INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

“PROPUESTA DE MEJORA PARA DISMINUCIÓN DE LOS

COSTOS EN LOS PRESUPUESTOS Y BAJA
PRODUCTIVIDAD, PRODUCTO DE LICENCIAS MÉDICAS
EN FUNDACIÓN INTEGRA”

Autores:
Fuentes Fuentes Alexis
González Guajardo Jennifer
González Meneses Anita
González Román Lorena
Valenzuela Gómez Gabriel
Carrera:
Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas, mención Recursos
Humanos.
Sede:
Rancagua.
Profesor:
Froilán Cornejo Morales

Rancagua, Diciembre 2019.

ÍNDICE

1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 4

1.1. Objetivo General. ............................................................................................... 4

1.2. Objetivo Específico. .......................................................................................... 4

2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA. ........................................................................ 5

2.1. Identificación de la Empresa. ........................................................................... 6

2.2. Clasificación. ..................................................................................................... 6

2.3. Propósito organizacional. ................................................................................. 6

2.3.1. Misión .......................................................................................................... 6

2.3.2. Visión .......................................................................................................... 6

2.4. Grupos de Interés. ............................................................................................. 7

 Organigrama Area de Personas ..................................................................... 12

2.6. Indicadores de Gestión General y del Área Funcional ................................. 13

2.6.1. Indicador de Rotación .............................................................................. 13

2.6.2. Indicador de Ausentismo. ........................................................................ 14

3. CARACTERIZACIÓN MACROENTORNO ............................................................... 15

3.1. Análisis PEST .................................................................................................. 15

4. ANALISIS SITUACIONAL ........................................................................................ 18

4.1. Análisis FODA.................................................................................................. 18

5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................... 20

6. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. .................................... 21

6.1. Encuesta. ......................................................................................................... 22

7. ANÁLISIS DE DATOS.............................................................................................. 23

8. APLICACIÓN DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO .................................................... 29

8.1. Diagrama causa efecto ..................................................................................... 31

9. APLICACIÓN DE DIAGRAMA DE PARETO ........................................................... 35

10. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ..................................................................... 37

10.1. Síntomas. ...................................................................................................... 37

10.2. Causas .......................................................................................................... 37

10.3. Efectos .......................................................................................................... 38

11. PROPUESTA Y EFECTOS ESPERADOS............................................................ 40

11.1. Propuesta de intervención .......................................................................... 40

12. VIABILIDAD DEL PROYECTO ............................................................................. 46

12.1. Viabilidad Financiera ................................................................................... 46

12.2. Viabilidad técnica ......................................................................................... 49

12.3. Viabilidad legal ............................................................................................. 51

2
  Código del Trabajo. ............................................................................................. 51

 Ley N°20585 ......................................................................................................... 51

 DS N°3 .................................................................................................................. 52

 Ley N°16.744 ........................................................................................................ 52

 DS N°67 ................................................................................................................ 52

 Ley N°19886 ......................................................................................................... 53

13. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO. ................................................. 53

13.1. Cuadro de Mando integral (CMI) ................................................................. 53

Matriz CMI: .................................................................................................................. 54

 Mapa Estratégico del CMI. .................................................................................. 57

14. CONCLUSIONES DEL PROYECTO .................................................................... 63

15. COMPLEMENTOS ............................................................................................... 64

15.1. Referencias. ................................................................................................... 64

3
1. OBJETIVOS

1.1. Objetivo General.

El objetivo general de este informe, es entregar una propuesta de mejora para

la problemática que ocurre en Fundación Integra, la cual es el aumento de los
costos en los presupuestos y la baja productividad por las recurrentes
licencias médicas.

1.2. Objetivo Específico.

El taller posee más de un objetivo específico y estos se enfocan en cumplir el

objetivo principal, por lo tanto se infiere:

 Buscar asesoría externa en la gestión del ausentismo laboral.

 Eliminar deserción laboral.
 Entregar conocimientos específicos de pausas activas en la jornada
laboral, para que las funcionarias reduzcan stress laboral y sus
consecuencias.
 Fortalecer y potenciar ambientes laborales.
 Realizar trabajos rotativos dentro de las salas de clases y salas cuna.

4
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.

Fundación Integra es una fundación de derecho privado y sin fines de lucro,

que pertenece a la red de fundaciones de la dirección sociocultural de la
presidencia de la república. Es uno de los principales prestadores de
educación parvularia en Chile y cuenta al presente con 24.295 trabajadores,
en su mayoría mujeres a lo largo de todo el país. (1)
Dentro su historia se puede mencionar los siguientes puntos:

 Desde 1990 hasta 1993, su énfasis era social y educacional,

denominándose “centros abiertos” los cuales se enfocaban por
intermedio de mujeres voluntarias a cuidar y alimentar a los menores
más vulnerables del país.
 1994-1997, cambia su nombre a Fundación Integra y comienza el
posicionamiento de la institución en todas las regiones del país.
 1997-1999, cambia su razón social a “Fundación Educacional para el
desarrollo integral del menor”, se comienza a dar realce e importancia
a las capacitaciones de su personal. Se impulsa la gestión estratégica
de los recursos humanos de la fundación.

5
 2.1. Identificación de la Empresa.

 Razón social: Fundación Integra

 Giro: 801010, “Fundación educacional para el desarrollo integral de la
niñez”.
 RUT: 70.574.900-0.
 Dirección: Of. Central; Alonso Ovalle 1180 Santiago, Chile.
 Representante legal: José Manuel Ready Salame
 Dirección Oficina Región de O’Higgins: O'Carrol 0145, Rancagua
 Directora Regional: Jenny Villanueva Carvallo

2.2. Clasificación.

 Figura societaria: Derecho privado

 Tipo de empresa: Fundación
 Tamaño (cantidad de trabajadores): Gran empresa, de acuerdo a la
clasificación de empresas según la cantidad de trabajadores, que
establece el ministerio de economía. (2)
 Sector económico: Sector terciario o sector de servicios.
 Origen del capital: Aporte de gobierno.
 Ámbito de la actividad: Fundación educacional para el desarrollo
integral de la niñez.

2.3. Propósito organizacional.

2.3.1. Misión
“Lograr desarrollo pleno y aprendizajes significativos de niños y niñas entre tres
meses y cuatro años de edad a través de un proyecto educativo de calidad con la
participación activa de los equipos de trabajo, familias y comunidad.”(3)

2.3.2. Visión
“Una Fundación educativa en la que niños y niñas aprenden jugando felices y
transforman el mundo, contribuyendo a un Chile más inclusivo, solidario, justo y
democrático”. (3)

Valores Institucionales

“Valoramos la Calidad, la Inclusión, la Participación, el Respeto, la Confianza,

la Transparencia y la Apreciación de los talentos.” (3)

6
 2.4. Grupos de Interés.

Los grupos de interés o stakeholders, son grupos de personas que están dentro de
una organización y poseen objetivos propios, de manera que la obtención de estos,
se vincula a todo lo que conlleva a la organización.

El propósito de Fundación Integra ubica en el centro de su actuar a los niños y a las

personas, diariamente ellos inspiran la construcción de una gestión de
sostenibilidad y la búsqueda de creación de valor compartido. Conocerlos, saber
sus opiniones, expectativas y mantener relaciones de mutuo respeto y confianza,
son aspectos prioritarios para la institución. Para esto se cuenta con los siguientes
grupos de interés:

 Internos
o Niños/as: 92.192 niños asisten diariamente a salas cuna y jardines
infantiles.
o Familias: Aliados imprescindibles en el proceso de aprendizaje.
o Trabajadores: 24.295 personas forman parte del equipo nacional,
en su gran mayoría mujeres, en la región de O’Higgins existe una
dotación de 1.628 trabajadores y específicamente en el jardín a
intervenir hay una dotación de 13 trabajadoras. (4)
o Consejeros: Dirigida por un Consejo ad honorem presidido por la
Primera Dama y presidenta de Integra, Cecilia Morel Montes.
o Autoridades: Presidida por la Presidencia de la República,
Fundación Integra está supeditada a los lineamientos del Mineduc,
particularmente, la Subsecretaria de Educación Parvularia y
fiscalizados por la Superintendencia de Educación.

 Externos
o Proveedores y contratistas: Para la compra de bienes y la
adquisición de servicios.
o Académicos e investigadores: Contacto permanente con
universidades, centros de estudio e institutos técnicos
especializados en el área de la educación y la primera infancia.
o Empresas: El mundo privado es un constante aliado de los
proyectos que desarrolla Fundación Integra.
o Medios de comunicación: A través de los diversos medios de
comunicación, se informa a sus grupos de interés sobre su
quehacer institucional.
o Ciudadanía: Se difunde en la sociedad la importancia de la
educación parvularia en cuanto factor de equiparación de
oportunidades. Además, mantiene canales constantes para
gestionar consultas del público en general.

7
 INTERNOS EXTERNOS

Niños/as y Niños/as y
Trabajadores Trabajadores

Académicos e
Familias
Investigadores

Consejo y
Empresas
autoridades

Como conclusión se infiere que la fundación se entrelaza con los grupos de

interés, de forma de lograr los objetivos institucionales y la razón de ser de
esta, que es entregar una educación pre escolar de calidad, de manera de
formar personas para un país más justo, inclusivo y solidario. Estos grupos de

8
interés tienen su función dentro de la organización, de manera que ayudan a
lograr los objetivos establecidos; en el caso de los internos, estos están
dirigidos a la función propia de la fundación; y en el caso de los externos, en
el apoyo a las funciones propias de la fundación.

2.5. Estructura Organizacional General y del Área Funcional

Especifica.

Se cuenta con una estructura organizacional en tres niveles: Nacional,

Regional y Jardines Infantiles.
Dirigida por un Consejo Nacional ad honorem, presidido por la Primera Dama,
Cecilia Morel Montes, y conformado por representantes de distintas
instituciones que discuten y desarrollan políticas en materia de infancia y
educación. El director ejecutivo José Manuel Ready Salamé es responsable
de dirigir, organizar, coordinar y supervigilar el funcionamiento de la
institución.
Existen 17 direcciones regionales, y a su vez, de éstas dependen los jardines
infantiles y salas cuna. Las oficinas regionales están ubicadas en las capitales
de cada zona.
Las principales funciones del nivel regional es implementar con pertinencia y
contexto las políticas y lineamientos de la fundación, brindar soporte, apoyo,
asesoría a los equipos de jardines infantiles, salas cuna y modalidades,
además de realizar seguimiento y mejoras a los procesos regionales como de
los establecimientos.

2.5.1. Organigrama de la Organización

El organigrama según Enrique B. Franklin “la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen".
(5)
De acuerdo a su clasificación podemos decir, que el organigrama de
Fundación Integra (6) es:
 Por su Naturaleza: Es micro administrativo, ya que corresponde solo
a la Fundación.
 Por su Finalidad: Es informativo, porque fue diseñado con el objetivo
de ser puesto a disposición de todo público, es decir como información
accesible a personas no especializadas.
 Por su Ámbito: El organigrama que representa a la organización es
General, ya que contiene información representativa del Jardín y el
Correspondiente al Área de personas, muestra en forma particular la
estructura de la Organización.

9
  Por su Contenido: Es Integral, ya que es una presentación grafica de
todas las unidades administrativas y otras de la Organización.
 Por su Presentación Grafica: Es vertical, ya que presentan las
unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular y
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

Para este informa se presentan tres organigramas:

 Organigrama general: En el cual se muestra la estructura general de
la fundación, desde la cabeza de la red de fundaciones, dirección
ejecutiva, áreas funcionales, sedes regionales y jardines
infantiles/salas cuna.
 Organigrama Área Personas: En el cual se muestra la estructura del
área de personas en sede central, en el cual se destacan tres áreas
fundamentales en la operación de la fundación; servicio a personas,
relaciones laborales y desarrollo de personas y equipos.
 Organigrama Jardín “San Nicolás”: El Organigrama del jardín en el
cual se realizará la intervención, en donde se observa la dirección y el
personal educativo formado por las profesionales y personal técnico,
sumado al staff administrativo y de servicios,

A continuación, se entregan los tres organigramas descritos:

10
 Organigrama General

11
 Organigrama Area de Personas

Director de Personas

Staff Politicas y
Servicio Bienestar
Proyectos Personas

Área Servicios a Área Relaciones Área Desarrollo

Personas Laborales Personas y Equipos

Departamento Sección Provisión

Gestión de Dotación Personas

Departamento Sección Capacitación y

Gestión Personal Desarrollo de Carrera

Departamento
Beneficios y Sección Ambientes
Programas Laborales y Buen Trato
Socioculturales

 Organigrama Jardín San Nicolás

Directora
Jardín Infantil

Asistente Auxiliar de
Administrativa Servicio

Educadora de Asistente de
Párvulos Párvulos

12
 2.6. Indicadores de Gestión General y del Área Funcional

Los indicadores de gestión son “la relación que existe entre las variables
cualitativas y cuantitativas, que permite observar la situación y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de metas
y objetivos previstos e influencias esperadas” (7). De acuerdo a esta
definición, los indicadores de gestión atingentes a la problemática descrita,
son los de rotación y ausentismo laboral.
A continuación se entrega un detalle de cada uno

2.6.1. Indicador de Rotación

Para la generación de este indicador se consideran los siguientes puntos:
 Todos los finiquitos de cada mes y todas las causales de salida.
 La Dotación activa a utilizar es la correspondiente al mes objeto de
cálculo.
El cálculo se aplica sobre los trabajadores con vínculo de planta. La fundación
define rotación como el cociente entre el volumen de egresos (salidas) de
personal de la institución (independiente de la causal) y la planta activa,
producidos dentro de cierto periodo de tiempo y expresado en términos
porcentuales; y su fórmula es:

𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 ℎ𝑎𝑛 𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜 𝑟𝑒𝑡𝑖𝑟𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

El indicador se interpreta como el porcentaje de trabajadores que dejó de

trabajar en la fundación durante el período a medir y su frecuencia es
mensual y anual, en su cálculo se incluye a casa central, oficinas regionales
y salas cuna/jardines infantiles.

13
 2.6.2. Indicador de Ausentismo.
Para la generación de este indicador se consideran:
 Aplican como ausencia todos los tipos de licencias médicas
(enfermedad común, accidentes del trabajo y maternales).
 La dotación activa a utilizar es la correspondiente al mes objeto de
cálculo.
El cálculo se aplica sobre los trabajadores con vínculo planta. La fundación
define ausentismo como el cociente entre el tiempo que los trabajadores se
han ausentado de su puesto de trabajo y el tiempo que se esperaba que
estuviesen, producidos dentro de cierto periodo de tiempo y expresado en
términos porcentuales y su fórmula es:

((𝑁° 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑖𝑐𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑐𝑎 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 ÷ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∗ 30)
∗ 100
(𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 ÷ 𝑎ñ𝑜)

El indicador se interpreta como el número de días de ausentismo laboral que

tuvo la planta durante el periodo a medir, al igual que el indicador de rotación,
se mide tanto a nivel de casa central, oficinas regionales y salas cuna/jardines
infantiles.
De acuerdo al periodo correspondiente al año 2017, con una planta promedio
de 20.317, el indicador arrojó un porcentaje de ausentismo laboral de 11.0
días, para el año 2018 con una planta promedio de 21.413, este número
aumentó, debido a que el ratio fue de 11.2 días ausentismo laboral. Siendo
un nivel alto, ya que el promedio de ausentismo a nivel país es de un 10.4
días. (8)

14
3. CARACTERIZACIÓN MACROENTORNO

3.1. Análisis PEST

El análisis PEST es un instrumento de planificación estratégica para definir o

analizar el entorno de una empresa. Analiza factores externos políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir
en la empresa. Esta herramienta permitirá entender el entorno en el cual se
desenvuelve Fundación Integra, a continuación se entrega el análisis PEST

 Factores Políticos: Dentro de los factores políticos, se pueden

mencionar los siguientes:
o Es una organización de derecho privado perteneciente al
estado, por lo que es parte de la política de educación que posee
el ejecutivo, al ser la primera etapa educativa, tanto en salas
cuna, como jardines infantiles. Además entrega alternativa
gratuita de acceso a educación preescolar a la población más
vulnerable.
o Es parte de los organismos educacionales que ejecutan la
política de educación del estado (en conjunto a JUNJI),
entregando un servicio gratuito en salas cunas y educación
preescolar a la población más vulnerable, sin realizar
distinciones.
o Actualmente existe fuerte agitación social producto del
descontento de la población con las políticas socioeconómicas
ejecutadas por el estado desde el retorno a la democracia en
1990, que se han expresado en manifestaciones pacíficas y
fuerte represión de parte del estado.

15
 Factores Económicos: Dentro de los factores económicos, se pueden
mencionar los siguientes:
o Alza en los costos operacionales, principalmente por el factor de
licencias médicas. Los costos que se ven afectados
principalmente son los de reemplazo, contratación y la
operación tanto a nivel global de la fundación como en cada uno
de las sala cuna y jardines infantiles.
o Independiente de que su financiamiento sea estatal, este
depende de la operación que la fundación tenga, y cualquier
problema va repercutir en la elaboración y estructuración del
financiamiento de la fundación en el próximo periodo.

 Factores Sociales: Dentro de los factores sociales, se pueden

mencionar los siguientes:
o La fundación está orientada a la población más vulnerable del
país, aquella que no tiene acceso a cancelar una sala cuna o
jardín infantil. Dentro de los beneficiarios están los hijos de
padres cesantes, beneficiarios de los subsidios estatales,
personas en riesgo social, inmigrantes sin documentación en
regla, por mencionar los principales.
o Cubre el 60% de la población más vulnerable del país,
perteneciente a los 3 quintiles con menores ingresos, los
beneficiarios están detallados en el punto anterior.

 Factores Tecnológicos: Dentro de los factores tecnológicos, se

pueden mencionar los siguientes:
o Renovación de plataforma tecnológica, se migra a ERP SAP el
año 2018, el cual ayuda a la dinamización de los procedimientos
globales de la fundación.
o Modernización de espacios físicos y proyecto de conectividad
total, existe actualmente una modernización de los espacios

16
 físicos de la fundación, en donde este es considerado como un
“tercer educador” después de la educadora de párvulos y el
personal técnico, puesto que es visto como un factor
fundamental dentro del proceso educativo. Además se cuenta
con un proceso de conectividad en el 100% de las salas cuna y
jardines a lo largo del país.

Se concluye PEST indicando que el análisis del macro entorno es fundamental para
la fundación, independiente de que sea parte del espectro de instituciones que
dependen del estado, los factores externos si la afectan en su operación y modifican
su operación, principalmente desde el punto de vista social y político. Por lo que
debe estar en constante interacción con el mundo que la rodea, de manera de
detectar y poder anticiparse a los cambios que suceden fuera de la fundación.

17
4. ANALISIS SITUACIONAL

4.1. Análisis FODA

El análisis FODA, es una herramienta de estudio de la situación de una

empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz.
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S.
Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante
una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como
objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa

Análisis Interno:

 Fortalezas: Las fortalezas con que cuenta la fundación van enfocadas

principalmente en la entrega de beneficios a los asociados, estas son:
o Beneficios en área de bienestar y de prestaciones económicas.
o Acuerdo pactado en el pago de licencias médicas, con tres días
de pago a los asociados.
o Beneficio de sala cuna.
o Convenio con Caja Los Andes para asociados (sociales,
económicos y médicos).
o Fundación dependiente del estado, por lo que su operación no
depende de otros factores.
o Posibilidades de desarrollo laboral.
o Estabilidad laboral.
 Debilidades:
o Tenso ambiente laboral.
o Rotación por licencias médicas.

18
Análisis Externo:

 Oportunidades:
o Posibilidad de desarrollo de un sistema de enseñanza preescolar
de calidad para el segmento objetivo de la población.

 Amenazas:
o Enfermedades psicológicas producto del tenso ambiente y la
sobrecarga laboral.
o Crisis social, que puede provocar daños en infraestructura.
o Cambios en las políticas educacionales, que puede generar un
menor financiamiento de la fundación.

19
Como conclusión del análisis interno de la fundación, se indica que existen
fortalezas y oportunidades latentes y tangibles para los trabajadores, en las cuales
hay beneficios enfocados en la estabilidad laboral, beneficios socioeconómicos y
desarrollo de un sistema educativo de calidad.

Desde el punto de vista de las debilidades y amenazas estas se centran

principalmente en el tenso ambiente laboral y las consecuencias que esto
desencadena; enfermedades psicológicas, alzas de licencias médicas y alza en
costos operacionales. Además, hay que considerar la problemática social existente
la cual puede afectar tanto en la modificación de las políticas educacionales, como
el daño a infraestructura por posibles desmanes.

5. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Fundación Integra es una fundación de enseñanza preescolar, que actualmente

cuenta con más de 24.295 Trabajadores y presta asistencia a 92.192 niños a lo
largo del país. Tiene 17 oficinas regionales, y es en la sexta región donde
enfocaremos nuestra problemática.

Durante los últimos dos periodos analizados (agosto 2017 - agosto 2018 / agosto
2018 - agosto 2019) se ha detectado un aumento en los costos y una baja
productividad debido al aumento de licencias médicas. Esto ocasiona un desajuste
en el presupuesto anual, debido al pago anticipado de las licencias (convenio
especial de la fundación. Durante el período de licencia médica curativa, los
trabajadores y las trabajadoras de Fundación Integra podrán percibir el anticipo del
subsidio legal respectivo).

Durante el 2018, el indicador de ausentismo por licencias curativas fue de un 7,8%

anual, lo que llevado al número, significó que 1944 personas estuvieron con
licencias curativas de forma permanente durante el periodo. En el caso de la región
de O’Higgins, el indicador es de 8,8% lo que significó que 143 personas estuvieron
con licencias curativas de forma permanente en el periodo descrito.

20
6. APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN.

La forma de investigación es directa, debido a que los datos se colectaran

tanto a nivel de la fundación como a nivel del jardín infantil en cuál se centrara
la información (Jardín Infantil “San Nicolás” de la comuna de Requínoa), la
observación es participativa, ya que para obtener los datos se incluye grupo,
hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro".

El enfoque de la encuesta será mixto, debido a que la colecta y análisis será

a datos cuantitativos y cualitativos:

 Cuantitativo: Información basada en datos estadísticos o numéricos.

 Cualitativo: La forma en que se colectará la información será por
medio de entrevistas realizadas al personal del jardín “San Nicolás”.

Para la colecta de la información, se realizará una encuesta que constará de

5 preguntas a 13 funcionarias del Jardín infantil “San Nicolás”, el cuál fue
elegido principalmente debido a que es uno de los primeros jardines que la
fundación creo y su personal tiene una antigüedad laboral considerable.
Se indagarán los motivos del aumento de las licencias en la fundación, su
grado de satisfacción tanto en el jardín como en la fundación en general, de
las mejoras que desean, etc.
Se incluye dentro del análisis datos de la fundación a nivel regional,
específicamente el indicador de licencias médicas.

21
 6.1. Encuesta.

Encuesta Funcionarias Jardín Infantil y Sala Cuna “San Nicolás”.

1).- ¿Cuantos meses/días/ años llevas trabajando para la Fundación?

2).- ¿Qué tipo de contrato tienes?

3).- Experiencia laboral en la fundación.

4).- ¿Consideras que uno de los factores claves para que ocurra la sobrecarga laboral
es el uso de licencias médicas?

5).- ¿Qué tipo de licencias médicas has presentado en el último periodo?

22
7. ANÁLISIS DE DATOS.

Se presentarán los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas al

personal del jardín “San Nicolás”.
Estos datos se tabularán en herramienta informática Excel, en la cual se
consolidara la información para realizar los análisis e interpretaciones
correspondientes.
Para llevar a cabo un análisis de forma más clara, los datos se traspasaron a
un archivo Excel, en donde se consolidará la información para posteriormente
ser analizados.
La muestra consta de las siguientes características:
 Tamaño: 13 funcionarias.
 Rango etario: Entre 20 y 56 años de edad.
 Sexo: El 100% de la muestra es de sexo femenino.

1) Antigüedad en el establecimiento.
 Resultados:
o Menos de 6 meses: 5 funcionarias bajo la modalidad de
honorarios (Los trabajadores a honorarios no se rigen por el
Código del Trabajo, por lo que cualquier beneficio al que tengan
derecho dependerá del acuerdo al que hayan llegado con la
fundación), debido a remplazos por licencia médica.
o Entre 6 meses y un año: 1 funcionaria que cuenta con contrato
a plazo fijo, el cual culmina el 29 de diciembre, debido a que es
un reemplazo por periodo pre y post natal. (La duración del
contrato de plazo fijo no puede exceder de un año) (9)
o Más de un año: 1 funcionaria por reemplazo por cargo vigente.
o Más de 3 años: 6 funcionarias con estabilidad laboral.

23
2) Tipo de contrato
 Resultados:
o Contrato indefinido: 6 funcionarias, lo cual representa un 46%
de la muestra. “ (De conformidad con lo previsto en el N° 4 del
artículo 159 del Código del Trabajo, el contrato de plazo fijo se
transforma en indefinido cuando llegada la fecha fijada para su
término, el trabajador continuara prestando servicios para el
empleador con su conocimiento) ”
o Honorarios: 5 funcionarias lo que equivale a un 39 % solo un
7 % menos que las indefinidas, si bien los honorarios no
califican como “contratos“ y no otorgan los beneficios que tienen
las funcionarias de planta y a plazo fijo, la fundación lo utiliza
para los reemplazos que duran acotados periodos. Cabe
señalar en este punto que la ausencia de personal de planta
es producto de licencias médicas. “(honorarios se caracteriza
porque el profesional o técnico desarrolla su actividad en forma
absolutamente independiente, presta sus servicios a título de

24
 asesoría, consulta por un trabajo, obra, estudio, proyecto o
función determinada)”.
o Contrato a plazo fijo: 2 funcionarias lo cual representa un 15%
de la muestra. “(contrato de plazo fijo no puede exceder de un
año, pero tratándose de gerentes o personas que tengan un
título profesional o técnico otorgado por una institución de
educación superior del Estado reconocida por éste, la duración
del contrato no puede exceder de dos años. De esta forma, el
legislador limitó la duración de los contratos de plazo fijo
señalando un año o dos, según el caso. Código del Trabajo,
artículo 159, número 4)”.

3) Experiencia laboral en la fundación.

 Resultados:
La experiencia laboral es un factor siempre solicitado al momento de
adquirir un puesto de trabajo, es por ello que es un filtro importante de
considerar por la fundación, no conocer el día a día de un jardín infantil
o sala cuna puede ocasionar una serie de errores que podrían afectar:

25
 la salud de las funcionarias, falta de las practicas pedagógicas en sala,
comunicación efectiva con las familias, entre otras.
Al analizar este punto, se evidenció lo siguiente:
o Más de un año: 6 funcionarias poseen más de un año de
experiencia en la fundación, lo que representa el 46% de la
muestra.
o Menos de un año: 5 funcionarias poseen menos de un año en
la fundación, lo que representa el 38 % de la muestra.
o Sin experiencia: 2 funcionarias no poseen experiencia previa
en el área, lo que representa el 15% de la muestra.

EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA POR LA

FUNDACIÓN
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Más de 1 Año Menos de un año Sin experiencia
Series1 46% 38% 15%

26
4) Sobrecarga laboral.
 Resultados:
Un punto relevante al momento de entrevistar a las funcionarias del
jardín es la sobrecarga laboral, la pregunta se basa en si ellas
consideran que uno de los factores claves para que ocurra la
sobrecarga laboral es el uso recurrente de licencias médicas y las
estadísticas son tajantes.
o 11 manifestaron que la carga laboral es demasiado alta y esto
provoca el aumento de enfermedades, lo que conlleva hacer un
uso considerable de licencias médicas.
o 2 funcionarias hicieron mención y manifestaron estar totalmente
en desacuerdo con ello, ya que apuntaron a que la sobrecarga
recae en la falta de apoyo en sala estando el personal presente.

27
5) Tipos de licencias médicas
 Resultados:
Una de las “causa raíz” de la problemática que se investigó, fue el tipo
de licencias médicas que presentaron las funcionarias durante el
periodo Agosto 18-Agosto 19. Los resultados fueron los siguientes:

o Licencia por enfermedad o accidente común: 11 funcionarias

han presentado este tipo de licencia, representado el 72,7% de
la muestra
o Pre y Post Natal: 25 % de las funcionarias ha tenido este tipo
de licencias
o Enfermedad grave de hijo: el 8,3% de las funcionarias ha
presentado licencia por enfermedad grave de hijo menor de un
año.
Se concluyó que las licencias tipo 1 son las más utilizadas por las
funcionarias. “(Beneficio en dinero que tiene por finalidad cubrir la
contingencia económica de un trabajador, ante su incapacidad
temporal para trabajar, debido a una enfermedad o accidente de origen
común)”.

28
8. APLICACIÓN DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO

La aplicación del diagrama “Causa Efecto” o Ishikawa, en el cual se analizan

las distintas causas que tienen como efecto el alza de los costos por baja
productividad en la fundación.
Este diagrama es una herramienta de gestión de la calidad, cuyo principal
objetivo es analizar un problema general desde la raíz y entregar soluciones
en base al problema planteado. Fue creado por el licenciado en química de
origen japonés Kaoru Ishikawa en 1943.
Realizada la investigación respecto de las causas que generan la
problemática descrita, esta arrojó las siguientes:
 Rotación.
 Clima.
 Licencias médicas.
 Capacitación

A continuación, se desarrollan cada una de estas causas, indicando las

subcausas:

 Rotación: Las subcausas que generan la rotación laboral son las

siguientes:
o Industria competitiva.
o Clima laboral no óptimo.
o Bajas expectativas de crecimiento.
o Altos costos por procesos de desvinculación y contratación.
 Licencias médicas: Para las licencias médicas, las subcausas son las
siguientes:
o Enfermedades asociadas a patologías psicológicas.
o Patologías asociadas al ejercicio del trabajo.
o Accidentes laborales.
o Pre y post natal

29
  Clima: Las subcausas del clima laboral son las siguientes:
o No hay políticas claras respecto al tema.
o Problemas de convivencia entre las funcionarias.
o Falta de liderazgo de directora.
o Alto nivel de estrés, el cual es entregado de forma informal en el
dialogo diario entre las funcionarias y en la encuesta realizada para
el levantamiento de datos. Cabe consignar que en jardín no se ha
realizado el cuestionario SUSESO/ISTA 21, que es la herramienta
que mide los riesgos psicosociales dentro de una organización.

 Capacitación: Para este ítem, las subcausas son las siguientes:

o Alta rotación que no permite capacitaciones.
o Capacitaciones centralizadas.
o Bajo tiempo para realizar capacitaciones.
o No hay políticas claras de capacitación.

Como conclusión de la aplicación del diagrama de Ishikawa, se entrega que las

cuatro causas principales del alza de los costos, principalmente se originan debido
a problemas de clima laboral, liderazgo, dicotomía entre lo que indica la fundación
respecto a sus fortalezas y oportunidades y lo que perciben las funcionarias
(especialmente los casos de oportunidades y desarrollo laboral) y poco tiempo para
realizar capacitaciones.

Este diagrama entrega los focos en los cuales se deben realizar reformas dentro de
la organización, para evitar la problemática, tanto a nivel de clima laboral, como
desde el punto de vista económico.

30
8.1. Diagrama causa efecto

31
Como complemento al diagrama de Ishikawa, se entrega la técnica de “los
cinco porque”, la cual también tiene como objetivo determinar la causa raíz
del problema. Esta técnica fue creada por Sakichi Toyoda y utilizada por la
gigante automotriz Toyota durante el desarrollo de sus procesos de
producción.
En el caso de la fundación, al igual que Ishikawa se busca la causa raíz del
alza de los costos por la baja productividad. Para esta técnica, se utilizan los
mismos factores que en el diagrama de Ishikawa, es decir:
 Rotación.
 Clima.
 Licencias médicas.
 Capacitación

A continuación se entrega un detalle de cada uno de los puntos:

 Rotación: Se genera porque hay un desgaste físico y emocional en el

equipo de trabajo, este a su vez genera la baja proyección dentro de la
fundación y de su rol en sala, lo que provoca, que las funcionarias
acudan a usar licencias médicas recurrentes y esto está ligado a
solicitar remplazos rápidos, por lo cual ocasiona que no lleguen los
profesionales idóneos, debido principalmente a la alta competitividad
que existe en la industria, la cual hace que los profesionales se vayan
en donde existan mejores condiciones laborales.

 Clima: Este punto se genera debido a que hay problemas de

convivencia entre las funcionarias, a su vez este se da por el alto nivel
de estrés propio de las tareas que se ejecutan, lo que se presenta por
un alto número de personal femenino y el roce que se genera por la
relación entre las funcionarias, esto refuerza que no hay políticas claras
de clima laboral y se detecta un bajo liderazgo de la directora del jardín.
Cabe consignar que no se ha implementado la aplicación del

32
 cuestionario de riesgos psicosociales SUSESO/ISTA21, por lo que
esto se infiere de acuerdo a los datos levantados en la encuesta.

 Licencias médicas: Se origina por funcionarias en edad reproductiva

que se encuentran en su periodo pre y post natal, lo que luego se
traduce en funcionarias con hijos que luego originan licencias por
enfermedad de estos, existe un alto nivel de estrés por las labores que
se ejecutan y la realidad de los jardines y clima laboral, lo que
desencadena patologías asociadas al ejercicio del trabajo. Cabe
consignar que esta información fue levantada de acuerdo a la encuesta
realizada a las funcionarias del jardín y el análisis de los datos del
periodo analizado.

 Capacitación: Alta rotación que impide que exista un cronograma de

capacitación adecuado, lo que a su vez sucede debido a que no existe
el tiempo para realizar capacitaciones, esto a su vez se debe a que las
capacitaciones se realizan en las oficinas regionales y no en los lugares
de trabajo, todo esto se desencadena debido a que no hay políticas
claras de capacitación.

Esta técnica arroja 5 problemas raíz, de acuerdo a los datos levantados, del
ausentismo laboral dentro de la fundación:
 Industria competitiva.
 Falta de liderazgo.
 Patologías asociadas a su labora.
 Falta de políticas claras de capacitación.

33
34
9. APLICACIÓN DE DIAGRAMA DE PARETO

De acuerdo a la información levantada en la encuesta realizada a las

funcionarias, se entrega el análisis del diagrama de Pareto.
Este es un diagrama que ayuda a analizar problemas dentro de una
organización analizando sus causas y aplica el principio del 80-20, que indica
que el 80% de los problemas está concentrado en el 20% de las causas, este
diagrama fue creado por el Italiano Vilfredo Pareto.
De acuerdo a la encuesta realizada se indicaron las siguientes causas:
 Sobrecarga laboral
 Enfermedad o accidente común
 Más de un año de experiencia
 Contrato indefinido
 Antigüedad laboral
 No existen capacitaciones
 No existe apoyo en sala
 Mal clima laboral
 Regular capacitación

Dadas estas causas, las que concentran el 80% de los problemas son la
sobrecarga laboral y la enfermedad o accidente común, como causantes del
ausentismo dentro de la fundación.
A continuación se entrega la ponderación y el diagrama de Pareto del
problema.

35
Problema Ausentismo Laboral
Causa Frecuencia con la que ocurre Porcentaje Porcentaje Acumulado
Sobrecarga Laboral 11 21% 21%
Enfermedad o Accidente Común 8 15% 36%
Mas de un año de experiencia 6 11% 47%
Contrato Indefinido 6 11% 58%
Antigüedad Laboral 6 11% 70%
No existen capacitaciones 5 9% 79%
No existe apoyo en Sala 4 8% 87%
Mal Clima Laboral 4 8% 94%
Regular capacitación 3 6% 100%
Total 53

Diagrama De Pareto
12 120%
10 100%
8 80%
6 60%
4 40%
2 20%
0 0%

Frecuencia con la que ocurre Porcentaje Acumulado

Como conclusión de la aplicación de esta herramienta, se infiere que los

principales problemas (además de ser los más trascendentes) que generan
el alza de los costos operacionales por aumento de las licencias médicas son;
sobrecarga laboral, enfermedad común o accidente laboral, contratos
indefinidos, antigüedad laboral y la falta de capacitaciones, que concentran el
79% de los problemas.
Tal como se indicó en el diagrama de Ishikawa, se sugiere que el jardín “San
Nicolás” se enfoque en estos problemas para solucionar el alza de los costos
operacionales.

36
10. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

10.1. Síntomas.
Los principales datos que permitieron visualizar la problemática de la
fundación, fueron las estadísticas que se han presentado a lo largo del
informe, en las cuales se indican las alzas del ausentismo laboral y su efecto
en la baja de la productividad.
Al analizar el resumen de rotación y ausentismo regional bajo el concepto de
reemplazos por honorario en el periodo de enero-agosto de 2019 y
considerando el presupuesto autorizado para este año en primera instancia
de $ 102.000.000 el cual debió ser modificado y aumentado debido al alza de
licencias médicas periodo enero – abril 2019, quedando en un monto total de
150.000.000 todo esto debido a que es una de las regiones que presenta más
licencias médicas a nivel nacional, cabe señalar que a la fecha el monto
gastado es de $ 105.824.610 y su cierre es el 13 de diciembre 2019.

Cuenta
Presupuestaria Monto Asignado 2019
Honorarios 105.824.610

10.2. Causas
Las causas que desencadenan la problemática, se asocian principalmente a
que desencadenan el ausentismo dentro de la fundación, las cuales se
mencionarán a continuación:
 Licencias médicas tipo 1.
 Licencias médicas por concepto de pre y post natal.
 Renuncias abruptas por parte de profesionales y técnicos, esto debido
a motivos de diferente índole (personales, cambio de trabajo, etcétera).
 Rotación de personal.
 Mal clima laboral.

37
 10.3. Efectos

En materia de efectos, para disminuir el alza de los costos por ausentismo dentro
de la fundación, se contratará a una empresa externa de gestión de ausentismo y
asesoría en la materia.

Esto se debe a que la fundación a lo largo de los años ha demostrado que no tiene
las herramientas para disminuir el ítem de ausentismo y tampoco ha generado las
instancias para que este indicador disminuya (cabe considerar que en el año 2017
este fue de un 11% a nivel regional y en el 2018 fue de un 11,2%), y por consiguiente
el costo por este concepto también.

En consecuencia, la solución propuesta es la implementación de un servicio de

asesoría externa de gestión de ausentismo laboral, otorgado por la empresa
“Inmune”.

De acuerdo a la investigación realizada en el mercado, la propuesta de esta

empresa fue la que más se adapta y es la más útil para la problemática que afecta
a la fundación.

Esta es una empresa que está presente en el mercado desde el año 2009, y se
dedica principalmente a la gestión y prevención del ausentismo, asesorando tanto
a empresas y sus trabajadores con un equipo multidisciplinario de profesionales
(abogados, asistentes sociales y similares). A lo largo de su experiencia ha
asesorado a más de 50 empresas nacionales, 150.000 trabajadores se han visto
impactados por el modelo de gestión ofrecido por la organización y han reducido en
promedio un 20% el ausentismo laboral. (10)

38
La solución a la problemática que da origen al taller (Alza de los costos
operacionales por aumento de ausentismo) es la implementación del servicio de
una empresa externa de gestión de ausentismo laboral cuyo nombre es “Inmune”.

Esta solución se basa en que la fundación no cuenta con las herramientas

necesarias para disminuir el ausentismo, es más, de acuerdo a los datos
presentados a lo largo del informe, da a conocer que el indicador de ausentismo
aumentó en el periodo 2016-2019.

“Inmune” ofrece mediante la implementación de su servicio: conciencia sobre usos

adecuados de las licencias médicas, alzas en la productividad, mejorando los
resultados operacionales y la eficiencia, esto se logrará mediante los puntos que
consta el servicio:

 Software, en el cual se analizan los datos de ausentismo laboral y control de

asistencia. El cual arroja indicadores relativos a estos puntos.

 Asesoría legal a empleadores y trabajadores, relativos al código del trabajo,

ley 20.585 y el DS N°3 del ministerio de salud.

 Capacitación, enfocada en crear conciencia respecto del uso de licencias

médicas y los efectos del ausentismo en las organizaciones.

 Visitas domiciliarias a los y las trabajadoras que hagan uso prolongados de

licencias médicas, y por sobre todo que estén firmadas por médicos que
otorgan permisos cuestionados. (en 2015 Inmune envió al Poder Judicial,
resultado del estudio, que destacó que el 5,94% de las licencias había sido
emitida por “médicos fraudulentos”).

Dado el servicio de la propuesta, se considera la más adecuada para la

problemática, puesto que entregara las siguientes soluciones:

 Baja del ausentismo por concepto de licencias médicas.

 Capacitación respecto del uso de licencias médicas a los trabajadores,
basado en ley N°20.585 y DS N°3 del ministerio de salud.
 Indicar desventajas respecto del uso de licencias médicas.

39
  Crear conciencia respecto del uso de licencias médicas.
 Baja en los costos operacionales por concepto de reemplazos por
ausentismo laboral.

11. PROPUESTA Y EFECTOS ESPERADOS

11.1. Propuesta de intervención

La propuesta de intervención para la problemática descrita, consta de los

siguientes puntos:

 La idea principal de la intervención es contratar la asesoría externa que presta

Inmune dedicada a gestionar el impacto de las licencias médicas al interior de
las organizaciones, se espera de esta manera que puedan intervenir en los
trabajadores, mediante nuevas formas de trabajo y beneficios que se pueden
adquirir, capacitaciones y orientaciones, todo esto pensado en la reducción de
licencias médicas, para así lograr un equilibrio entre los presupuestos anuales y
lo que en realidad se utiliza a lo largo del año en reemplazos y planteamientos
monetarios.

 El propósito del proyecto es intervenir en el aumento los costos y la baja

productividad generados por el alto índice de licencias médicas, los principales
interesados es la fundación quien actúa como empleador en este caso, el
departamento de RRHH y finanzas principalmente, luego de eso los funcionarios
y las familias.

 Los comportamientos y patrones que hacen necesaria esta intervención son los
indicadores financieros y de RR. HH, que se encuentran fuera de los parámetros
anuales, esto debido al sobrecargo que se hace durante el año por el índice de
licencias médica.

 La intervención se alinea directamente con la implementación del proyecto

educativo de calidad, en el cual participan activamente los equipos de trabajos,
es importante que los funcionarios estén constantemente participando y

40
 capacitándose, es por esto la necesidad de que sean funcionarios activos en la
fundación.

 Estudios en chile indican que el promedio de días perdidos es de 10.4 al año,

según los dos últimos periodos en estudio, durante el 2017 se perdieron 11.0
días y en tanto el año 2018 11.2 días, ambos años por sobre el promedio
nacional.

Además, como se mencionó anteriormente en nuestro análisis FODA, distintas

notas de prensa indican la facilidad, para conseguir licencias médicas en el país:

o “Radiografía del ausentismo laboral en Chile: Licencias médicas son más

en otoño y promedio llega a 10,4 días al año” (11).

o “Más del 80% del ausentismo laboral en Chile se atribuye a licencias

médicas de origen común, que han ido en aumento en los últimos años.
Este fenómeno afecta tanto a la productividad de las empresas, como
también a la economía del país y es el tema que aborda el primer Estudio
de Ausentismo Laboral producido por licencia médica de causa común,
elaborado por la Cámara de Comercio De Santiago (CCS) y la empresa
Inmune.” (11).

o “Ausentismo laboral por licencias médicas sube 31% en cuatro años” (12).

o “Minsal envía inédita carta de advertencia a más de 100 médicos

por emisión de posibles licencias irregulares”. (13)

41
Efectos esperados

Los objetivos SMART son metas concretas que nos permiten medir esfuerzos,
en cualquier área de una empresa que requiera ordenar y medir su trabajo de
manera sistemática, son objetivos específicos, mensurables, alcanzables,
relevantes y temporales.
Las medidas utilizadas serán los indicadores de ausentismo laboral y rotación,
esto será por periodo anual evaluado entre los meses de agosto, además de
la encuesta aplicada y las sugerencias y reclamos que pueden realizar las
familias, ya sea en los jardines infantiles y a través de la plataforma de la
fundación.
 El objetivo primario se basa principalmente en entregar propuestas
de mejora para la disminución de los costos y aumento de la
productividad debido a las licencias médicas, lo que se propone es
contratar asesorías externas para focalizarlas en la disminución de
este beneficio, se pretende al cabo de un año disminuir los índices
de estas.
 En los objetivos secundarios se pretende eliminar la deserción
laboral, si bien es cierto la estabilidad de la fundación para los
trabajadores de planta es alta, la rotación y las licencias médicas
provocan una inestabilidad al personal de reemplazos y honorarios.
Se pretende que con la idea de las asesorías disminuya el índice
de licencias médicas. También se les entregaran capacitaciones y
pausas activas a las trabajadoras una vez al mes, además se
requiere fortalecer y potenciar los ambientes laborales para así
hacer más ameno que los trabajadores asistan a realizar sus
labores.

42
Inicio y Termino

De acuerdo al objetivo propuesto, se establecen los siguientes puntos para

lograrlo:
 Establecer las bases, mediante esto se va idear lo que se necesita para
solicitar la asesoría externa y los requisitos para la propuesta.
 Solicitar autorización para llamar a licitación, mediante la presentación
del proyecto al departamento de finanzas para la correspondiente
autorización.
 Publicar licitación, se sube licitación a Integra (integra.cl/licitaciones-y-
proveedores) y mercado público.
 Recibir propuestas, postulantes envían sus propuestas.
 Seleccionar las 3 mejores ofertas, seleccionar las mejores propuestas.
 Llamar a entrevista, citar a los seleccionados a entrevista, par
presentación de sus asesorías.
 Elegir la mejor asesoría, en conjunto los encargados, seleccionan la
mejor oferta tanto económica como de calidad enviarla a finanzas para
autorización.
 Autorización de finanzas, aprobación del departamento de finanzas.

43
  Contratación: Generar los contratos para la licitación.
 Puesta en marcha: Comienzo y planeación de las asesorías.

Hitos Medidos con Tiempo.

En el punto se detalla la propuesta de licitación y puesta en marcha de la
propuesta de intervención, en la cual se detallan cada uno de los pasos de
evaluación de las bases, el proceso de llamado a licitación y los distintos
pasos para el llamado a la propuesta vía mercado público.
El proceso de llamado a licitación es de 30 días, a continuación, se entrega
Carta Gantt con la duración de cada uno de los hitos o puntos.

Actividad Fecha Inicio Fecha Final

Evaluar el Proyecto 01-08-2019 07-08-2019
Establecer las Bases 08-08-2019 10-08-2019
Solicitar Autorización Para Llamar a Licitación 12-08-2019 14-08-2019
Publicar Licitación 15-10-2019 15-08-2019
Recibir Propuestas 14-08-2019 21-08-2019
Seleccionar las Tres Mejores Ofertas 22-08-2019 24-08-2019
Llamar a Entrevista 26-08-2019 27-08-2019
Elegir la Mejor Propuesta 26-08-2019 27-08-2019
Autorización de Finanzas 27-08-2019 29-08-2019
Contratación 29-08-2019 30-08-2019
Puesta en Marcha 01-09-2019 02-09-2019
Inicio Proyecto 01-08-2019
Fin Proyecto 02-09-2019

44
45
 El personal que trabajara en la implementación de esta propuesta serán
profesionales del área de recursos humanos, quienes trabajan
directamente con el tema de los reemplazos, además, el departamento de
finanzas quién se encarga de autorizar los montos para las inversiones,
todas estas personas con un conocimiento y experiencia de años, la otra
parte de poner en marcha ese proyecto son los profesionales de Inmune.

12. VIABILIDAD DEL PROYECTO

Estudiar la viabilidad del proyecto permite saber si este realmente aportará

los beneficios que se esperan de él.
La viabilidad, es la capacidad que tiene un proyecto, en la medida de que se
realice una inversión, redituar sobre ella, por sobre el costo que ha significado
su implementación, a diferencia de la factibilidad que se refiere a la
disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o
metas señaladas.
 Todo proyecto viable es factible, pero no todo proyecto factible es
viable.
 Un proyecto factible es aquel que es posible de realizar, en tanto un
proyecto viable es aquel que puede ser sostenible, rentable
económicamente.
 En general, un proyecto debe primero ser factible, y luego debe
demostrarse viable, que es económicamente posible, atractivo.

A continuación, se entregan las distintas viabilidades del proyecto:

12.1. Viabilidad Financiera

La viabilidad económica se relaciona con los recursos financieros existentes

para poner en marcha un proyecto y con las ganancias que, eventualmente,
se esperan obtener.

46
Inmune es una empresa que se dedica a la Asesoría y Capacitación, para
empresas que presentan problemas de ausentismo laboral.
Esta empresa ofrece un servicio llamado “plan corporate” que tiene un costo
de 0,03 UF por trabajador contratado, el plan incluye:
 Uso de software y análisis de datos de ausentismo y asistencia.
 Asesoría legal.
 Visitas a terreno y reuniones con plana ejecutiva.
 Capacitaciones a colaboradores y empleadores.
La fundación cuenta actualmente cuenta con una dotación de 24.595
trabajadores a nivel nacional, y un presupuesto de $105.824.610 para
honorarios (reemplazos) que corresponden al año 2019, cabe señalar que con
la intervención se pretende disminuir el indicador de ausentismo y así mismo
disminuir costos producto de este ítem.
Los datos para realizar la viabilidad financiera son los siguientes:
 Plan Corporate: 0,03 UF
 UF: $28.229,83 del 1°de diciembre de 2019.
 Valor hora/hombre capacitación: $5.000.-
Dados estos datos, se comprueba que el costo total de la intervención, al contratar
el servicio de Inmune, es de $ 255.822.355 anuales.
A continuación, se entrega el detalle del cálculo de costos:

47
Detalle Valor Unidad N° de Trabajadores Total, Costo
Plan Corporate 0,03 UF/Trabajador 24.595 $ 20.881.030
Capacitación $ 5.000 Hora/Trabajador 25 $ 5.250.000
Valor UF 28299,83
Total, Costo Mensual Mes 1 $ 26.131.030
Total, Costo Mensual Mes 2-
12 $ 20.881.030

Plan de Capacitación Horas Valor Hora/Hombre Número de Trabajadores Costo Total

Curso de Liderazgo 20 $ 5.000 25 $ 2.500.000
Curso de Clima Laboral 12 $ 5.000 25 $ 1.500.000
Curso de Trabajo en Equipo 10 $ 5.000 25 $ 1.250.000
Total $ 5.250.000

Mes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Valor Costo Mensual $ 26.131.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030 $ 20.881.030
Total Costo Anual $ 255.822.355

48
 12.2. Viabilidad técnica

Este estudio es de vital importancia, en él se determina si la tecnología

disponible y los espacios físicos, permitirán hacer realidad el proyecto y
también si es conveniente hacerlo.
Un estudio de viabilidad técnica debe proveer información sobre las diversas
formas de materializar el proyecto o los diferentes procesos que pueden
utilizarse para producir un bien o servicio. El estudio deberá contener una
estimación de los requerimientos de capital, mano de obra y recursos
materiales, tanto para la puesta en marcha, como para el estado de operación
del proyecto.
En este punto, se socializará con directores y jefaturas regionales en cada
casa central, las líneas de acción orientadas a la normalización progresiva de
los índices de licencias médicas en los establecimientos, el panorama del
ausentismo laboral 2016-2018 y primer cuatrimestre 2019 consideran
porcentajes generales, pero diferenciando entre las licencias curativas de las
maternales, para dimensionar el comportamiento de este indicador en su
globalidad. No obstante, las acciones y estrategias de intervención tendrían
que focalizarse sólo respecto de las licencias médicas de tipo curativas o
accidente común

Comportamiento Período 2016-2018

Porcentaje Ausentismo Laboral Región de O’Higgins

Planta Licencias Licencias
Año Promedio Curativas Maternales % Total
2016 18790 7,7 2,9 10,6
2017 20317 8 3 11
2018 21413 7,8 3,4 11,2

49
Lo anterior, en el marco de las estrategias de mejoramiento continuo de las
condiciones laborales y calidad de la gestión educativa, se ocupará:

 Prevención implementación estrategia preventiva de enfermedades

estacionales y de estilos de vida saludables. (Plan Calidad de Vida
Laboral / Dimensión Salud Integral), esto se realizará en dependencias
de cada establecimiento y estará a cargo de cada asesora de jardín.
 Asesoría de una consultora especializada en orientar y dar estrategias
para la disminución de licencias médicas.

50
 12.3. Viabilidad legal

Desde el punto de vista legal, las leyes o aspectos legales que rigen la
propuesta de mejora, son las siguientes:

 Código del Trabajo.

El DFL 1 de 2002, en base a lo expuesto en el artículo transitorio N°8 de la

ley N°19.759 establece el código del trabajo vigente a la fecha en el país.
Respecto a la materia que rige este proyecto, el libro II “De la protección de
los trabajadores” establece lo siguiente:
 El artículo 194 establece la protección a la maternidad, paternidad y
vida familiar.
 Los artículos 195, 196, 197,198, 199, 200 y 201 establecen las
condiciones respecto al embarazo y las enfermedades de los hijos de
los trabajadores.
El Libro III “Del seguro social contra accidentes del trabajo y enfermedades
laborales” establece lo referido a la ley N°16.744, en la cual se delimita el
tema de licencias médicas tanto por accidentes laborales como por
enfermedades profesionales.

 Ley N°20585

La ley 20585 de 2012, sobre el otorgamiento y uso de licencias médicas,

cuyos objetivos principales son la regulación, el uso correcto y la protección
al cotizante y beneficiarios tanto de instituciones de salud previsional
(ISAPRES) como los del fondo nacional de salud (FONASA).

51
  DS N°3

El DS N°3 de 1984, que es el reglamento de autorización de las licencias

médicas por parte de la comisión de medicina preventiva e invalidez
(COMPIN) y las instituciones de salud previsional (ISAPRES).
Este decreto supremo, regula lo referido a la tramitación, aprobación,
responsabilidades y sanciones en lo referido al uso de licencias médicas por
parte de los cotizantes. Esta se divide en COMPIN en el sector público y las
ISAPRES en el privado.

 Ley N°16.744

La ley del seguro social contra accidentes laborales y accidentes labores de

1967, regula lo referido a las condiciones laborales, de higiene y seguridad,
de accidentes y enfermedades ocurridas en ocasión o a causa del ejercicio
de las labores del cotizante.
Referido al proyecto, la ley y sus derivados indican las causas y que tipos de
accidentes y enfermedades son causantes de licencias médicas, y cuáles son
sus pasos para el reposo, recuperación y reinserción laboral del cotizante.
Esta ley es factor fundamental dentro de la fundación, debido a que ocurren
accidentes producto del ejercicio de las labores y enfermedades musculo
esqueléticas ocasionadas por el trabajo.

 DS N°67

EL DS N°67 de 1999 es el reglamento para la aplicación de los artículos 15 y

16 de la ley N°16.744, sobre exenciones, rebajas y recargos sobre la
cotización adicional diferenciada.
Este decreto rige el proyecto desde el punto de vista del alza o baja de la
cotización adicional (0,93%) del seguro social de accidentes del trabajo y

52
enfermedades profesionales y como este impacta en las finanzas de la
fundación.

 Ley N°19886

La ley N°19886 regula las compras y licitaciones por parte del estado a todo
tipo de instituciones, a su vez el decreto N°250 de 2004 contiene el
reglamento de la operación de compras públicas en Chile.
Esta ley es fundamental en la propuesta de mejora, puesto que se busca una
empresa que entregue el servicio de asesoría respecto de licencias médicas.

13. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO.

Desde el punto de vista del control y seguimiento de la propuesta de mejora

para la fundación, que es la contratación de un servicio externo de asesoría y
tramitación de licencias médicas, se ocuparan las siguientes herramientas de
control; cuadro de mando integral y carta Gantt.

13.1. Cuadro de Mando integral (CMI)

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced scorecard es una herramienta

que permite ver el actividad y evolución de una organización, basada en la
visión y estrategia en el largo plazo. Fue creada en 1992 por los economistas
americanos Robert Kaplan y David Norton.
Antes de plantear la herramienta, hay que definir misión, visión y estrategias,
en la caso de la fundación, estas son las siguientes:

 Misión: Desarrollo y aprendizaje pleno de infantes entre los 3 meses y

4 años de edad mediante un proyecto educativo de calidad y
participación activa del entorno.

53
  Visión: Ser una fundación educativa en que los infantes aprendan
jugando y contribuyan a un país más inclusivo, solidario, justo y
democrático.
 Estrategia: Focalizar espacios de intervención en las licencias de tipo
curativa o común, con el fin de reducir el alto indicador de días perdidos
por licencias médicas. Se indica esta estrategia específica, debido a
que afecta directamente a la propuesta de mejora.

El CMI se basa en 4 perspectivas:

1. Financiera
2. Del Cliente
3. Procesos internos
4. Aprendizaje y crecimiento

Matriz CMI:

Financieros

Procesos Visión y Clientes

Internos
Estrategia

Aprendizaje
y
Crecimiento

Existiendo la visión y la estrategia ya descritas, el CMI de la propuesta de

mejora de este taller, queda descrita de la siguiente forma:

54
El mapa estratégico está compuesto por las cuatro perspectivas:
 Financiera:
o Reducir costos por licencias médicas.
o Reducir costos por rotación.
 Clientes:
o Otorgar educación de calidad.
o Otorgar un servicio integral.
 Procesos:
o Disminuir ausentismo por licencias médicas.
 Aprendizaje y crecimiento:
o Generar planes de prevención
o Generar planes de sensibilización

Estas perspectivas, tienen a su vez los siguientes objetivos:

 Financiera:
o Reducción de costos
 Clientes:
o Servicio de calidad
 Procesos:
o Disminución de ausentismo
 Aprendizaje y crecimiento:
o Planes de prevención y sensibilización.

Las perspectivas presentan los indicadores de crecimiento, ausentismo y la

creación e implementación de una encuesta de satisfacción laboral a las
trabajadoras.

55
Las iniciativas para cada una de las perspectivas son las siguientes:
 Financiera:
o Conformación de mesa de ausentismo laboral y abordar las causas
y sus consecuencias económicas.
 Clientes:
o Elaborar encuesta respecto de la opinión de apoderados respecto
del servicio.
 Procesos:
o Conformación de mesa de ausentismo laboral y abordar las causas
y sus consecuencias económicas.
 Aprendizaje y crecimiento:
o Implementar plan preventivo de enfermedades y vida saludable.

56
  Mapa Estratégico del CMI.

Cuadro de Mando Integral

Tablero de control
Mapa Estratégico
Objetivos Indicadores Iniciativas
Conformación de mesa de
Reducir costos por Reducir baja
Reducción de costos y
Tasa de Frecuencia e ausentismo laboral y abordar
LM productividad baja productividad por las causas y sus
indicador de calidad
Financiero licencias médicas. consecuencias económicas.
Elaborar encuesta
Fidelización Satisfacción de los Encuesta de considerando la opinión de
Lograr la fidelización y
clientes Satisfacción de apoderados respecto del
satisfacción de los servicio y realizar un resumen
usuarios y tasa de
clientes de nuestros nuevos clientes y
Clientes retención de clientes
antiguos clientes
Entregar un servicio Encuesta de Elaborar encuesta
Servicio de calidad considerando la opinión de
y oportuno
de calidad y oportuno Satisfacción de apoderados respecto del
Procesos a las familia usuarios servicio.
Generar planes de
capacitar a los Generar planes de Implementar plan preventivo
trabajadores sensibilización
prevención y Encuesta de
de enfermedades y vida
sensibilización, Satisfacción de saludable y realizar
realizar trabajadores capacitaciones al personal
Aprendizaje y crecimiento capacitaciones.

57
Desde el punto de vista de los indicadores, existen dos tipos de indicadores que se
utilizaran:

 Tasa de frecuencia.
 Encuesta de satisfacción.
Los rangos que se utilizaran son los siguientes:
 Bajo el 5% aceptable.
 Reducción del 5% de los costos.
 Aceptación sobre el 90% de satisfacción, en el caso de la
encuesta a las trabajadoras.

La responsable de la ejecución de cada uno de los objetivos es la directora

del jardín/sala cuna y el plazo que se medirá, es el periodo entre agosto del
presente año y agosto de 2020.
Las iniciativas para enfrentar los objetivos a medir por los indicadores son las
siguientes:
 Conformación de mesa de estudio.
 Elaboración de encuesta de satisfacción.
 Diseñar estrategia de reconocimiento de equipos.
 Implementación de estrategia educativa.

58
  A continuación se entrega el detalle de indicadores.

Objetivo Indicador Mejora Rango/Criterio Responsable Periodo Iniciativa

Reducción de Tasa de Reducción en los Reducción de un Directora de Agosto Conformación de
costos por LM Frecuencia costos 5% de los costos Jardín/Sala Cuna 19/Agosto 20 mesa de estudio
Otorgar un Mejora en la
Encuesta de Aceptación sobre Directora de Agosto Elaborar
servicio de percepción del
Satisfacción el 90% Jardín/Sala Cuna 19/Agosto 20 encuesta
calidad servicio
Disminución de
Disminuir Tasa de Directora de Agosto Conformación de
ausentismo por 5% Aceptable
Ausentismo Frecuencia Jardín/Sala Cuna 19/Agosto 20 mesa de estudio
LM
Diseñar
Plan de Encuesta de Reducción de Directora de Agosto estrategia de
5% Aceptable
Prevención Satisfacción ausentismo Jardín/Sala Cuna 19/Agosto 20 reconocimiento
de equipos
Implementación
Plan de Encuesta de Reducción de Directora de Agosto
5% Aceptable de estrategia
sensibilidad Satisfacción ausentismo Jardín/Sala Cuna 19/Agosto 20
educativa

59
Como parte final del CMI, está el tablero de control, en el cual se muestran en
detalle los objetivos a nivel micro de cada una de las cuatro perspectivas,
además se indican cada uno de los porcentajes esperados para los objetivos
establecidos y la unidad de medida y su frecuencia.
A continuación se entrega un detalle de los objetivos micro por perspectivas:
 Financiera:
o Mejora de la productividad.
o Ajuste del presupuesto.
o Reducción de costos por licencias médicas.
 Clientes:
o Estabilidad.
o Satisfacción.
o Entregar un servicio de calidad.
 Procesos:
o Dedicación al trabajo.
o Disminuir ausentismo.
 Aprendizaje y crecimiento:
o Capacitar a los trabajadores.
o Trabajo en equipo.
o Encuesta de satisfacción.
Los indicadores a utilizar son los siguientes:
o Tasa de frecuencia.
o Encuesta de satisfacción.
o Reducción de ausentismo.
La medición de estos es de forma mensual, mediante porcentajes y la
encargada de implementarlos y a la vez responsable, es la directora del
jardín/sala cuna.
A continuación se entrega el tablero de control en detalle:

60
 Tablero de control
Frecuencia de
Perspectiva Objetivo Indicador Unidad de medida Optimo Tolerable Deficiente Resultado Responsable
medición
Mejora de Tasa de Directora de
Financiera Porcentual Mensual 5% 7% 9% 5% o menos
Productividad Frecuencia jardín/Sala cuna
Ajuste del Tasa de Directora de
Financiera Porcentual Mensual 5% 7% 9% 5% o menos
presupuesto Frecuencia jardín/Sala cuna
Reducción de Tasa de Directora de
Financiera costos por LM Frecuencia Porcentual Mensual 5% 7% 9% 5% o menos jardín/Sala cuna
Encuesta de Directora de
Clientes Estabilidad Satisfacción Porcentual Mensual 5% 7% 9% 5% o menos jardín/Sala cuna
Encuesta de Directora de
Clientes Satisfacción Satisfacción Porcentual Mensual 90% 7% 9% 90% o mas jardín/Sala cuna
Otorgar un
servicio de Encuesta de Directora de
Clientes calidad Satisfacción Porcentual Mensual 90% 85% 80% 90% o mas jardín/Sala cuna
Dedicación al Encuesta de Directora de
Procesos trabajo Satisfacción Porcentual Mensual 90% 85% 80% 90% o mas jardín/Sala cuna
Disminuir Tasa de Directora de
Procesos Ausentismo Frecuencia Porcentual Mensual 5% 8% 10% 5% o menos jardín/Sala cuna
Aprendizaje y Capacitar a los Tasa de Directora de
crecimiento trabajadores Frecuencia Porcentual Mensual 5% 8% 10% 5% o menos jardín/Sala cuna
Aprendizaje y Trabajo en Tasa de Directora de
crecimiento equipo Frecuencia Porcentual Mensual 5% 8% 10% 5% o menos jardín/Sala cuna
Aprendizaje y Encuesta de Reducción de Directora de
crecimiento Satisfacción ausentismo Porcentual Mensual 5% 8% 10% 5% o menos jardín/Sala cuna

61
Como conclusión del CMI se infiere que la correcta implementación de los
objetivos establecidos, el monitoreo y seguimiento de estos, ayudará a que se
cumpla el objetivo final de reducir los costos operacionales.
Esto se debe hacer alineando al equipo de trabajadoras y haciéndolas
participes del proceso, puesto que ayudará a que el clima laboral mejore y se
sientan cómodas en las labores y dentro de la organización.

62
14. CONCLUSIONES DEL PROYECTO

El aprendizaje logrado en este informe para el equipo de estudiantes que lo

realizó, fue gratificante, puesto que se conoció en detalle la problemática del
ausentismo laboral en la fundación y como este afecta a los resultados
operacionales y al clima laboral de esta.
Desde el punto de vista técnico, se reforzaron conocimientos que se han
tratado a lo largo de la carrera de Administración de empresas:
 Análisis y reconocimiento de macro y micro entorno.
 Técnicas de control y gestión.
 Análisis de problemáticas propias del área de Recursos Humanos.
Desde el punto de vista de la viabilidad del proyecto, analizados los costos de
contratar el servicio de Inmune, se observa un costo elevado ($ 313.572.355.)
el cual es mayor al presupuesto por concepto de reemplazo ($ 105.000.000.
App).
Esto desde el punto de vista del costo hace que la propuesta de intervención
no sea viable económicamente en una primera instancia, pero hay que
considerar los siguientes puntos a mediano y largo plazo:
 Creación de mayor conciencia dentro de la fundación con el uso de las
licencias médicas.
Dados estos antecedentes, el equipo considera que la intervención es viable,
debido a que ayudará a que la fundación pueda crear conciencia en sus
trabajadores sobre el uso responsable de las licencias médicas y a su vez
dándoles a conocer que cuentan con una serie de beneficios a los que pueden
acceder.
El control de calidad del proyecto, se hará mediante el seguimiento del tablero
de control del CMI, el cual engloba los parámetros establecidos para el
proyecto.
Desde el punto de vista de la gestión de Inmune, esta se fiscalizará mediante
lo establecido en ley N°19.886.

63
15. COMPLEMENTOS

15.1. Referencias.
(1), (4).- (2019) FUNDACIÓN INTEGRA, Reporte Institucional 2018, Pagina
10.
https://www.integra.cl/wp-
content/uploads/2019/05/REPORTE_2018_FINAL.pdf
(2).- (2014) MINISTERIO DE ECONOMÍA, Las empresas de Chile desde el
2005 a la fecha, Página 28.
https://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2014/06/Bolet%c3%adn-
Empresas-en-Chile-por-Tama%c3%b1o-y-Sector-2005-2012.pdf
(3).- (2019) FUNDACIÓN INTEGRA, Sobre fundación integra, www.integra.cl.
https://www.integra.cl/integra/
(5).- (1998) ENRIQUE B. FRANKLIN, Organización de Empresas, Editorial Mc
Graw Hill, México.
(6).- (2019) FUNDACIÓN INTEGRA, Organigrama fundación integra,
www.integra.cl
https://organigrama.integra.cl/
(7).- (S/F) JESÚS BELTRAN JARAMILLO, Indicadores de gestión:
“Herramientas para lograr la productividad”, 3R Editores, Colombia.
(8).- (2018) WWW.ELLIBERO.CL, Estudio revela aumento en el índice de
ausentismo laboral por uso de licencia médica, página web.
https://ellibero.cl/actualidad/estudio-revela-aumento-en-el-indice-de-
ausentismo-laboral-por-uso-de-licencia-medica/
(9).- (S/F) DIRECCIÓN DEL TRABAJO, Centro de consultas “¿Cuál es la
duración de un contrato de plazo fijo?”, página web.
https://www.dt.gob.cl/portal/1628/w3-article-60794.html

64
(10).-(S/F) WWW.INMUNE.CL, “Gestionamos el impacto del ausentismo
laboral”, Pagina web.
https://www.inmune.cl/wp-
content/files_mf/1556653182brochure_inmune_web.pdf
(11).- (2018) WWW.EMOL.COM, “Radiografía del ausentismo laboral en Chile:
Licencias médicas son más en otoño y promedio llega a 10,4 días al año”, Página
web.
https://www.emol.com/noticias/Economia/2018/10/18/924416/Estudio-de-
ausentismo-laboral-Cada-trabajador-perdio-en-promedio-104-dias-a-causa-de-
licencias-medicas-en-un-ano.html
(12).- (2019) WWW.EMOL.COM, “Ausentismo laboral por licencias médicas sube
31% en cuatro años”, Pagina web.
https://www.emol.com/noticias/Economia/2019/01/14/934191/Ausentismo-laboral-
por-licencias-medicas-sube-31-en-cuatro-anos.html
(13).- (2019) WWW.LATERCERA.COM, “Minsal envía inédita carta de advertencia
a más de 100 médicos por emisión de posibles licencias irregulares”, Pagina web.
https://www.latercera.com/nacional/noticia/minsal-envia-inedita-carta-advertencia-
mas-100-medicos-emision-posibles-licencias-irregulares/774451/

65
66