas que se piensan y analizan durante un tiempo, las estrategias no
tienen que generarse de un día para otro.
Una estrategia realista:

La estrategia que se elabore para un plan de negocios tiene que ser realista. Pongamos de ejemplo
el manejo de un auto, para hacerlo el conductor tiene pedales, palanca y volante, y lo único que

puede hacer es ir derecho o dar vuelta a la izquierda o derecha. Lo mismo pasa en los negocios,
hay cosas que se pueden hacer y hay cosas que nos gustaría hacer pero no podemos.
Para lograr una estrategia realista se tiene que pensar bien en el negocio, ¿qué es lo que se quiere?
y ¿qué es lo que se puede hacer? No hay que tratar de hacer cosas extravagantes que al final, en
lugar de traer beneficios, sólo perjudican el desarrollo del plan de negocios y finalmente el negocio
mismo.
Las estrategias comienzan por las necesidades:

Una estrategia debe surgir por la demanda de mercado y lo que los clientes piden. No es sólo
pensar una estrategia de cómo vender lo que tenemos, y de saber quién lo compraría. Sino de
pensar en qué es lo que necesita la gente, cuáles son sus necesidades de compra, y cómo se puede
satisfacer esas necesidades. Saber qué es lo que quiere el mercado, esa es la base de una buena
estrategia.
Las estrategias se anticipan a las demandas de mercado

Una buena estrategia se anticipa a las demandas del mercado. Qué es lo que quiere el comprador,
eso es lo que debe tener en cuenta la estrategia del plan de trabajo para poder llegar a un buen
número de compradores.
Las estrategias reconocen desplazamientos

Una estrategia puede desplazar a otra u otros puntos que ya se habían pensado. Esto quiere decir
que habrá algunas cosas que será necesario desplazar por otras, algunas se podrán llevar a cabo
y otras no. Entonces, al diseñar una estrategia hay que tener en cuenta que una idea puede
desplazar otra al surgir una nueva idea. Esto no importa, lo importante es crear una buena
estrategia que cubra todas nuestras necesidades.
Finalmente, debemos considerar que todo plan de negocios –en su elaboración- deberá,
necesariamente, considerar la redacción de un RESUMEN EJECUTIVO del proyecto, respecto de
lo cual se deben tener en consideración las siguientes cuestiones:
 El resumen ejecutivo es un documento de “venta” y, por lo tanto, debe ser tentador.
 Debe leerse fluidamente
 La presentación ha de ser clara, así conseguiremos atraer la atención del lector.
 Lo que se pretende es que los inversionistas muestren interés en él.
 Como sinopsis de nuestras percepciones, puede servir de base para una comunicación
clara y concisa –en una exposición oral breve, por ejemplo: todos los puntos clave quedan
así tratados en dos minutos.
 Es un plan de negocios en miniatura!! El resumen es un plan de negocios en miniatura por

lo tanto debe tocar todos los aspectos importantes del negocio. Debido a la escasez de
espacio habrá cosas que pueden quedar afuera, pero no debe ser ninguno de los aspectos
claves, para cada tipo de negocio esto puede variar.
 Debe tocar los siguientes puntos en forma breve:

o Descripción de la oportunidad
o Concepto del negocio
o Descripción general de la industria (tamaño, ventas, $)
o Mercado objetivo
o Ventaja competitiva
o Modelo de negocios
o Números que llamen la atención
o No es una historia de cómo se armó la empresa
o Idealmente de no más de 2 páginas
EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, presentamos el Formato de un Plan de Negocios:
Formato de Planes de Negocios:
Número de Páginas - Entre 30 y no más de 50 páginas – Times New Roman / Arial – 12.
1. Resumen Ejecutivo – 2 páginas

o Descripción de la idea de negocio y de la empresa
o ¿Cuál es la idea del negocio y cómo se llamará la empresa a crear?
o Mercado objetivo y sus proyecciones
o ¿A qué personas esperas llegar con tu idea de negocio? ¿Cuáles son las características
del grupo de personas al que esperas llegar? ¿Es un grupo en crecimiento? ¿Cómo será
ese grupo de personas en los próximos años?
o Ventajas competitivas
o ¿En qué se diferencia el producto o servicio que ofrecerá tu empresa de los demás
productos similares? ¿Por qué es mejor que el resto y por qué llamaría la atención del
público?
o Sostenibilidad
o ¿Tu idea de negocio podrá sostenerse en el tiempo?
o Equipo de trabajo
o ¿Quiénes serán los encargados de poner en marcha la idea de negocio?

o CONTEXTO DE PAIS
o Propuesta de negocio
o ¿Qué ofrecerías a un potencial inversionista que quisiera brindar un aporte para llevar a
cabo tu idea de negocio?
2. Sector económico, la empresa y sus productos y servicios

o El producto o servicio
o Describe ampliamente las características del producto o servicio que se ofrecerá.
o Análisis FODA
o Menciona las Fortalezas y Debilidades de tú idea de negocio. Menciona las Oportunidades

y Amenazas que presenta el entorno en el que se desarrollará tú empresa.
3. Investigación de mercado y análisis

o Los clientes
o ¿Hacia quiénes se dirige el producto o servicio que tu empresa pretende comercializar?
o El mercado: tamaño y tendencias
o ¿Aproximadamente cuántas personas conforman el grupo de clientes potenciales? ¿Es un

grupo que crece en número con el tiempo? ¿cuáles son los hábitos de consumo de dicho
grupo? ¿Cómo crees que sean las preferencias de dicho grupo en el futuro?
o Estrategia de ingreso al mercado y crecimiento
o ¿Cómo piensas iniciar las operaciones de la empresa? ¿En dónde empezarás a vender tú
producto o servicio? ¿Cómo piensas hacer que la empresa crezca? ¿Cómo podrías
sustentar que tú empresa crecerá?
o La competencia y sus ventajas
o ¿Contra quiénes habrá de competir tú empresa? ¿Cuáles son sus características? Cuáles
son las ventajas de tus competidores? ¿Existe algún producto o servicio que sea capaz de
sustituir al que tú ofreces?
o Estimación de la participación en el mercado de las ventas
o ¿Cuántos productos estimas vender en el primer año o cuántas prestaciones de servicios

estimas realizar? ¿A cuánto ascenderían tus ventas en los tres primeros años? ¿Cuánto
representan tus ventas en comparación con la competencia? ¿Sabes cuánta participación
tiene cada competidor?
o Evaluación del mercado durante la implementación
o ¿Cómo piensas medir los resultados de tus acciones?

4. Plan de marketing
o Estrategia general de marketing
o ¿Cómo piensas lograr tus objetivos de ventas en el corto y mediano plazo?
o Política de precios
o ¿A qué precio venderás tu producto o servicio? ¿Cómo llegaste a ese precio? ¿Qué
variaciones sufrirá en el futuro?
o Tácticas de ventas
o ¿Qué acciones concretas piensas realizar para incrementar tus ventas en el corto y
mediano plazo?
o Política de servicios y garantía
o ¿Qué servicios complementarios ofrecerás a tus clientes luego de haber realizado una
venta? ¿Cuál será tu política de garantías?
o Publicidad y promoción
o Cómo piensas dar a conocer tu producto o servicio al grupo de personas al que deseas
llegar? ¿Cómo promoverás las ventas? ¿Qué medios emplearás para realizarlo?
o Cómo piensan desarrollar su imagen/marcas?
o Distribución
o ¿Cómo piensas hacer que tus productos o servicios se encuentren disponibles para el
público al que deseas llegar?
5. Diseño y planes de desarrollo

o Estado actual de desarrollo y tareas pendientes
o ¿En qué estado se encuentra la idea de negocio? ¿Qué actividades se han realizado para
llevar a cabo la idea de negocio? ¿Qué falta realizar?
o Dificultades y riesgos
o ¿Qué problemas potenciales encuentras en llevar a cabo tu idea de negocio? ¿Qué podría
fallar? ¿Cómo podrías evitarlo?
o Mejoramiento del producto y nuevos productos
o ¿Cómo piensas mejorar tú producto o servicio? ¿Piensas lanzar productos o servicios

adicionales en el futuro?
o Costos
o ¿Cuánto cuesta poner en marcha tú idea de negocio? ¿Cuál es el costo de las actividades
que ello implica?

o Asuntos de propiedad intelectual
o ¿Cómo has pensado proteger tú idea de negocio de posibles copias o imitaciones?
6. Plan de operaciones y producción

o Ciclo de operaciones
o ¿Cuáles son todas las operaciones que implica fabricar tú producto o realizar el servicio
que pretendes comercializar? Detalla todo el proceso desde el principio hasta que llega el
cliente.
o Localización geográfica
o ¿Dónde piensas ubicar tú centro de operaciones? ¿Cómo lo elegiste y por qué?
o Instalaciones y mejoras
o ¿En qué espacio físico realizarás tus operaciones y con qué facilidades contarás? ¿Cómo
piensas mejorar tus instalaciones a medida que tú empresa crezca?
o Estrategia y planes
o ¿Cómo piensas cumplir todo el proceso descrito en el ciclo de operaciones? ¿En quiénes
te apoyarás para adquirir recursos y para distribuir tú producto o efectuar tú servicio?
o Aspectos regulatorios y legales
o ¿Existen normas legales que regulen tus actividades? De ser así, ¿qué harás para cumplirlas
a cabalidad?
7. Plan general
o Organización
o ¿Qué personas componen la empresa que hará realidad tu idea de negocio? ¿Cómo se
encontrará organizada la empresa? ¿Cuál es su organigrama?
o Personal clave para la administración
o ¿Qué personas son necesarias para dirigir la empresa? ¿Qué condiciones deben reunir?
o Retribuciones a la gerencia y a los propietarios
o ¿Cómo se bonificará al personal que dirija la empresa? ¿Cómo se bonificará a los dueños
de la empresa?
o Política de inversionistas y accionistas; derechos y restricciones
o ¿A qué tienen derecho las personas que inviertan en la empresa? ¿Cuáles son los criterios
para que una persona participe de la empresa como inversionista?
o Política de empleo y otros acuerdos relacionados

o ¿Cómo piensas contratar al personal de tú empresa?
o ¿Qué beneficios piensas ofrecerle?
o Equipo profesional de asesoría y servicios
o ¿Piensas contratar a personal externo para que te apoye en las operaciones de la empresa?
¿Qué perfil debería tener ese personal?
8. Cronograma del proyecto

o Presenta un diagrama de Gantt con las actividades que implica poner en marcha tú idea
de negocio.
9. Riesgos críticos, problemas y supuestos

o ¿Cuáles son los principales riesgos que enfrentas?
o ¿Qué problemas potenciales avizoras al poner en ejecución tú idea de negocio?
o ¿Bajo qué supuestos has establecido tu crecimiento?
o ¿Has utilizado algún supuesto para determinar el grupo de personas al que piensas llegar?
10. Plan financiero

o Estado de pérdidas y ganancias actual y proyectado
o Balance general actual y proyectado
o Flujo de efectivo proyectado
o Gráfico de alcance de punto de equilibrio
o Margen bruto y operativo
o Utilidades potenciales y durabilidad
o Costos fijos, variables y semi variables
o Número de meses para alcanzar punto de equilibrio
o Número de meses para alcanzar un flujo de efectivo positivo
11. Propuesta de negocio

o Financiamiento
o Aparte del proemio que ofrece el concurso, ¿cómo piensas obtener el dinero para realizar
tú idea de negocio?
o Capitalización

o ¿A cuánto asciende el capital a invertir en el negocio? ¿Cómo se llegó a esa cifra?
o Uso de los fondos
o ¿Cómo se emplearán los fondos que se requiere invertir en el negocio?
o Retorno para el inversionista
o ¿Cuánto y cuándo se espera que el inversionista reciba por haber invertido su dinero en el
negocio? ¿Cómo se le pagará esta suma?
SITIOS DE INTERÉS
Sitio web: Pasos a seguir para hacer una estrategia de negocios

https://mipropiojefe.com/pasos-a-seguir-para-hacer-una-estrategia-de-negocios/
Video: Plan de negocios – El concepto de estrategia
https://www.youtube.com/watch?v=vWVJL5t-oWc
MODELO ORGANIZACIONAL, FUNCIONES Y EQUIPO
Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y

en función de la obtención de objetivos específicos. Para poder alcanzar los objetivos propuestos,
partiendo de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que
permita la interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces la herramienta
que le permita a la organización alcanzar sus objetivos, y se diseña a partir de la estrategia definida
por la organización.
“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva
de las mismas”.

¿Cómo se diseña la organización?
Los aspectos de organización incluyen la distribución y definición de tareas y responsabilidades,
planificación del personal, dirección y cultura (valores, visión, misión) de la empresa. En este punto
se hace referencia a la definición de los objetivos estratégicos y operacionales o funcionales del
proyecto, a su organización y a las personas necesarias para llevarlo a término.
Una vez establecido esto se deberá definir los procesos operativos de la empresa:
 ¿Qué se hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Con qué se hace?
 ¿Dónde se hace?
 ¿En cuánto tiempo se hace?
Cualquier actividad empresarial necesitará considerar aspectos de tipo organizativo. La

organización debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se deberán establecer las
siguientes fases:
 Análisis estratégico y definición de objetivos: se observarán los aspectos externos e internos

que son favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un
diagnóstico de la situación del mismo. A partir de este diagnóstico, se deben establecer los
objetivos a corto y medio plazo como empresa.
 Organización funcional de la empresa: en esta fase, a partir de los objetivos fijados, se

deberán complementar los siguientes pasos:
o Organigrama de la empresa
o Definición de funciones
o Asignación de funciones y responsabilidades
o Gestión y dirección (proceso de toma de decisiones)
o Perspectivas de la evolución de la plantilla
o Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de beneficios)
o Confección de presupuestos operacionales

EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, distintos ejemplos de modelo organizacionales, empezando por el lineal, cuyos

detalles y explicaciones podrán encontrar en los links/material multimedia asociado a este tema:
Ejemplo de Modelo de Organización funcional

Ejemplo de Modelo Líneo-funcional

Ejemplo de Modelo divisional
Ejemplo de Modelo Matricial

SITIOS DE INTERÉS
Sitio web: Modelos básicos de organización
http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-
organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-
y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/
Modelos organizacionales
https://www.youtube.com/watch?v=_TgE9p9j3hM
PERFIL DEL EQUIPO INICIAL PARA UN PLAN DE NEGOCIOS
El equipo de trabajo es el factor crucial para una empresa que está generando un Plan de
Negocios. Existen tres razones por las que el equipo es de gran importancia para la generación de
un Plan de Negocios:
 Queda mucho por hacer –la distribución de las tareas sólo es posible con un equipo que
reúna habilidades complementarias.
 Continuamente surgen problemas nuevos – un equipo con un buen funcionamiento y

organización encontrará las mejores soluciones.
 Por encima de todo, los inversionistas ajenos a la empresa están aportando su dinero al
equipo – y, en último término, los promotores de la idea son quienes conseguirán que
triunfe.
Características de un equipo de dirección eficiente
 Aptitudes y valores complementarios
 Una visión compartida –deseo de conseguir un objetivo común
 Como mínimo tres personas y, en contadas ocasiones, más de seis
 Flexibilidad en el enfoque de los problemas
 Actuación unida de sus componentes –especialmente en las situaciones difíciles
 Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y eliminación de obstáculos en el

segundo o tercer intento.

Perfil de cualidades de los miembros del equipo
“Factores fijos” “Factores variables”
Comunicación
Dirección de
Destrezas de
negociadora
Producción
Resistencia
para ventas
Tecnología
Relaciones
marketing
Capacidad
Capacidad
proyectos
Habilidad
Iniciativa
personal
Finanzas
Ventas y
social
N.N.   
N.N.    
N.N.    
Vacante
Vacante
Fuente: Luis Solís Soriano, 2016
¿Nuestro Plan de Negocio ofrece una respuesta a las siguientes preguntas?:
 ¿Quiénes son los miembros de equipo de trabajo y en qué destacan (estudios, experiencia
laboral, logros, reputación empresarial)?
 ¿Qué experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que servirán para llevar a la
práctica la Idea de Negocio?
 ¿De qué experiencia y habilidades carece el equipo? ¿Cómo y con quién debería
completarse el equipo?
 ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros?
EJEMPLIFICACIÓN
A continuación, y a modo de ejemplo, veremos el Perfil de un Equipo Emprendedor – Ganador.

Atendiendo a que se trata de la etapa inicial de un proyecto, quizás no sea apropiado hablar de
líderes y procesos de liderazgo, sí de ciertas cualidades que debe tener el equipo que emprende
un proyecto.
Todo equipo debe estar compuesto de: un VISIONARIO, un DOCTOR NO y los EJECUTORES.
 Visionario: es la persona con visión global que tiene la capacidad de trazar en su mente
como será el proyecto empresarial. Suele ser una persona que en su pensamiento y
capacidad analítica va dos pasos por delante del resto, “mira” mucho más allá. Es capaz
de anticiparse a los hechos futuros con mucho acierto. Tiene cierta tendencia a soñar y
hacerlo en positivo, de ahí su definición de “visionario”. Tener un pensamiento global,
“visionario” no lo hace irreal, estas personas también son juiciosas, ya que en ello va su
prestigio, expondrán sus ideas con todo convencimiento sabiendo que se puede lograr.

Todo esto está muy bien, pero necesita a alguien que le ponga los pies en el suelo,
cuestionando sus ideas y haciendo “abogado del diablo”; aquí se hace necesaria la
persona que denominamos el “Doctor NO”.
 Doctor NO: Es la persona que discute y pone a prueba las ideas y teorías del Visionario,
es la parte opuesta. No son excluyentes sino complementarias, si no existiera una parte
habría que inventarla. Suele se una persona más sobria en sus planteamientos, menos
atractiva, suelen ser perfiles financieros ó de organización. Este “papel” no es malo, sino
necesario y es tan difícil de desempeñar que debe recaer en una persona muy respetada
en la organización para que se tengan en cuenta sus planteamientos, es la persona que
ponen los pies en el suelo a las teorías más optimistas.
 Ejecutores: También conocidos en ingles por los “Doer” los que hacen. Son personas
eminentemente prácticas, las que ejecutan las directrices que salen de las conclusiones
entre el Visionario y el Doctor No. Son las personas que deben diseñar y recorrer el camino
para alcanzar los objetivos. Tienen una gran fortaleza mental, empuje, perseverancia y
resistencia a la frustración. Su perfil encaja con las personas que trabajan en ventas. Una
vez puestos en práctica los planes, son personas que aportan mucho feedback al equipo y
equilibrio ya que son los que están más en contacto con la realidad.
En pequeñas organizaciones, estos tres perfiles definidos a grosso modo, pueden verse
desarrollados por una misma persona, aunque no los tres a la vez. El primero y el segundo pueden
ser compartidos por una misma persona, sólo si tiene un fuerte sentido de autocrítica y se deja
asesorar de forma externa buscando un punto de vista diferente, pero el tercero suele recaer en un
perfil de persona muy especializado de manera que para tener éxito debe estar muy dedicado a
alcanzar sus objetivos para el éxito del proyecto.
Conflictos
En los equipos al estar formados por personas, sin duda que surgirán conflictos a menudo, ninguno
que no se pueda resolver dialogando. Al inicio todas las personas que componen un equipo suelen
estar de acuerdo en todo, es el momento dulce, la verdadera cohesión y fortaleza del equipo se
pondrá a prueba cuando los planes empiecen a no salir bien.
Casi todos los conflictos surgirán por una diferencia de pareceres y de caracteres, es inevitable,
pero habrá llegado el momento de saber gestionar el conflicto y manejar las distintas fuerzas que
tiran para direcciones opuestas. En este momento es importante el “líder”, la persona que sea
capaz de mantener la serenidad y que tiene ciertas cualidades como: empatía, equidad, escucha
activa y objetiva.
Los conflictos pueden tener repercusiones de mucho impacto o de impacto inapreciable, aunque
siempre quede “memoria” de lo sucedido. La constitución de un equipo suele cambiar de
miembros después de la primera “crisis de grupo”, cuando surgen las primera divergencias en
cuanto a las formas de hacer las cosas, no debe preocupar en exceso este hecho, más bien saber
que una vez superada los equipos suelen ganar en solidez y suele tener un mayor recorrido.

SITIOS DE INTERÉS
Sitio web: Estructura y modelo de un plan de negocios
http://www.crecenegocios.com/estructura-y-modelo-de-un-plan-de-negocios/
Video: Plan de negocios
https://www.youtube.com/watch?v=uIwZ49Ea6Yw
PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS
El Flujo de Caja del Plan de Negocios refleja, en números, las decisiones tomadas por el Equipo
ejecutor en cada uno de los aspectos revisados en los temas anteriores, a saber:
 La estimación de la demanda dependerá del segmento de clientes escogido y su

comportamiento
 Si se vende a plazo o al contado el flujo de ingresos será distinto.
 Serán distintos los costos si se vende directamente al cliente final que si se hace a través
de intermediarios. Tampoco es lo mismo si se fabrica en China o en el país
 Si se vende en supermercados, se necesita un inventario de productos distinto que si vende

en locales propios
 Qué maquinarias o que tecnología usar también representa costos distintos originados en
la capacidad de crecimiento de la producción, necesidades de mantenimiento,
obsolescencia, etc.
La demanda: Se define como el requerimiento que realiza la población afectada sobre el conjunto
de bienes o servicios, por unidad de tiempo, necesarias para satisfacer su necesidad. La demanda
debe medirse en las magnitudes apropiadas, por ejemplo, número de atenciones médicas al año,
kilos de alimento al mes, litros de agua potable al día, etc. El método más utilizado para la
estimación de la demanda es a través del consumo individual, esto es, per cápita o familiar. Al
multiplicar el consumo individual por la población de referencia se obtiene la demanda total por
el bien o servicio en cuestión.
Demanda Total = Consumo individual * Población

Proyección de la demanda: Es necesario realizar una proyección del nivel de demanda total por el
bien o servicio bajo estudio. El crecimiento de la demanda en el tiempo se produce por dos
motivos:
 Por una parte, el crecimiento de la población provoca un aumento en la demanda total;
 Por otra parte, el consumo individual (per cápita o por familia) generalmente también
aumenta en el tiempo, pudiendo incrementarse durante todo el horizonte del proyecto.
Se debe calcular la demanda total para cada uno de los periodos “t” del horizonte de evaluación:
Demanda Total t = Consumo Individual t * Población t
Inversión inicial: Se debe entender como inversión inicial la adquisición de todos los activos fijos o
tangibles e intangibles que se necesita para iniciar las operaciones del negocio, incluido el capital
de trabajo.
 Activos fijos o tangibles son por ejemplo: terrenos, edificaciones, maquinaria, equipos,
mobiliarios, vehículos de transporte, herramientas y otros.
 El activo intangible incluye entre otros los activos que no se pueden tocar: patentes, marcas,
diseños comerciales, licencias, franquicias, nombres comerciales, transferencia de
tecnología. La idea es determinar el monto de esta inversión inicial y analizarlo, tomando
en consideración otros elementos como el comportamiento de los ingresos y los gastos de
administración proyectados en el tiempo, si se tiene la capacidad económica para
realizarla.
El Flujo de Caja: El flujo de caja de cualquier proyecto tiene cuatro elementos básicos:
 Egresos iniciales de fondos
 Ingresos y egresos de la operación
 El momento en que ocurren los ingresos y egresos
 Valor de desecho del proyecto
Los egresos iniciales corresponden al total de la inversión inicial requerida para la puesta en
marcha del proyecto, y también contempla el capital de trabajo, aun cuando no necesariamente
se utilizará todo en el momento cero. Los ingresos y egresos de operación constituyen todos los
flujos de entrada y salida reales de caja. El flujo de caja se expresa en momentos. El momento
cero expresa todos los egresos previos a la puesta en marcha. El horizonte de evaluación
dependerá del proyecto, pero generalmente las proyecciones se hacen a 6, 8 ó 10 años,
especialmente cuando se trata de proyectos nuevos.
El capital de trabajo es el recurso económico destinado al funcionamiento inicial y permanente

del negocio, que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos. El capital de trabajo
se usa para financiar la operación de un negocio y dar margen a recuperar la cartera de ventas.

Es la inversión en activos a corto plazo, tales como: efectivo, valores negociables, cuentas por
cobrar e inventarios. La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos nuevos para
el desarrollo normal de las actividades de la empresa.
La estructura general de un flujo de caja se puede representar del modo siguiente:
+ INGRESOS AFECTOS A IMPTO
- EGRESOS AFECTOS A IMPTO
- GASTOS NO DESEMBOLSABLES
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
- IMPUESTO
= UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTO
+ AJUSTES POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES
- EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTO
+ BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTO
= FLUJOS DE CAJA
Los criterios de decisión: Teniendo en cuenta que existen variados métodos de cálculo de
rentabilidad para los proyectos de inversión, corresponde el cálculo de los indicadores VAN, TIR y
PAYBACK. Estos elementos permiten comparar beneficios proyectados, asociados a una decisión
de inversión, con su correspondiente flujo de caja proyectado.
En cuanto al Valor Actual Neto (VAN), un proyecto será rentable para un inversionista si el VAN es
mayor que cero.
VAN > 0  Proyecto Rentable (realizarlo)
VAN < 0  Proyecto NO Rentable (archivarlo)
VAN  0  Proyecto Indiferente
 Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios.
 A medida que es mayor la tasa de interés, menos importantes son los costos e ingresos
que se generan en el futuro y mayor importancia tienen los costos cercanos al inicio del
proyecto.
 No toma en cuenta la duración del proyecto
n
Fj
VAN   Io  
j 1 1  i 
j

Donde: Fj =Flujo Neto en el Período j
Io = Inversión en el Período 0
i =Tasa de Descuento de la inversión
n = Horizonte de Evaluación
En lo relativo a la Tasa Interna de Retorno (TIR) de un proyecto, corresponde puntualizar lo

siguiente:
 Ventajas:
Puede calcularse utilizando únicamente los datos correspondientes al proyecto.
No requiere información sobre el costo de oportunidad del capital, coeficiente que es de

suma importancia en el cálculo del VAN.
 Desventajas:
Requiere finalmente ser comparada con un costo de oportunidad de capital para

determinar la decisión sobre la conveniencia del proyecto.
Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN del proyecto sea exactamente igual
a cero.
F1 F2 Fn
0  I 0    ...... 
1  TIR  1  TIR 
1 2
1  TIR n
n
Fj
0   Io  
j 1 1  TIR 
j
Donde: Fj = Flujo Neto en el Período j
Io = Inversión en el Período 0
n = Horizonte de Evaluación
Finalmente, en lo concerniente al Período de recuperación de la inversión (Payback), podemos

indicar lo siguiente:
 Corresponde al período de tiempo necesario para que el flujo de caja del proyecto cubra
el monto total de la inversión.

 Método muy utilizado por los evaluadores y empresarios.
 Sencillo de determinar.
 El Payback se produce cuando el flujo de caja actualizado y acumulado es igual a cero.

Tp
Fj
 Donde Tp = Payback  1  i 
j 0
j
0
EJEMPLIFICACIÓN
Fuente: Cuaderno de Apuntes, AIEP

Fuente: Cuaderno de Apuntes, AIEP
SITIOS DE INTERÉS
Sitio web: Plan financiero para emprendedores principiantes
http://www.emprendedores.es/gestion/plan-financiero-principiantes
Video: Plan financiero de un plan de negocio
https://www.youtube.com/watch?v=IVFM5D-_8G4

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Plan de Negocios

Elaboración de un Plan de Negocios

Experto disciplinar / Luis Ricardo Solis

Diseñador instruccional / Rodrigo Rubio

Jefa de diseño instruccional y multimedia / Alejandra San Juan Reyes

Paula Pardo Quiñones

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 2

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 3

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 4

La calidad y consistencia de un plan es proporcional al oficio del emprendedor y al esfuerzo

A la hora de elaborarlo hay una serie de aspectos a considerar:

 Se debe superar pronto el vértigo de la “hoja en blanco”.

El emprendedor no debe realizar un producto y/o servicio para su propia satisfacción.

 Tener un optimismo excesivo, como inflar ventas o minimizar costes y gastos.

 No seleccionar de forma apropiada a los socios y colaboradores. El elemento humano es

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 5

 Resultar entendible por los expertos y no expertos en el sector.

 Emprender solo. Es recomendable emprender acompañado. Sólo así se accede a

 Centrarse en una sola idea. En ocasiones el emprendedor o emprendedora se centra en

 No formarse adecuadamente. Los conocimientos que la persona emprendedora tenga en

 No desarrollar un Plan de Empresa. Se cree erróneamente que el Plan de Empresa no es

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 6

TIPOS DE PLANES DE NEGOCIOS

Los planes de negocios se pueden agrupar en tres tipos:

b) Completo. Se utiliza cuando el propósito es buscar cantidades de dinero relativamente

Observemos algunos ejemplos de planes de negocios:

Plan de negocios ágil o ligero

Plan de negocios estándar

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 7

1. Un resumen, en el que se mencionan los puntos fundamentales del plan.

2. El cuerpo del documento dividido en secciones o capítulos que describen:

 El producto o servicio que vende.

 La estrategia e implementación de objetivos y metas.

o Declaración de beneficios y pérdidas.

o Previsiones de flujo de efectivo.

Plan de negocios para una nueva empresa o startup

 Los costos iniciales previstos:

o Gastos previos a su lanzamiento: gastos legales, logotipo y gráficos, sitios web,

o Activos necesarios: inventario inicial, vehículos, equipos, mobiliario de oficina y, lo

 Los pasos de creación y lanzamiento

Plan de negocios de una sola página (o Business pitch)

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 8

 Las previsiones esenciales de ventas.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO

La estructura de un plan de negocio, se puede describir a partir de los siguientes elementos:

I. Tapa VIII. Plan de Marketing

II. Índice IX. Plan de Operaciones

III. Resumen Ejecutivo X. Plan de Crecimiento

IV. Análisis de la Industria XI. Equipo Profesional

V. Análisis de los Clientes XII. Riesgos Críticos

VI. Análisis de los Competidores XIII. Plan Financiero

VII. Descripción de la empresa y el XIV. Solicitud

Debe referirse a brevemente y en forma atractiva a lo siguiente:

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 9

 Descripción general de la industria (tamaño, ventas, $)

 Números que llamen la atención

 No es una historia de cómo se armó la empresa

Idealmente no debe tener una extensión superior a las 2 páginas.

El ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA supone la definición de tamaño, crecimiento, principales actores,

En cuanto al ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES, una buena forma de iniciar el análisis de la

En cuanto a la DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PRODUCTO, este concepto hace referencia al

 Descripción del producto o servicio

Plan de Negocios / Elaboración de un Plan de Negocios 2